Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день лидирующие позиции занимают те организации, которые разрабатывают и реализуют эффективные стратегии, создают результативные управленческие решения, а также мотивируют и объединяют персонал, который является главным стратегическим ресурсом организации в условиях конкурентной борьбы.

Современный менеджмент включает в себя различные подходы к управлению. Целевой подход является одним из популярных методов управления, объединяющий такие важные функции как планирование, внутреннюю организацию, мотивацию и контроль. Он является некой исходной точкой в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и предприятия в целом.

Кроме того актуальность организационно-целевого подхода одинаково важна, как для тех, кто только стоит у истоков создания предприятия, так и для тех, чьи предприятия функционируют на рынке уже много лет.

Целью данной курсовой работы является исследование и анализ сферы применения организационно-целевого подхода в управлении предприятием.

В соответствии с намеченной целью мною были поставлены следующие задачи:

раскрыть сущность организационного и целевого управления в менеджменте;
определить особенности целевого похода в управлении предприятием;
рассмотреть основные понятия, цель и функции менеджмента;
проанализировать эффективность применения организационно-целевого управления предприятием;
раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

Предметом исследования является процесс формирования и осуществления управленческих воздействий на деятельность предприятия АО "ЛУЧ".

Объект исследования – выступает система управления данной организацией.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе курсовой работы изложены теоретические аспекты организационно-целевого управления предприятием, а именно определены основные функции менеджмента, даты понятия организационного и целевого управления предприятием.

Вторая глава посвящена рассмотрению внедрения системы управления по целям на предприятии АО "ЛУЧ". Также в ней проведен анализ деятельности предприятия и определены основные проблемы в управлении. В третьей главе отражены мероприятия по организационной структуры управления предприятием АО "ЛУЧ".

Вопросам менеджмента, а также проблемам формирования системы организационно-целевого управления на предприятии и ее внедрения уделялось достаточное внимание как в прошлом, так и в настоящее время в западной и отечественной научной литературе. Среди зарубежных авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, как И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Герцберг, Д. Мак Грегор, А. Маслоу, Э. Мейо., У. Монди. Среди российских ученых, следует выделить работы таких авторов, как О.С. Виханский, А.И. Наумов, В.Р. Веснина, А.У. Альбеков, С.С. Алексеев, Г.М. Сорокин, С.Г.Струмилин , поэтому их использование считается надежным.

Глава 1. Менеджмент, как организационно-целевое управление предприятием

1.1. Основные понятия, цель и функции менеджмента

Менеджмент – это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Изначально, менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации [6, c. 55].

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренний (эндогенный) и внешний (экзогенный) аспекты.

На содержание менеджмента оказывают влияние две группы факторов:

тенденция развития организации;
специфические национальные факторы развития экономики.

Категория менеджмента – наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Состав основных категорий менеджмента:

объекты и субъекты менеджмента;
функции менеджмента;
виды менеджмента;
методы менеджмента;
принципы менеджмента.

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низовой [7, c. 25]..

Субъекты менеджмента, менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Категория «менеджер» распространяется на:

руководителей организации;
руководителей структурных звеньев и центров прибыли;
организаторов определенных видов работ (администраторов) [1, c. 105].

Виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент (рис. 1.1).

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли).

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами [11, c. 203]..

Рис. 1.1. Объекты и виды менеджмента

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией [11, c. 55]..

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

целостности;
иерархической упорядоченности;
целевой направленности и оптимальности;
сочетания централизации и децентрализации;
демократизации [13, c. 87]..

Существует несколько подходов в управлении:

процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);
системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация – на подразделения (рис. 1.2):

Рис.1.2. Дерево целей

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы ) [14, c.211]..

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента [8, c. 46]..

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1.3):

общие функции менеджмента;
социально-психологические функции менеджмента;
технологические функции менеджмента [16, c. 307]..

Рис. 1.3. Система функций менеджмента

1.2. Организационное управление предприятием

Под организационным управлением понимается совокупность решений, определяющая, какие люди, в какое время и какие технологические процессы осуществляют для того, чтобы получить некоторый конкретный, совместный конечный результат. Следовательно, организационное управление – это управление персоналом организации.

