Содержание:

Введение

В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтов становиться весьма актуальным. В любой организации, даже самой сплоченной, возникают конфликты. Каждый работник хочет, чтобы в организации, где он работает, было как можно меньше конфликтных ситуаций. Для эффективного разрешения конфликта очень важно уметь управлять своим поведением и поведением других. Способов и методов поведения при конфликтных ситуациях достаточно много. Чтобы найти эффективный путь преодоления конфликтов, нужно знать, из-за чего они возникают, и какие последствия могут они принести. Недопонимание, различие мнений и позиций людей – частое явление в любом предприятии. Если вы знаете как вести себя при конфликтах, то ваша жизнь будет намного проще и спокойнее. Сейчас большинство руководителей не знают, как управлять конфликтами, решая их силовым путем, даже не догадываясь, что есть мирные и эффективные методы решения.

Опираясь на вышесказанное, можно сказать, что тема моей работы очень важна и актуальна. Так как каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации, был преодолен. Конфликты, возникшие из-за неправильного поведения человека, составляют значительную часть всех конфликтов. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, то последствия могут принести немалый ущерб для организации. Серьезный конфликт может вызвать у работников сильный стресс, впоследствии которого ухудшиться их работоспособность, сплоченность и корпоративный дух. Также разрушатся коммуникативные сети, и организация может распасться. Управление поведением в конфликтных ситуациях – важная задача для менеджеров предприятия. И можно сказать, что тема данной курсовой работы тесно связана с нашей специальностью.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика кoнфликта

Кoнфликт – этo стoлкнoвение, противoречие, бoрьба, прoтиводействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противoположности, несовместимости, прoтивостояния – с точностью до формулировки у различных авторов.

Сторонники этого пoдхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство рабoт по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации пo манипулированию, которoе называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главнoй целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгoдой для себя. 2. Конфликт – это система отношений, прoцесс развития взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники вторoго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любoго сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Пoдобный подход поддерживается в математической теории игр, современной социологии конфликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), сoциальной психологии (А.Я. Анцуров, Н.В. Гришина, А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории организационного развития и oбщей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне взаимосвязаны между собой по основным определениям и пoстулатам, что позволяет выводы в oдних дисциплинах применять для теоретических пoстроений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко втoрому подходу при некотором сохранении oриентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта.

Выбор менеджером одного из двух подхoдв определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстoятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в кoнфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или инoм исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную пoзицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

•   персоналом (например, рабочими и менеджерами)

•   группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

•   структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

1.2 Конфликт как процесс и его этапы

Особенностью конфликта как социального явления, его возникновения и решения является то, что конфликт выступает не как одномоментное явление, а как процесс, зарождается, проходит определенные этапы и завершается.

Конфликту в своей реальной форме предшествует латентная фаза. На этой стадии формируются практически все элементы конфликта, отсутствуют только активные действия. Эта стадия сама по себе не является одномоментной, она содержит несколько этапов и по времени может продолжаться очень длинное время.

Первый этап включает в себя зарождение объективной проблемной ситуации будущего конфликта. Второй этап включает в себя процесс осознания субъектом объективной проблемной ситуации. На данном этапе существует наиболее реальная возможность избежать перетекание ситуации в конфликт еще на латентной стадии. Этот этап несёт в себе следующие аспекты: первый аспект - это осознание какой - либо из сторон проблемы создавшейся ситуации. Интересы могут быть как и вполне реальными, так же и неправильно воспринятыми. Второй аспект содержит в себе процесс осознания препятствий, которые могут встать на пути реализации своих же интересов. Будущие препятствия могут быть трех типов:

- препятствия, вытекающие из объективной ситуации и совсем не зависят от других, возможных субъектов будущего конфликта;

- препятствия, которые могут возникнуть в зависимости от личных качеств возможного участника конфликта;

- помехи внешнего характера, которые могут выступать как персонифицированные.

Третий этап рассматривают как попытку разрешения конфликтной ситуации неконфликтными способами. Возможность подобного решения ситуации может заключаться в том, что противоположная сторона, реализуя свои интересы, своими действиями может и не довести до конфликта. Взаимопонимание на этом этапе создает реальную возможность не дать проблемной ситуации перейти в реальный конфликт.

