Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема, выбранная мной к изучению и написанию курсовой работы, важна в связи с той масштабностью задач, которые стоят перед современным обществом. Проблема компетентности актуальна как в профессиональной деятельности, так и внепрофессиональной.

Единство процесса формирования личности в психологии, как профессионала, и профессионала, как личности и активного субъекта жизнедеятельности формирует модели формирования профессионала. Это создание благоприятных внутренних и внешних условий деятельности, воспитание профессионала, как личности. Только будучи личностью, специалистам и менеджерам возможно принять и осознать значение целей, что определяет формирование высокой ответственности, инициативы, готовность к изменениям.

В ситуации развития компаний и конкурентной среды, а также экономических кризисов, остро существует вопрос компетентности специалистов и менеджеров. Чтобы посмотреть на данную проблему разносторонне, необходимо определить понятия, модели и подходы компетенций не только руководителей, но и специалистов.

Целью курсовой работы является изучение подходов к определению основных понятий, выявление ключевых профессиональных компетенций современного специалиста и менеджера, рассмотреть модель компетенции и его ключевых принципов.

Объект работы – современные специалисты и менеджеры.

Предметом работы будут являться профессиональные компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров.

Структура: работа состоит из введения, 4 основных глав, заключения и списка литературы.

При написании курсовой работы были изучены статьи журналов и учебники, отражающие проблемы управления персоналом, компетенций руководителей и специалистов, историю возникновения компетенций и методов управления.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНОВ «КОМПЕТЕНЦИЯ», «КОМПЕТЕНТНОСТЬ» И «ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ»

На сегодня существуют различные трактовки понятий «компетенция», «компетентность» и «профессиональная компетентность».

Компетенция (в переводе с латинского competentia «согласие, соразмерность», от competere «соответствовать, подходить») – это круг вопросов, в которых индивид хорошо осведомлен.

Некоторые исследователи полагают, что «основателем подхода компетенции был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим “atere” – «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности»[1] .

Ученые, исследователи и психологи сформировали различные понятия «компетенция». На сегодня, по моему мнению, полное определение данного понятия включает следующее – это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, также это совокупность базовых качеств индивидуума, имеющие причинные связи с эффективной деятельностью после обучения. [2] 

Компетентность — потенциальная готовность решать задачи со знанием дела; включает в себя содержательный (знание) и процессуальный (умение) компоненты и предполагает знание существа проблемы и умение её решать; постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях, то есть обладание оперативным и мобильным знанием. [2] Также, включает в себя такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию.

Другими словами, компетенция – это знания, а компетентность – это умения (действия).

Профессиональная компетентность - это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Которые, в свою очередь, регламентируются стандартами и поставленными задачами в организации или в отрасли.

Данный подход отражает позицию британской школы психологии труда, определяется как функциональный, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Сфокусирован на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов.

Американская же школа психологии труда являются сторонниками личностного подхода. Ключевые компетенции ими описаны стардартами KSAO, которые включают:

1.1 знания (Knowledge);

1.2· умения (Skills);

1.3 способности (Abilities);

1.4 иные характеристики (Other).

Необходимо отметить, что в данном подходе, знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактного определения последних).

Тандем «умения и способности» (SA) играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет руководитель. Данные предметы вводятся в предпринимательских университетах (образовательные и тренинговые структуры).

Корпоративные университеты, дополнительно к обучающим программам о профессиональной специфике, тренируют «soft skills» - жизненные навыки, включающие в себя коммуникативные навыки (communications skills), навыки проведения переговоров (negotiation skills) и т.д.

ВИДЫ И КЛАССИФИКАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Ключевые (профессиональные) компетенции – это компетенции широкого спектра использования, обладающие определенной универсальностью, общие для всех профессий и специальностей.

Данными компетенциями должен обладать каждый член общества и которые применимы в самых различных ситуациях.

Углубляясь в историю зарубежной и отечественной науки, прослеживаются различные попытки создать перечень ключевых компетенций.

В зарубежной и отечественной науке предпринимались различные попытки дать перечень ключевых компетенций.

Совет Европы на симпозиуме в Берне, который состоялся 27-30 марта 1996г., определил пять групп ключевых компетенций. Данные группы были сформированы, исходя из направления в области образования молодежи:

1) политические и социальные компетенции – способность взять на себя ответственность, совместно с другими вырабатывать решения и участвовать в их реализации, толерантность к разным этнокультурам и религиям, проявление сопряженности личных интересов с потребностями предприятия и общества, участие в функционировании демократических институтов;

2) межкультурные компетенции, способствующие положительным взаимоотношениям людей разных национальностей, культур и религий, пониманию и уважению друг друга;

3) коммуникативная компетенция, определяющая владение технологиями устного и письменного общения на разных языках, в том числе и компьютерного программирования, включая общение через Internet;

4) социально-информационная компетенция, характеризующая владение информационными технологиями и критическое отношение к социальной информации, распространяемой СМИ;

5) персональная компетенция – готовность к постоянному повышению образовательного уровня, потребность в актуализации и реализации своего личностного потенциала, способность самостоятельно приобретать знания и умения, способность к саморазвитию.

