Мотивация и ее теории (Мотивация и ее виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Оценить качество и продуктивность работы компании невозможно без оценки полезности и эффективности работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс — переменная величина бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества трудовых резервов и постоянно измерять уровень производительности коллектива.

Решающим фактором, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала. Важным условием развития компании служит полная вовлеченность в работу и искренняя заинтересованность.

Что бы сформировать и поддержать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании, современные руководители сочетают различные методы мотивации персонала

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу.

Итак, целью проведения данного исследования является обоснование и разработка методических положений и практических рекомендаций.

Задачами курсовой работы являются:

Понятие мотивация и ознакомление с ее видами;

Узнать больше о теориях мотивации;

Методы управления персоналом в компании.

Глава 1. Мотивация

1.1 Мотивация и ее виды

Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающий сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивация — это побуждение к действию.

Мотивация — это способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности.

Мотивация — это динамический психофизиологический процесс. который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.

В психологии принято выделять следующие виды мотивации человека:

Внешняя мотивация — это мотивация, которая не связана с содержанием какой-то деятельности, а обусловлена внешними для человека обстоятельствами.

Внутренняя мотивация — это мотивация, связанная с содержанием деятельности, но не с внешними обстоятельствами.

Положительная мотивация — это мотивация, основанная на положительных стимулах.

Отрицательная мотивация — это мотивация, основанная на отрицательных стимулах.

Устойчивая мотивация — это мотивация, основанная на естественных потребностях человека.

Неустойчивая мотивация — это мотивация, которая требует постоянной внешней поддержи.

Индивидуальная мотивация — это мотивация направленная на поддержание саморегуляции.

Познавательная мотивация.

Мотив самоутверждения — стремление самоутвердиться в обществе, получить определенный статус, уважение. Иногда такое стремление относят к мотивации престижа.

Мотив идентификации — стремление к тому, что бы походить на кого-то.

Мотив власти — стремление человека к влиянию на окружающих, руководить ими, направлять их действия.

Процессуально-содержательные мотивы — побуждение к действиям посредством не внешних факторов, а процессом и содержанием деятельности.

Мотив саморазвития — стремление к личностному росту, реализации его потенциала.

Мотив достижения — стремление достигать лучших результатов и овладевать мастерством в чем-либо.

Просоциальные мотивы — мотивы, которые связаны с чувством долга, ответственностью перед людьми.

Мотив аффилиации — стремление устанавливать и поддерживать связь с другими людьми к контакту и приятному общению с ними.

Любой вид мотивации играет очень важную роль в изучении психологии человека и его поведения.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

1) стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;

2) повышение производительности труда;

3) создание позитивного настроения внутри команды;

4) снижение кадровой текучки;

5) привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;

6) повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;

7) создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации персонала.

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Рис. 1. «Иерархия потребностей А.Маслоу»

1) Физиологические потребности — факторы выживания (еда, еда крыша над головой, тепло и т.д.).

2) Потребности в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.

3) Социальные потребности — взаимоотношение в коллективе, причастности к жизни организации.

4) Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.

5) Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудника только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго. Практика показывает, что система материальной мотивации действует только 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала.

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

1) Денежное вознаграждение.

2) Неденежное вознаграждение,

3) Система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

1) Повышение заработной платы;

2) Процент от продаж

3) Премии и надбавки

4) Денежные бонусы за перевыполнения,

5) Соцпакет, страховка, льготы,

6) Крупные скидки на услуги и продукты компании.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами. Хорошая зарплата, премии и бонусы — это все отличный стимул. Но как показывает практика. Этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием работать.

В таких случая на помощь руководителю приходит нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

1) Возможность карьерного роста,

2) Похвала за успехи.

3) Приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом,

4) Культурные мероприятия внутри организации, корпоративы,

5) Поздравление со значимыми для сотрудника датами.

6) Мотивирующее совещание.

