Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Необоснованные решения руководства могут привести к финансовым потерям и банкротству предприятия. Конкурентоспособность, успешное функционирование и развитие предприятия напрямую зависят от того, насколько своевременными, рациональными и эффективными будут приниматься решения, что, собственно, и определяет актуальность этой работы.

Проблема принятия управленческих решений является фундаментальной. Исследования по этому вопросу относятся к междисциплинарному разделу, поскольку выбор метода для проведения действий является результатом сбалансированной координации различных аспектов: экономической информации, логического, юридического, психологического, организационного, математического, технического и т. д^[1].

Комбинируя различные компоненты, управленческие решения являются способом постоянного влияния управляющей подсистемы на управляемую (субъект на объекте управления), что, в конечном итоге, приводит к достижению поставленных целей. Это постоянная связь между двумя основными подсистемами, без которой организация как система не может функционировать. Этот факт подчеркивает основное место управленческого решения в процессе организации.

Разработка эффективных управленческих решений является важной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности товаров или услуг, а также организации на рынке, формирования оптимальных организационных структур, реализации грамотной кадровой политики и регулирования социально-психологических отношений.

Чтобы сделать решение максимально эффективным, менеджер должен принять во внимание ряд факторов. Использование целевых межфункциональных групп, члены которых должны выбираться на разных уровнях и в организационных подразделениях, сделает это возможным^[2]. Коллективные методы принятия решений являются наиболее эффективным способом мышления.

Предметом изучения курсовой работы является процесс разработки и принятия управленческих решений. Объект исследования курсовой работы - методы коллективного принятия решений.

Целью написания курсовой работы является изучение методов коллективной разработки и принятия управленческих решений.

Для достижения этой цели были определены следующие задачи:

• Изучить сущность и методологию управленческих решений
• Исследовать принципы и алгоритм разработки и принятия управленческих решений коллективных методов

Глава 1. Сущность и методология управленческих решений

Понятие и сущность управленческого решения

Управленческое решение - это выбор альтернативных решений, осуществляемых в рамках его общих полномочий и компетенций^[3].

Содержание термина «решение» по-своему определяется в разных областях знаний.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, широко используется в экономике и имеет все предпосылки для широкого распространения.

Принятие решений - это выбор наиболее предпочтительных альтернатив. Понятие «решение» можно трактовать следующим образом (рис.1):

Рисунок 1. Трактовка понятия «решение»

В экономической литературе понятие "решение" трактуется также неоднозначно и рассматривается как некий процесс, акт и результат выбора.

Решение как процесс предполагает некоторый временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает в себя этап принятия решений с соблюдением всех особых правил. Решение в результате выбора - это, прежде всего, волевой акт, направленный на наличие альтернативных, связанных целей и мотивов для поведения лица, принимающего решение.

В понятие «управленческое решение» как правило, включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Например, управленческое решение интерпретируется следующим образом (рис.2):

Рисунок 2. Трактовка понятия «Управленческое решение»

Наиболее удачное следующее определение.

Управленческое решение в организации представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий и регламентирующий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению, возникающих на основе знаний об объективных принципах функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

На основании приведенных выше определений можно выделить ряд наиболее важных аспектов решения: организационные, психологические, социальные, информационные и экономические.

Процедура принятия управленческих решений - это комплекс поочередных операций для поиска и анализа необходимой информации о текущей проблеме, поиска решений для нее, выбора и реализации оптимального способа достижения цели^[4]. Этот процесс включает в себя следующие шаги (рис.3):

Рисунок 3. Алгоритм процесса принятия управленческого решения

Ключом к управлению любой системой (организация, команда, промышленность, муниципалитет, регион или страна) является принятие своевременных и эффективных управленческих решений^[5].

Необходимость принятия решения возникает, когда есть противоречие, проблема в достижении цели.

Принятие управленческих решений - непростая, а также важная процедура.

Область воздействия, а также угроза отрицательных результатов устанавливают высокие запросы к качеству управленческих решений и, в соответствии с этим, к уровню мастерства лиц, принимающих решения. В крупных организациях, в государственных и муниципальных органах управления управленческие решения основаны на четком разделении труда и специализации: некоторые сотрудники анализируют и диагностируют процессы, разрабатывают планы управленческих решений; иные оценивают их, а также принимают решения; третьи формируют и исполняют их; остальные контролирует выполнение решений^[6].

Управленческое решение является одним из инструментов влияния субъекта на управление для достижения цели.

Решение руководства является результатом творческого мышления субъекта управления, связанного с выявлением проблемы, анализом, а также оценкой ситуации, моделированием тенденций формирования, социально-экономическим обоснованием, а также подбором альтернатив для программ поведения и действия^[7].