Необходимо отметить, что на сегодня единый перечень ключевых компетенций отсутствует.

• 1. Классификация ключевых компетенций

Существует четко разработанная классификация, которая определяет понятие и структуру профессиональной компетенции.

Основные типы компетенций по содержанию:

• • 1. Корпоративные. Это одинаковые компетенции для работников компании, которые были приняты и одобрены в процессе её создания.
    2. Управленческие. Необходимы для успешного решения сложных задач, с которыми часто сталкиваются руководители и ведущие специалисты.
    3. Профессиональные. Используются для определенной группы специалистов, имеют узкий спектр решаемых возможных вопросов.
    4. Личностные. Коммуникационные аспекты, характерные для личности, включая достижение результатов, ценностные понятия и прочее.

Четкое знание и представление вышеперечисленных видов позволяет добиться слаженной работы в компании, эффективного получения знаний, повышения квалификационного уровня в социальной среде и личностном развитии.

Следует подчеркнуть, что компетенции различают по возникновению:

1. природные качества, которыми наделен человек от рождения;
2. приобретенные знания, умения и опыт, накопленный на практике;
3. эмоциональные способности, в частности – адаптивность к новой рабочей среде.
   • 1. Коммуникативные. Включает в себя комплекс знаний и навыков, позволяющий общаться с людьми, грамотную речь, личностные способности для налаживания контакта, ораторское искусство и другие критерии.

Коммуникативная компетентность бывает:

• • • 1. Формализованная - это общение по строгим правилам, установленным для коммуникабельности конкретной группы людей, объединенных общими деловыми или профессиональными интересами.
      2. Неформализованная - взаимодействие с другими людьми в неформальной среде, куда входят нерабочие процессы, семья, хобби и прочее.

Развитие коммуникативной компетенции очень важно – она считается базовой для получения знаний и начинается с детства. Важную роль играет обучение в школе, в результате которого формируется правильная речь, лексикон, проявление интереса к собеседнику, умение слушать и выражать свои мысли. Необходимо совершенствовать не только устную, но и письменную речь, развивать актерское мастерство и уверенность в себе.

• • 1. Языковая. Понятие включает в себя способность человека не только понимать, но также выражать необходимое количество правильно сформированных предложений для взаимодействия с другими людьми в профессиональной или бытовой среде. Этому способствуют усвоенные с раннего возраста навыки и умения применения языковых правил или знаков. Языковая компетенция базируется не только на врожденных способностях к родному языку, но также на качествах, позволяющих получать знания в изучении иностранных языков и их применять. Помимо понимания речи, человек должен иметь свое мнение и суждение об услышанном.

Виды языковой компетенции:

• • • 1. Речевая - это способность выражать свои мысли, владение деловым стилем речи и прочее.
      2. Лингвистическая – понимание структуры речи, системы языка, его единиц и правил.
      3. Дискурсивная – умение вести содержательный и интересный разговор как в формальной, так и неформальной обстановке.
      4. Лексическая – владение навыками употребления слов, а также подробное знание словарного состава.
      5. Грамматическая – способность использования грамматических элементов языка как в устной, так и в письменной речи.

Данный вид компетенции необходимо развивать всем специалистам и менеджерам.

• • 1. Информационная. Обязательным навыком современного специалиста является информационная компетентность. Важно не только получить, проанализировать и обработать информацию, но и важно дальнейшее ее использование. В бизнесе зачастую информационная компетентность становится залогом достижения успеха.

Функциями информационной компетенции являются познавательная, оценочная, нормативная, адаптивная, коммуникативная.

• • 1. Социокультурная компетенция включает в себя понимание языка и речевого поведения, а также культурных и национальных особенностей. Имеет четыре составляющих – социально-психологическую, социально-лингвистическую, межкультурную (лингвострановедческую) и культурологическую.

При отсутствии вышеперечисленных навыков затрудняется процесс общения. Данный тип компетенции важен не только для индивидуального личностного развития, но также для достижения успехов в выбранной профессии, а также для правильного формирования общества.

• • 1. Хозяйственная. Определяется в качестве элемента права субъекта, которым он наделен законом.

