Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования.

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что проведенные в последние десятилетия в Российской Федерации социально-экономические преобразования значительно изменили положение и статус современной организации. Рыночные отношения позволили сформировать в организации такие формы взаимодействия со многими партнерами и сотрудниками, какие не были бы уместны в прошлом, в условиях ранее существовавшей экономической системы. Изменились взаимоотношения между руководителями компаний, начальниками и подчиненными, между всеми сотрудниками внутри компании, что привело к усилению и к случаям учащения конфликтных ситуаций в современных российских организациях. В этой связи новое значение приобретает понятие социально-трудового конфликта.

Понятие «конфликт» представляется синонимом последующих определений: разногласие, соперничество – дружественное соперничество либо антагонистическое соперничество при достижении цели; борьба – оснащенный противоречие; соперничество – конфликт личных конкурентов; шум – общественный конфликт либо спор.

Проблемам, посвященным межгрупповым конфликтам, посвящены работы зарубежных и отечественных ученных, таких как: А. Д. Казаков, А. Д. Свириденко, В. В. Якуненкова, А. С. Добрын, А. Морита, А. В. Морис, Г. Д. Стив, В. Л. Смит, И. Кант, Р. К. Мертон, Д. Г. Мид.

Целью данной работы является анализ системы управления конфликтной ситуацией и разработка мероприятия для ее устранения.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- изучить понятие и сущность конфликтных ситуаций в группе;

- рассмотреть психологические методы разрешения конфликтных ситуаций;

- проанализировать конфликтную ситуацию в компании Novus;

- разработать рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в организации Novus.

Объект курсовой работы – система управления конфликтами в Novus.

Предмет курсовой работы – конфликты и способы разрешения конфликтных ситуаций в системе современных организаций.

При выполнении работы были использованы следующие методы: анализ литературы, наблюдение, анализ и синтез.

В работе были использованы материалы специальной и периодической литературы.

Глава 1. Основные аспекты управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и сущность конфликтных ситуаций в группе

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды [4, с.14].

Конфликтные ситуации неизбежны и модели поведения сотрудников при их возникновении бывают разные. Существует три основные модели поведения: конструктивная, деструктивная, конформистская. Конструктивная модель характеризуется тем, что индивид старается уладить конфликт, ему присуща выдержка, доброжелательность и немногословность в общении. Деструктивная модель значительно отличается от конструктивной. В данной модели человек себя ведет довольно агрессивно, склонен обострять конфликты, нежели сглаживать их. В конформистской модели человек ведет себя пассивно, он склонен к уступкам и соглашается с чужим мнением [5, с.243].

В силах любого представителя рабочего коллектива предусмотреть возникновение определенной модели, разрешить возникший конфликт или сгладить последствия разногласий. Конфликтные ситуации могут быть открытые либо скрытые. В открытом конфликте, собеседники выражают свое не довольствие открыто друг другу.

В скрытом конфликте, собеседники держат недовольство внутри себя, и чаще всего, в таком конфликте работа не продвигается, а стоит на месте. Чаще всего, в организациях, руководители находятся под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие и выяснение конфликтных ситуациях может занять целый день.

Конфликтные ситуации возникают из-за [6, с.58]:

1. Недостаточного количества ресурсов (информация, денежные средства и т.д).

2. Нарушение коммуникаций (перебивание, ложная информация).

3. Несовместимость целей. Цели каждого подразделения отражают специфические цели, которые их члены стремятся достичь. Достижение целей одним из подразделений часто противоречит целям других.

4. Отсутствие графика и плана дня.

Разрешение конфликтов и их урегулирование направлены на решение и прекращения конфликтных ситуаций, поиск выхода и пути преодоления возникшей ситуации.

Таким образом, навыки выявления и улаживания конфликтов необходимы в управлении персоналом в организации. Любой руководитель организации должен грамотно подходить к причине возникновения конфликтной ситуации и выбирать дальнейшие пути для их решения и урегулирования.

Руководителю организации для разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций необходимо выяснить [8, с.39]:

1. Что является источником конфликта? (экономические или социальные предпосылки, нравственные аспекты, а также глубину конфликта).

2. Позиции и отношения сторон (формальные и неформальные, общие или частные).

3. Роли в различных группировок и личностей, характер личных отношений друг к другу − от лидеров партий, движений, групп, вооруженных формирований до рядовых участников конфликта.

Процесс урегулирования остроконфликтных взаимоотношений подразумевает конкретную предварительную работу с целью того, чтобы разногласие улаживалось мирными, а никак не насильственными методами. Первым что необходимо сделать, это ликвидировать психологическую ситуацию, постараться посадить за стол состав, в котором назрел данный конфликт и прийти к конкретной договоренности, обменяться данными, суждениями и позициями.

В случае сильного разногласия метод регулирование никак не подойдет, т. к. атмосфера способна напротив осложниться, и устанавливать связь лучше в интервальном промежутке времени.

При урегулировании межгрупповых конфликтов могут применяться разные методы их решения. В целом же, следует иметь в виду то, что, процесс урегулирования конфликтов практически ни разу не проходит гладко: этапы эффективного продвижения к согласию имеют все шансы чередоваться стадиями застоя, а то и спада.