Персонал, как объект управления, представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев. Признаки персонала – наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно оформлены; обладание определенными качественными характеристиками; целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации [2, c. 104]..

Персонал организации можно классифицировать и по качественным признакам:

по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих, обслуживающий персонал;
по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты;
по уровню квалификации;
по половозрастной структуре;
по стажу работы;
по уровню образования.

Управление персоналом на предприятии – процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации [9, c. 311].. .

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования . Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе [10, c. 18]...

Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют:

отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;
вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;
участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;
интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;
системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия [8, c. 89]...

Функции управления персоналом организации, как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя :

наем, отбор и прием персонала;
деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;
профориентацию и трудовую адаптацию;
мотивацию трудовой деятельности персонала;
организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала;
управление нововведениями в кадровой работе;
обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
управление поведением персонала в организации;
управление социальным развитием персонала;
высвобождение персонала.

Также необходимо рассмотреть методы и принципы управления персоналом [4, c. 37]...

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.
По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.
По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические [15, c. 257]...

Принципы – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом [2, c. 25]...

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

экономичность;
перспективность;
комплексность;
простота;
научность;
прозрачность;
автономность;
согласованность;
устойчивость;
комфортность;
многоаспектность;
прогрессивность.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

концентрация;
специализация;
гибкость;
непрерывность;
ритмичность;
параллельность.

Таким образом, содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности служб управления персоналом, преобладают в большинстве случаев. Следовательно менеджер должен творчески перерабатывать информацию, нестандартно подходить к решению управленческих проблем [5, c. 354].. .

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами [3, c. 44].

Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

структуризация целей системы управления персоналом;
определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;
формирование состава подсистем организационной структуры;
установление связей между подсистемами организационной структуры;
определение прав и ответственности подсистем;
расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур подразделяются на бюрократические и адаптивные [18, c. 84]...

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний [2, c. 88].. .

Наиболее молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы [4, c. 37]...

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности [5, c. 236]...

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.

1.3. Понятие целевого похода в управлении

Управление, как правило, подразумевает под собой процесс выработки и реализации целенаправленных воздействий на объект в интересах достижения определенных результатов, то есть заранее сформулированной и осознанной цели на основе информации о внутренней и внешней среде объекта управления.

Цель — идеальное или желаемое состояние субъекта на достижение которого должна быть ориентирована вся его деятельность и весь процесс управления соответственно [16, c. 300]...

Все что может способствовать достижению цели, называется средствами. Соответствие цели средствам — наиболее благоприятные условия эффективного управления.

Целевое управление – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения [19, c. 107]...

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ;
как это должно быть сделано;
когда это должно быть сделано;
сколько это будет стоить;
какие параметры работ следует считать удовлетворительными;
что сделано для достижения цели;
какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты [18, c. 254]...

Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения, и она оказывается в условиях кризиса, и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям» [1, c. 259]...

Управление по целям исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей.

Элементы целевого управления:

определение целевого назначения организации;
формирование целей организации;
использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;
участие исполнителей в формировании целей своего труда;
согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;
согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации [13, c. 71]...

При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз [17, c. 241]...

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным.

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет [8, c.94 ]...

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий [11, c. 208]...

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства.

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключатся:

во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;
во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;
во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ЛУЧ», ПУТЕМ ПРИМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Oбщие cведения oб АО «ЛУЧ» и егo oргaнизaциoннaя cтрyктyрa

Предприятие АО «ЛУЧ» было создано в 2018г.. На сегодняшний день оно является одним из самых крупных производителей газированной питьевой воды и минеральных напитков. Это и является основой деятельности предприятия.

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности с формы собственности имеет свою организационную структуру.

Организационная структура предприятия АО «ЛУЧ» изображена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура АО «ЛУЧ»

Структура управления предприятием линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации АО "ЛУЧ"

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths – силы;
Weaknesses – слабости;
Opportunities – возможности;
Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [17, c. 304]...