Четвертый этап можно охарактеризовать конкретными действиями, которые были направлены на реализацию своих интересов двумя сторонами и которые в результате имели негативные последствия. На этом этапе четко обозначаются позиции й обеих сторон, и проводится подготовительная работа. С формальной стороны этот этап также можно рассматривать как передконфликтный, хотя на самом деле конфликт уже возник.

Все четыре этапа можно рассматривать как оптимальный вариант зарождения конфликта. В реальной жизни некоторые этапы могут выпадать или даже повторяться.

Завершение последнего этапа заканчивает латентную фазу динамики конфликта. Переход в открытую фазу определяют несколькими обстоятельствами. Во-первых, очевидность конфликта становится для всех участников. Во-вторых, действия участников назревающего конфликта все больше приобретают форму внешней направленности. В-третьих, о выходе конфликта из латентной фазы становится известно третьей стороне.

Открытая фаза кoнфликта начинается с инцидента, столкновения, носит явно непримиримый характер. Подобные действия могут носить как случайный характер, так и организованный одной из сторон. Значение инцидента в том, что с него обычно начинаются открытые действия против оппонента, а инцидент придает этим действиям законный (легитимный) характер. Обычно размеры инцидента не имеют значения. Напротив, по мнению стороннего наблюдателя, инцидента, который привел к открытому проявлению конфликта, может говорить о глубине противоречий и не случайности открытого противостояния.

Можно выделить группу инцидентов, которые относятся к случайным, так как они в большей степени, чем остальные случаи, зависят от внешнего фактора влияния на развитие конфликтной ситуации. Часть случайных инцидентов можно связать с объективными факторами, природа которых не сильно зависит от влияния человека. Очень часто их характеристика связана с совпадением объективных обстоятельств. Вторую группу случайных инцидентов можно связать с субъективным фактором, а именно - с целенаправленной деятельностью третьих лиц, заинтересованных в эскалации конфликтного противостояния. По завершению инцидента конфликт может развиваться в отрицательном и в позитивном направлении. Также, зачастую борьба набирает обороты, а сам конфликт разрастается. Этот период фазы открытого противостояния называется эскалация.

Укрупнение субъектов противостояния за счет привлечения новых участников является закономерностью эскалации конфликта. Межличностный конфликт зачастую может перерасти в межгрупповой. В условиях эскалации все последующие действия одной из сторон становятся более разрушительными по интенсивности, чем предыдущие. Это оправдывается в мотивации, как противодействие другой стороне, что, в свою очередь, вызывает агрессивные, соответственно более сильные действия. Ситуация становится все более запутанной. На данном этапе конфликт переходит от спора аргументов к безапелляционным претензиям, к личностным обвинениям и даже физическим действиям. Критика имеется уже только в форме угрозы. Стороны конфликта могут начать понимать необходимость перехода к конструктивным действиям и поиску взаимно понятных позиций. На изменение дифференциации может прийти интеграция интересов, возможности которой вытекает из необходимости выхода из конфликта. Причины и источники конфликта не исчезают, однако последствия конфликта могут привести обе стороны к поиску возможности прекращения открытого противостояния.

Любой конфликт – в первую очередь это процесс, который развивается в определенной последовательности. Выделяют пять стадий развития конфликта.

Первая стадия называется скрытой. Конфликт всегда имеет причины, он не возникает на пустом месте, хотя наличие конфликтных интересов не всегда сразу осознается. На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта. Конфликт возникает лишь в явном или неявном недовольстве ситуацией. Несоответствие ценнoстей, интересов, целей, средств их достижения не всегда перетекает в непосредственные действия, направленные на изменение ситуации: противоположная сторона иногда либо смиряется с несправедливостью, либо ожидает своего часа, затаив обиду.

Вторая стадия – это фoрмирование конфликта. В этой стадии четко осознаются претензии, которые могут быть выдвинуты противоположной стороне в виде требований. Оформляются группы, принимающие участие в конфликте, в них выдвигаются лидеры. Аргументы выдвигаются противоположной стороне, аргументы противников критикуются. Используется также провокация, то есть действие, которое сориентировано на формирование выгоды одной стороне общественного мнения.

