Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций.»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Научно-технический прогресс обусловил значительные изменения в экономической и общественной жизни людей. Особую остроту приобрели проблемы обновления и переосмысления кадровой работы, вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого учреждения. В сфере культуры, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации и повышения эффективности деятельности вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и адаптации учреждений к новой для них экономической ситуации.

Объект исследования: психологическая поддержка педагогического персонала детской школы искусств.

Предмет исследования: особенности мотивации педагогического персонала как инструмента повышения качества образования учащихся в детской школе искусств.

Цель исследования: теоретическое обоснование, практическая разработка и внедрение программы мотивации педагогического персонала, способствующей повышению качества образования учащихся детской школы искусств.

Гипотеза исследования: мотивация педагогического персонала будет способствовать повышению качества образования учащихся в детской школе искусств при соблюдении следующих условий:

построение системы мотивации на основе современных научных достижений теории и практики управления;
единства целей повышения качества образования учащихся и методов мотивации педагогического персонала;

3) соответствия приемов мотивации индивидуальным особенностям работников.

Задачи исследования:

охарактеризовать мотивацию как инструмент управления;
выявить основные требования к качеству образования в детской школе искусств;
изучить особенности мотивации педагогического персонала детской школы искусств;
провести анализ основных условий создания программы мотивации педагогического персонала в МБУДО «ДМШ № 3» Каменска-Уральского;
разработать программу мотивации педагогического персонала для МБУДО «ДМШ № 3» Каменска-Уральского и проанализировать результаты ее внедрения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы

1.1.Понятие психологической поддержки персонала

Психология мотивации — одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась. По мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы. Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности [1.стр.35].

Источниками нравственно-психологических болезней производственного коллектива, негативного поведения (плохая работа, нарушение трудовой и технологической дисциплины, безразличие к общественным интересам и т. п.) являются мысли и чувства работников, и нет иного пути изменения поведения, как познание внутреннего мира человека и овладение приемами перестройки его в позитивном направлении.

Необходимо признать, что на Западе к практическому пониманию роли и использования человеческих отношений как решающего средства в повышении производительности труда пришли намного раньше нас.

Стремление к гуманизации производственных отношений предполагает отказ от прямых, грубых методов воздействия как административных, так и экономических. Речь идет об овладении богатейшим арсеналом социально- психологических методов, основанных на познании человека. Сегодня не принято «лезть в душу», теперь с помощью мотивации деловые отношения переводятся на межличностные, пропагандируется партнерство, отношения сотрудничества[2.стр.15].

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

То же самое можно сказать и о тех, кто уже работает в компании. Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удаётся создать «комфортную» атмосферу. И решение это исключительно эмоциональное.

Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании.

Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации. И здесь, как мы видим, невозможно обойтись без управления эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».

Казалось бы, это известно всем. Действительно, здесь нет ничего принципиально нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции. Директивный стиль менеджмента так и остаётся основным на сегодняшний день. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителями как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее[3.стр.147].

Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению далеко не всегда знают, что нужно делать.

Остро стоит вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров. Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должно рассматриваться, подобно тому как это делается на Западе, одним из главных признаков профессиональной пригодности современного менеджера.

Необходимо исследовать механизм психологического воздействия на людей, лежащий в основе взаимодействия. Под воздействием субъекта руководства на психику объекта, т. е. руководителей на подчиненных подразумеваются различные способы активизации их деятельности.

Прежде всего стоит вопрос о направленности воздействия, что связано с мотивами субъекта руководства, служит его цели и осуществляется в определенных формах соответствующими методами. Целью и результатом является перестройка психологии объекта, достижение сдвигов, влияющих на поведение. Это будетвыражаться в изменении взглядов, отношений, мотивов и т. д.

Психологическое воздействие социально детерминировано, т. е. определяется идеологией, политикой и моралью того общества, класса, к которому принадлежит субъект управления. Иначе говоря, нет и не может быть идеологически нейтрального психологического воздействия. Отсюда следует принцип соотнесения психологических форм и механизмов воздействия на людей цели и содержания психологии воздействия.

Управляющие стремятся учесть потребности в самореализации, самоутверждении работника. В сферу эксплуатации втягиваются уже сугубо личностные свойства человека, его психология. На первый взгляд фирма как бы идет навстречу работнику, наделяет его вниманием, ослабляет давление на него, но этим еще сильнее включает его в систему, подчиняет служению своим целям. При этом реализуется принцип взаимозаменяемости стимулов. Вместо прибавки к жалованью работнику дают как бы прибавку к престижу. Эффект может быть большим, а затраты пустяковыми.

Примером может служить следующая ситуация. В одной фирме инженер внес ценное рацпредложение, которое позволило решить сложную техническую задачу и дало значительный экономический эффект. Когда обсуждался вопрос о достойном вознаграждении, то сначала речь шла о сумме денежной премии, однако затем психолог предложил заменить премию посылкой письма в адрес жены инженера. В оформленном на красивом фирменном бланке, за подписью руководителя, в документе говорилось о заслугах инженера, давалась высокая оценка его профессиональным качествам, а также содержались строки, адресованные непосредственно жене, с благодарностью за те благоприятные условия, которые ею созданы мужу дома. Легко предположить, что письмо обсуждалось в семье, было показано родственникам и таким образом способствовало росту престижа инженера в глазах окружающих.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия[1.стр.535].

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относятся: формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.

Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Например, целесообразным будет внедрение элементов коучинга – одного из наиболее эффективных стилей управления на сегодняшний день. Коучинг позволит не только значительно повысить эффективность управления, но и обеспечит позитивное влияние на эмоциональную сферу сотрудников. Обучить менеджеров основам коучинга или же ввести коуча в штат – это уже на усмотрение руководства компании. Таким образом, вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Но, в любом случае, эффект многократно окупит расходы.

1.1. Методы психологического и педагогического воздействия: понятие и виды

Термин “метод” (от греч. methodos – исследование) означает путь исследования или познания, способ практического осуществления чего-либо.

В настоящее время в исследованиях по психологии управления чаще всего используются следующие методы воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение и наказание. Методы воздействия необходимо рассматривать в их связи с определенными нормами, которые понимаются как правила поведения, характер и зависят от конкретного исторического периода, уровня развития культуры, экономики, политической и правовой организации общества. [2.C.34]

Предназначение социальных норм состоит в упорядочении поведения людей, прогнозировании отношений. Они регулируют поведение людей в социальной среде, т.е. взаимоотношения между людьми и их объединениями.