Различают следующие виды:

• • 1. ограниченная – характерна для предприятий определенных форм собственности;
    2. общая – определяется в учредительных документах;
    3. исключительная – позволяет законодательно обойти имеющиеся запреты;
    4. специальная – включает в себя права, позволяющие достичь целей в деятельности.

Как правило, предпринимательская среда является традиционным носителем хозяйственной компетенции. Она позволяет принимать решения о создании бизнеса, определять устав и цели, ликвидировать или реорганизовывать имеющееся предприятие, назначать руководителя и выполнять другие задачи, направленные на получение прибыли.

2.3 Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций, а также шкала по уровням может быть разная.

2.3.1 Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Таблица 1

Уровни развития компетенций

Группа	Уровень	Поведенческие проявления
А	Исключительно высокий уровень развития компетенции (2)	Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в большинстве ситуаций высокой сложности, разрешать кризисы, быть транслятором собственного опыта.
	Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.
В	Высокий уровень развития компетенции (1,5)	Сильный уровень развития компетенции.
	Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в сложных, нестандартных ситуациях.
С	Стандартный уровень развития компетенции	Требуемый уровень развития компетенции.
	Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов во всех базовых рабочих ситуациях.
D	Уровень развития компетенции ниже стандартного (0,5)	Компетенция проявляется частично.
	Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов только в хорошо знакомых рабочих ситуациях, действовать по существующим алгоритмам и инструкциям.
E	Низкий уровень развития компетенции/ компетенция не проявлена (0)	Компетенция не проявляется.
	Уровень развития компетенции не позволяет сотруднику достигать результатов даже в хорошо знакомых рабочих ситуациях.

2.3.2 Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Таблица 2

Уровни компетенций с описанием поведенческих индикаторов

Балл	Уровень	Описание поведенческих индикаторов
4	Стратегический	В дополнение к уровню 3: Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером. Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее.
3	Уровень мастерства	В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа
2	Базовый	Берет инициативу на себя Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату Организует работу группы, предлагает приемы и  процедуры работы группы Берет ответственность за результат на себя Способствует разрешению конфликт
1	Ограниченный	Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников Организует работу отдельных участников группы Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы
0	Уровень некомпетентности	Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других Проявляет безразличие к результатам групповой работы Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям Не вступает во взаимодействие с участниками группы Провоцирует конфликты в группе

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

2.3.3 Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.

2.3.4 Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.

2.3.5 Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Детально разработанная классификация компетенций позволяет увидеть полную картину для дальнейшего понимания структуры и значения понятия «компетенция», применяемого в профессиональной среде. Что позволяет верно определить уровни компетенций и их поведенческих индикаторов.

3 МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

3.1 Виды моделей компетенций

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

3.1.1 Компетенции без уровней является самой простой моделью. Охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

3.1.1.1 Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

3.1.1.2 Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

3.1.1.3 Координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.

3.1.2 Компетенции по уровням компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». В данном случае разные компетенции сводятся под один заголовок, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Современные исследователи (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров:

3.1.3 Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

3.1.4 Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

3.1.5 Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

3.1.6 Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

3.1.7 Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

3.1.8 Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

3.1.9 Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в создании инструментов и методов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при определении денежного вознаграждения работников.

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

3.2 Ключевые принципы модели компетенций

3.2.1 Ключевой принцип модели компетенций №1 - Привлечение людей

Данная модель является мощным инструментом совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. Каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на профессиональные компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Эффективность данной модели возрастает при вовлечении потенциальных пользователей в разработку. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

3.2.2 Ключевой принцип модели компетенций №2 - Предоставление информации

В период составления модели важно определиться, как информировать людей и о чем их информировать.

Персонал, который будет охвачен моделью компетенций, должны знать, почему модель компетенций составляется; как эта модель будет разрабатываться; как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:

1) в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;

2) почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;

3) когда разработка компетенций будет проводиться;

4) что разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;

5) какова роль сотрудников в этом процессе;

6) почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;

7) почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.

3.2.3 Ключевой принцип модели компетенций №3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Отсутствие этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление профессиональных компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Например, компетенция «оперативно разбирается с заявками по заказу товара», не подойдет для всех рабочих функций компаний, осуществляющих закупочную деятельность. Правильная компетенция звучит так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам. Например, модель компетенции руководителя основана на мужском исполнении. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Из этого следует, что этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Также можно с достаточной определенностью сказать, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем.

Таким образом, можно однозначно отметить, что модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. Верно подобранный инструментарий, а также взгляд сотрудников на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести, успешное развитие организации и бизнес-культуры.