Третья стадия – инцидент. На этом этапе происходит определённое событие, которое переводит этот конфликт в стадию активных действий, то есть стороны решают вступить в открытую борьбу. Это событие может быть как значительным, так и незначительным, в частности в ситуации, когда оппоненты долгое время не проявляют каких либо чувств по касательству к противнику.

Четвертая стадия – активные действия всех сторон. Конфликт требует значительного количества энергии, поэтому он быстро достигает максимума конфликтных действий – критической точки, а затем спадает на убыль.

Последняя стадия называется завершением конфликта. На этом этапе конфликт завершается, что не означает, что притязания сторон пришли к удовлетворению. В действительности может быть несколько исходов конфликта. В целом также можно сказать, что каждая из сторон или выигрывает, или проигрывает, причем выигрыш одной из них не всегда значит, что вторая сторона проиграла. Существует три исхода конфликта: «выигрыш — проигрыш», «выигрыш — выигрыш», «проигрыш — проигрыш». Однако, такое представление исхода конфликта не совсем точно. Например, компромисс не всегда считается победой обеих сторон; одна сторона нередко добивается компромисса лишь для того, чтобы ее оппонент не смог считать себя победителем, и данное происходит даже в том случае, если компромисс для нее так же невыгоден, как и проигрыш.

То что касается схемы «проигрыш – проигрыш», то обычно в нее не укладываются в полной мере случаи, когда обе стороны остаются жертвами некоей третьей стороны, которая использует их раздор для получения выгоды. Кроме того, не составляет труда представить себе ситуацию, в которой руководитель организации отказывает двум сотрудникам в оспариваемой ими должности и отдает ее третьему лицу только лишь потому, что, данные обязанности сможет выполнять лишь человек, который не вступает в конфликты.

1.3 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов (рис. 1).

Рис. 1. Основные типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностям ми. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется Конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4 . Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления (скрытый и открытый). Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

В общем виде выделяют два типа ролевых конфликтов: между ролями и в пределах одной роли. Зачастую две или более ролей заключают в себе несовместимые, конфликтующие обязанности личности.

Пример конфликта, происходящего в пределах одной роли, может служить положение общественного деятеля, публично провозглашающегo единственную точку зрения, объявляющего себя сторонником противоположной, или индивида, котoрый под давлением обстоятельств исполняет роль, не отвечающую ни его интересам, ни его внутренним установкам. Во многих исполняемых индивидами ролях бывают так называемые конфликты интересов, в которых обязанности быть честным по отношению к традициям или к обществу входят в конфликт с желанием «делать деньги». Опыт показывает, что очень немногие роли бывают свободны от внутренних напряжений и конфликтов. Если конфликт обостряется, он может привести к отказу от выполнения ролевых обязательств, отходу от данной роли, к внутреннему стрессу.

Выделяют несколько видов действий, с помощью которых ролевая напряженность бывает снижена и человеческое Я защищено от многих неприятных переживаний. Сюда обычно относят рационализацию, разделение и регулирование ролей. Первые два вида действий считают неосознанными защитными механизмами, личность которые использует инстинктивно. Однако если эти процессы осознаются и используются преднамеренно, их эффективность значительно повышается. Третий же способ действий используется в основном осознанно и рационально.

Рационализация ролей – один из способов защиты против болезненного восприятия личностью какой-либо ситуации с помощью понятий, которые для нее социально и персонально желательны.

Разделение ролей снижает ролевую напряженность путем временного изъятия ее из сознания индивида, но с сохранением реагирования на систему ролевых требований, присущих данной роли. Принято образно говорить, что каждый член общества, который успешно социализировался, расширяет «гардероб» ролевых личин и надевает то одну, то другую из них в зависимости от ситуации: дома он сама мягкость и покорность, на работе жесток и официален, в обществе женщин мужествен и предупредителен и т.д. Такой процесс ролевого перерождения создает возможность снятия эмоциональной напряженности всякий раз, когда установки, присущие одной роли, сталкиваются с потребностями другой. Если индивид не защитил себя путем разделения ролей, эти противоречия становятся психологическими конфликтами.

