Психологические способы и приемы разрешения конфликтов в трудовом коллективе ( Природа конфликта в организации и методы его разрешения )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа с людьми – это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Цель данной курсовой работы – изучить природу возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе.

Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

• выявить специфические особенности, функции, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях (на основе литературных источников);
• дать содержательную характеристику основным стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций;
• провести анализ типичных конфликтных ситуаций в коллективе организации ООО «Оптима» и на этой основе разработать методические рекомендации по оптимизации аналогичных конфликтных ситуаций.

Вопросы практической части настоящей работы рассмотрены на примере проблем и ситуаций ООО «Оптима». Основное направление деятельности данной организации – производство мягкой мебели. Коллектив : 72человека.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили отечественные и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии.

Практической значимостью данного дипломного проекта является то, что конфликт на предприятии рассматривается через призму человеческих отношений, а также потребностей отдельного члена коллектива и его потребностей в нем.

1 Природа конфликта в организации и методы его разрешения

1.1 Понятие конфликта

Конфликт (от лат. conflictus - ) – противоречие во взглядах и отношениях, столкновение расходящихся, противоположенных интересов, острый спор.

Психологи рассматривают много элементов, составляющих природу возникновения возможности конфликта, но все эти объяснения основаны на том, что все люди различны между собой, они по разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.(кнышова)

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать и немедленно его разрешать, как только он возникает.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения даёт дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив и проблем.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведёт к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. (рисунок 1)

Модель (природа) конфликта

База конфликта (конфликтная ситуация)

Инцидент

Реакция на конфликтную ситуацию

Возможность возрастания конфликта

Наличие конфликта

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункци-Тип конфликтаиктной ситуациитной ситуации выделяют три типа конфликтов ()итуации(ь к определённым поступкам и этим наносит коллеональные последствия

Отсутствие конфликта

Нет последствий конфликта

Рисунок 1 – Модель конфликта

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависти от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликта.(Кабушкин)

1.2 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов (рисунок 2).

Типы конфликтов

Внутрилич-ностный конфликт

Межлич-ностный конфликт

Конфликт между личностью и группой

Межгруп-повой конфликт

Рисунок 2 – Основные типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец всё время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт также может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями и ценностями. Например, подчинённый планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространённый. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. (Кабушкин)

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяют три типа конфликтов (таблица 1).(Кнышова)

Таблица 1 – Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации

Причина конфликтной ситуации	Тип конфликта
Стороны конфликта имеют разные цели, т.е. по разному видят желаемое состояние объекта в будущем	Конфликт целей
Стороны конфликта расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме	Конфликт познания
Стороны конфликта имеют различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей	Чувственный конфликт

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты обычно затрагивают двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. (Кабушкин)

1.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину(источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать (рисунок 3).

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы противоречия которых вытекают из самих недостатков.

2. Устарелость организационной структуры, нечёткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчинённый вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за всё подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твёрдых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Причины конфликтов

Устарелость оргструктур, нечёткое разграничение прав и обязанностей работников

Ограниченность ресурсов

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива

Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности

Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Неопределённость перспектив роста

Неблагоприятные физические условия

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера

Психологический феномен

Недостаточный уровень профессионализма

Рисунок 3 – Источники возникновения конфликтов

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и при ведёт к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте ценностях образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в её существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становиться для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос» и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других всё лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определённых ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчинёнными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход и неё, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.(Кабушкин)

Так же ученые подразделяют конфликты на: объективно и субъективно обусловленные. Наглядно они отображаются на рисунке 4.

Причины конфликтов

Объективные

Субъективные

Деловые

Личностно-эмоциональные

Конструктивные

Деструктивные

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым. (Брасс)

2 Общая характеристика ООО «Оптима»

2.1 Основные направления деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Оптима» образовано в 2005 г, является коммерческой организацией.

В системе рыночного хозяйства для ООО «Оптима» непосредственной целью деятельности является получение прибыли. Все издержки, возникающие в процессе функционирования, ООО «Оптима» включает в себестоимость. Состав затрат, включаемых в себестоимость, определяется нормативными актами.

Основными видами деятельности общества являются изготовление, перетяжка и продажа мягкой мебели.

По количественным параметрам ООО «Оптима» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

В настоящее время на предприятии работают 71 человек.