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
Выявить возможности и угрозы внешней среды;
Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации АО "ЛУЧ", а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1 ( Приложение 1).

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима [12, c. 36]...

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды, отраженные в таблице 2. (Приложение 2).

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составим матрицу Проблемное поле предприятия в таблице 3 (Приложение 3), а также ранжирование проблем предприятия по значимости в таблице 4 ( Приложение 4).

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (табл. 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (табл. 2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из табл. 3, перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 1, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграмме 1

Диаграмма 1. Доля проблем в организации АО "ЛУЧ"

Итак, можно подвести итоги проведенного анализа деятельности предприятия АО «ЛУЧ» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Предприятие выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития предприятия АО «ЛУЧ» можно выразить в следующих пунктах:

В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую:

размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации, на рекламных щитах и стендах, размещение рекламы в транспорте и в магазинах;
проведение дегустаций в точках продаж и в наиболее проходимых участках населенных пунктов;
необходимость проводить рекламно-ознакомительные семинары в других областях и регионах с целью направления продукции на экспорт.

В рамках организационной структуры предприятия будет проведено повышение квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности.
Внедрение новых видов продукции в рамках сравнительно небольшой ценовой политикой, ориентированную на потребителя.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1. Предложения по введению изменений в организационную структуру

В анализируемом предприятии АО "ЛУЧ" преобладает линейно-функциональная система управления. Она обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Штабы в организации должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура АО "ЛУЧ" имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Определим недостатки в управлении данной организации :

образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;
структура жестка и с трудом реагирует на изменения [17, c. 351].

Чтобы коллектив функционировал эффективно, его члены должны способствовать достижению общих целей. Это часть культуры компании. Каждый работник ОАО «ЛУЧ» , выполняя свои должностные обязанности, должен быть ответственным и инициативным. На предприятии поощряется инициатива, внесение рационализаторских предложений, способствующих повышению эффективности работы.

Если рассматривать организационную структуру, как систему, призванную грамотно выполнять заказы клиентов, то на каждом участке необходимо ответственно подходить к поставленной цели. Если производственные цена не будут выполнять свои функции, то подразделение продаж не сможет выполнять свои функции. Если подразделение продаж будет работать плохо, т.е. игнорировать новые возможности реализации, то производственное подразделение не сможет полноценно выполнять свои функции, т.к. возникнет затоваривание складов, следовательно, оборот средств на предприятии прекратиться. Это гарантировано прекращение деятельности предприятия.

Для нормального функционирования всех подразделений необходима слаженная работа всего коллектива.

Проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО «ЛУЧ» предполагает:

введение в штат двух новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля; руководителя направления рекламных предложений;
создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.

3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (Кк.ф.у.) [17, c. 268]..:

Кк.ф.у. = К1+К2+К3+К4+К5+К6 (3.1.)

где, К1=Тф/Тр=1424/1874=0,8

К2=Ктп/Ко=24/27=0,8

К3=В1/В2=2025/2034=0,99

К4=Кр/Ко=34/38=0,9

К5=Кд/Ко=14/38=0,4

∑tni

К6 = = 6014/8014=0,8

∑T cmi

Кк.ф.у.=0,8+0,8+0,99+0,9+0,4+0,8=0,8

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кр.у.):

Кр.у. = 1 – П₁/П2 (3.2)

Кр.у. = 1 – 74/514=0,86

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Ко.т.):

Ко.т. = (К, +К2 + К3 + К4 + К5)/5. (3.3.)

К1=В1/В2=134/184=0,7

К2=√Кис* √Ктв=√ 0,9*√0,16= 0,4

Кис=Тф/Тр=374/444=0,9

Ктв=Сф/(Чср*Н)=2034(44*284)=0,16

К3=Кн/Ко=414/614=0,67

К4=Кт/Ко=314/614=0,5

К5=Вн/В2=84/184=0,46

Ко.т.=0,7+0,4+0,67+0,5+0,46=0,55

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кф.а.)[2, c. 87].