Ролевые конфликты и несовместимости, вероятно, можно найти в каждом обществе. В хорошо интегрированной культуре (т.е. имеющей единые, традиционные, разделяемые подавляющим большинством культурные комплексы) эти несовместимости так рационализированы, разделены и блокированы одна от другой, что индивид их вовсе не ощущает. Однако сложные общества, как правило, не имеют высокоинтегрированной традиционной культуры, и поэтому ролевые конфликты и ролевая напряженность в них представляют серьезную социальную и психологическую проблему.

Регулирование ролей отличается от защитных механизмов рационализации и разделения ролей прежде всего тем, что является осознанным и преднамеренным. Регулирование ролей – формальная процедура, посредством которой индивид освобождается от личной ответственности за последствия выполнения той или иной роли. Это означает, что организации и общественные ассоциации берут на себя большую часть ответственности за негативно воспринимаемые или социально неодобряемые роли. На практике это выглядит как ссылка индивида на влияние организаций, в силу которого он вынужден действовать определенным образом. Как только у индивида появляется напряженность или ролевой конфликт, он немедленно начинает искать оправдание в организации или ассоциации, в которой он выполняет конфликтную роль.

В итоге можно сказать, что каждая личность в современном обществе в силу неадекватной ролевой подготовки, а также постоянно происходящих культурных изменений и множественности играемых ею ролей испытывает ролевое напряжение и конфликт. Однако она имеет механизмы бессознательной защиты и осознанного подключения общественных структур для избежания опасных последствий социальных ролевых конфликтов.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

 Частые конфликтные взаимодействия способствуют появлению определенных способов реагирования, которые становятся доминантным, преобладающимя и определяют основную стратегию поведения.

Ориентация личности по отношению к конфликту рассматривается нами стратегией поведения; как установка на определенную форму поведения, как набор макроскопических целей, определяющий актуальную на данный момент жизненную ориентацию.

Выбор актуальной стратегии поведения осуществляется помимо воли и желания человека в соответствии со следующими особенностями субъекта:

а) физиологическим состоянием организма и соответствующими реакциями, адаптивными возможностями, системами психологической защиты и безопасности субъекта;

б) личностными характеристиками, определяющими внутренний выбор, характеризующийся направленностью на решение проблемы, на улучшение отношений, на личностный рост субъекта;

в) особенностями восприятия и оценки ситуации, определяемыми психическим состоянием человека на данный момент времени, и характеристиками его внутреннего мира, преимущественно ценностными ориентациями и смысложизненными представлениями;

г) объективными характеристиками ситуации: ранговыми, статусными различиями оппонентов; объемом власти, социального опыта; включенностью стереотипов поведения; наличием денег, преимуществ.

Интегративная характеристика всех условий и возможностей определяет необходимость либо концентрации сил, либо координации сил, либо необходимость нанесения удара.

Для профилактики деструкций конфликтного поведения важно стремиться к осознанной стратегии поведения, основанной на интеллектуальной деятельности субъекта.

В основном любой человек в зависимости от сложишейся ситуации, от своего опыта, от этапа развития конфликта выбирает определённую стратегию поведения в конфликте. И для того чтобы проблемная ситуация была успешно разрешена важно осознавать, какую стратегию вы выбрали и почему, является ли она эффективной. Наиболее часто встречаются следующие стратегии:

1. Соперничающая, предполагающая противодействие на основе навязывания другой стороне предпочтительного для себя решения, т.е. ориентация на собственные цели без учета целей другой сторо­ны, более того, стремление добиться своих интересов в ущерб друго­му субъекту. Это – доминирование и уничтожение одного соперника другим.

Данная стратегия включает:

· подчинение: создание сложностей про­тивнику, ограничение его свободы, сосредоточение своих сил и средств на наиболее выгодном участке противоборства;

· использова­ние сил и возможностей оппонента в своих целях, угрозы, проволоч­ки, интриги, манипуляции и др.;

· стремление выиграть (проиграть), проявляющееся в желании доказать, что оппонент не прав, в обидчивости, в применении насилия и хитрости, в создании коали­ций и др.

Конструктивная сторона этой стратегии проявляется в том, что человек стремится оградить себя от боли, вызванной чувством поражения, а также стремится навести порядок «ради всеобщего блага».

Деструктивная сторона проявляется в том, что проигравшая сторона может проигнорировать решение, принятое помимо ее воли и желания, а также может отказаться от дальнейшего сотрудничест­ва.