Среди принятых решений есть полезные, эффективные и формальные. Первые улучшают бизнес, помогают преодолевать возникающие угрозы и противоречия и увеличивать эффективность результатов компании. Последние не оказывают практически никакого влияния, кроме того негативно сказываются на бизнесе, забивают информационные каналы. Поэтому, прежде чем принять следующее решение, менеджер должен выяснить, необходимо ли это и почему предыдущее решение не было выполнено.

В эффективных, полезных решениях выделяют стандартные, своевременные, а также новаторские, стратегические решения. В первом случае затрагиваются в главном сроки, единичные количественные характеристики, исполнители, а совокупная структура финансовой концепции остается прежней. Подобные решения, как правило, принимаются стремительно, в отсутствии специальной подготовки. Во втором случае принимаются решения, какие считаются креативными по содержанию, а также характеру, ориентируя, организуя, а также стимулируя совместные воздействия людей для увеличения социально-экономической эффективности, а также достижения стратегических целей. Как правило, опытные специалисты участвуют в разработке таких решений.

В самом общем виде управленческое решение рассматривается как процесс, состоящий из трех последовательных этапов (Приложение 1).

Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Фактически процесс принятия управленческих решений является основой управления, специфическим видом деятельности, который постоянно осуществляется на всех уровнях управления.

Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений легко реализовать с помощью структурной схемы процесса (рис.4).

Рисунок 4. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Разрабатывая управленческое решение, лицо, принимающее решения, имеет дело, в первую очередь, с информацией, а также создает на ее базе детальную модель реальных изменений, то есть решений. Определяется, какая информация необходима для генерации основных элементов управленческого решения - проблемы, цели, критерии и их вес, ресурсы и ограничения, альтернативы, правила фильтрации и выбора.

Для определения стратегических целей необходима информация о целях организации и экологической ситуации.

Операционные цели являются подцелями системы стратегических целей и, по сути, определяются разработанной стратегией с точки зрения выполнения требуемых подфункций.

Для выявления стратегических вопросов необходимы сведения о текущем состоянии компании, а также ее стратегических целях.

Для выявления эксплуатационных проблем предоставляется сведения о состоянии подсистемы в настоящее время и изначально спланированном в соответствии с оперативными целями.

Критериями являются количественные модели целей, то есть их формальное представление в измеримых категориях.

Веса критериев определяются на основе значимости целей в их системе, которая характеризует стратегию организации (например, к менее значимым критериям можно отнести завышенную стоимость проекта, если она обеспечивает наилучшее качество обслуживания клиентов в случай стратегии, направленной не на минимизацию затрат, а на формирование имиджа компании, которая заботится об интересах клиентов).

Ресурсы и ограничения - это элементы, имеющие материальную и нематериальную форму, которые могут использоваться в действиях и ограничениях организации (ограничения на их использование, к примеру, индивидуальный имидж компании, как определенного ресурса, накладывает ограничения на многие приемлемые альтернативы)^[8].

Чтобы определить состав ресурсов и ограничения их, качественных и количественных оценок, требуются сведения, характеризующие состояние компании в реальном времени, а так же внешней среде в ресурсных аспектах. Например, если земельный кодекс разрабатывается (фактор удаленной среды), а организация является фермой (фактор внутренней среды), то необходимо обладать знаниями в части временных рамок для принятия решения, сколько земли может быть куплено или арендовано для фермы, какие требования и т. д.

Проекция «Пересечение» всех ресурсов и задач организации в соответствии с ее назначением позволяет создать множество альтернатив, ограничений, сузить круг допустимых альтернатив, критериев, определить их эффективность и принять наилучшее решение.

1.3 Методы разработки и принятия управленческих решений

Большая часть методов разработки, а также принятия управленческих решений универсальны.

В ходе разработки, а также принятия управленческих решений субъект, принимающее решения, может применять разнообразные методы, какие непосредственно либо неявно содействуют принятию оптимальных решений.

С целью удобства исследования, а также применения данных методов их комбинация разбита на группы в соответствии со стадиями разработки, а также принятия управленческих решений^[9]. Определенные методы считаются универсальными, а также могут применяться в некоторых, либо даже на всех, стадиях хода разработки, а также принятия решений. По этой причине методы включаются в определенную группу на основе их наиболее частого использования как часть определенной стадии процедуры разработки и принятия решений.

1. Методы, используемые на этапе диагностики проблемы и формулирования ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

Кейс-метод. Данный метод основывается на пошаговом анализе ситуаций управления. Характеризуется несложностью, а также эффективностью.