Чаще всего понятие конфликта воспринимается в негативном свете всеми его участниками, хотя сам по себе он обозначает борьбу и противостояние которые, могут проявляться в самых разных формах. Конфликтные ситуации могут играть и позитивную роль, если они помогают сотрудникам предприятия развивать свои навыки [9, с.88].

По мнению психологов, наличие конфликтов из-за столкновений интересов – нормальная вещь внутри коллектива, и без них дальнейшее развитие невозможно. Бесконфликтность или, напротив, высокая конфликтность способна снизить общую эффективность работы организации. Отсутствие спорных ситуаций наглядно демонстрирует тот факт, что сотрудники предприятия не способны (или не хотят) выдвигать новые идеи, проявлять инициативу. Такое поведение работников недопустимо, ведь оно губит будущее компании. Но это не значит, что нужно специально провоцировать споры, хотя и такой прием существует [16, с.144].

Чтобы руководитель мог справиться с конфликтной ситуацией, он должен изучить ее от и до. Важно понять:

- возможные поводы возникновения ситуации;

- процесс ее протекания;

- допустимые точки влияния на сотрудников.

HR-специалисты подсчитали, что:

- примерно 15% рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах);

- более чем в 50% случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя;

- в 30-35% неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры [8, с.39].

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством. При управлении конфликтами и стрессами необходимо знать, как именно они образуются. Грамотный руководитель всегда умеет предупредить противостояния и погасить их в зародыше. У каждой ссоры есть собственная причина и источник возникновения.

Вывод. Конфликтные ситуации существуют в любом обществе, в любой организации, и модели поведения при их возникновении могут отличаться. В конфликте не бывает победителей или проигравших, не нужно занимать позу «обиженного самовлюбленного человека», а сделать первый шаг – показав свою силу и самоуважение. Если уж конфликтная ситуация возникла, начните беседу с описания конкретной ситуации которая вас не устраивает, старайтесь приводить конкретные примеры и быть максимально объективным.

1.2. Психологические методы разрешения конфликтных ситуаций

В настоящее время проблема разрешения конфликтов в организациях является предметом исследования многих отечественных и зарубежных конфликтологов.

Отсутствие эффективной системы профилактики конфликтов в организации, и как следствие, наличие неуправляемых конфликтных ситуаций, вызывают значительные трудности в выполнении предприятием поставленных задач и достижении стратегических целей, а нередко, оказывают определяющее влияние на качество его деятельности. Цель исследования заключается в установлении причин конфликтных ситуаций и нахождении разрешения их [17, с.18].

Конфликт представляет собой эмоционально окрашенный процесс социального взаимодействия, противоборства, противодействия двух или более участников (субъектов) с противоречивыми интересами с целью решения проблемы (овладения объектом), имеющей деловую или личную значимость для каждой из сторон, который может оказывать как конструктивное так деструктивное влияние на социальную среду.

Каждый конфликт характеризуется наличием конфликтующих сторон и предметом разногласий. Принимая во внимание тот факт, что многие конфликты могут состоять из совокупности проблем, предупреждение и разрешение конфликта требует комплексного подхода [19, с.72].

Стороны конфликта могут оказывать значительное негативное влияние друг на друга, а также на окружающих. Нарушается взаимодействие людей, вследствие чего подвергается риску основная деятельность организации. Конфликт должен быть направлен на стимулирование эффективного и конструктивного решения проблем [20, с.12].

Конфликты в организации практически неизбежны и обусловлены, как и в любой другой среде, существованием противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей. Деятельность современных предприятий характеризуется большим многообразием конфликтов, рождаемых разными причинами, вовлечением в них как отдельных индивидов, так и целых коллективов с различными интересами и потребностями.

Нарушение, разбалансирование взаимосвязей в групповой деятельности деструктивными конфликтами в коллективе неизбежно приводит к росту связанных с ними издержек, потере эффективности деятельности, росту личной неудовлетворенности у членов коллектива, текучести кадров, и другим негативным последствиям.

Исходя из статистических данных, мнение трудящихся по поводу причины возникновения конфликтов в организациях можно представить в следующей диаграмме (рис.1):

Рисунок 1 – Причины возникновения конфликтов в современных организациях

Неопытность и некомпетентность руководителя является основной причиной конфликтов в организациях. Поэтому каждому руководителю необходимо не только обладать достаточным количеством знаний, интуицией и умением, чтобы чувствовать потребности коллектива, но обладать большим опытом работы в определенном должностном статусе. Психологическая несовместимость сотрудников также имеет большое влияние на возникновение конфликтной ситуации [23, с.95].

Многие сотрудники не всегда находят свое место именно в данном отделе, так как зачастую общие и частные цели сотрудников могут сильно различаться.

В этом случае вмешательство руководителя является необходимой мерой, поскольку основная функция успешного менеджера - всемерная интеграция работников для достижения общих целей. Основная проблема системы управления конфликтами в российских организациях - это способы разрешение конфликтов. Эффективное управление конфликтами в организации основано на стратегии управления организационными рисками.

Также благоприятная перспектива системы управления конфликтами будет прослеживаться, если российские предприятия будут развиваться в следующих направлениях [24, с.64]:

1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в компании. Неуважаемый в коллективе и обществе, вечно запуганный и уставший сотрудник более склонен к конфликтам при прочих равных условиях по сравнению с сотрудником, который не сталкивался с подобными проблемами.