Существуют следующие этические нормы поведения:

- утилитаризм в воздействии, самым главным, из которого являются полезность последствий воздействий и необходимость контроля за выполнением принятых решений;

- универсализм, когда в основе воздействия руководителя лежит намерение сделать добро людям;

- справедливость, касающаяся распределения поощрений и наказаний, прежде всего, а также распределение обязанностей; [3.C.62]

- долг и ответственность руководителя за свои решения, воздействия, выводы;

- личная свобода подчиненного как самая большая ценность, которую нельзя ущемлять.

Убеждение

Убеждение – это воздействие на сознание, чувства, волю людей посредством сообщения, разъяснения и доказательства важности того или иного положения, взгляда, поступка либо их недопустимости с целью заставить слушающего изменить существующие взгляды, установки, позиции, отношения и оценки либо разделить мысли или представления говорящего. Механизм убеждения основан на активизации умственной деятельности человека, на обращении к рациональной стороне сознания. Предполагается, что убеждаемый должен осуществить сознательный выбор путей и средств достижения цели, то есть, чтобы убедить, надо привлечь внимание объекта воздействия, изложить и разъяснить новую информацию, привести впечатляющие аргументы. [12.C.65]

Убедить кого-либо в чем-либо – значит добиться такого состояния, когда убеждаемый, вследствие логических рассуждений и умозаключений, согласится с определенной точкой зрения и будет готов защищать ее или действовать в соответствии с ней. [4.C.87]

«Добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность, какой бы она ни была».

Внушение

При внушении осуществляется целенаправленное словесное воздействие, вызывающее некритическое восприятие или усвоение какой-либо информации. Воздействие внушением заключается в организации и доведении до объекта информации в таком виде, чтобы ее ценность и значимость не вызывала сомнения и усваивалась без анализа. [10.C.31]

1. Прямое внушение. Внушение достигается путем непосредственного словесного воздействия эмоционально насыщенным, повелительным тоном. Словесная формула при этом имеет вид прямой речи, обращенной к объекту воздействия. В ней выражается требуемое поведение либо состояние, которое должно наступать сразу же после высказанных слов. Фразы должны быть резкими (но не оскорбительными), которые легко запоминаются. Наиболее важные фразы повторяют несколько раз. Речь внушающего может сопровождаться средствами, усиливающими эффект воздействия (жесты, мимика, интонация и ритм). [2.C.65]

2. Косвенное внушение. При косвенном внушении всегда прибегают к помощи добавочного раздражителя. Словесной формулы может не быть совсем. Сила воздействия начальника, например, при этом заключена не в словах, а в его внешнем виде, авторитете, в обстановке кабинета и предметах на его столе, в том, как он ведет себя в различных ситуациях. Отсюда вывод – руководитель должен позаботиться и о своей внешности, и о том, чтобы обстановка в его кабинете подчеркивала значимость того, что он делает и чего добивается от подчиненных.

Существуют следующие приемы внушения:

- намек;

- мнимый запрет (желая привлечь внимание сотрудников к чему-либо обыденному, руководитель может умышленно драматизировать ситуацию, подчеркнуть трудность и рискованность достижения цели, ограниченность возможностей для удовлетворения заявок и т. п.); [6]

- отступление (если по вине руководителя возникает конфликт, то можно пойти на компромисс - признать свою вину или наказать виновных);

- выжидание (прием используется в ситуации конфликта, когда отсутствует необходимая информация о состоянии противной стороны и желательно получить дополнительную информацию о подчиненном);

- демонстрация усиления (руководитель информирует подчиненного о том, что у него есть возможность увеличить собственные ресурсы в такой мере, что они будут намного превышать ресурсы подчиненного);

- маскировка ответственности (иногда целесообразно переложить ответственность за результаты работы на подчиненного, что стимулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточную тревожность). [12.C.76]

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ психологической поддержки ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА В МБУДО «ДМШ № 3» ГОРОДА КАМЕНСКА - УРАЛЬСКОГО

2.1 Основные условия создания программы психологической поддержки педагогического персонала «МБУДО ДМШ № 3» г. Каменска-Уральского

Муниципальное бюджетное учреждение дополнительного образования Детская музыкальная школа №3 г. Каменска-Уральского (далее Школа) была открыта в 1965 году по инициативе городского отдела культуры и администрации завода ОЦМ. В 1997 в связи с реорганизацией городского управления культуры Школа была зарегистрирована как Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детская музыкальная школа №3».

Штат Школы состоит из 37 человек - 27 квалифицированных, увлеченных работой, преподавателей и 10 человек административно-хозяйственного персонала. Возрастной показатель сотрудников от 23 до 66 лет. Средний возраст - 47, текучести кадров нет.

Из 27 преподавателей - 14 имеют высшее профессиональное образование, 13 - среднее специальное; 12 человек аттестованы на высшую квалификационную категорию, 15 преподавателей прошли аттестацию на первую квалификационную категорию. Контингент учащихся по основной деятельности составляет 267 человек, контингент учащихся на дополнительных платных услугах - 125 человек, за последний год наблюдается увеличение спроса на этот вид услуг.

В Школе рассматривают систему формирования музыкальной культуры ребенка как духовное личностное становление, как гармонизацию его отношений с природой, людьми, искусством, самим собой.

Миссия МБУДО «ДМШ № 3» заключается в сохранении и передаче культурного наследия во всей его полноте, включая классическое, современное и традиционное музыкальное народное творчество, в формировании личности, способной решать вопросы, требующие гибкости мышления, творческого подхода к любому вопросу, духовном наполнении внутреннего мира ребенка через общение с музыкой и познание мировых общекультурных ценностей.

Основной целью деятельности Школы является организация дополнительного образования путем реализации дополнительных общеобразовательных программ в области искусств.

Кадровая стратегия Школы предполагает наличие высококвалифицированных специалистов. Цели кадровой политики:

пополнить коллектив молодыми творческими преподавателями;
сохранить квалифицированных работников;
сохранить ядро трудового коллектива;
совершенствовать профессиональный уровень педагогического персонала.

Для реализации этих целей в Школе поощряется стремление преподавателей к обучению, приобретению новых знаний, навыков, создаются условия для самореализации кадров. Два преподавателя в настоящее время получают второе высшее образование. Педагоги регулярно выезжают на обучающие семинары. Для большего охвата аудитории в будущем планируется организовать цикл обучающих семинаров на базе школы. На фортепианном отделе и отделе народных инструментов налажена система наставничества. Ведётся работа по профессиональной ориентации среди учащихся старших классов. В настоящее время 11 выпускников школы продолжают музыкальное образование. Администрация школы создаёт условия для их возвращения в Школу в качестве преподавателей.

Принимая нового сотрудника, администрация ориентируется не только на диплом, но и на личностные и профессиональные качества преподавателя. Личностные и индивидуальные качества педагога должны отвечать одновременно нескольким уровням требований, предъявляемых к этой профессии.