«Мозговая атака». Данный метод основывается на исследовании ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки, а также формирования коллективной точки зрения. Он применяется с целью обсуждения проблемы, а также определения ключевых факторов, характеризующих ее последующее становление. Внушительные требования к степени квалификации и компетентности руководителя совещания экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Данный метод основывается на установлении влияющих факторов за счет индивидуальной работы специалистов. Он используется не только лишь с целью определения, оказывающих большое влияние, факторов, но также с целью решения иных вопросов ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Данный метод основывается на приобретении аналитических связей, отображающих уровень воздействия факторов, а также модификации их смыслов в плановые либо практические характеристики, определяющие ситуацию. Он применяется с целью оценки прогнозируемых изменений ситуации для определенных ожидаемых изменений факторов в связи с возникающими тенденциями или управленческими влияниями, осуществимость каковых устанавливается в ходе применения технологий анализа ситуации^[10]. Аналитическая зависимость получена на основе статистических данных.

Многомерное шкалирование. Данный метод заключается в следующем: на основе математической обработки информации формируются факторы, оказывающие большое влияние на развитие ситуации. Он используется для уменьшения количества факторов, которые необходимо учитывать при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации результативного набора факторов^[11]. Это помогает уменьшить объем задач принятия решений.

1.2. Методы моделирования

Модели теории игр. Данный метод основывается на оценка влияния решения на конкурентов. Он используется с целью установления более значимых, а также требующих рассмотрения факторов в ситуации принятия решений в конкурентной сфере. Он не применяется, зачастую, в связи со сложностью и динамичностью внешней среды.

Модели концепции массового обслуживания. Данный метод основывается на установлении рационального количества сервисных каналов в зависимости от необходимости в них. Он используется в условиях, когда для принятия решения необходимо оценить оптимальное количество каналов обслуживания, которое необходимо иметь, чтобы сбалансировать затраты в случае слишком незначительного, а также слишком существенного их числа^[12].

Модели управления запасами. Данный метод основывается на установлении периода размещения заявок на ресурсы, а также их количества, и кроме того объемов готового продукта на складах. Он используется для минимизации негативных последствий накопления резервов, что выражается в определенных затратах.

Имитационное моделирование. Данный метод основывается на формировании модели, а также ее экспериментальном использовании с целью установления перемен в действительной ситуации. Он применяется в ситуациях, сопряженных со слишком большим количеством переменных, сложностью математического анализа, определенных взаимосвязей между переменными либо значительным уровнем неопределенности. Все без исключения модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Данный метод основывается на анализе финансово-экономического состояния компании. Применяется в условиях доступности, а также достоверности экономической отчетности. Стандартная финансовая форма базируется на точке безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Данный метод основывается на пребывании максимума либо минимума целевой функции с установленными ограничениями. Неотъемлемым обстоятельством применения оптимального подхода к планированию, а также управлению (принцип оптимальности) является гибкость, альтернативные производственные и бизнес-ситуации, в которых должны приниматься решения по планированию и управлению^[13]. Традиционные критерии оптимальности: «максимальная прибыль», «минимальная стоимость», «максимальная доходность» и т. Д.

IDEF моделирование. Данный метод основывается на анализе и разработке систем. Он используется для моделирования и анализа предприятий, поскольку дает полный комплект возможностей с целью реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основан на технологии структурного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, используемые на этапе определения альтернатив

Метод мозгового штурма. Данный метод основывается на выявлении и сравнении индивидуальных суждений. Используется в присутствии группы квалифицированных специалистов. Предназначен для улучшения поиска различных решений и выбора лучших.

Морфологический анализ. Данный метод основывается на приобретении новейших решений путем формирования комбинаций компонентов морфологической модели (матрицы). Применяется с целью генерации других решений в условиях установления класса средств, с целью исполнения установленных функций, и кроме того, характеристик предмета. Может применяться с целью прогнозирования.

Методы ассоциации и аналогии. Данный метод основывается на выявлении новых идей. Они используются для генерации альтернативных решений при поиске вариантов актуальных концепций. Они характеризуются несложностью, а также эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Данный метод основывается на нахождении решения путем ответов, получаемых, в следствии, наводящих вопросов. Их можно использовать как в индивидуальной работе, так и в коллективном обсуждении проблемы. Вопросы содержат рекомендации по тестированию эвристических методов для решения проблемы.

Метод «матриц открытия». Данный метод основывается на подборе и исследовании области возможных решений с использованием матрицы. Он используется для систематизации имеющегося материала и определения отправных точек для дальнейших исследований. В отличие от метода морфологического анализа, часть выбранных признаков может относиться не к системе, а к условиям ее работы.