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Важно не только стремиться к снижению остроты дефицита ресурсов в фирме, но и распределять их справедливо и гласно, что является одним из основных условий предупреждения межличностных конфликтов.

3. Разработка нормативных процедур решения предконфликтных ситуаций. Проведя анализ конфликтов, между работниками, можно прийти к выводу о существовании типичных проблемных и предконфликтных ситуаций, как правило, приводящих к конфликту. Грамотное разрешение подобных ситуаций необходимо обеспечить при помощи разработки нормативных процедур, позволяющих работникам отстаивать свои не интересы, не прибегая к конфликту с оппонентом.

4. Оптимизация организационной структуры компании. Малоэффективная структура организации создает условия, при которых некоторые подразделения оказываются функционально перегруженными, другие же перегружены численно.

5. Профессиональный отбор. Максимальное соответствие работника требованиям, выполнение которых необходимо для занятия определенной должности.

Если сотрудника назначают на должность, для которой ему не хватает профессиональных навыков и расположенности, создаются предпосылки для возникновения конфликта между этим работником и его начальником, подчиненными, другими сотрудниками.

6. Подготовка профессиональных менеджеров на различных уровнях.

Рассмотрим существующие пять методик разрешения конфликтных ситуаций [26, с.125]:

1. Конкуренция. Каждая сторона заинтересована одержать победу, пусть даже с ущербом для другой стороны. Эта методика может подойти для тех, кто использует физические, материальные преимущества или власть.

2. Уход из конфликта. Еще одна методика, при которой сотрудник демонстрирует нежелание нести ответственность за разрешение ситуации. Если обе стороны избирают такой стиль, то конфликт обречен на продолжение, в котором проигравшими окажутся все.

Неодобрение бездействия – выход из данной ситуации.

3. Проще всего разрешить ситуацию с помощью сотрудничества. Все стороны должны быть заинтересованы в разрешении конфликта – тогда каждый сможет реализовать свои амбиции и добиться желаемого результата. У каждого участника ситуации здесь имеются равные права на ее разрешение, каждая точка зрения имеет право существовать.

4. Приспособление – эта методика используется сотрудниками компании чаще всего.

Они приносят собственные интересы в жертву другой стороне, убеждая себя в том, что делают это во благо других людей, однако это далеко не так. Таким способом чаще всего пользуются неуверенные в себе, инфантильные люди, неспособные решать проблемы самостоятельно.

5. Компромисс – идеальная модель решения конфликта. Интересы каждой из сторон учтены, при этом все участники ситуации идут на какие-то уступки ради своих противников.

Подобный стиль позволит быстро разрешить конфликт, что немаловажно в ситуациях, когда у одной из сторон имеются явные преимущества.

Стабильность и конкурентоспособность компании являются последствием, в первую очередь, оптимально принятых управленческих решений, определяющих деятельность других работников.

Самый распространенный метод - это уход от конфликта, наиболее подходящий при наличии более важных проблем, требующих своего решения. Его суть в том, что группа стремится избежать конфликта. Преимущество такого метода состоит в, как правило, оперативном принятии решения [26, с.91].

Данный метод применим в производственных конфликтах малых групп между подчиненными и руководством, так как конфликтная ситуация может повлечь за собой давление более важных обстоятельств или тема конфликта затрагивает более глубокие проблемы.

Тип урегулирования конфликта в виде его подавления может содержаться в методе скрытых действий. Конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом лучше всего урегулировать методом скрытых действий. Суть метода в использовании таких техник, как кулуарные переговоры, подкуп, обман, создание помех. Преимущество данного метода в том, что имидж руководства не подвергается отрицательному воздействию при скрытом участии в конфликте.

Следующие два метода - «компромисс» и «сотрудничество» - подходят для всех видов конфликтов, так как методы позволяют вести переговоры без оскорбления достоинства обеих сторон, разрабатывать взаимовыгодные решения. Суть метода «компромисс» состоит в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе прямых переговоров сторон. Он даёт возможность решения спорных вопросов для участников конфликта и сфокусировать внимание на их взаимных интересах [15, с.172].

Метод «сотрудничество» заключается в том, что соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта разрешения конфликтной ситуации. Преимуществом данного метода является то, что каждая из сторон выигрывает и, тем самым, гарантирует отсутствие негативных последствий.

Решая вопрос о разрешении конфликта в организации, важно помнить, что он может принести как позитивные, так и негативные воздействия на саму организацию. Рассмотрев сущность конфликтов и методы управления ими, можно сказать, что руководитель может увидеть только зарождающийся конфликт, вмешаться и попытаться его разрешить.

Способы профилактики конфликтов весьма разнообразны. Простой и действенный метод – управление компетенцией.

Для этого требуется [12, с.44]:

- четко установить полномочия каждого наемного работника исходя из профессиональных знаний и навыков, прилагаемых усилий и уровня общения в коллективе, закрепив их в должностной инструкции;

- устранить накладки, дублирование и неопределенности в профессиональном взаимодействии (работник желает знать, что он должен и чего не обязан делать).