Требования первого уровня предъявляются к педагогу вообще, как к носителю профессии. Для этого требуется обязательность таких личностных качеств как адекватность самооценки и уровня притязаний, интеллектуальная активность педагога, целеустремленность, настойчивость, а также ораторские способности и артистичность.

Особенно важными являются такие качества педагога, как готовность к пониманию психических состояний учеников и сопереживанию, т. е. эмпатия, и потребность в социальном взаимодействии. Большое значение придается «педагогическому такту», в проявлении которого выражается общая культура педагога и высокий профессионализм его педагогической деятельности и направленности. Третий из критериев развития творческой личности педагога - инновационный характер педагогической деятельности.

Для достижения положительной динамики по всем выше названым показателям, необходимы новые системные подходы в работе с педагогическим коллективом. В настоящее время пришло осознание необходимости поощрения развития в педагогическом персонале таких качеств как инициатива, желание решать нестандартные задачи, брать на себя дополнительную ответственность, внедрение новых технологий в целях повышения качества образовательного процесса, непрерывного обучения и совершенствования в профессии. Существующая в школе работа по мотивации педагогического персонала выстроена недостаточно, требует разработки стратегии и программы мотивации педагогического персонала. Такая программа должна помочь в решении выявленных недостатков.

Подготовительным этапом разработки мотивационной стратегии и программы мотивации стали мероприятия, направленные на изучение потребностей педагогического персонала. Было проведено анкетирование с целью выявления потребностей преподавателей МБУДО «ДМШ № 3». Анкета была составлена на основе типовой анкеты. Из предложенного перечня потребностей, в качестве наиболее значимых, преподаватели назвали следующие:

потребность в повышении квалификации существует у большинства преподавателей - 55%. Мотив приобретения нового (знаний, методик, технологий) лежит в основе многих элементов воздействия. Потребность в обучении, повышении квалификации направлена на преодоление профессиональных затруднений преподавателей. Возможный стимулирующий фактор: повышение профессиональной компетентности; развитие интереса к инновациям, новым методам работы; организация обучающих семинаров;
потребность в получении от руководителя положительной оценки за результаты труда (благодарность, похвала и т.п.) характерна для 54 %. Стимулирующий фактор: признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы;
потребность в самоутверждении и достижениях. Она является наиболее значимой для 33% опрошенных. Мотив самоутверждения является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации. Для удовлетворения потребности необходимы следующие стимулирующие факторы: создание условий для профессионального поиска и самоопределения, получение работы, требующей высокой ответственности, возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи; поощрения за результаты труда, за новшества и ценные идеи;
потребности социальные (потребность в принадлежности к коллективу, в общении с коллегами, работа в команде). Потребность "работать в хорошем коллективе" есть у каждого преподавателя. Удовлетворить данные потребности должна корпоративная культура организации, направленная на сплочение коллектива в целом. Возможный стимулирующий фактор: реализация потребности в общении с коллегами совместное творчество: создание совместных проектов, сценариев, концертных программ, выступление в вокальных и инструментальных ансамблях. Организация деловых игр, организация совместного досуга;
потребность в радости и удовольствии является значимой для 30% респондентов. Возможный стимулирующий фактор: комфортные условия труда на рабочем месте; организация праздничных мероприятий;
потребности в конкуренции и творчестве является значимой для 20 % опрошенных. Мотив состязательности как основа организации соревнования один из сильнейших мотивов, присущих каждому человеку. Люди, имеющие творческий потенциал, в случае отсутствия условий его реализации начинают работать хуже, а конкуренция заставляет преподавателей превзойти имеющийся уровень, что в конечном итоге повышает эффективность труда в организации в целом. Стимулирующим фактором для этих преподавателей может являться возможность реализации творческого потенциала через участие в профессиональном конкурсе «Учитель года», промежуточная оценка деятельности преподавателей руководством школы, постановка перед преподавателями новых целей, участие в инновационной деятельности.
материальные (потребности физиологические, удовлетворяемые через заработную плату, премии, надбавки) являются ведущими у 18% преподавателей. Стимулирующим фактором для них является: прямая зависимость заработной платы от результата труда. При удовлетворении материальных потребностей важную роль играет мотив справедливости.

Можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие;

Анализ анкеты по выявлению потребностей и стимулирующих факторов для молодых сотрудников показал, что они мотивированы на работу и стабилизированы в Школе, если созданы условия обучения навыкам практической работы. Для них важно решить следующие мотивационные задачи:

предоставление профессиональной практической информации;
создание условий для профессионального самоопределения и роста;
помощь в формировании практических навыков работы.

Для сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет важны следующие мотиваторы:

построение вертикальной или горизонтальной карьеры;
повышение профессиональной компетентности;
возможность получения высокой заработной платы;
развитие интереса к инновациям, новым методам работы;
работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициозного проекта.

Преподаватели 36 - 60 лет - зрелые и опытные профессионалы заинтересованы в получении должностного статуса, соответствующего их квалификации, а также в позитивном отношении к ним со стороны руководства. Их привлекает стабильная работа, коллектив с хорошим психологическим климатом и отсутствием изматывающих конфликтов.

В определенный возрастной период их обрадует возможность передачи накопленного профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем.

Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы:

должностной статус;
позитивное отношение со стороны руководства;
стабильная работа;
работа в позиции наставника.

Для определения типа сотрудников при проведении исследования использовался тест Motype, разработанный В. Герчиковым. Так как не существует людей, которые бы всецело относились бы только к одному определенному типу, результаты теста показали, что доминирует в характере человека. На основании этого преподавателей отнесли к тому или иному типу. Считается, что данный тест обладает достаточно высокой валидностью.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рисунок 1 - Результаты анализа типов сотрудников

Результаты тестирования показали, что преподавателей школы по типу сотрудников можно разделить следующим образом: «патриоты» (31%), «хозяева» (31%), «профессионалы» (19%), «инструменталы» (19%).

Для «инструменталов» преимущественное значение имеют материальные стимулы. Чтобы они выдавали более высокие результаты, требуется внести изменения в систему оплаты труда по типу: оклад, плюс стимулирующая надбавка, плюс премия.

«Патриоты» не будут постоянно требовать повышения зарплаты. Чтобы их мотивировать, нужно показывать уважение к их труду и помогать развиваться.

Для повышения мотивации «профессионалов» следует создать программу обучения, помогать развиваться разработать систему нематериальных стимулов, для работников «хозяйского» типа необходимо предоставить больше самостоятельности, обеспечить их участие в принятии решений.