Кф.а. = N3а/Na (3.4)

Кф.а. = 383/444=0,9

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (Ко.д.):

Ко.д. = (К,+К2+К3)/3 (3.5)

К1=Д1/Д2=914/1014=0,9

К2=Д3/Д4=314/364=0,86

К3=Д5/Д6=414/514=0,8

Ко.д.=(0,9+0,86+0,8)/3=0,85

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (Кн.м.):

Кн.м. = (Ку + Кп)/2 (3.6)

Кп=N1/N2=114/164=0,69

Ку=N3/N4=34/54=0,6

Кн.м.=(0,69+0,6)/2=0,64

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.):

Ky.p. = N1.р/N2.р (3.7)

Кур=134/184=0,7

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
принимаемых решений (Кс.р.):

Кс.р. = К₁/К₂, (3.8)

Кс.р.=К1/К2=274/414=0,66

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэ.а.у.):

Кэ.а.у. = Пнм Чн (3.9)

Пф * Чф

Кэау=47 * 617=0,7

67 * 624

10. Коэффициент ритмичности производства (Кр.п.):

Кр.п. =1 – ∑ (Qпл.i – Qф.i) (3.10)

ⁱ⁼¹ _n

∑ Qпл.i

ⁱ⁼¹

Кр.п.=0,81

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления (Yо):

Yо=10√Кк.ф.у.*Ко.т.*Кф.а.*Ко.д.*Кк.м.*Ку.р.*Кр.у.*Кс.р.*Кэ.а.у.*Кр.п.

(3.11)

Yо=10√ 0,8*0,55*0,86*0,9*0,85*0,64*0,7*0,66*0,7*0,81=0,75

12.Определить уровень организации системы управления

№	Коэффициент уровня организации системы управления Yo	Уровень организации системы управления
1	0 – 0,4	Неудовлетворительный
2	0,41 – 0,6	Низкий
3	0,61 – 0,8	Средний
4	0,81 – 1	Высокий

Вывод: Проанализировав деятельность организации АО "ЛУЧ", можно отметить, что Коэффициент уровня организации системы управления составляет 0,75, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

Естественно, что наиболее главную роль будет играть высшее звено руководства. Ими принимаются все основные решения, от которых полностью зависит судьба предприятия. Именно поэтому, и для оздоровления экономики в целом, стоит ограничивать и полностью избавляться от неграмотных, неумелых, неспособных к руководящей работе людей, которые ради обогащения проходят к власти на различных крупных предприятиях. Впрочем, жестокий рынок быстро вытеснит за свои пределы таких неумелых руководителей.

Одной из важнейших проблем менеджмента является построение и совершенствование системы управления на ОА "ЛУЧ". При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т. к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности.

3.3. Эффективность и сферы применения целевого управления

Стиль целевого управления подходит для компаний, основным капиталом которых являются знания и интеллектуальный потенциал ее сотрудников, которые обладают сильными компетенциями в своих профессиональных областях. Оно также применимо, когда необходимо участие сотрудников в управлении, необходимо использование их творческого потенциала, неявных знаний и инициатив.

В MBO системах общие цели расписываются для каждого уровня организации, и люди получают уже более детализированные целевые указания. Основной принцип заключается в том, что люди знают, чего пытается достичь организация в целом; знают, что именно их часть организации должна делать для достижения определенных детальных целей и как они, как личности, могут в этом помочь.

MBO предполагает, что программы и методы достижения результатов в организации известны и ясны всем [13, c. 93].

Целевое управление эффективно тогда, когда каждый руководитель хорошо понимает специфические цели своей работы и увязывает их достижение со стратегическими целями организации. Цели должны быть точны, и их должно быть немного. В таком управлении обычно определяются по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования.

Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объем продаж). Но данная оценка не дает полного представления о эффективности работы руководителя (менеджера). В данном случае постановка 3-5 целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей [14, c. 657]...

Система управления по целям систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

MBO также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение [11, c. 147]...

Таким образом, можно сказать МВО дает положительные результаты в следующих областях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МВО.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.