Классификация персонала по должности:

а) генеральный директор -1 человек;

б) технологи – 3 человека;

в) экономист – 1 человек;

г) главный бухгалтер – 1 человек;

д) бухгалтер – 2 человека;

е) швеи – 6 человек;

ж) закройщицы – 2 человека;

з) столяры – 10 человек;

и) обивщики – 18 человек;

к) водители – 3 человека;

л) разнорабочие – 20 человек;

м) сторожа – 2 человека;

н) уборщицы – 2 человека.

Можно отметить, что на ООО «Оптима» присутствует текучесть кадров. Основная её часть приходится на разнорабочих. Также она проявлялась во время кризиса 2009-2010 гг. Потребность в кадрах удовлетворяется путем дачи объявления и уже потом, на основе собеседования и выявления наилучшего, выбирается специалист на ту или иную работу.

2.2 Организационная структура

Эффективность управления предприятием во многом определяется типом организационной структуры.

Эта структура тесно связана не только с целями организации, но и со всеми происходящими в ней процессами. Она выражает целостность, взаимосвязь элементов в системе управления организацией. Организационная структура ООО «Оптима» характеризуется рядом свойств:

– структура осуществляет интеграцию вертикального, горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Так, именно организационная структура объединяет деятельность управляющих всех уровней и сотрудников разных профессий;

– организационная структура отражает технологию деятельности фирмы и процесса управления ею;

– структура выражает определенную субординацию органов управления организацией, отношения власти и подчиненности. Эти отношения закрепляются в регламентирующих документах: уставах, положениях, должностных инструкциях. Такие документы определяют функции каждого органа управления, разделение прав и обязанностей.

К основным характеристикам организационных структур относятся сложность, формализация и централизация.

Организационная структура ООО «Оптима» не особо сложна (количество структурных элементов невысоко), так как предприятие является малым, однако степень разделения труда высока и имеет несколько уровней.

ООО «Оптима» является высоко формальной организацией, так как функционирует с максимумом стандартных предписаний, с большим количеством правил и процедур (диктовка работникам, что они могут делать и каким образом).

Централизация дает ответ на вопрос о том, где в структуре управления сосредоточены основные права по принятию решений. В ООО «Оптима» степень централизации высокая. Главные проблемы здесь решаются высшим управляющим (директор).

.

В рамках функциональной структуры управления администрация ООО «Оптима» реализует административно-управленческие методы управления персоналом предприятия, основанные на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Принятие решений руководителем предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений.

Административно-управленческие методы имеют свое функциональное назначение, не противоречат экономическим и другим методам управления, дополняют их, так как любое административное решение (распоряжение) выступает комплексным проявлением практического использования закономерностей развития объекта управления в сочетании с умением руководителя пользоваться предоставляемыми полномочиями.

Директор

Экономист

Главный бухгалтер

Технологи

Бухгалтер

Бухгалтер

Швеи

Закройщицы

Столяры

Обойщики

Водители

Разнорабочие

Сторожа

Уборщицы

2.3 Сущность и причины конфликтов на предприятии

В первую очередь я выяснила, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении в естественные условия.

Методы управления персоналом в ООО «Оптима» построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

Конфликты, имеющие место в коллективе ООО «Оптима», характерны для многих предприятий.

Рассмотрим состояние социально-психологического климата в коллективе предприятия. Психологический климат обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллективе, или как настрой. Для оценки психологического климата экипажа воспользуемся тестом (Приложение 1). [12, с.159]

В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем – справа и дать оценку по шкале +3 +2 +1 0 -1 -2 -3.

Эти оценки означают: +3 – свойство, указанное слева, проявляется всегда; +2 – свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев; +1 – свойство, указанное слева, проявляется нередко; 0 – свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно); -1 – свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно; -2 – свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев; -3 – свойство, указанное справа, проявляется всегда. Обработка результатов теста: 1) сложить все положительные баллы; 2) сложить все отрицательные баллы; 3) из большей суммы вычесть меньшую; 4) полученный результат разделить на 10.

Положительные значения конечных показаний соответствуют благоприятному, а отрицательные – неблагоприятному психологическому климату. Если у большей части коллектива преобладают отрицательные значения теста, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.