Таким образом, методы мотивации персонала в Школе требуют доработки, системного похода, базирования на реализации мер организационного, материального и социального характера, а также на корпоративной культуре.

Для повышения эффективности работы преподавателей необходимо продолжить формирование причастности каждого сотрудника к общему результату работы. Каждый работник должен чувствовать, что он может влиять на развитие Школы, что он незаменим и его действия весомы. Необходимо мотивировать человека на результат, разработать систему точных критериев оценки.

Учитывая это, было принято решение о создании комплексной программы мотивации педагогического персонала. Создание системы мотивации работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и повышения качества образования учащихся.

2.2 Разработка программы «Мотивация - путь к успеху»

При разработке программы мотивации авторы ориентировались не только на содержательные теории мотивации, но и на процессуальные, в основе которых лежат ожидания и восприятие работником предлагаемых работодателем мер вознаграждения. Для создания эффективной системы мотивации были изучены ожидания (нужды и стремления) всех сотрудников, преподаватели привлечены к обсуждению и внесению предложений в программу мотивации.

Программа «Мотивация - путь к успеху» направлена на управление инновационными процессами на внутришкольном уровне, на стимулирование и мотивацию преподавателей к повышению качества образования учащихся. В основе программы ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентация на потребности, ценности персонала и формирование на их основе методов активизации деятельности. Для создания эффективного механизма мотивации в программе объединены идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы, предложено создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Программа направлена на достижение основной цели кадровой политики Школы - создание высокопрофессионального, конкурентоспособного коллектива единомышленников, мотивированного на высокие результаты деятельности, а также на освоение преподавателями современных инновационных образовательных технологий (проектного метода, моделей информационных технологий, индивидуальных образовательных маршрутов и т.д.), что в конечном итоге приведет к повышению эффективности образовательной деятельности и дальнейшему непрерывному повышению качества образовательного процесса в целом.

Программа призвана решить следующие задачи:

сформулировать ближайшие побудительные цели деятельности и современные механизмы их реализации, направленные на повышение качества образовательного процесса;
создать эффективные внутренние и внешние стимулы для трудовой отдачи персонала в интересах выполнения миссии и достижения общей цели Школы; обеспечить справедливость вознаграждения за затрачиваемые усилия;
обеспечить возможность профессионального и личностного роста преподавателей.

Программа построена на следующих принципах менеджмента:

полномочия и ответственность;
единство направления;
вознаграждение персонала;
справедливость;
стабильность рабочего места для персонала;
поощрение инициативы;
корпоративный дух.

Разработка программы проводилась в 3 этапа :

Формулирование ближайших побудительных целей деятельности преподавателей.
Создание эффективных внутренних и внешних стимулов трудовой отдачи персонала в интересах выполнения миссии и достижения общей цели школы, обеспечение справедливости вознаграждения за затрачиваемые усилия.
Обеспечение возможности профессионального и личностного роста преподавателей. Способы нематериального стимулирования педагогических работников:

Предоставление самостоятельности. Одним из способов удовлетворения потребности в самостоятельности, ответственности, творческой самореализации является участие преподавателей в проектной деятельности. В рамках данной программы предполагается работа над следующими проектами:

«Творческое наследие Урала»;
«Программа взаимодействия и сотрудничества с СОШ № 21 и 4»;
«Голоса народных инструментов»;
«Музыкальный фольклор как средство воспитания личности ребёнка» интегрированная программа развития;
Создание веб-сайтов преподавателей.

Проекты рассчитаны на разную временную реализацию: от 3 месяцев до трёх лет. Для реализации перечисленных проектов необходимо создать группы преподавателей, определить руководителей групп, распределить основные обязанности в рамках проектов, составить план мероприятий, направленных на осуществление каждого проекта и наметить сроки его выполнения.

При работе над проектами каждая группа несёт ответственность за его реализацию. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

В рамках проектного управления реализуется такое важное направление, как мотивация персонала, в том числе нематериальная, поскольку именно проектный формат деятельности позволяет реализовать потребность людей в личностном росте, творческом самовыражении, проявлении лучших своих качеств. На смену просто исполнительской дисциплине приходит личностно окрашенный подход к работе, который позволяет руководителю вести более успешную кадровую политику. На ближайшее время, разработка и реализация данных проектов призвана стать объединяющими и мобилизующими целями для коллектива. Участие в проектной деятельности способствует формированию единой команды преподавателей и учащихся. Это один из методов решения проблемы сохранности контингента.

Самореализация, достижение социального успеха. Для выявления уровня подготовленности преподавателей и повышения уровня их активности в учебных и внеучебных видах деятельности, программой предусмотрено создание собственного портфолио каждого преподавателя, «досье успехов», в котором отражается все интересное и достойное из того, что происходит в его жизни и жизни его класса. Портфолио помогает преподавателю объективно оценить свои возможности и спланировать действия по преодолению трудностей и достижению более высоких результатов.

Следующий этап работы - создание портфолио в электронном виде. Желательно, чтобы это была не просто папка в компьютере, а веб - сайт. Это позволит коллегам, родителям оценить труд преподавателя по заслугам, прокомментировать информацию, наладить обратную связь, воспользоваться передовыми педагогическими идеями.

Веб-сайт должен содержать перечень наиболее значимых результатов практической деятельности, таких как реализованные проекты, участие в олимпиадах и конкурсах, проведённые педагогом исследования, материалы, демонстрирующие результаты освоения учащимися образовательных программ, сведения о поступлении в ссузы и вузы по специальности и т.п. Важно также опубликовать на сайте результаты научнометодической деятельности, участия в профессиональных и творческих педагогических конкурсах, в проведении семинаров, конференций, мастер-классов; собраний, список творческих работ, рефератов, учебно- исследовательских работ, проектов, выполненных учащимися, список победителей олимпиад, конкурсов, соревнований, интеллектуальных марафонов.

Создание веб-сайта рассматривается как стимул к повышению уровня профессионализма и умению решать задачи своей профессиональной деятельности. Его создание может являться моральным стимулом к труду, реализовывать потребность человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Несомненно, данный вид работы будет способствовать активизации конкурсной работы в классе по специальности.

Признание может быть личным или публичным. В программе предлагается выражать публичное признание на общих собраниях коллектива, родительских собраниях, педсовете с использованием средств мультимедиа. На большой экран выводятся таблицы с фамилиями всех преподавателей по следующим направлениям:

инновационная методическая работа;
продуктивность образовательного процесса;
результативность конкурсных выступлений;
работа в проектной группе;
повышение профессионального уровня.