На первый взгляд кажется, что руководству выгодна полная взаимозаменяемость персонала. Однако, это правильно лишь для коротких кризисных периодов. Взаимовыручка важна, но есть принципиальная разница между одноразовым одолжением заваленному работой коллеге либо исполнением распоряжения о временной замене и взваливанием на себя бремени чужой неоплачиваемой работы.

Не лучше, когда одна и та же функция входит в компетенцию двух работников. Если оба они входят в руководящий состав либо являются лидерами по натуре, конкурентная борьба неизбежна: уступка будет означать понижение статуса. Таким образом, главным способом профилактики конфликта со стороны администрации является установление работникам:

- четкого круга должностных обязанностей;

- оплаты, адекватной вложенным усилиям.

Кроме того, важен учет личностно-психологических и социальных особенностей персонала. Для улучшения взаимодействия членов коллектива нужно сбалансировать:

- социальные роли;

- возможность предоставления взаимных услуг;

- самовосприятие и внешнюю оценку [16, с. 40].

В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе. Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства. HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера.

В заключении следует отметить то, что конфликты неизбежны в жизнедеятельности любой организации, и поэтому руководителю организации необходимо научиться управлять конфликтами, полагаясь на свой опыт, теоретические и практические знания в сфере конфликтологии.

Кроме того, умение своевременно выявлять конфликтные ситуации в организации, основываясь на малоприметных симптомах, представляется не столько умением и навыком исследователя, сколько его интуитивным качеством и искусством.

Таким образом, предотвращение конфликтов в организации позволяет руководителю повысить производительность труда персонала за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и более эффективной профессиональной деятельности на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести персонала.

В итоге решение проблемы разрешения конфликтов в организации способствует повышению конкурентоспособности организации во внешней среде.

Глава 2. Конфликтные ситуации в группе

2.1. Оценка конфликтной ситуации в группе

Компания Novus стабильно развивалась, не в последнюю очередь благодаря крепкой команде. Руководитель коллектива Георгий Новгородский обладал большим опытом в этой области и пользовался определенной известностью в кругах профессионалов. В компании был принят напряженный график работы, и сотрудники принимали это как должное. Авторитет Новгородского был неоспорим. Регулярно появлялись новые проекты, компания занимала собственную нишу на рынке, а ее продукты пользовались достаточным спросом.

Через некоторое время Новгородский перешел работать в другую компанию – он посчитал, что достиг максимального уровня в рамках Novus и ему необходимо развиваться дальше.

Несмотря на то, что уход Новгородского был крайне неприятным известием для руководства, генеральный директор был относительно спокоен: оставался коллектив, который работал как единый отлаженный механизм. Средний уровень сотрудников был достаточно высок для того, чтобы самостоятельно распределять объемы работ и доводить проекты до конца.

Первое время, пока велись поиски нового руководителя, работа коллектива, казалось, не претерпевала никаких изменений, но внезапно руководству пришлось столкнуться с новым комплексом проблем. Один за другим несколько сотрудников ушли в ту же компанию. Как выяснилось, Новгородский переманил своих бывших коллег, с которыми привык вместе работать уже долгое время. Таким образом, в конкурирующей организации при минимальных затратах образовался слаженный коллектив с сильным руководителем, в Novus же остались лишь молодые сотрудники, пришедшие относительно недавно.

Чтобы все проекты сдавались в срок, нагрузка была существенно увеличена. Сотрудники понимали положение дел и не проявляли особого недовольства по этому поводу – компания была известна на рынке, и они не хотели терять шанс получить в ней опыт. Через какое-то время такая политика принесла свои плоды: молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами. Положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, о трудностях, которые она переживала, общественности не было известно.

Руководство такое положение дел вполне устраивало – компенсационные пакеты молодых сотрудников были существенно меньше, чем у их более опытных коллег, в то время как по качеству выполняемой работы они уже достигали уровня последних. Долго, однако, это длиться не могло, так как никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов, чем старый коллектив под руководством Новгородского.

Коллектив встретил нового амбициозного руководителя несколько настороженно. В профессиональном отношении он не уступал Новгородскому, но если с последним у всех сотрудников были прекрасные профессиональные отношения, о личных качествах нового руководителя говорить было пока рано. В компании давно сложилась своеобразная корпоративная культура, выстроились модели отношений между сотрудниками, и последние вовсе не хотели, чтобы кто-то навязывал им новые правила и разрушал существующие.

Первое время руководитель не проявил склонности к разрушению этих отношений – он избегал каких бы то ни было конфликтов, старался не давить на сотрудников и не вмешивался в их отношения. При этом он не особо интересовался тонкостями взаимодействия сотрудников друг с другом, и его общение с ними проходило в большей степени на формальном уровне.

После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю – он профессионал и сможет оценить компетенции кандидатов лучше, чем кто бы то ни было. HR-специалистам оставалось лишь оценить личные качества соискателей и обеспечить адаптацию новичков.

В течение некоторого времени новый руководитель принял на работу нескольких сотрудников. Как выяснилось, все они работали вместе с ним в той компании, из которой он перешел. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Со стороны нельзя было заметить какой-либо напряженности между этими двумя группами – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Их настроения не были лишены оснований – новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ «своим людям». Старым сотрудникам он уделял заметно меньше внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.