7) Участие в принятии стратегических решений,

8) Профессиональные конкурсы, розыгрыши призов,

9) Обратная связь от руководства.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а так же залог лояльности к организации.

Глава 2. Теории мотивации

2.1 Теоретическая основа

Почти все теории и теоретические построения, лежащие в основе мотивационных практик, основаны на психологических понятиях «потребность» и «ожидание».

Потребность — это психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличие потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, недостатка или недостаточности блага. Наличие потребности является главным фактором, побуждающим к действию, активности. Не единой иерархии потребностей, и ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей.

1)Генетические

2) Биологические

Вторичные потребности развиваются в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа и вторая группа отображены на рис. 1.1. «Иерархия потребностей А.Маслоу» (рис. 1.1).

Ожидание с точки зрения теории мотивации — это предположения субъекта о вероятности получения желаемого или ожидаемого результата при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются на основе двух допущений: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основным критерием выработки субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями высшего руководства, которые получило определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно-обоснованная концепция должна в первую очередь соответствовать внутренним ожиданиям компании. Кроме того менеджеры, часто хотят добиться эффективной работы системы, внедренной конкурентами поэтому любой проект сопровождается анализом успешных примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сформировался в обществе еще в начале XX века. Усилилась конкуренция в экономических отношениях, что потребовало включения всех имеющихся механизмов повышения производительности труда, в том числе способности достигать новых высот и получать потенциал роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы сотрудников и попыталась предложить бизнес-концепции, которые позволили бы максимально использовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В результате можно выделить три группы теорий, объясняющих возникновение потребностей и рассматривающих различные варианты их использования с целью повышения интереса работников к труду.

Первая группа.

Первая группа — состоит из содержательных теорий мотиваций, которые пытаются найти среди потребностей человека те, которые определяют отношение к труду. Среди авторов этих теорий-Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд и Фредерик Херцберг.

Вторая группа.

Вторая группа — состоит из процедурных теорий, которые исследуют поведение людей на основе их ожиданий, представлений и внутренних установок. Подобные идеи были разработаны Стейси Адамс, Виктором Врумом, Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Третья группа.

Третья группа — состоит из теорий, исследования которых непосредственно связанна с работой сотрудника, например теория «Z», Уильяма Оучи, или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти полностью основана на трех группах теорий, и наука до сих пор не предложила работодателям ничего радикально отличного.

2.2. Теория Герцберга

В основе двух-факторной теории Ф. Герцберга лежат две больше категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

Ф. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигена», так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой.

Вторую категорию факторов Герцберг назал мотивирующим или способствующим, так как они побуждают сотрудников в лучшему исполнению.

Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга.

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение рультатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

«Источник:http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-gercberga.html»

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

2.3. Теория МакКлелланда

Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами.

Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать, и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели.

Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

Рис.2. «Теория МакКлелланда»

2.4. Теория Портера-Лоулера

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

1) Оценки ценности вознаграждения,

2) Приложенных усилий,

3) Оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»

4) Характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника,

5) Самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние и внешние. Портер и Лоулер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое . На рисунке 3 представлена модель Портера-Лоулера (рис.2.)

Рис.3. «Модель Портера-Лоулера»

2.5. Теория «X» и «Y» МакГрегора

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами.

Однако создав теорию «X» МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает, что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелыми и сознательными, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но так же следует помнить и о теории «X», так как с некоторыми людьми необходимо некоторое время общаться согласно теории «X», чтобы помочь, им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Рис.4. «Теория Дугласа МакГрегора»

Теории «X» и «Y» МакГрегора

Дуглас МакГрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X».

Согласно теории «X»:

1) Люди изначально не любят трудится и при любой возможности избегают работы,

2) У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили,

3) Больше всего люди хотят защищенности,

4) Чтобы заставить работников трудиться необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу починенных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т. е. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнения работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сборы информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя МакГрегор назвал их теорией «Y»:

1) Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней,

2) Если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль,

3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижениями цели,

4) Способности к творческому решению, проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двух-стороннее общение и играет направляющую роль.