По каждому направлению составляется отдельная таблица. Итоги подводятся по преподавателям и по отделам. Лидеры определяются по каждому направлению и по результатам работы в целом, высказывается позитивная оценка деятельности сотрудника и структурного подразделения. Сотрудник получает признание как по вертикали - это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством, так и по горизонтали - это признание профессионализма со стороны коллег, уважение, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Кроме того, это может быть использовано для выявления сильных и слабых сторон в работе каждого преподавателя. Применение руководством Школы промежуточной оценки и похвалы, позволяет сотрудникам с потенциалом получить ощущение внимания к их деятельности, признания их профессионализма.

Помимо промежуточной оценки деятельности преподавателей, в конце года по этим же направлениям подводятся итоги работы за год в рамках конкурса «Учитель года». Победитель получает денежную премию, благодарственное письмо и звание «Учитель года». В местных СМИ публикуется статья с фотографиями о победителе. На школьном сайте - поздравление с победой в профессиональном конкурсе. Эта работа направлена на решение проблемы повышения качества конкурсных выступлений, сохранности контингента. Данный подход обеспечивает возможность постоянного анализа результатов и их корректировки.

Особую роль в работе Школы играет инновационный потенциал педагогического коллектива, который нуждается в преподавателях способных системно и конструктивно мыслить, быстро находить нужную информацию, принимать адекватные решения, создавать принципиально новые идеи. В целях реализации потребности в творчестве, создания в образовательной сфере духа творчества, постоянного поиска, которые являются питательной средой для новых идей, исканий в рамках программы мотивации, предложено организовать «Лабораторию инновационной педагогики».

Работа лаборатории предполагает свободное общение, обмен мнениями, идеями и личностную включенность преподавателей в творчество. Основная деятельность лаборатории - проведение деловых игр на тему «Внедрение инноваций в учебно-воспитательный процесс». Преподаватели работают в группах, записывая ответы на доске. Наряду с общими актуальными проблемами они выделяют конкретные вопросы,связанные, например, с методикой организации учебного процесса: новые формы занятий, способы коллективной, групповой и индивидуальной деятельности детей, создание авторских программ, развивающей среды и т.д. Все положительное, созданное в процессе групповой деятельности, на каждом этапе фиксируется. Далее игроки разрабатывают алгоритм внедрения инноваций в учебно-воспитательный процесс школы.

Деловые игры способствуют закреплению теоретических знаний, формируют управленческие навыки, развивают творческий подход к моделирования образовательных систем, повышают эффективность интеллектуального труда.

Для поощрения инновационной деятельности, поддержки инициативы и творчества преподавателей в программе предусмотрена система письменного поощрения.

Перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в вышеприведенной таблице рассматривается и вознаграждается отдельно. Результаты подводятся 1 раз в полугодие или квартал.

Для преподавателей с потребностью в самосовершенствовании и обучении программа предусматривает организацию в Школе курса семинаров и тренингов, которые призваны ускорить трансформацию педагогического сознания и добиться более устойчивых результатов.

Программа обучающих семинаров «Рефлексия профессиональной деятельности преподавателя» направлена на умение анализировать и прогнозировать свою деятельность и включает в себя следующие семинары и тренинги:

«Личностно-развивающая деятельность. Диагностика развития личности» - изучение личностно-развивающих технологий.
«Организация исследовательской деятельности в школе».
«Успех в обучении» - повышение интереса преподавателей к своей профессии.
«Разрешение межличностных конфликтов» - умение прогнозировать конфликтные ситуации и выходить из них ситуаций с наименьшими потерями.
«Культура профессионального общения преподавателя»: коммуникативная педагогическая задача: этапы решения; творчество преподавателя в процессе моделирования педагогического общения; коммуникативные способности и навыки профессионального общения как условия успешности профессиональной деятельности учителя.

Практическая часть занятия состоит в работе преподавателей с тестами и вопросниками, дающими возможность оценить организаторские способности, профессиональную направленность, мотивацию педагогической деятельности будущих учителей, их эмпатию, способы реагирования в конфликтной ситуации и т. д.

«Профессиональное совершенствование преподавателя»: методы и критерии самодиагностики эффективности педагогической деятельности и общения; культура рефлексии деятельности и общения педагога; приемы профессионального самосовершенствования и самовоспитания педагога.

Для развития, самосовершенствования и самоорганизации планируется использовать методы перспективы и самоанализа.

Метод перспективы - составление планов на ближайшее время (на ближайшие дни, неделю), среднесрочных (четверть, полугодие, например подготовка к конкурсу), долгосрочных (год и более года, создаются для реализации жизненных и профессиональных целей). Метод перспективы заключается в том, чтобы превратить цели из внешнего стимула во внутренние побуждения.

Метод самоанализа способствует повышению культуры оценки педагогической деятельности. Владение преподавателя самодиагностикой

позволяет говорить о его готовность к творчеству в профессиональной

65деятельности. Этот подход предполагает познание и переосмысление собственного педагогического опыта, рефлексию и переосмысление ценностных ориентаций, на коррекцию различных видов педагогической деятельности, развитие способности преподавателя входить в активную исследовательскую позицию своей профессиональной деятельности.

Использование рефлексивной модели развития педагогического мастерства позволяет в относительно короткие сроки объединить усилия педагогического коллектива по овладению новыми способами профессиональной деятельности, изменению сложившейся системы отношений в Школе.

Для развития рефлексивной способности педагогов предлагается использовать следующие формы:

интеллектуальная работа (мозговой штурм, позиционная и др. дискуссии, ролевые обсуждения и т. п.);
всевозможные театрализации (педагогический театр, театр абсурда и пр.);
различные варианты социально-психологического тренинга (тренинг сензитивности, ролевой, тренинг общения, видеотренинг, тренинг актерского мастерства и др.);
творческие мастерские;
рефлексивно-инновационный практикумы;
изучение авторских концепций.

Для проведения семинаров, игр, практикумов привлекаются психологи, научные работники, деятели культуры.

При реализации программы развития мотивации педагогического персонала, для сотрудников, испытывающих потребность в одобрении и поддержке со стороны администрации, необходимо применять следующие морально-психологические способы воздействия:

Одобрение - более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Ничто так не показывает позитивное отношение руководителя к выполненной сотрудником работе, как похвала, она побуждает его и впредь совершать действия, которые вызвали похвалу.

Благодарность - эффективный тип поощрения, поскольку именно педагоги, как никто другой, часто нуждаются в моральном удовлетворении от своего труда.

Можно попробовать и новые смелые решения: например, послать по электронной почте работнику благодарность за отличную работу (конечно же, с копиями для остальных педагогов всей школы).

Воодушевление. Руководитель, владеющий искусством воодушевления, способен легко сделать окружающих своими союзниками. Тот, кто благодаря своим манерам, обаянию, воодушевляет собеседника, как правило, не нуждается в использовании принуждения.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку преподавателей, мотивируют их трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения.