Синектика. Данный метод основывается на нахождении правильного решения путем преодоления психологической инерции, которая заключается в стремлении решить проблему традиционным способом. Он используется для повышения креативности, позволяет выйти за рамки любого конкретного мышления, и значительно расширяет спектр поиска новых идей. Синектический метод широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, используемые на стадии оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки. Данный метод основывается на анализе, а также сопоставлении альтернатив согласно нескольким аспектам. Он используется, когда необходимо учитывать несколько параметров при оценке альтернативы.

Методы экспертной оценки. Эксперт выстраивает рациональную процедуру интуитивного логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Они используются для решения широкого круга неформальных проблем, которые не всегда могут быть количественно определены, а также для решения проблем социально-экономического характера, или при отсутствии информации из внешних источников^[14]. К компетенции экспертов предъявляются высокие требования.

Экспертные методы. Данный метод основывается на обобщении экспертных мнений о развитии объекта в будущем. Они используются при прогнозировании объектов, какие не поддаются точной формализации. Экспертные методы содержат как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Данный метод основывается на подлинной информации о минувшем, а также реальном формировании объекта. Они применяются в условиях, если возможность сохранения факторов, какие устанавливали процедуру формирования в прошлом, больше, нежели возможность их изменения^[15]. В случае если возникают внезапные ограничения, применение данных методов может послужить причиной к просчетам в прогнозах. Безопасность, а также достоверность фактографических методов может быть улучшена путем их сочетания с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Данный метод основывается на экспертной и фактической информации. Они используются для решения широкого спектра проблем (от формализованных до неформализованных). Часто эти методы используются для принятия решений на самом высоком уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе отбора, реализации решений и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Данный метод основывается на выявлении зон дисбаланса между функциями объекта и их значением. Он используется для выбора решений и оптимизации затрат на выполнение функций объекта без ущерба для их качества. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Данный метод основывается на последовательной замене плановых значений одного из факторов, позволяющих определить степень его влияния на функцию. Используется в условиях, когда задание носит точно выявленный многофункциональный характер. Дает возможность обнаружить, из-за каких факторов произошли отклонения фактических значений от запланированных.

Причинно-следственный анализ. Данный метод основывается на определении иерархии причин и следствий до точки, где можно предпринять действия для решения проблемы. Он используется в условиях, когда лицо, принимающее решение, имеет полную и достоверную информацию об исследуемом объекте.

Выводы по первой главе.

В ходе написания данной главы мы изучили понятие и сущность управленческого решения, в результате чего может сделать вывод что:

• Управленческое решение в организации представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий и регламентирующий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению, возникающих на основе знаний об объективных принципах функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
• Процедура принятия управленческих решений - это комплекс поочередных операций для поиска и анализа необходимой информации о текущей проблеме, поиска решений для нее, выбора и реализации оптимального способа достижения цели.
• Управленческое решение является одним из инструментов влияния субъекта на управление для достижения цели.
• В самом общем виде управленческое решение рассматривается как процесс, состоящий из трех последовательных этапов: подготовка, принятие и внедрение управленческого решения.

А так же нами были изучены этапы разработки и принятия управленческого решения, что дает нам возможность так же сделать следующие выводы:

• Процесс разработки и принятия управленческого решения состоит из основных 4х этапов:

1. Сбор и уточнение информации о проблемной ситуации
2. Формирование множества моделей альтернатив
3. Осуществление выбора
4. Реализация решения

И помимо всего вышесказанного нами были рассмотрены методы разработки и принятия управленческих решений, на основе чего можно сделать следующие выводы:

• Большая часть методов разработки, а также принятия управленческих решений универсальны. С целью удобства исследования, а также применения данных методов, их комбинация разбита на группы в соответствии со стадиями разработки, а также принятия управленческих решений:

1. Методы, используемые на этапе диагностики проблемы и формулирования ограничений и критериев

2. Методы, используемые на этапе определения альтернатив

3. Методы, используемые на стадии оценки альтернатив результата

4. Методы, применяемые на этапе отбора, реализации решений и оценки

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ И АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ

2.1. Понятие и сущность использования коллективных методов принятия управленческих решений

Чтобы сделать решение максимально эффективным, менеджер должен принять во внимание ряд факторов. Использование целевых межфункциональных групп, члены которых должны выбираться на разных уровнях и в организационных подразделениях, сделает это возможным. Коллективные методы принятия решений являются наиболее эффективным способом мышления. Ведь их использование позволяет с уверенностью говорить о максимальной объективности полученной экспертной оценки. Это связано с привлечением представителя и широкого круга специалистов.