Отношения между старыми и новыми сотрудниками становились все менее здоровыми, по сути можно было говорить о разделении команды на две враждебные группировки. В первую очередь от всего этого страдало качество работы.

Поначалу генеральный директор хотел снять проблему простым увольнением остатков старой команды и созданием новой на основе той, которую привел новый руководитель. Но после того, как он посоветовался с руководителем HR-отдела, от этой идеи решено было отказаться – такие действия не могли бы дать гарантий, что подобная ситуация не повторится в скором времени снова. Кроме того, высока была вероятность крупного скандала, и его последствия могли самым губительным образом сказаться на репутации компании. Наконец, численность возникших группировок была примерно сопоставима – нельзя было сказать, что одна из них находилась в меньшинстве, а значит, уход любой из них был бы большим ударом по темпам производства в компании.

Рассмотрим вариант решение данной ситуации.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность двух оппонентов, участвующих конфликте, которая направлена на ликвидацию противоборства данных сторон и на решение проблемы, которая и привела к этому противостоянию. Конфликты в организациях и различных предприятиях неизбежны. Руководитель, какой бы он ни был, всегда будет не устраивать кого-то из сотрудников. Ведь одному человеку подстроиться под каждого в коллективе практически невозможно.

Для ᴨолного выяснения сложившейся ситуации необходимо еще рассмотреть структуру конфликтов, которые возникали в данной организации.

Приведем карту конфликта в компании Novus на рисунке 1.

Участник №2 Новые сотрудники потребности:

перспективы роста

Опасения:

потеря возможности роста в компании

Участник №1 Новый руководитель одела

потребности:

Сохранение уважения среди коллег

Опасения:

потеря авторитета в коллективе

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Участник №3

Старые сотрудники

потребности:

Нормальная работа

Опасения:

потеря работы в случае разрастания конфликта

Рисунке 1 - Карта конфликтной ситуации в компании Novus

Создались условия невозможные для нормального функционирования организационной деятельности.

Чтобы решить создавшейся конфликт интересов начальник отдела ᴨродаж решил ᴨринять меры ᴨо его устранению. Провел беседы со всеми сотрудниками сразу. ᴨоᴨросил их высказаться о сложившейся ситуации. Так же ᴨоᴨросил всᴨомнить о том, что в организации очень дружный коллектив, который связан одной целью, достичь наивысших результатов. Объяснил им, что это возможно лишь ᴨри контакте и взаимосвязи всех сотрудников. ᴨоэтому в коллективе не должно быть конфликтов. ᴨосле ᴨроведенных бесед в коллективе все нормализовалось и на данной ᴨочве больше не возникало конфликтов. Методом убеждения решился конфликт.

Каждая из сᴛорон в рассмаᴛриваемом конфᴫикᴛе восᴨринимаеᴛ конфᴫикᴛную сиᴛуацию в виде некой ᴨробᴫемы, коᴛорая ᴨредсᴛавᴫяеᴛ собой совокуᴨносᴛь ᴛрех гᴫавных моменᴛов.

1. Предконфᴫикᴛная сиᴛуация.

Исходное ᴨоᴫожение деᴫ; инᴛересы сᴛорон, учасᴛвующих в конфᴫикᴛе; сᴛеᴨень из взаимоᴨонимания, сᴛеᴨень значимосᴛи боᴫее широкой сисᴛемы связей; ᴨреимущесᴛва и ᴨоᴛери, выᴛекающие из ᴨредшесᴛвующего сосᴛояния и его десᴛабиᴫизации.

Причины и харакᴛер дейсᴛвий инициирующей сᴛороны.

2. Неᴨосредсᴛвенно конфᴫикᴛ.

Оᴛвеᴛные меры: сᴛеᴨень гоᴛовносᴛи к ᴨереговорному ᴨроцессу; возможносᴛь нормаᴫьного развиᴛия и разрешения конфᴫикᴛа - изменение исходного ᴨоᴫожения деᴫ.

Оᴛсуᴛсᴛвие ᴨонимания инᴛересов ᴨроᴛивоᴨоᴫожной сᴛороны.

Мобиᴫизация ресурсов в оᴛсᴛаивании своих инᴛересов.

Исᴨоᴫьзование сиᴫы иᴫи угрозы сиᴫой оᴛсᴛаиваᴛь свои инᴛересы.

Мобиᴫизация конᴛрресурсов, создание образа врага.

Туᴨиковая сиᴛуация, ее саморазрушающее воздейсᴛвие.

3. Разрешение конфᴫикᴛной сиᴛуации.

Осознание ᴛуᴨиковой сиᴛуации, ᴨоиск новых ᴨодходов.

Переосмысᴫение собсᴛвенных инᴛересов с учеᴛом оᴨыᴛа ᴛуᴨиковой сиᴛуации и ᴨониманием инᴛересов ᴨроᴛивосᴛоящей сᴛороны.

Новый эᴛаᴨ социаᴫьного взаимодейсᴛвия.

Проследим динамику конфликтной ситуации.