Материальные методы стимулирования труда являются более традиционными. При создании системы материального стимулирования важно создать максимальную зависимость оплаты труда от качества результата деятельности. Зарплата должна состоять из нескольких компонентов:

стабильной части зарплаты за выполнение должностных обязанностей (оклад назначается в зависимости от образования, стажа);
периодически меняющейся части зарплаты (надбавки за выслугу лет и квалификационную категорию)
ежегодно меняющейся стимулирующей надбавки за результативность и качество работы; а также ежемесячно и ежеквартально варьируемой части зарплаты за конкретные результаты (премиальные) индивидуально.

Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности, объективности, открытости.

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате. В данной программе предлагается использовать перевод преподавателей на эффективные контракты.

С юридической точки зрения эффективный контракт можно кратко определить, как детальное, в тексте трудового договора, регулирование и нормирование труда, обеспечивающие повышение и качества работы, и повышение благ, получаемых работником от выполнения работы, как материальных (зарплата), так и нематериальных. В частности, в трудовом договоре с каждым работников должны быть уточнены и конкретизированы трудовые обязанности, показатели и критерии эффективности деятельности, размеры вознаграждений, размеры поощрений за достижение коллективных результатов труда, обеспечение прозрачности оплаты труда (условия получения вознаграждений должны быть понятны работодателю и работнику и не допускать двойного толкования).

Показатели и критерии должны быть измеримыми. При переходе на эффективные контракты в Школе планируется использовать следующие критерии и показатели:

вклад преподавателя в продвижение инноваций;
степень удовлетворённости родителей и учеников качеством предметного преподавания;
критерий продуктивности.

Степень удовлетворённости родителей и учеников качеством предметного преподавания рассматривается по следующим параметрам:

практическая применимость содержания и способов обучения,
мотивация,
психологическая комфортность,
безопасность.

При анкетировании родителей должно быть опрошено не менее 3/4 класса. Родители на классном собрании в конце учебного года заполняют опросный лист. Подсчитывается средний показатель оценки родителей по всей совокупности предложенных утверждений. Его значение сопоставляется со шкалой оценивания, использованной в данной методике. Если полученный показатель окажется меньше 3 баллов, то результаты опроса свидетельствуют о низкой оценке родителями помощи образовательного учреждения в воспитании у детей способности к решению основных жизненных проблем.

При наборе 3 баллов в зачёт стимулирующей надбавки идёт 5 баллов,

При наборе 4 баллов в зачёт стимулирующей надбавки идёт 8 баллов.

При наборе 2 баллов вычет стимулирующей надбавки идёт 5 баллов,

При наборе 1 балла вычет стимулирующей надбавки идёт 8 баллов.

З. Критерий продуктивности предусматривает:

участие в городских конкурсах обучающихся или преподавателя;
участие в областных конкурсах и региональных конкурсах;
участие во всероссийских и международных конкурсах;

наличие выпускников, поступивших в ссузы и вузы. Подсчёт баллов по данной системе производится преподавателем самостоятельно, затем принимается коллегиально на совете Школы. Таким образом, реализуется потребность сотрудника участвовать в управлении, принимать решения. Вовлечение преподавателей в процесс принятия решений показывает, что уважается их мнение, кроме того, увеличиваются их обязательства перед коллективом.

Участие преподавателей в принятии решений будет иметь ряд положительных эффектов:

способствовать созданию механизма профессионального роста;
предотвращать конфликты между администрацией и работниками;
способствовать удовлетворенности работников трудом.

Стимулирующая надбавка устанавливается пропорционально

набранным баллам, в рамках имеющегося надтарифного фонда.

В целях поощрения работников за выполненную работу в Школе могут быть установлены премии:

премия по итогам работы (за месяц, квартал, полугодие, год);
премия за качество выполняемых работ;
премия за выполнение особо важных и срочных работ;
премия за интенсивность и высокие результаты работы.

Премия по итогам работы за период (за месяц, квартал, полугодие, год)

выплачивается с целью поощрения работников за общие результаты труда по итогам работы. При премировании учитывается:

инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;
качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью учреждения;
качественная подготовка и своевременная сдача отчетности;
участие в течение месяца в выполнении важных работ и мероприятий.

Для оптимизации выплаты премиальных, объективного учёта эффективности работы каждого преподавателя, в программе предусматривается выплата премий не ежемесячно, а поквартально.

Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Улучшение условий труда позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. Для этого в Школе запланирован текущий ремонт классов, приобретение новой офисной мебели, приобретение новых музыкальных инструментов, оснащение всех классов компьютерами и ноутбуками, аттестация рабочих мест.

2.3. Анализ результатов внедрения программы «Мотивация - путь к успеху» в МБУДО «ДМШ № 3» города Каменска-Уральского

По результатам внедрения программы «Мотивация - путь к успеху» был осуществлён перевод преподавателей на эффективные контракты, организовано обучение и самообучение преподавателей. 50% преподавателей создали собственные веб - сайты; 100% преподавателей совместно с учащимися приняли участие в проектной деятельности. Проведён мониторинг качества образовательной деятельности Школы. Данные мониторинга позволили выявить следующие изменения:

в результате внедрения программы удалось стабилизировать контингент учащихся, добиться заинтересованности каждого преподавателя в сохранности контингента класса, отсев не превысил 8%, что считается хорошим показателем в работе Школы;
получены положительные отзывы родителей об организации образовательного процесса и подготовке конкурсных выступлений учащихся;
получены положительные отзывы методистов о положительной динамике конкурсных выступлений учащихся;
на три диплома увеличилось количество дипломов первой степени на региональных конкурсах;
наблюдается положительная динамика результатов итоговой аттестации по сравнению с предыдущим годом по специальности на 0,5% и сольфеджио 0,2%; средний балл технического зачёта составил 4,2%, что на 0,2 % больше предыдущего
на 32 человека увеличилось количество учащихся, участвовавших в конкурсах различного уровня;
активизировалась работа по трансляции педагогического опыта на уровне города и области: созданы новые методические разработки, успешно прошли заседания городских методических секций на базе школы на тему «Проектная деятельность в ДШИ»;
активизировалась работа по созданию современной информационной образовательной среды;
преподаватели стали активнее принимать участие во всероссийских и областных научно- практических конференциях.