Соперничество может быть эффективно, если вы твердо убеждены в своей правоте и имеете возможность настаивать; если решение необходимо принять быстро, но выбора нет; вам терять нечего и вы не можете позволить ситуации поставить вас в тупик; если решение должно быть нестандартным, а ситуация требует немедленных действий. В данных случаях человек весьма активен и предпочитает идти к разрешению своим путем.

2. Проблемно-решающая, или стратегия компромиссного со­трудничества, направлена на поиск взаимовыгодного решения, удовлетворяющего потребности всех участников взаимодействия. В данном случае реализуется либо мотив кооперации, либо мотив здо­ровой конкуренции.

Данная стратегия включает в себя следующие типы поведе­ния: а) установление правил, приемлемых для обеих сторон; б) поддержи­вание свободы субъектов (мы все простые смертные и имеем право на ошибку); в) торговля, – «ваше желание будет учтено, если...»; г) сотрудничество как интегрирование интересов всех участников; д) компромисс, когда стороны делят область неоптимальных решений поровну, идут на взаимные уступки, избегают лобовых столкновений, самовластия и напоминаний о возможном первенстве, поддерживают дружеские отношения, ищут справедливого исхода конфликта.

Диалог является основной формой проявления конфликтных реакций, в котором стороны приходят к согласию друг с другом, выявляют новые аспекты в своих взглядах и тем самым прихoдят к новому углубленному и развитому пониманию. Но может быть и такой диалог, предметом которого является противоречие или несовместимость позиций сторон, и тогда он принимает характер спора, полемики или даже «борьбы» друг с другом.

Конструктивная сторона этой стратегии проявляется в том, что каждая сторона чего-то добивается и, хотя нужды участников противостояния не удовлетворены полностью, такое решение воспринимается как самое справедливое.

Деструктивная сторона проявляется, когда одна из сторон «раздувает» свою позицию, чтобы потом показаться великодушной, или сдает свои позиции намного раньше для того, чтобы исключить выигрыш другой стороны, а также когда компромисс достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов.

3. Избегающая стратегия – это игнорирование или отрицание конфликта, проявляющееся как отсутствие стремлений к кооперации и дос­тижению собственных целей. Здесь возможны следующие формы конфликтных реакций:

Первая – уход из ситуации конфликта, как физический, так и психический; это потеря собственной цели для исключения выигрыша другого. Уход проявляется как новая интерпретация возникшей проблемы таким образом, что она не воспринимается как конфликт, требующий решения. Безусловно, далеко не всегда новая интерпретация означает стремление человека уйти от своих проблем. Она может иметь вполне рациональный характер, связанный, например, с пересмотром своего отношения к ситуации, ее действительной значимости для него.

Уход может быть:

· конструктивным, если есть основания предполагать, что дальнейшее развитие событий будет благоприятным для субъекта, а также когда конфликт не затрагивает ваших прямых интересов и ваша невовлеченность в него не отражается на его развитии; когда подобный шаг привлекает внимание оппонента и меняет его отношение к конфликту.

· деструктивным, когда вы отнимаете у себя возможность принять участие в дальнейшем развитии ситуации, когда вы не даете возможности роста оппоненту, заставляя его своим шагом преждевременно сдать свои позиции; когда ваше отсутствие может привести к дальнейшему росту проблемы; когда вы стремитесь наказать оппонента своим уходом.

Второй формой проявления избегающей стратегии может быть подавление, проявляющееся в том, что внешне человек делает вид, что ничего не произошло, а внутренне включается механизм «подавляемое уходит в режим накопления», а затем оно выходит на поверхность сознания, но уже в искаженном виде. Например, подавляемая раздражительность может перерасти в потребность мести, подавляемая потребность может спровоцировать ее реализацию насильственным путем и др.

Подавление может быть:

· конструктивным, если конфронтация вносит чрезмерный стресс в вашу жизнедеятельность; если оппонент не готов вы­слушать вас; если вы в состоянии сохранить добрые отношения; если конфликт может разрешиться сам собой за счет поддержания дружеских отношений;

· деструктивным, если затрагиваются главные спорные вопросы, а ваше молчание не позволяет оппоненту понять, что происходит в вашей душе.

Избегающая стратегия проявляется в следующем: молчание, обида, депрессия, игнорирование, внешняя доброжелательность, насмешливость, переход на чисто деловые от­ношения, полный отказ от каких-либо отношений.