2.6 Теория «Z» Уильяма Оучи

Уильям Оучи и его коллеги продолжили исследования МакГрегора и предложили компромиссную теорию объединяющую обе идеи МакГрегора и рисующую «промежуточную» картину.

Основанная на наблюдении за успехом японских компаний вызывавшем естественное беспокойство американских предпринимателей, она получила название теории «Z».

Согласно теории «Z» руководитель, который работает в условиях тотального господства теории «X», тем не менее видит возможности и выгоды применения элементов теории «Y», однако, осознавая, что не все подчиненные могут быть готовы к такой смене курса, он внедряет ее элементы поэтапно.

Теория «Z» видит ключевую задачу руководителей разного ранга в том, чтобы создавать такую среду, в которой сотрудники предприятия самостоятельно решали бы возникающие проблемы. Для этого руководители должны обеспечить возможность инициативы, движения информации «снизу вверз», организовывать совместные обсуждения с сотрудниками по поводу возникших ситуаций и предложенных ими решений. Таким образом, роль управляющих — непрерывно пробуждать инициативу подчиненных (даже в том случае, если подчиненные сами не склонны ее проявлять) и направлять ее в нужную предприятию сторону. Одной из ключевых зон ответственности руководителей при этом является благополучие работников, так как стабильность и защищенность последних позитивно отражается на производительности из труда.

Критика данной модели сводится, в основном, к тому, что «японизация» производства невозможна в отрыве от социальных и политических аспектов, в частности от системы, пожизненного найма, практикующегося в Японии, а так же от общей культуры и обычаев этой страны.

Тем не менее центральная идея этой теории — «концепции доверия и вовлеченности» - фокусирует взгляд на долговременных отношениях как с сотрудниками, так и с партнерами компании, что, безусловно, является важнейшей составляющей успеха любого предприятия.

Рис.5. «Теория Уильяам Оучи»

Глава 3. Мотивация сотрудников в крупных компаниях

3.1. Система мотивации сотрудников Сбербанк

В сбербанке существует система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка.

Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случая расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Топ менеджмент Сбербанка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда строится на основе анализа рыночного спроса и предложения, который проводится на регулярной основе. Корпоративные льготы включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

Материальная мотивация.

Сбербанк заботится о сотрудниках, в том числе предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2016 году рост зарплат составил не менее 8%, а в ряде регионов — до 12%. В целом расходы на содержание персонала в Сбербанке увеличились на 11% по сравнению с прошлым годом.

Социальный пакет.

Программа добровольного медицинского страхования (ДМС)

Программа ДМС дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания предлагает ряд программ для профилактики заболеваний. Так, «Адресный скрининг», предусматривает профилактические обследования для выявления сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний и оценку риска их развития. Данная программа разработана на основе международных стандартов скрининга и включает тесты с высоким индексом доказательных рекомендаций. Опция «Стоматология». Профилактика направлена на профилактику и гигиеническое здоровье полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (кроме Москвы и Санкт-Петербурга) дает возможность сотрудникам получить возмещение 80% стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения тяжелых заболеваний. Сбербанк заботится так же о родных и близких своих сотрудников — в Москве и Санкт-Петербурге запущен пилотный проект, который позволяет работникам совершенно бесплатно выбрать вариант «Семейный» с сооплатой (для супругов и детей до 18 лет) и условием компенсировать всего 20% стоимости получаемых услуг только при обращении в поликлинику. Эта инициатива обеспечивает комплексную медицинскую защиту семьи сотрудника и повышает эффективность расходов Сбербанка в расчете на одного застрахованного.

Программа ДМС Сбербанка охватывает всех сотрудников прошедших испытательный срок.

Рис 6. «ДМС Сбербанк»

В 2016 году запущен проект создания ИТ-платформы (экосистемы)

управления здоровьем сотрудников Группы Сбербанк, который будет представлять личный страховой кабинет ДМС «Мое здоровье», где каждый сотрудник сможет уточнить условия его Страховой программы и почерпнуть полезную информацию о здоровом образе жизни.