Внедрение программы мотивации позволило наиболее полно использовать способности и потенциальные возможности сотрудников, обеспечивать заинтересованность работников в количестве и качестве их труда

Для ведения проектной деятельности были созданы рабочие группы преподавателей, определены их руководители. Каждая группа составила план мероприятий и определила сроки их выполнения. Регулярно проводится анализ результатов реализации каждого этапа проекта, в том числе анализ возможного влияния отклонений на ход реализации проекта в целом и выработка соответствующих управленческих решений. В случае необходимости, вносятся коррективы в существующие планы реализации проекта в том числе за счет перераспределения ресурсов, корректировки технологии, изменения состава проектной команды, помощи проектной команде - советы, рекомендации, тренинг, «мозговой штурм», перераспределение обязанностей и т. п.

На этапе завершения проекта проводится детальный анализ достигнутых результатов, определяются дальнейшие перспективы проекта, в том числе внедрение в деятельность учреждения отработанных технологий через обучение им соответствующих специалистов либо отказ от технологии как неперспективной. При работе над проектами каждая группа несёт ответственность за его реализацию. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Начала свою деятельность лаборатория инновационной педагогики, которой была проведена деловая игра на тему: «Внедрение инноваций в учебно-воспитательный процесс». Игра начиналась с интеллектуальной и творческой разминки (выполнения творческих заданий: жеребьевка команд по выбору цветов, создание эмблемы и формулировки педагогического кредо команды согласно выбора цвета команды). Затем преподавателям предлагалось ответить на вопрос: «Какими проблемами, на ваш взгляд, характеризуется современная ситуация в дополнительном образовании и в нашей школе, в частности. Сформулируйте 6 актуальных проблем. Предложите свой педагогический проект решения конкретной проблемы».

По итогам игры на обсуждение Педагогического совета были представлены проблемные зоны развития Школы и предложены варианты решения выявленных проблем. Это позволило включить в дискуссию весь педагогический коллектив и предметно обсудить способы внедрения инноваций в образовательный процесс.

Разделение фонда оплаты труда на две части базовую и стимулирующую, и участие представителей педагогического коллектива в распределении стимулирующей части привело к перестройке системы управления Школой. Контроль общественного органа за всеми этапами премирования сделал процедуру максимально объективной.

Установлено твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами, которое в настоящее время получают только за эффективную работу. Вознаграждение, в том числе моральное, соотнесено с потребностями сотрудников. Руководство школы формирует высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от преподавателей, и поддерживает в них уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы. Совершенствование системы морального и материального вознаграждения позволило заинтересовать сотрудников в результатах труда.

В результате проведённых исследований и внедрения программы мотивации повысилось качество образовательного процесса. Планируется достичь более высоких показателей при долгосрочном использовании программы. После внедрения программы в мае 2016 года в школе был проведён опрос педагогического персонала по тем же параметрам что и до внедрения программы мотивации. С целью анализа системы управления мотивацией был использован вопросник для оценки мотивационной среды развития школы.

До разработки и внедрения программы 39% респондентов были не согласны с утверждением, что:

существуют вознаграждения за достижение этих результатов и четко определены условия их применения.
каждый сотрудник школы найдет в предлагаемых вознаграждениях ценные для себя;

22% опрошенных утверждали, что

достижение ожидаемых руководством школы результатов инновационной работы не требует от учителей чрезмерного напряжения
учителя в инновационной работе испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные.

Результаты анкетирования и опросов позволили, во-первых, выявить в зависимости от мотивов необходимые типы вознаграждения (похвала, письменная благодарность) положительно воспринимаемые конкретными работниками и обеспечивающие заинтересованность в достижении целей организации. Во-вторых, определить факторы, негативно влияющие на мотивацию сотрудников (отсутствие измеримых критериев оценки, недостаточная мотивированность инновационной работы)), устранение которых будет способствовать формированию благоприятного мотивационного фона. Разработка эффективной системы стимулирования персонала была направлена на то, чтобы моральное и материальное поощрение стало связано с измеримыми результатами труда.

Анализируя информацию, полученную в ходе разработки системы мотивации, особое внимание было уделено расширению круга существующих вознаграждений, чтобы каждый сотрудник мог найти ценное для себя.

После внедрения программы у 90% сотрудников наиболее высокие баллы были получены на утверждения №1, 2, 5,6.

Ожидаемые руководством школы результаты работы на ее развитие четко определены.

Они известны каждому сотруднику Школы.

Существуют вознаграждения за достижение этих результатов и четко определены условия их применения.

Эти вознаграждения и условия их применения известны каждому сотруднику Школы.

У 10% респондентов в лучшую сторону изменилось отношение к вопросам инновационной педагогики.

Далее респондентов попросили выделить факторы, влияющие на удовлетворённость работой. Значительная часть опрошенных (78%) отметили, что-либо «полностью удовлетворены», либо «весьма удовлетворены» своей работой. В результате обработки данных были определены ведущие критерии привлекательности работы. В них вошли: творчески стимулирующая атмосфера на рабочем месте, возможность самореализации.

Большой интерес у сотрудников вызвало проведение обучающих семинаров, предусмотренных программой. После того как преподаватели побывали на семинарах, среди самых важных, по их мнению, элементов корпоративной системы ценностей, значимость которых они особенно остро ощущают на своем рабочем месте, они назвали развитие лидерства и способность к самоаудиту.

Больше сотрудников - 80% вместо 30% положительно ответили на вопрос о том, достаточно ли внимания уделялось их обучению, а 75% сотрудников отметили положительные изменения в поведении коллег.

Приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков способствовало повышению эффективности выполнения текущей работы, подготовке сотрудников к возможным будущим изменениям, повышению общего уровня компетентности, расширению их кругозора, созданию возможностей для роста.

Создание имиджа и высокой корпоративной культуры является серьезнейшим мотивирующим фактором. Такой вид мотивации обходится учреждению не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. При проведении исследований в школе использована методика оценки внутришкольной культуры и психологического климата .

По данному тесту было опрошено 25 человек (67% коллектива). Средний балл опроса составил 18, что свидетельствует о достаточно высокой степени благоприятности уровня социально-психологического климата в коллективе. Корпоративная культура проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к обучающимся и родителям. Она определяет миссию, ведущие ценности, значимые цели, правила и нормы, традиции которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе, сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в педагогическую и социальную деятельность Школы.

Таким образом, используя результаты опроса сотрудников Школы, с учетом содержательных и процессуальных теорий мотивации, были выявлены и проранжированы разнообразные потребности работников. Исследование управления мотивацией в МБУДО «ДМШ № 3» позволили сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации и создать программу мотивации персонала, соответствующую требованиям времени и ожиданиям преподавателей.

Программа направлена на модернизацию образовательного и воспитательного процесса, способствует планомерному развитию школы, качественному и наиболее полному предоставлению образовательных услуг, повышению профессионального и личностного уровня преподавателей, внедрению современных образовательных технологий.