1. Участие в управлении. Хотя и свидетельства в пользу участия неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе я рассмотрел особенности организационно-целевого подхода в управлении предприятия. Он является одним из наиболее используемых подходов, т.к. позволяет сконцентрироваться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Этот метод создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего звена и реализацией стратегии на более низких уровнях.

Изучив показатели целевого подхода предприятия, следует отметить, что несмотря на все явные преимущества, эта технология управления имеет много недостатков и препятствий при реализации. Такой подход можно использовать не во всех организациях, что связано либо с характером их работы, например метод не будет эффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, т.е. он не может подходить проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу.

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действенен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи.

Этот подход не действует, если действительно не учтены все показатели, влияющие на эффективность деятельности компании, проанализированы возможности и только на основании их поставлены реальные, а не выдуманные цели. Необоснованные цели сильно демотивирует персонал.

Вместе с решением непосредственно практических задач, управление становится также и наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в теории. Менеджмент на систематизированной основе стремится понять, почему и как люди работают, что мотивирует их поведение, что заставляет их трудиться ради общей цели. Управление позволяет скоординировать работу всего предприятия, сделать систему сотрудничества, сейчас похожую на большой муравейник, более упорядоченной и полезной для человечества.

Однако место управления может зависеть и от его уровня. Вертикальное разделение труда предполагает так же и деление на несколько уровней: высший, средний и низший.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т. к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, прежде чем применять данный подход, необходимо сначала определить его эффективность на предполагаемом объекте ,а также рассчитать затраты на его реализацию.

Подводя итог данной курсовой работы, можно сказать, что поставленная мною цель: «Исследование и анализ сферы применения организационно-целевого подхода в управлении предприятием» была достигнута путем решения необходимых задач.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук.- СПб: Союз, 2018. - 562 с.
Алексеенко М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2018. — 320 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 328с.
Беляева И.Ю. Ценообразование: Учебное пособие./И.Ю.Беляева, Панина О.В., Головинский В.В., Авдиенко О.Б. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. – 176с.
Блинов А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях.// Проблемы теории и практики управления, 11, 2019. - с.36-41.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. - 123с.
Винокуров В.А. Основы системы управления по целям./ Финансы и право, 10, 2019. - с.24-29.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. - М.: Центр, 2019..- 595 с.
Гаврилов И.А. Современные методы управления предприятиями. - СПб.: Книжник, 2018. - 452с.
Деглаев В. Размышление об управлении по целям на корпоративном уровне./ Исследование систем управления, 2, 2017. - с.18-23.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2019 - 415 с.
Иволгин В. Анализ процессов управления по целям в компаниях./ Менеджмент персонала, 12, 2018 - с.36-37.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 311с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /перевод с англ. –М.: ИНФРА-М , 2018. - 702 с.
Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента / Б.В. Прыкин. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 420 с.
Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник / Ф.М. Русинов. - М: Центр, 2019. - 566 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 8-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 455с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2017.- 234 с.
Хитренко Э.А. Основные маркетинговые технологии: комплексное исследование рынка и отбор целевых рынков / Э.А. Хитренко. - М.: Дело, 2018. - 563 с.

Приложение

Приложение 1.

Таблица 1 . Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент
Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях	Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет
Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту	Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства
Снижение материальных расходов на производство за прошедший период	Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия
Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия	Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе
Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия	Не достаточно широкий ассортимент продукции
Возможности	Угрозы
Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны
Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей	Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов
Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек	Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок
Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации	Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность
Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации	Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия
Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей	Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу

Приложение 2

Таблица 2. Обобщённая матрица SWOT-анализа АО "ЛУЧ"