4. Уступающая стратегия предполагает понижение своих стремлений ради достижений партнера, в результате чего исход для уступающего субъекта менее приятен. Она включает: сглаживание, когда оппоненты стремятся подчеркивать только хорошее; торговлю, когда предлагается сделка; капитуляцию, когда один из оппонентов либо отказывается от удовлетворения своих потребностей и интересов, либо удовлетворяет их частично.

Данная стратегия может быть конструктивна, если:

· вам необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-либо поддержкой;

· вам не угрожает опасность и вашей наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности;

· вы чувствуете, что правота на стороне оппонента, что предмет разногласия для вас не существенен, что ценность отношений выше выигрыша;

· напряженность слишком велика и явно ощущается необходимость ослабления накала.

Стратегия деструктивна, если вы преследуете цель изба­виться от конфликта («скорее бы все закончилось»); вы даете эмоциональную реакцию вместо хорошо продуманного ответа; вы пренебрегаете другими.

5. Бездейственная стратегия – нахождение в ситуации конфликта, без каких либо действий по его разрешению. Она подразумевает сосуществование: «вы пойдете одной дорогой, а я – другой». Данная стратегия может быть:

а) Конструктивной, когда:

· ситуация слишком сложна и ее разрешение требует слишком многого от вас;

· существует необходимость избежать распространения конфликта;

· источник разногласия не существенен по сравнению с более важными задачами;

· необходимо время для восстановления душевного равновесия и адекватной оценки ситуации;

· конфликт может разрешиться с течением времени сам собой;

· у вас нет власти, для решения проблемы и фортуна от вас отвернулась;

· открытое обсуждение конфликта чревато углублением проблемы и расширением масштаба его распространения.

б) Деструктивной если:

· вы упускаете время для благоприятного разрешения конфликта;

· вы отнимаете у себя возможность повлиять на ход развития ситуации жизнедеятельности;

· вы позволяете загнать вас в угол, т.е. позволяете оппоненту манипулировать вами, вашим психофизиологическим состоянием, позволяете выставлять вас в крайне невыгодном положении.

Стратегии реализуются посредством определенных тактик.

Тактика – это совокупность приемов и средств воздействия на оппонента, имеющая более частные цели достижения.

Тактики могут быть:

а) в зависимости от последствий применения: мягкими, жесткими, нейтральными;

б) в зависимости от способа воздействия: непосредственного воздействия – конкретное сообщение о сути дела, требования, приказы, просьбы и др.; опосредованного воздействия – «удар в спину» при внешней доброжелательности, желание и причинение вреда чужими руками и др.

Наиболее часто встречаются следующие тактики поведения в конфликте:

· рациональное убеждение – использование фактов и логики для подтверждения своей позиции и убеждения оппонента;

· давление, то есть стимуляция отрицательной реакции у партнера: требования, предупреждения, приказы, угрозы; гипертрофированный контроль; создание эффекта присутствия во всех сферах жизнедеятельности, направленное на понижение самооценки, на формирование зависимости, чувства вины и агрессии;

· апелляция к власти – применение различных санкций, использование взысканий и награждений, создание групп и коалиций, заключение сделок; обмен благами и обещаниями.

· формирование различных видов зависимости (материальной, фатальной, психологической и др.);

· тактика «затвора» (два козла на узкой тропинке), когда одна из сторон осуществляет определенные действия, например голодовку, блокирующие активность другого;

· «преднамеренный обман» – это предоставление фальшивых фактов, неясных полномочий, сомнительных намерений, неполное раскрытие фактов и др.;

· «психологическая война», включающая создание дискомфорта, провоцирование эмоциональных расстройств, стрессовых ситуаций, перегрузок. Это воздействие, рассчитанное на появление бессознательного желания прекратить, уйти, сдаться. Оно включает также: личные нападки, неприятные замечания, давление и постановку под сомнение вашего статуса и самооценки; провоцирование страха, раскаяния; манипуляцию «хороший парень – плохой парень». Обман, оскорбления, наносящие психологический ущерб. Введение оппонента в состояние волнения, некоторой спутанности и растерянности, затем управление его вниманием, создание эффекта неожиданности и значимости ситуации с целью манипулирования, как его внутренним миром, так и поведенческими про­явлениями; все это может привести к сложным психоэмоциональным расстройствам, а затем к изменениям личности;

· позиционное давление: отказ от переговоров, экстремальные или растущие требования, неуступчивость, рассчитанная задержка, постановка перед твердым выбором «или-или», физиче­ское и психическое насилие.