Отличительными чертами МБУДО «ДМШ № 3» всегда были и остаются непрерывное развитие, ориентированность на качественное и наиболее полное предоставление образовательных услуг, высокий профессионализм подготовка конкурентоспособных выпускников, современные образовательные технологии, работоспособный, сплочённый коллектив.

Анализ потребностей преподавателей и используемых ранее методов морального и материального стимулирования потребовал от руководства разработки новой программы мотивации персонала. Для достижения наилучших результатов работы были выявлены те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и на их основе предложены такие мотиваторы, как внимание к работнику, осознание социальной значимости труда, возможность творчества, признание в профессиональном сообществе.

Система представляет собой комплексное использование материальных, моральных, социальных и творческих стимулов, в её основе - социальные, моральные, психологические, нравственные и экономические методы. В настоящее время система мотивации в МБУДО «ДМШ №3» представляет собой совокупность внутренней и внешней мотивации, базируется на реализации мер организационного, материального и социального характера, а также на корпоративной культуре. Использование материальных и нематериальных стимулов дало возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Осуществление программы стимулирования труда всегда требует больших эмоциональных, временных и материальных затрат, но эффект, который они приносят, значительно больше. Реализация программы позволяет такое распределение человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущают свою полезность и получают удовлетворение от проделанной работы. Можно уверенно сказать, что перечисленные выше факторы и мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала являются реально осуществимыми и имеют практическую значимость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность деятельности любого образовательного учреждения в условиях рыночной экономики во многом зависит от использования современных методов и принципов менеджмента. Анализируя современную ситуацию в дополнительном образовании можно говорить о следующих проявляющихся тенденциях: повышение требования к уровню профессионализма преподавателя, конкурентные взаимоотношения между школами, внедрение новых технологий, изменение нормативно-правовой базы. Задачей менеджера в дополнительном образовании является обеспечение руководства и координации деятельности участников педагогического процесса.

Успех деятельности школы все в большей степени зависит от того, видит ли руководитель в сотрудниках самый ценный ресурс организации и умело ли выстроена система работы с персоналом. Актуальность проведённого исследования и разработка программы мотивации обусловлена возрастающей потребностью повышения качества образования учащихся путём мотивации педагогического персонала.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, определяющий какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.

Спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик, в его основе лежат содержательные и процессуальные теории мотивации, а также психологическая теория деятельности. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами. Учреждение разрабатывает свою собственную программу мотивации персонала, в которой бы учитывались все особенности деятельности.

Функционирование системы мотивации возможно только при соблюдении следующих принципов: установление четких целей и задач, увязка целей и вознаграждения, выявление ожиданий работающих, единство моральных и материальных методов стимулирования, их оптимальное сочетание, учет личных качеств работников и индивидуальных потребностей при стимулировании. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

На основе изучения потребностей персонала, проведения диагностики существовавших ранее методов стимулирования, разработана программа «Мотивация - путь к успеху», направленная на развитие мотивации персонала МБУДО «ДМШ №3». Программа представляет собой комплексное использование материальных, моральных, социальных и творческих стимулов, совокупность внутренней и внешней мотивации. В её основе - социальные, моральные, психологические, нравственные и экономические методы. Программа «Мотивация-путь к успеху» направлена на управление инновационными процессами, на реализации преобразований в образовательном процессе, создание высокопрофессионального, конкурентоспособного коллектива.

Внедрение программы мотивации позволило наиболее полно использовать способности и потенциальные возможности сотрудников, обеспечило заинтересованность работников в качестве их труда, воздействие на профессиональные и личные качества и потребности педагогического персонала. Программа «Мотивация - путь к успеху» способствовала обеспечению целостного воздействия на поведение сотрудников, созданию благоприятной управленческой среды, организованности, упорядоченности организационных отношений, изменению отношения персонала к трудовой деятельности. К положительным результатам внедрения программы следует отнести постановку реальных целей, поощрение и оценку достижений сотрудников, внимание к идеям и предложениям преподавателей, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, повышение организационной культуры.

Программа позволит добиться решения главной задачи организации деятельности современной школы искусств - обеспечение постоянного повышения качества образования учащихся. Основным результатом реализации программы должно стать выполнение миссии МБУДО «ДМШ № 3»: сохранение и передача культурного наследия во всей его полноте, включая классическое, современное и традиционное музыкальное народное творчество, формирование личности обучающегося, способной решать вопросы, требующие гибкости мышления, творческого подхода к любому вопросу, духовное наполнение внутреннего мира ребенка через общение с музыкой и познание мировых общекультурных ценностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] /
Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2009. - 304 с.
Анисимов О.С. Потребности и мотивы: сущность и типология [Текст] / О.С. Анисимов // Мир психологии. - 2008. - № 1. - С. 229 - 236.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / Е.А. Аксенова и др.; Под ред.: Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.:Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 422 с.
Ансофф И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф; под ред. Л.И. Евенко; пер. с англ. - М.: Экономика. 2007. - 519 с.
Аракелова А.О. «О реализации дополнительных предпрофессиональных программ в области искусства» [Текст] / А.О. Аракелова. - М., Минкультуры России, 2012. - Ч.1. - 118 с.
Артамонова Н.В. Кадровый менеджмент [Текст]: учебно - методическое пособие / Н.В. Артамонова. - СПбГУАП. СПб., 2003. - 124 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для студентов вузов / Т.Ю. Базаров - М.: Академия, 2012. - 224 с.
Банникова Л.Н., Якурнова Л.С. «Общий менеджмент» [Текст]: учебное пособие / ГОУ ВРО УГТУ - УПИ, Екатеринбург, 2004. - 87 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская - М.: Гелан, 2001. - 73 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления

[Текст] / В.И. Бовыкин.- М.: ОАО Экономика, 2004. - 243 с.

Боршевецкая Л.В. Мотивация педагогов: средства, направленные на развитие личности [Текст] /Л.В. Боршевецкая, 2005. - С. 25 - 30
Брагина З.В. Управление персоналом [Текст] / З.В. Брагина. - М.: КноРус, 2008. - 128 с.
Селевко Г.К., Соловьёва О.Ю. Технологический подход в образовании [Текст] / Селевко Г.К., Соловьёва О.Ю. //Управление современной школой. Завуч. - 2008. - № 2,
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник / Б.Ю. Сербиновский - М: ИТК "Дашков и К", 2007. - 464 с.
Соловьев А.А. Вопросы занятости и трудоустройства [Текст] / А.А Соловьев. - М.: Приор, 2006. - 150 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров [Текст]: учеб. пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2008. - 624 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебник/ В.В. Травин, В.А. Дятлов В.А. - М.: Дело, 2002. - 272 с.