Корпоративная пенсионная программа

Сбербанк предоставляет корпоративные пенсии через НПФ Сбербанка. Объем финансирования корпоративной Пенсионной программы в 2016 году увеличился на 35.3% и составил 3.6 млрд рублей, а количество участников увеличилось до 167 тыс.человек.

Рис. 7. «Пенсионная программа»Нематериальная мотивация.

В Сбербанке действует система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. В 2016 году более 1.5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры.

3.2. Система мотивации сотрудников Яндекс

Своими основными работниками данная компания считает инженеров, у которых вообще своеобразное мышление и только им понятное восприятие жизни. В данной области идет жесткая борьба за высококвалифицированных специалистов-инженеров. Поэтому компании приходится подстраиваться и под сложившуюся ситуацию и под характер самих инженеров.

Все знают, что офисы компании Яндекс считаются одними из самых креативных и удивительных офисов России, а может и мира. Компания ответственно относится к дизайну и обстановке в своих помещениях и предпринимает всевозможные меры для того чтобы сотрудники могли чувствовать себя на работе комфортно и каждый день шли бы на нее с улыбкой.

Рис.8 «Офис Яндекс изнутри»

Главным мотивационным инструментом в Яндекс считается свободная регулировка рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Кто-то приезжает к восьми утра, но подавляющее большинство начинает работать с 11 и позднее. Но с 12 до 18 все стараются быть в офисе, т.к. это время планерок и совещаний. Некоторые сотрудники работают по ночам, а некоторые даже в выходные. Учета отработанного времени компания не ведет вовсе, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный начальник или руководитель высшего звена оценивает работу отдела в целом. Для того чтобы полностью отдохнуть от работы и развеяться сотрудники имеют три дня в квартал. В эти дни они могут быть абсолютно недоступным для работы. В остальное время персонал может работать где угодно, хоть в офисе, хоть дом, хоть на даче, но именно работать, имея под рукой компьютер и мобильный телефон. Если сотрудник в офисе работает за стационарным компьютером, то зная о необходимости работать удаленно, он получает во временное пользование ноутбук, сим-карту и модем для выхода в Интернет. Если сотрудник часто работает на удаленном доступе, то все эти гаджеты у него в постоянном пользовании. Работая в офисе, персоналу необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi, и располагаться в любой приглянувшейся точке, будь то балкон или гамак.

Когда работа утомила или есть необходимость проветрить голову, человек может поиграть в бильярд, пинг-понг, кикер. А также во всех офисах Яндекс есть оборудованные спортивные залы, комнаты для йоги и танцев. Обычно сотрудники сами собираются в группу и приглашают тренера, но компания их всячески в этом поддерживает. Если попасть в офис Яндекс вечером, то Вы сможете услышать живую музыку. А ещё в одном московском офисе на балконе можно поиграть в огромные напольные шахматы.

Питание тоже весьма интересное устроено в Яндексе. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начисленная определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории БЦ «Яндекс», а также рядом с ней. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты. Это места где всегда можно найти кофе, чай, печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется, так в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

Кстати, ещё одним интересным фактом является, что по договору ДМС в офисах Яндекс постоянно находится врач и массажист. Врач принимает при необходимости, а к массажисту прием только по записи, т.к. желающих очень много.

Вот так интересно, необычно и экстравагантно устроена работа в компании «Яндекс». Руководители компании не призывают в слепую копировать их режим, но просят хотя бы задуматься о то, что установка кофе-пойнтов или кикера не потребует от Вас больших материальных затрат, зато покажет Вашим сотрудникам, что Вы их уважаете и цените

Адаптация новичков

В «Яндексе» есть специальные сотрудники, которые помогают освоиться новичкам. Процесс адаптации начинается ещё до выхода на работу. Для нового работника готовят ноутбук и назначают удобный день начала работы. Для этого в компании разработана специальная программа, интерфейс которой похож на «Яндекс.Пробки». Она показывает, в какие дни на работу выходит много новичков (они помечены красным), а в какие — почти никого (зелёный цвет).