Начаᴫьная фаза - не сᴛабиᴫьная обсᴛановка, коᴛорая возникᴫа в коᴫᴫекᴛиве ᴨо ᴨричине ᴛого, чᴛо внезаᴨно один из соᴛрудников сᴛаᴫ оᴛдаᴫяᴛься оᴛ всех, чᴛо негаᴛивно оᴛᴫожиᴫось на работу всех соᴛрудников.

1-й цикᴫ - Ухудшение социально-ᴨсихоᴫогического кᴫимаᴛа.

2-й цикᴫ - Создаᴫись усᴫовия невозможные дᴫя нормаᴫьного функционирования ᴛрудовой деятельности оᴛдеᴫа. Обосᴛрение конфᴫикᴛной сиᴛуации на ᴨочве не ᴨонимания друг друга.

3-й цикᴫ – фаза сᴨада. После беседы выясниᴫось, чᴛо у данного соᴛрудника возникᴫа семейная ᴨробᴫема, и он ᴨросᴛо ᴨыᴛаеᴛся оᴛдаᴫиᴛься и разобраᴛься в себе. Менеджер ᴨо ᴨерсонаᴫу меᴛодом сгᴫаживания ᴨоᴨыᴛаᴫся убедиᴛь соᴛрудников, чᴛо в данной сиᴛуации неᴛ ничего сᴛрашного, чᴛо ᴨросᴛо необходимо ᴨоняᴛь чеᴫовека и ᴨриняᴛь его ᴛаким, каким он есᴛь. Здесь исᴨоᴫьзоваᴫся меᴛод соᴛрудничесᴛва.

Рассмотрим динамику конфликта нашей ситуации.

1-й цикᴫ – в организацию ᴨриняᴫи нового руководителя отдела. Его амбициозносᴛь в рабоᴛе ᴨосᴫужиᴫа ᴨоявᴫению конфᴫикᴛа между новыми и «старыми» сотрудниками компании Novus.

2-й цикᴫ – новый амбициозный руководитель, привел сових сотрудников из другой компании. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними его сотрудниками и им было выше всяких похвал. Тогда как старые сотрудники игнорировались новым руководителем. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Сиᴛуация накалялась.

3-й цикᴫ – фаза сᴨада. Чᴛобы решиᴛь создавшейся конфᴫикᴛ инᴛересов директор ᴨровеᴫ беседы со всеми соᴛрудниками сразу. Попросил их высказаᴛься о сᴫожившейся сиᴛуации.

После ᴨроведенных бесед в отделе ситуация нормализовалась и на этой ᴨочве боᴫьше не возникаᴫо конфᴫикᴛов. Меᴛодом убеждения решиᴫся конфᴫикᴛ.

2.2. Методы профилактики и регулирования конфликтами в группе

Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в компании Novus должны основываться на соотнесении ранних теоретических представлений в сфере управления персоналом с реалиями, потребностями и возможностями конкретной производственной организации.

В настоящий момент существует две ключевые тенденции по управлению конфликтными ситуациями.

К первой принадлежат созданные персонально для компании Novus, направленные воздействия по минимизации факторов, породивших разногласие.

Ко второй относится корректировка действий соучастников конфликта и подготовка абсолютно всех работников компании Novus уметь общаться и работать в одной команде.

Процессом разработки программы по управлению конфликтными ситуациями чаще всего занимаются психологи, которые работают в данном предприятии, эксперт по конфликтологии, специалисты из консультационных фирм, тренинговых фирм. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель – поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы [7, с. 86].

Ключевыми причинами зарождения конфликтных ситуаций являются недостаточно оптимизированный внутриорганизационный психологический климат, проблемы с мотивацией персонала, ошибки в распределении ресурсов и неполное владение руководителями современными методиками управления конфликтными процессами.

Результатом вышеизложенного является гарантированное ухудшение психологического состояния сотрудников, отражающееся или потенциально могущее отразиться на ключевых показателях производственной и коммерческой деятельности организации.

2.3. Программа совершенствования процессов управления конфликтами

В целях совершенствования процессов управления конфликтами в компании Novus, представляется целесообразным предпринять ряд мер, среди которых улучшение психологического состояния и самоощущения сотрудников организации. Для выполнения данной задачи требуется наличие штатного или внештатного психолога, обладающего специальными знаниями, касающимися производственной деятельности.

На данного сотрудника будут возложены задачи, связанные с выявлением, предотвращением и профилактикой потенциальных конфликтных ситуаций. В случае отсутствия возможности введения в штатное расписание должности психолога, представляется необходимым не реже, чем ежегодно, а желательно ежеквартально, организовывать психологические тренинги и моделирования, а также деловые игры с участием сотрудников и руководителей организации.

Применение данных мер с высокой долей вероятности будет способствовать выявлению, устранению или нейтрализации реальных и потенциальных конфликтных ситуаций.

Исходя из вышеприведенных рекомендаций, следует выделить ключевые необходимые мероприятия, предусматривающие выделение дополнительных финансовых ресурсов в целях улучшения показателей коммерческой деятельности производственной организации:

- привлечение штатного специалиста в области конфликтологии, владеющего современными методиками управления конфликтами, или заключение договора о привлечении профильного специалиста на основе аутсорсинга;

- проведение мероприятий, направленных на повышение уровня корпоративной консолидации и улучшение психологического климата;

- дополнительное поощрение наиболее полезных сотрудников, отвечающих требованиям кадровой и производственной политики производственной организации.