В чистом виде выделенные стратегии и тактики встречаются крайне редко, чаще наблюдается некоторый симбиоз, в соответствии с которым выбирается модель и соответствующий стиль поведения в конфликтной ситуации.

Модели поведения отражают установки участников конфликта, накопленный опыт поведения, особенности характера и типичные эмоциональные реакции.

Стиль поведения – это относительно устойчивая совокупность целей, осознаваемых или неосознаваемых личностью поведенческих проявлений в ситуации непосредственного взаимодействия.

Известно три модели поведения в конфликте:

1. Конструктивная – характерна для личности, которая в общении открыта и лаконична, искренне доброжелательна, отличается выдержкой и самообладанием.

2. Деструктивная – характерна для личности, которая проявляет подозрительность и недоверие к партнеру, нарушает этику общения, постоянно принижает партнера и стремится к обострению и расширению конфликта.

3. Конформистская модель характерна для личности, которая проявляет пассивность, непоследовательность, легкое согласие с другим мнением, уход от острых вопросов. Данная модель может рассматриваться в двух направлениях: а) в деструктивном варианте, когда подобное поведение способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее; б) в конструктивном варианте, когда конфликт не значим.

Конструктивной модели соответствуют партнерский, прагматический и психозащитный стили; деструктивной модели соответствуют доминантный, контактный, самоутверждающийся стили.

Выделяют несколько стилей поведения в конфликте.

Партнерский стиль присущ личности, имеющей следующие свойства во взаимодействии: стремление к социальным контактам, к лидерству, легкость в установлении контактов. В структуре личности отмечается наличие высокой эмоциональности, тревожности и торможения, способствующего адекватному выбору целей, убеждений и действий. Данный стиль характерен для ситуации, когда решение проблемы важно для обеих сторон и у оппонентов длительные и тесные взаимоотношения с достаточной осведомленностью о проблеме и желаниях сторон; когда есть время поработать над ситуацией и противоборствующие стороны к этому стремятся, спокойно излагая суть своих интересов и выслушивая друг друга.

Прагматический стиль характерен для личности, имеющей следующие черты: возбудимость, гибкость, самостоятельность; во взаимодействии отмечается независимость, поддержание интереса к партнеру, эгоцентричность целей. Данный стиль целесообразен в ситуации, когда вы не пытаетесь отстаивать собственные интересы, а просто отталкиваете от себя проблему, например, посредством применения техники ментального уклонения, основывающейся на следующих моментах: «это ко мне не относится», «меня это не беспокоит», «если мне это не надо, я ухожу» и др.

Психозащитный стиль характеризуется направленностью на сохранение внутренней целостности и внутренней интегрированности в процессе взаимодействия и наличием следующих свойств индивидуальности: повышенная тревожность, чувствительность к неудачам в общении, эмоциональная ранимость, направленность на достижение успеха в значимой деятельности. Данный стиль применим в ситуации, когда у оппонентов одинаковая власть и взаимоисключающие интересы; когда вас может устроить временное решение или кратковременная выгода; когда другие возможности уже исчерпаны; когда удовлетворение вашего желания не слишком важно и вы можете изменить цель.

Доминантный стиль характеризуется эмоциональной неуравновешенностью, возбудимостью, доминантностью отношений, лицемерием, склонностью к игнорированию общественных норм поведения.

Контактный стиль характеризуется легкостью включения в контакты, постоянным активнодеятельностным состоянием, повышенным контролем над реакциями партнера с целью манипулирования состоянием и действиями оппонента в нужном направлении.

Самоутверждающийся стиль характеризуется направленностью на обесценивание поведения партнера с целью вывести его из состояния равновесия и навязать свою волю и свое решение.

При выборе эффективного стиля поведения ключевыми являются следующие аспекты: оценка соотношения власти, вычисление и упорядочение приоритетов и возможностей противоборствующих сто­рон.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•  различать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•  уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

•  Определите проблему в категориях целей, а не решений.