Раньше руководители любили выводить новых людей на работу с понедельника. Но специалисты по адаптации «Яндекса» настоятельно этого не рекомендуют. В этот день здесь проходит так называемый хурал, общая встреча с руководством, на которой рассказывают последние новости, а также совещания внутри команд. Хорошо, если новый сотрудник пойдёт на них, а не будет тратить время на получение бейджа и компьютера. Поэтому новичкам часто предлагают прийти в офис в пятницу на полдня, подписать все документы, получить ноутбук, познакомиться с коллегами, а в понедельник начать полноценно работать.

Иногда новому человеку подбирают наставника, который помогает адаптироваться в компании и объясняет внутренние правила (такие сотрудники проходят специальный тренинг). В течение испытательного срока новички проходят ознакомительный курс. На нём выступают руководители компании, они рассказывают о её истории, принципах работы, технологиях и способах монетизации сервисов. В первые месяцы работы специалисты по адаптации приглашают сотрудника на чай и выясняют, как у него дела. Они также общаются с его начальником, чтобы понять, совпадает ли его видение работы с мнением подчинённого.

В компании также занимаются внутренней ротацией сотрудников. Если какой-то проект переходит в стадию поддержания, его разработчикам находят другие.

Заключение

Мотивирование сотрудников является одним из самых главных задач в организации. Существую множество разных видов мотивации, разные мотивационные системы и т. д. Мотивация, это больше, чем просто материальная мотивация, существует и нематериальная и она играет не последнюю роль, а даже наравне с материальной мотивацией. Мотивации уделяют особое значение, поэтому существует множество теорий от разных ученых.

Пирамида потребностей А.Маслоу, теории МакГрегора, теории «Z». «X» и «Y» и другие, которые грамотно объясняют, в каких случаях какие потребности нужно удовлетворять у работников. Грамотный менеджмент, который хорошо замотивирует персонал, сделает поход на работу интересным и приятным занятием. На это влияет обстановка в коллективе, взаимотношения в коллективе, интерьер офиса, удобство работы, понимающее руководство, которое сможет помочь или пойти на контакт, хорошая заработная плата, которая тоже влияет на работоспособность, но в совокупности с другими факторами. Если безграмотно увеличивать заработную плату сотруднику, то это продлиться не долго от 3-5 месяцев. Для этого управляющий состав должен быть «умным», и уметь находить общий язык и контактировать с персоналом. Примеры Сбербанка и Яндекса, дают понять, что теоретические материалы довольно правдивы. И смотря на офисы Яндекса и Сбербанка, можно понять, что позитивная атмосфера, создается при помощи, разноцветных цветов, красочности. Но так же, на успешность этих компаний, не нужно забывать о льготах, предоставляемых сотруднику и его семье.

Таким образом, можно прийти к выводу, что мотивация важный фактор в управлении организацией. И грамотный подход ко всем областям потребностей, выдает колоссальный результат.

Библиография

Описание учебников и учебных пособий

1. Мотивация трудовой деятельности:учебное пособие. Шаховой В.А, Шапиро С.А. Издательство:Директ-Медиа, 2015.

2.Мотивация трудовой деятельности персонала:учебное пособие. Соломанидина Т.О, Соломанидин В.Г.Издательство:Юнити, 2015.

3.Психология развития и мотивация персонала:учебное пособие. Бакирова Г.Ч. Издательство: Юнити, 2015.

Ссылки на электронные ресурсы

4.https://2016.report-sberbank.ru/ru/results-overview/employees/motivation-system

5.https://www.the-village.ru/village/business/office/176795-kak-rabotayut-v-yandekse

6.https://studme.org/

Приложения

Офис Сбербанк.

Центральный офис СбербанкаРоссии.

Офис Яндекс.

Офис Яндекс.