Следует отметить, что в процессе коллективной работы по принятию управленческих решений главным является выявление участников этой процедуры. Рассмотрим мнения ученых - исследователей, работающих в этой области. Ахтулова Л.Н. утверждает, что коллективные решения - это решения, принимаемые большинством работников организации совместно трудовым коллективом или группой^[16]. Хакменом Д. и Моррисом Ч. включают следующие типы групповых проблем: проблемные, продуктивные и дискуссионные^[17]. Исследователь Шоу М. утверждает, что групповая проблема имеет такие аспекты, как множественность решений (она включает в себя набор наиболее и степень проверки приемлемых решений), внутренний интерес к задаче, способность завершить задачу, сложность, интеллектуально - манипулятивные требования^[18].

Следует подчеркнуть, что при принятии коллективных решений важно, чтобы мнения членов группы были согласованы. В некоторых случаях групповое принятие решений используется в условиях ограниченной передачи информации. Тогда члены команды могут только сообщать о своих первоначальных решениях. Необходимо сформулировать, что в процессе принятия коллективных управленческих решений одновременно решаются несколько эффективных задач, разработаем процесс построения команды (рис. 5).

Рисунок 5. Командообразование в принятии коллективных управленческих решений

Командообразование предполагает системное воздействие на конкретную проблему, что повышает эффективность ее решения.

По мнению исследователей Самсонов М.В., Ефимов В.В. для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, иначе группа не добьется положительных результатов.

2.2. Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

«Мозговой штурм» - это основной творческий метод, используемый в группах. Многие методы используются для решения проблем, и почти все они используют метод мозгового штурма, овладение которым является фундаментальным фактором в процессе коллективного решения проблем. Исследователь Рабцевич А.А., подтверждает вышесказанное и выделяет главное преимущество «мозгового штурма»: найти как можно больше идей, установить цели для развития творческого мышления, включая невозможные варианты, а также полностью освободить участников от монотонного мышления и перейти на новый уровень использования своих мыслительных способностей. По его мнению, использование метода мозгового штурма помогает расширить поиск новых перспективных идей в любой творческой группе^[19].

Особое внимание этому методу уделяют такие авторы, как Трофимова Л.А. и Трофимов В.В. раскрывающая его сущность. Они утверждают, что метод основан на психологических закономерностях коллективной деятельности, и на творческой активности каждого человека^[20].

Однако существуют определенные риски при реализации этого метода: социальный, педагогический, коммуникативный, психологический. Цель мозговой атаки - предоставить процесс генерирования идей без анализа и обсуждения их участниками^[21]. Положительный эффект от реализации этого метода зависит от реализации двух основных принципов:

• благодаря синергетическому эффекту группа может создавать качественные идеи;
• если группа находится в состоянии генерации идей, то процесс творческого мышления не может быть остановлен.

Следует отметить, что этот метод применим, когда нет временных ограничений для разработки решения. Колпаков В.М. среди методов коллективного принятия решений, также выделяет метод мозговой атаки. Автор показывает нам, что этот метод позволяет определять и сравнивать индивидуальные суждения, спектр идей для решения проблемы, а затем принимать решение^[22]. Существует несколько типов этого метода: обратный, прямой и «конкуренция идей». Прямая «мозговая атака»- это форма работы для коллективного генерирования идей, необходимых для решения творческой проблемы. Целью является отбор идей. Обратная «мозговая атака»- это форма коллективного взаимодействия, основанная не на генерации новых идей, а на критике существующих.

Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «мозговой штурм» (метод генерации новых идей с последующим решением) показан на рисунке 6.

Рисунок 6. Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «мозговой штурм»

Метод Дельфи. Это метод, который позволяет быстро найти решение конкретной проблемы. Эти решения принимаются в процессе мозгового штурма, который осуществляется командой специалистов.

Цель этого метода - выбрать лучшие решения, которые впоследствии могут быть применены на практике.

Отбор решений осуществляется методом экспертных оценок.

В ходе использования методологии можно собирать отдельные экспертные оценки, обобщать и обрабатывать их, и в конечном итоге получить репродуктивное общее мнение^[23].

Работа выполняется посредством мозгового штурма, интервью и опросов.

Считается, что независимые эксперты могут более эффективно оценить результат, чем специально структурированная группа. Поскольку независимые эксперты обычно не знакомы друг с другом, риски личного влияния устранены.

Метод Дельфи основан на принципе организации коллективного обсуждения, умении рассуждать, выдвигать идеи, спорить, доказывать.

Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Дельфи» показан на рисунке 7.

Рисунок 7. Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Дельфи»

Японская (кольцевая) система принятия решений - "кингисе". Суть в том, что проект нововведения готовится к рассмотрению. Оно представлено для обсуждения людям в списке руководителей. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои комментарии в письменной форме. После этого проводится встреча. Как правило, приглашаются те специалисты, мнения которых не совсем понятны руководителю. Специалисты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяется с использованием одного из следующих принципов:

- большинство голосов - решение принимается при наибольшем числе сторонников;

- диктатор - за основу берется мнение одного человека. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных ситуациях;

- Принцип Курно используется при отсутствии коалиций, то есть предлагается несколько решений, равных количеству экспертов. В этом случае необходимо найти решение, отвечающее требованиям индивидуальной рациональности, без ущерба для интересов каждого человека;

- Принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным решением будет немедленная смена всех членов группы, поскольку это объединяет их в достижении общей цели;

- Принцип Эджворта используется, если группа состоит из нескольких коалиций, каждая из которых невыгодна для отмены своего решения.

Решение принимается руководителем на основании экспертных оценок

Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Кингесе» (рис. 8).

Рисунок 8. Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Кингесе»

2.3. Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Рассмотрим преимущества и недостатки коллективного принятия решений. Их преимущества заключаются в следующем:

1. Получение дополнительной информации. Когда группа участвует в процессе принятия решений, можно наблюдать различные точки зрения, основанные на опыте, приобретенном каждым из ее членов^[24].

2. Разрабатываются разные варианты. В связи с использованием большого количества информации группой, многие точки зрения являются предметом обсуждения. Это преимущество коллективных методов принятия решений особенно заметно в тех случаях, когда команда собирается из представителей разных специальностей. Множество предложений и мыслей, как правило, приводит к появлению более полезных вариантов, чем в случае каждого отдельного сотрудника^[25].

3. Максимальная вероятность принятия коллективных решений. Часто бывает, что компания не достигает своей цели. Это связано с несогласием сотрудников относительно реализации решения, доведенного до их сведения. Если непосредственный исполнитель будет задействован в его принятии, то в будущем он, безусловно, начнет его внедрять и обеспечит, чтобы его коллеги делали то же самое.

4. Законность. Коллективные методы принятия решений соответствуют демократическим идеалам общества. Вот почему мнение группы выражается многими как имеющие большую юридическую силу. Решение, принятое одним человеком, а также лицом, обладающим полной властью, часто воспринимается как деспотическое и диктаторское.

К недостаткам коллективного принятия решений относятся:

1. Значительный расход времени. Невозможно быстро собрать группу. Команде также нужно время для разработки единого решения.

2. Власть меньшинства. Члены сформированной группы никогда не будут иметь одинаковую позицию. Они будут отличаться друг от друга своим статусом в организации, опытом работы, знанием проблемы, способностью выражать свои собственные мнения и идеи, а также личным доверием^[26]. Такое воздействие неизбежно приведет к тому, что один или несколько членов группы начнут использовать свои преимущества и «давить» на других. В результате доминирующее меньшинство способно повлиять на принятие окончательного варианта.

3. Групповое давление в процессе принятия решений, большинство членов команды хотят быть «как все». Это происходит под влиянием сформированной команды. И, в результате, приводит к появлению явления, называемого шаблонным или групповым мышлением. В этом случае человек либо вообще не имеет своего собственного мнения, либо отвергает его в пользу мнения большинства. Образцовое мышление - это своеобразная форма подчинения. Когда оно присутствует, члены команды отвергают непопулярные или нестандартные точки зрения только для того, чтобы создать видимость согласия с большинством. Все это негативно сказывается на эффективности групповых решений.

4. Отсутствие четкого распределения ответственности. Все члены команды несут ответственность за решение. Но с кого спросить об окончательном результате? При принятии единоличного решения ответ на этот вопрос очевиден. Но никто не несет ответственности за результаты группы.

Выводы по второй главе.

В ходе написания данной главы мы изучили понятие и сущность использования коллективных методов принятия управленческих решений, в результате чего может сделать вывод что:

• Коллективные решения - это решения, принимаемые большинством работников организации совместно трудовым коллективом или группой
• Для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, иначе группа не добьется положительных результатов.