4 КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

4.1 Эффективное целеполагание является первой ключевой компетенцией. Содержит персональную и корпоративную самоидентификацию, выявление смысла жизни и смысла существования компании, формирование ценностной основы личной жизни и деятельности компании. Данные аспекты не преподаются ни в одной высшее школе и отражают миссию компании. К сожалению, в российской практике зачастую миссия компании воспринимается как формализм и необходим для публикации на сайте. При таком отношении отсутствует акцент на основе миссии компании, а также мотивация. Необходимо отметить, что на ее основе в таком ключе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Стратегические цели в данном случае не известны не только персоналу, но и руководителям.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его поведения индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Цель корпоративной культуры – обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и положительной репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой.

Со всей очевидностью следует, что первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

4.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками является второй по значимости ключевой компетентностью руководителя. Данная компетентность формируется с нескольких сторон.

4.2.1 С одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка.

4.2.2 С другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и для противостояния чужому влиянию.

Проведенный анализ повседневной деятельности первых лиц крупных компаний выявил тот факт, что от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

4.2.3 Также тесно связана и такая управленческая компетентность, как умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Данная компетенция должна присутствовать не только у специалиста по работе с персоналом, но и у руководителя. Поэтому целесообразно руководителю уделять большое внимание процессу подбора кадров лично на ключевые посты совместно со специалистами службы подбора персонала, которые в свою очередь производят серьезную подготовительную работу.

4.3 Третьей ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании - персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Важно успевать решать наиболее приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных задач. Данный перечень не полон, но являются одними из главных результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Является отличным инструментом повышения личной эффективности. Данный инструмент не работает без корпоративного тайм-менеджмента. В случае отсутствия у персонала понимания эффективное использование своего времени оптимизировать руководителю собственное не увенчается успехом.

Грамотно организованный корпоративный тайм-менеджмент выявит не только проблемы используемого рабочего времени персоналом, но и неэффективную организацию бизнес-процессов и хаотичные коммуникации.

4.4 Четвертая ключевая компетенция связана со способностью руководителя правильно отдыхать, вести здоровый образ жизни и способностью творить. В связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия управленца стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья профессий.

В конце XX века в Японии появляется новый термин «синдром Кароши», обозначает смерь от переутомления. Более современный термин «дауншифтинг» отражает стремление перейти с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется длительными установками топ-менеджмента.

В настоящее время в бизнесе наблюдаются серьезные изменения. Становится принятым определять регламент задержки на работе: для менеджеров – не более одного часа, для рядовых сотрудников – не более получаса. Вводятся комнаты для релаксации и спортзалы для физкультпаузы и спортивных занятий после отработанного дня.

4.5 Важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Данная способность является приобретенной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности). На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. Необходимо отметить, что переобучение является наиболее важной компетенцией современного человека.

Проанализировав материал к данному разделу, можно с уверенностью сказать, что развитие профессиональной компетенции и компетентности современного менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение компетенций и компетентности началось с древних времен, времен Аристотеля, который в свою очередь стал основателем комплексного подхода.

К ключевым компетенциям специалиста относятся:

1. проявление инициативы;
2. принятие ответственности за результат на себя;
3. организация рабочей группы, предложение приемов и процедур;
4. взаимодействие с каждым членом команды;
5. эффективный тайм-менеджмент;
6. лидерские позиции.

К ключевым компетенциям современного менеджера следует отнести:

1 умение работать с целями и ценностями компании;

2 способность к эффективным внутренним и внешним коммуникациям;

3 способность точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в компании их наиболее сильные стороны;

4 инновационность поиска нетревиальных решений проблем.

Профессиональная деятельность специалистов и менеджеров тесно взаимосвязаны. Явления ,с которыми сталкиваются и те и другие напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании. Важно умение эффективно организовать собственное время (рабочее и личное) и время сотрудников (со стороны менеджеров).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Адова, И. Б. Симонова, М. В. Оценка компетентности как инструмент управления вознаграждением персоналом организации / И. Б. Адова, М. В. Симонова // Вестник Томского государственного университета. - 2010. - № 336. - С. 119-124.

2 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом : учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ. -2002. - 560 с.

3 Емельянова, Л. В. Ключевые компетенции менеджера по управлению проектами / Л.В. Емельянова, С.К. Сергиенко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 8. - С. 50-54.

4 Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров : учеб- ноепособие / В. А. Спивак. - М. : ЭКСМО, 2007. - 624 с.

5 Шамова, Т. И. Структурирование компетенций и их связь с компетентностью / Т. И. Шамова, В. В. Лебедев // Сборник материалов VIII международной научно-практической конференции : в 2 ч. - Ч. 1. - М. : АПК и ПРО, 2004. - С. 26-35.

6 Источники интернет ресурсов – википедия, статьи, форумы.