В связи с тем, что для внутриорганизационного климата компании Novus крайне важны отношения и взаимодействие между руководством организации и сотрудниками, а также внутренние прямые и обратные связи между руководителями и сотрудниками, то для их оптимизации особое внимание рекомендуется уделить:

- взаимосвязи целей и задач организации и личных целей, прав и законных интересов сотрудников;

- предоставлению возможности максимального участия сотрудников в производственной и коммерческой деятельности;

- проведению справедливой политики управления персоналом и использованию дисциплинарной практики по отношению к сотрудникам;

- демонстрированию внимания руководства к повседневным условиям труда сотрудников;

- способствованию создания атмосферы взаимного доверия и поддержки на различных уровнях внутри коллектива организации;

- практики дискуссионной обработки потенциальных и реальных конфликтов, в целях их решения и нейтрализации;

- признанию интересов, потребностей и желаний членов коллектива производственной организации, с учетом их индивидуальных качеств;

- улучшению обеспечения возможностей индивидуального развития и продвижения по карьерной лестнице;

- созданию и поощрению чувства лояльности и приверженности по отношению к организации, где каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным членом коллектива.

В целях сокращения количества реальных и потенциальных конфликтных ситуаций, необходимо уделять внимание таким особенностям организации, как состояние управленческой системы, организация производственной и коммерческой деятельности компании Novus, внутренние коммуникационные модели, а также регламентирующие работу локальные нормативные акты. Работа по выявлению и использованию в целях деятельности компании Novus реального или потенциального неформального лидера или лидеров коллектива.

В рамках данной работы необходимо отметить работу неформального лидера или лидеров коллектива компании Novus путем поощрения и награждения благодарственными грамотами, денежной премией или ценным подарком на общем или групповом собрании коллектива или в неформальной обстановке. Для управления конфликтами серьезное значение могут иметь надлежащий стиль лидерства и использование современных методов управления, основанных на повышении уровня поддержки и участия, что трактуется как демонстрация чувств уважения и доверия, стимулирования саморазвития членов трудового коллектива, создание атмосферы взаимодействия.

Необходимо грамотное распределение и оптимизация использования ограниченных или особо ценных ресурсов внутри структурных элементов организации, таким образом, чтобы сотрудники отдельных структурных элементов не чувствовали себя обделенными и неудовлетворенными.

Следует уделять существенное внимание механизмам стимулирования труда и мотивации сотрудников. Представляется необходимым организовывать мероприятия и награждения, приуроченные к определенным датам, предусматривающие вручение денежных премий, благодарственных писем и ценных подарков.

Для руководителя компании Novus, совершенствование процесса управления конфликтами должно также заключаться в следующем: повышение уровня умений отличать в условиях конфликтной ситуации главное от второстепенного.

Несмотря на простоту и тривиальность данной меры, повседневная производственная и коммерческая деятельность доказывает, что сделать это удается не всегда:

- руководитель компании Novus должен подходить к оценке ситуации максимально объективно, тщательно сопоставляя позиции разных сторон;

- развитие кадровой наблюдательности, являющейся необходимым фактором для оценки сотрудников и их действий или бездействия, что также характерно и для самого руководителя;

- повышение навыков дальновидности будет помогать руководителю компании Novus понимать внутреннюю логику происходящих событий, а также анализировать перспективы их развития;

- развитие умений вовремя и верно определять источники конфликтов, их цели и потенциальные последствия, что позволит своевременно устранять их, противодействуя назреванию и развитию неблагоприятной ситуации;

- улучшение владения навыками нахождения компромиссов, которые будут являться оптимальными выходами из сложившейся конфликтной ситуации для всех сторон конфликта, чьи интересы он затрагивает или может затронуть; содействие созданию локального нормативного документа организации, регулирующего этические нормы поведения в коллективе, задачей которого является формирование основ поведения каждого члена коллектива.

В случае нарушения регламентированных условий данного документа следует ввести не противоречащие трудовому законодательству Российской Федерации дополнительные дисциплинарные взыскания, воплощающиеся в виде штрафов и лишения премиальных выплат.

Внедрение и развитие описанных мероприятий позволит оптимизировать процесс управления потенциальными и реальными конфликтами в компании Novus, а также, основываясь на этом решать возникшие ранее конфликты внутри коллектива компании Novus.

Заключение

Конфликты в организации и причины возникновения неизбежны. Поскольку это естественное существование условий сообщества людей. Своевременное выявление причин конфликтных ситуаций в организации поможет быстро и эффективно предотвращать трудовые конфликты, без негативных последствий и сказаний на продуктивности и производительности труда персонала.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих в Novus, можно пользоваться методами из рассмотренными выше. Так как организация – это социальный институт, в котором работают люди, то в процессе их взаимодействия конфликт неизбежен, ввиду различий их социально-психологических характеристик и восприятия мира.

Иногда конфликт в организации является необходимым условием для ее развития, движения вперед и выявления скрытых противоречий, мешающих повышению эффективности деятельности.

Зная причины возникновения организационных конфликтов их можно эффективно предупреждать, создавая для необходимые условия для комфортной работы персонала, как объективные, касающиеся содержания и условий труда, так и субъективные, касающиеся непосредственно социально-психологических различий людей, их ценностей, мотивов и целей.