Вот какие результаты мы получили по итогам обработки соответствующих анкет, распространенных среди членов организации (табл. 2):

Таблица 2. Характеристика психологического климата в коллективе предприятия

Позитивные характеристики	Баллы	Негативные характеристики
1.Преобладает добрый, жизнерадостный тон настроения	+0,2	1.Преобладает подавленное настроение
2.Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии	-1,2	2.Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
3.Членам коллектива нравится быть вместе	+0,3	3.Члены коллектива не любят совместную работу
4.Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание	-1,8	4.Успехи вызывают зависть, неудачи – злорадство
5.Члены коллектива с уважением относятся друг к другу	+0,4	5.Каждый нетерпим к мнению сослуживца
6.Один за всех, все за одного	-2.2	6.Каждый сам за себя
7.Чувство гордости за коллектив	+0,5	7.Равнодушие друг к другу
8.Каждый активен и энергичен	+1,5	8.Каждый инертен и пассивен
9.Совместные дела всех увлекают	+0,3	9.Коллектив невозможно поднять на совместное дело
10.В коллективе справедливо относятся друг к другу	-1,2	10.Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность работников организации, как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как зависть, недоверие друг к другу и даже агрессивность.

Отмечу, что в организации создан отрицательный психологический климат, способствующий развитию конфликтов.

Результаты анонимного опроса общественного мнения в организации дали нам следующие результаты (табл.5):

Таблица 5. Перемены в коллективе предприятия

Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в нашем коллективе?	Да (%)
1.улучшилась психологическая обстановка	8
2.увеличилась зарплата	30
3.улучшилась организация труда	35
4.мне хочется работать	15

Данные свидетельствуют о неблагополучных тенденциях: обстановка для 2/3 коллектива ухудшается, большинство трудится в связи с необходимостью, а не потому, что работа им нравится.

В процессе деятельности ООО «Оптима» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Оптима», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Также мною был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

1. методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

2. методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного трудового коллектива, был применен тест описания приведения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, а также приспособления, и по пять респондентов выбрали тактику компромисса и соперничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика сотрудничества. (Приложение).

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «диагностики самооценки мотивации одобрения (Приложение 9).

Результаты этого теста (Приложение) свидетельствуют о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Поскольку члены коллектива действуют одновременно в нескольких системных отношениях, возникающие в организации конфликты следует классифицировать по типу функциональных систем. Рассмотрю ниже наиболее характерные для ООО «Оптима».

Организационно-технологические конфликты возникают, с одной стороны, вследствие рассогласованности формальных организационных начал, например, когда руководство организации нарушает ранее принятые и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы (изменение режима работы и технологии производства, неудовлетворительное состояние рабочих мест). С другой стороны, в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы).

Также следует отметить конфликты в административно-управленческой системе. Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:

1) внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате;

2) конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений;

3) конфликты между администрацией и профсоюзами;

4) конфликты между администрацией и основной массой работников.

Такие конфликты могут быть вызваны следующими причинами: экономическими; организационно-технологическими; невыполнением руководством своих обещаний; сокрытием от работников реального состояния дел и планов на будущее; реконструкцией организации без учета интересов работников; увольнением работников без основания и учета их интересов; нарушением трудового законодательства со стороны руководства.

Проанализировав деятельность исследуемого предприятия, я пришла к выводу, что на предприятии существует незначительная, но все же текучесть кадров (коэффициент текучести на ООО «Оптима» в 2008 году составил 0,04%, а 2009 году – 0,15%, следовательно, за исследуемый период текучесть на предприятии возросла на 0,11%, то есть в 3,75 раз).

Это вызвано разными причинами, в том числе среди этих причин преобладает финансовый кризис, который привёл к снижению заработка в связи с простоями.

Существует проблема невозможности совмещения работы и учебы для студентов. На своем примере я столкнулась с тем, что обучение не поощряется и ему не способствуют. Редко идут навстречу тем, кому необходимо отпроситься на сессию или экзамены. Зачастую студента ставят перед выбором: либо учеба, либо работа. Возникают проблемы, часто переходящие в конфликтные ситуации вплоть до увольнения.

Нередко члены организации вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится менее возможным.

Принимаемые администрацией решения нередко свидетельствуют о полном игнорировании интересов персонала, жестком авторитаризме, нарушении правовых и этических норм. Невнятность проводимой кадровой политики, ее противоречивость существенно сужают возможности использования кадрового потенциала.