А так же нами были исследованы принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений, что дает нам возможность так же сделать следующие выводы:

• «Мозговой штурм» - это основной творческий метод, используемый в группах
• Положительный эффект от реализации этого метода зависит от реализации двух основных принципов:
• благодаря синергетическому эффекту группа может создавать качественные идеи;
• если группа находится в состоянии генерации идей, то процесс творческого мышления не может быть остановлен
• Алгоритм метода мозгового штурма содержит стадии подготовки, поиска и отбора.
• Метод Дельфи. Метод основан на принципе организации коллективного обсуждения, умении рассуждать, выдвигать идеи, спорить, доказывать.
• Алгоритм данного метода заключается в анализе проблемы и обсуждении полученных данных до того момента пока не будет принято единое решение.
• Метод Японская (кольцевая) система принятия решений – "кингисе", основан на принципах: большинство голосов, диктатор, Принцип Курно, Принцип Парето, Принцип Эджворта.
• В результате проведенного исследования нами были выработаны преимущества и недостатки коллективного принятия решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной работы нами были сделаны следующие выводы:

Процедура принятия управленческих решений - это комплекс поочередных операций для поиска и анализа необходимой информации о текущей проблеме, поиска решений для нее, выбора и реализации оптимального способа достижения цели.

Управленческое решение является одним из инструментов влияния субъекта на управление для достижения цели.

В самом общем виде управленческое решение рассматривается как процесс, состоящий из трех последовательных этапов: подготовка, принятие и внедрение управленческого решения.

Процесс разработки и принятия управленческого решения состоит из основных 4х этапов:

1. Сбор и уточнение информации о проблемной ситуации
2. Формирование множества моделей альтернатив
3. Осуществление выбора
4. Реализация решения

В соответствии со стадиями разработки, а также принятия управленческих решений, методы разработки и принятия управленческих решений классифицируются на:

1. Методы, используемые на этапе диагностики проблемы и формулирования ограничений и критериев

2. Методы, используемые на этапе определения альтернатив

3. Методы, используемые на стадии оценки альтернатив

результата

4. Методы, применяемые на этапе отбора, реализации решений и оценки

Коллективные методы принятия решений являются наиболее эффективным способом мышления.

Коллективные решения - это решения, принимаемые большинством работников организации совместно трудовым коллективом или группой

При групповом подходе к принятию решения руководитель высшего уровня, ответственный за принятие решения, делегирует полномочия (передает ответственность и право по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что возможность сотрудников низшего звена участвовать в принятии решения увеличивает его эффективность, т.к. обсуждаемые вопросы напрямую затрагивают их интересы.

Групповые решения демонстрируют преимущества в случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений может повысить качество решений, принимаемых на индивидуальном уровне. В то же время преимущества групповых решений тесно связаны с типом решаемой задачи и оказываются более эффективными при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от лица принимающего решения большого опыта.

Для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, иначе группа не добьется положительных результатов.

«Мозговой штурм» - это основной творческий метод, используемый в группах

Положительный эффект от реализации этого метода зависит от реализации двух основных принципов:

• благодаря синергетическому эффекту группа может создавать качественные идеи;
• если группа находится в состоянии генерации идей, то процесс творческого мышления не может быть остановлен

Алгоритм метода мозгового штурма содержит стадии подготовки, поиска и отбора.

Метод Дельфи основан на принципе организации коллективного обсуждения, умении рассуждать, выдвигать идеи, спорить, доказывать Алгоритм данного метода заключается в анализе проблемы и обсуждении полученных данных до того момента пока не будет принято единое решение.

Метод японской (кольцевой) системы принятия решений – «кингесе», основан на принципах: большинства голосов, диктатор, Курно, Парето, Эджворта.

В результате проведенного исследования нами были выработаны преимущества и недостатки коллективного принятия решений.