Грамотное управление конфликтами позволяет свести их негативные последствия к минимуму и использовать весь позитивный потенциал, заложенный в конфликтной ситуации на благо организации, стимулируя ее дальнейшее развитие.

Таким образом, для урегулирования конфликтной ситуации в компании Novus желательно придерживаться некоторых рекомендаций:

- точно установить, какие именно интересы отстаивает каждая сторона, и, в зависимости от этого, вести переговоры;

- постараться убедить оппонентов, что интересы каждой стороны имеют место быть, попытаться найти общие интересы и цели;

- предусмотреть правильную мотивацию для обеих сторон конфликта, в случае его разрешения или для его предотвращения;

- использовать «парламентера» или самому им выступать для переговоров между сторонами конфликта, в случае, если стороны сами договориться не могут;

- заканчивать конфликт не только приказом, постараться максимально решить проблемы конфликтующих сторон, если же это невозможно, «развести» оппонентов, сократить уровень их взаимодействия.

В завершении, необходимо отметить, что конфликт всегда был и останется частью функционирования абсолютно любой организации. Без него, кажется, не обходится ничто, и система управления особенно. Конфликт имеет очень большое влияние на все аспекты деятельности организации. Поэтому разрешение конфликтных ситуаций должно быть возведено в приоритет ценностей компании Novus.

Список использованной литературы

1. Астахов Ю. В. Современные кадровые технологии; от теории к муниципальной практике: монография / Ю.В. Астахов – Белгород: Обл. тип., 2015. – 342 с.
2. Бакеев Б.В., Бакеева Й.Р., Корнилин А.В., Судников В.В., Нефедова Ю.В. Совершенствование производственных процедур на основе принципов организации производства // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2017. - Т. - 73. - № 4. - С. 124-129.
3. Бакеева Й.Р., Бакеев Б.В., Корнилин А.В., Бабушкин В.М., Судников В.В. Факторы активности производственной системы предприятия // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2017. - Т. 73. - № 4. - С. 83-89.
4. Бикбулатова Д.С. Особенности решения трудовых конфликтов в социально-ответственной организации / Бикбулатова Д.С., Петрова А.А., Рабцевич А.А. // Начало в науке: материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов, посвященной 100-летию со дня рождения первого ректора Башкирского государственного университета Ш.Х. Чанбарисова. - 2016. - С. 14-16.
5. Вест А.А. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и песрспективы управления / А.А. Вест, А.В. Фёдорова // Инновационная наука. - 2015. - Т. 1. - № 3. - С. 243-247.
6. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения / Ю. А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2016. - 158 с.
7. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения / Ю. А. Лукаш. - М. : Юстицинформ, 2014. - 158 с.
8. Габрусь А.А. Межличностные конфликты внутри организации - вопрос повышения безопасности жизнедеятельности сотрудников / А.А. Габрусь // Психология. Социология. Педагогика. - 2017. - № 1. - С. 39-40.
9. Гурьев М.Е. Теоретический подход к изучению природы сущности и факторов формирования социально-психологического климата трудового коллектива / М.Е. Гурьев // Педагогика, психология и образование: от теории к практике. - 2017. - № 3. - С. 88-93.
10. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие для вузов / А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2017. – 318 с.
11. Евневич, М.А. Регулирование конфликтов: позитивный эффект / М.А. Евневич. // Управление развитием персонала. - 2016. - №1. - С. 68 - 74.
12. Жабин А.П. Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе / А.П. Жабин, Н.А. Филиппов // Науковедение. - 2015. – №5. - С. 43-46.
13. Жайбалиева А.Ж. Управление инновационными конфликтами как функция современного руководителя в образовательной организации / А.Ж. Жайбалиева // Университетский комплекс как региональный центр. - 2016. - С. 52-57.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. (4-е изд. Доп. и перераб.) – М.: ИНФРА-М, 2017. - 695 с.
15. Козлов А. С., Левина Е. В., Эстрова П. А. Конфликтология социальных групп и организаций. М. : Ленанд, 2015. - 272 c.
16. Кузьмина Т.В. Шпаргалка по конфликтологии. – М.: Ай Пи Эр Медиа, 2017. - 18с.
17. Машков В. Н. Психология управления: учебное пособие. - СПб. : Питер, 2015. - 403 с.
18. Машков В. Н. Психология управления: учебное пособие. - СПб. : Питер, 2015. - 403 с.
19. Мельников В. И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом // Менеджмент. - 2016. - № 3. - С. 12-17.
20. Мельников В. И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом // Менеджмент. - 2016. - № 3. - С. 12-17.
21. Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент. Организационные структуры управления. – М.: ДВГУПС, 2016. - 192 с.
22. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). С. 95- 98. Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 30.11.2018).
23. Степанов Е.И. Современная конфликтология. Общие подходы к менеджменту социальных конфликтов. - М.: ИС РосАН, 2017. - 178 с.
24. Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. - 2015. - № 1 (13). - С. 135-139.
25. Шарков, Ф. И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. - М. : Дашков и К, 2016. - 240 c.
26. Шарков, Ф. И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. - М. : Дашков и К, 2016. - 240 c.