Большинство сотрудников на предприятии не довольны заработной платой, так как не понимают существующую систему оплаты труда: система должна быть гибкой, должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия, а главное, понятной для сотрудников.

Согласно моим наблюдениям, основными причинами возникновения конфликтов в ООО «Оптима» являются причины: обусловленные трудовым процессом; вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного задания (например, выполнение плана продаж). Такими факторами в ООО «Оптима» могут быть:

1. непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (закройщица вырезала деталь на 2 см меньше, и швея не может пошить чехол; швея сделала шов неправильно, и обивщик не может натянуть чехол на короб и т.д.);
2. перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, в горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители);
3. невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).

Во-вторых, конфликты в ООО «Оптима» вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

1. взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при распределении премии по цеху учитывается, достигнуты ли плановые показатели, она зависит от работы всего коллектива секции);
2. нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за условий труда), располагающимися на организационной горизонтали;
3. функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными (например, безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождены несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

Допустим, стремление человека больше заработать обусловлено более интенсивным трудом, который может войти в противоречие с групповым стандартом производственной выработки. Другая похожая конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений «руководства – подчинения», когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности («играющих роли»), с их реальными действиями.

Существует также группа межличностных конфликтов, вызванных психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Фактор «симпатия – антипатия» может касаться не только двух или несколько большего числа людей, но и иметь более серьезные последствия для всего коллектива. Нередко разного рода кадровые назначения в ООО «Оптима» имеют своей основой именно этот принцип («свой – не свой»). В свою очередь, несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений (иногда скрытое, порой явное).

Есть еще две причины конфликтогенного свойства, родственных только что приведенной:

1. неблагоприятная психологическая обстановка в коллективе или атмосфера нетерпимости (она вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя);
2. плохая психологическая коммуникация (то есть люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

Есть несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых провоцирует конфликт на предприятии ООО «Оптима» в целом:

– баланс ролей на разных уровнях взаимоотношений между работниками;

– баланс взаимозависимости в решениях и действиях (некоторые работники считают свою зависимость от начальника большей, чем они могут допустить, это служит причиной конфликтного поведения с их стороны(дневной заработок обивщиков или закройщиц зависит от того, что им даст в работу их начальник));

– баланс взаимных услуг (одна из закройщиц вышла во время своего отпуска подменить другую, та же не отработала день за её, а сказала, что подменявшая закройщица получила деньги за тот день отпуска, и ещё заработала);

– баланс ущерба (Человеку свойственно чувство мести, поэтому нанесение ему ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта);

– сбалансированность самооценки и внешней оценки.

Условиями, определенным образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудом коллективе ООО «Оптима»:

1. Недооценённость (главным образом материальная) работы членов трудового коллектива.

2. Искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

3. Недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

4. Преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

5. Недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

6. Предвзятое отношение начальника к подчиненному и наоборот;

7. снисходительное отношение отдельных начальников к подчиненным. Оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» активистов;

7. Наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью. В основе образования таких групп лежит, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

На исследуемом мною предприятии был выявлен отрицательный социально-психологический климат, приводящий к постоянному появлению конфликтов.

Причин возникновения конфликтов множество, но основными являются:

• неудовлетворенность заработной платой;
• межличностные неприязни;
• отсутствие понимания, взаимоуважения между начальником и подчиненными;
• особенности характера (обидчивость, завистливость и т.п.);
• неблагоприятные физические условия.

На предприятии используются различные методы разрешения конфликтов, но основными из них являются избегание и приспособление.

На основании проведённых мною исследований можно предложить использование следующих мер по урегулированию конфликтов:

укрепление корпоративного духа коллектива;

объективная оценка результатов деятельности работников;

установление уважительных отношений между руководителем и подчинёнными;

совершенствование организационно-технологической структуры предприятия;

качественный подбор персонала и расстановка его по рабочим местам.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список литературы.

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для студентов вузов / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 544с.: ил.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям экономики и управления / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. - 504с.
3. Вудкок М. раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2004. - 320с.
4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 128с.: ил.
5. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический проспект, 2003. - 144с. - (Gaudeamus).
6. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
7. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
8. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
9. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
10. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
11. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
12. Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
13. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.