•  После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

•  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

•  Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

•  Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. 

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность.

Одной из ее составляющих выступает конфликтная компетентность . Она предусматривает:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
• владение навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• владение навыками управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивное начало конфликтов, которые возникают;
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя, как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации заключается в: получении информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает: выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте с разных каналов. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему.

Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от руководителя. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в процессе всей аналитической работы. Это информация о противоречиях, что являются основой конфликта, о его причинах, позициях участников которые отстаиваются, о цели, об их отношениях.

Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон отдельно, предпринимая меры, для снижения их негативных эмоций друг от друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от заведомо негативного восприятия конфликта вообще и каждого из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Во время анализа конфликтной ситуации руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта.

Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цель и интересы сторон, их потребности не удовлетворены и поэтому генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов относительно владения объектом конфликта.

Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение других людей к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальный и неформальный статус в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее тестирование. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные результаты конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью в отношении подчиненных, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться в конфликте на роль посредника, а не арбитра.

Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, которые снижают его эффективность при использовании в решении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску истины, что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• негативные реакции в адрес арбитра;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем касается предмета борьбы, но не отношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, который предусматривает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Роль арбитра является оптимальной в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с конфликтом, который быстро обостряется;
• одна из сторон явно не права;
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра в урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппонентов разделяют несколько ступеней иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника в ходе урегулирования конфликтов в ситуациях:

• соответствия должностных положений участников конфликта;
• продолжительных, сложных отношений сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

После конфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением ими своего поведения. Происходит коррекция самооценок, домогательств, отношение к партнеру.

Руководителю с целью снятия после конфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ того, что имело место, чтобы не допустить возникновения негативных моментов в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Негативная установка, которая сформировалась, может сохраняться определенное время, и человек будет невольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем негативные мысли и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных.

Заключение

Конфликтом называют противодействие противоположно направленных интересов, целей, мнений, или взглядов субъектов взаимодействия.

Зачастую конфликты приводят к функциональным последствиям и могут вести к повышению эффективности организации. А также они могут нести дисфункциональные последствия, что приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Имея в виду эти последствия, нужно стремится, чтобы разрешение возникшей конфликтной ситуации стремилось к функциональному ее исходу. Соответственно исход конфликта напрямую зависит от того, насколько эффективно осуществляется управление конфликтом.

Существует проблема определения источников (причин) организационных конфликтов, которая остается в постоянном поле зрения различного рода специалистов, работающих с этой проблемой. Все зависит от конкретной ситуации, специфики производства.

Управление конфликтом включает в себя урегулирование конфликта и анализ ситуации. Эффективность управления конфликтом полностью зависит от того насколько правильно проводятся эти два процесса.

Умелое обращение конфликтами является важнейшим условием эффективного руководства, включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, т.е. осуществление профилактики, так и, в случае их возникновения, управление ими.

Управление конфликтом обычно направлено на его урегулирование и анализ. Анализ конфликта предполагает осознание природы конфликта, его возникновение, урегулирование в свою очередь подразумевает ликвидацию конфликтных действий и вражды, уменьшение значимости истоков, причин конфликта.

Результатом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, использующее сбор и анализ различной информации о них.

Таким образом, несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель предприятия, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются, способность к анализу конфликтной ситуации и ее конфликтологическому прогнозированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

Подводя итог можно сказать, что все эти правила и рекомендации не являются универсальными. Применяя их нужно стараться подходить творчески, принимая во внимание все факторы сложившейся конфликтной ситуации. Но стоит учитывать, что хорошее знание разрешения конфликтов расширяет кругозор руководителя в подобных ситуациях, является залогом успешной ориентации в сложившейся обстановке, помогая ему находить верные решения и изменять направление конфликтов в позитивную сторону.

Список использованной литературы

Книги:

Григорьева Л.А. ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 5-1.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Электронный адрес:

URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=15322 (дата обращения: 22.10.2018).

Студенческая библиотека students-library

URL: https://students-library.com/library/categories/1133-konfliktologia-vvedenie-v-specialnost

Информационно-методические материалы по построению систем управления, примеры бизнес-моделей и процессов предприятий.

URL: http://www.betec.ru