В результате сделанных выводов можно сказать, что поставленные задачи достигнуты, соответственно и цель тоже, а значит, тема раскрыта полностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бусов, В. И.  Управленческие решения: учебник для вузов / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 254 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01436-5. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/449843 (дата обращения: 02.06.2020).
2. Гапоненко, А. Л. Теория управления: учебник и практикум для вузов / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 336 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03319-9. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. С. 153 — URL: https://urait.ru/bcode/450073/p.153 (дата обращения: 02.06.2020).
3. Михненко, П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва: Университет «Университет»‎, 2018. — 520 с. — ISBN 978-5-4257-0342-2. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/113637 (дата обращения: 04.06.2020)
4. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для вузов / А. В. Тебекин. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 431 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03115-7. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. С. 67 — URL: https://urait.ru/bcode/450019/p.67 (дата обращения: 02.06.2020).
5. Юкаева В.С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс]: учебник/ Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В.— Электрон. текстовые данные.— Москва: Дашков и К, 2016.— 324 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/60493.html.— ЭБС «IPRbooks»
6. Ахтулова, Л. Н., Ахтулов А. Л. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации [Текст] / Л.Н. Ахтулова, А.Л. Ахтулов // Журнал «Омский научный вестник. 2016. № 3 (129). С. 136-141.
7. Веприкова М.Я. Коллективные методы принятия решений в современных организациях, их эффективность // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 9А. С. 353-360.
8. Нарижняк, М. О. Сущность управленческого решения / М. О. Нарижняк. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 8 (88). — С. 590-592. — URL: https://moluch.ru/archive/88/17444/ (дата обращения: 02.06.2020).
9. Харасова А.С., Блаженкова Н.М. Технология принятия управленческих решений в теории и практике менеджмента // Лидерство и менеджмент. – 2015. – Том 2. – № 2. – С. 99-110
10. Все основные методы разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/prinjatie-upravlencheskih-reshenij-informacija-prognozirovanie-vybor-metody-modelirovanija/ (дата обращения: 03.06.2020)
11. Management – 2020 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://eng.mentorbizlist.com/3982688-collective-decision-making-methods-in-management-basic-steps-and-examples - Collective decision making methods in management: the main stages and examples (дата обращения: 03.06.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Процесс управленческого решения в общем виде

1. Юкаева В.С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс]: учебник/ Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В.— Электрон. текстовые данные.— Москва: Дашков и К, 2016.— С.10-11 ↑

2. Нарижняк, М. О. Сущность управленческого решения / М. О. Нарижняк. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 8 (88). — С. 590 ↑

3. Михненко, П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва: Университет «Университет»‎, 2018. — 208 с. ↑

4. Гапоненко, А. Л. Теория управления: учебник и практикум для вузов / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — С.153 ↑

5. Там же, С. 153 ↑

6. Гапоненко, А. Л. Теория управления: учебник и практикум для вузов / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — С. 154 ↑

7. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для вузов / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — С. 12 ↑

8. Тебекин, А В. Методы принятия управленческих решений: учебник для вузов, 2020. — С. 65 ↑

9. Все основные методы разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/prinjatie-upravlencheskih-reshenij-informacija-prognozirovanie-vybor-metody-modelirovanija/ (дата обращения: 03.06.2020) ↑

10. Все основные методы разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/prinjatie-upravlencheskih-reshenij-informacija-prognozirovanie-vybor-metody-modelirovanija/ (дата обращения: 03.06.2020) ↑

11. Харасова А.С., Блаженкова Н.М. Технология принятия управленческих решений в теории и практике менеджмента // Лидерство и менеджмент. – 2015. – Том 2. – № 2. – С. 102 ↑

12. Все основные методы разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/prinjatie-upravlencheskih-reshenij-informacija-prognozirovanie-vybor-metody-modelirovanija/ (дата обращения: 03.06.2020) ↑

13. Все основные методы разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/prinjatie-upravlencheskih-reshenij-informacija-prognozirovanie-vybor-metody-modelirovanija/ (дата обращения: 03.06.2020) ↑

14. Все основные методы разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/prinjatie-upravlencheskih-reshenij-informacija-prognozirovanie-vybor-metody-modelirovanija/ (дата обращения: 03.06.2020) ↑

15. Там же ↑

16. Ахтулова, Л. Н., Ахтулов А. Л. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации [Текст] / Л.Н. Ахтулова, А.Л. Ахтулов // Журнал «Омский научный вестник. 2016. № 3 (129). С. 136 ↑

17. Веприкова М.Я. Коллективные методы принятия решений в современных организациях, их эффективность // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 9А. С. 354. ↑

18. Веприкова М.Я. Коллективные методы принятия решений в современных организациях, их эффективность // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 9А. С. 354. ↑

19. Веприкова М.Я. Коллективные методы принятия решений в современных организациях, их эффективность // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 9А. С. 355. ↑

20. Там же, С. 355. ↑

21. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для вузов / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — С. 214 ↑

22. Веприкова М.Я. Коллективные методы принятия решений в современных организациях, их эффективность // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 9А. С. 355. ↑

23. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для вузов / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — С. 203 ↑

24. Management – 2020 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://eng.mentorbizlist.com/3982688-collective-decision-making-methods-in-management-basic-steps-and-examples - Collective decision making methods in management: the main stages and examples (дата обращения: 03.06.2020) ↑

25. Там же ↑

26. Management – 2020 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://eng.mentorbizlist.com/3982688-collective-decision-making-methods-in-management-basic-steps-and-examples - Collective decision making methods in management: the main stages and examples (дата обращения: 03.06.2020) ↑