		Сильные стороны						Слабые стороны
		Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Давний опыт работы на рынке данной отрасли в различных условиях	Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников в предприяяти	Широкая база клиентов предприятия, сложившаяся к данному моменту	Снижение материальных расходов на производство за прошлый период	Собственная сырьевая база для производства основной продукции	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент	Низкая платежеспособность потребителя на протяжении многих лет	Сильная налоговая нагрузка со стороны государства	Невысокий технологический уровень производственной базы предприятия	Неудовлетворительное состояние окр.среды в государстве и в регионе	Недостаточно широкий ассортимент продукции	Итого
Возможности	Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последние неск.лет	1	4	2	4	1	2	4	1	3	4	2	2	30
	Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей	4	3	3	5	4	3	4	5	5	5	5	4	50
	Возможность расширения рынков сбыта без реализации собственных торговых точек	1	1	5	1	2	5	3	4	1	4	1	5	33
	Снижение затрат на производство дает возможность понижать и делать белее конкурентоспобосбной цену реализации	2	4	1	4	3	1	2	5	3	4	2	3	34
	Небольшое колличество сильных конкурентов организации	5	3	5	3	4	5	1	1	5	4	3	2	41
	Возможность расширения производства за счет собственных производственных мощностей	1	4	2	3	2	2	3	4	3	1	3	3	31
Угрозы	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны	3	4	5	1	3	5	4	3	2	4	4	4	42
	Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов	2	2	1	5	4	2	1	1	1	4	5	3	31
	Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок	3	1	5	3	5	5	2	2	5	5	2	1	39
	Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие сопутствующие товары может сократить прибыльность	1	5	2	3	1	2	3	4	2	4	3	3	33
	Снижение цен конкурентами может привлечь к себе значительную часть клиентов предприятия	5	3	2	1	5	4	2	2	1	5	1	4	35
	Недоверия рекламе в СМИ снизит эффективность затрат на рекламу	2	1	1	2	3	1	4	2	5	3	5	2	31
	Итого	30	35	34	35	37	37	33	34	36	47	36	36	430

Приложение 3

Таблица 3. Проблемное поле предприятия АО "ЛУЧ"

		Сильные стороны						Слабые стороны
		Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Давний опыт работы на рынке данной отрасли в различных условиях	Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников в предприяяти	Широкая база клиентов предприятия, сложившаяся к данному моменту	Снижение материальных расходов на производство за прошлый период	Собственная сырьевая база для производства основной продукции	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент	Низкая платежеспособность потребителя на протяжении многих лет	Сильная налоговая нагрузка со стороны государства	Невысокий технологический уровень производственной базы предприятия	Неудовлетворительное состояние окр.среды в государстве и в регионе	Недостаточно широкий ассортимент продукции
Возможности	Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последние неск.лет	5	5	3	2	3	4	2	5	4	3	3	4
	Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей	2	6	4	6	5	1	4	1	2	6	1	6
	Возможность расширения рынков сбыта без реализации собственных торговых точек	3	3	6	1	6	3	3	6	5	5	2	2
	Снижение затрат на производство дает возможность понижать и делать белее конкурентоспобосбной цену реализации	4	1	1	2	1	4	1	4	2	1	4	3
	Небольшое колличество сильных конкурентов организации	1	6	5	3	6	2	3	6	4	6	1	5
	Возможность расширения производства за счет собственных производственных мощностей	5	5	6	6	3	1	5	2	6	3	5	6
Угрозы	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны	4	2	2	1	3	5	2	6	1	6	4	5
	Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов	3	5	3	3	4	1	3	4	4	2	1	2
	Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок	1	4	6	4	3	2	3	2	5	3	5	6
	Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие сопутствующие товары может сократить прибыльность	4	5	2	1	3	1	1	4	2	4	2	6
	Снижение цен конкурентами может привлечь к себе значительную часть клиентов предприятия	5	1	4	5	6	5	1	5	5	1	6	3
	Недоверия рекламе в СМИ снизит эффективность затрат на рекламу	3	6	2	4	2	4	2	4	1	6	2	5

Приложение 4

Таблица 4. Ранжирование проблем предприятия по значимости

№	Наименование проблем	Оценка проблем	Ранг проблем
1	Углубление маркетинговой деятельности	74	3
2	Либерализация ценовой политики	86	1
3	Размещение рекламы, направленной на потребителя	60	6
4	Проведение дегустаций в точках продаж	62	5
5	Повышение квалификации работников отдела сбыта	71	4
6	Внедрение новых видов продукции	77	2
	итого	430	-