Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Количественные методы анализа и их использование для принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Количественная школа управления сформировалась в начале 50-х гг. XX века и успешно функционирует по настоящее время. Данная школа менеджмента дает понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, а также способствует развитию количественных методов для принятия сложных управленческих решений. Сгруппированные под общим названием «исследование операций» (operations research или OR), эти методы были разработаны и использованы впервые в военные годы для решения проблем управления поставками, управления противовоздушной обороной, управления войсками и т. д.

Главной характеристикой количественных методов является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком.

Формализация управленческих функций, интеграция труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, планирования, маркетинга и т. п.). Методы моделирования, анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений легли в основу функции прогнозирования.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа, методы сетевого планирования и др. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов. Теоретические основы этих методов были заложены российскими учеными Л. В. Канторовичем и В. В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения.

Начиная с 1960-х гг. экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, программно-целевого планирования и т. д.

Безусловно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые близко приближаются к реальности и, следовательно, являются наиболее точными.

Исследование операций - это прикладное направление кибернетики, которое используется для решения как организационных, так и экономических задач (распределение ресурсов, управление запасами, упорядочение и согласование и др.).

В настоящее время в связи с усложнением и развитием рынков подряда и сбыта готовой продукции, изменением условий инвестирования проектов, нестабильностью производства и периодическим возникновением новых целей возникла необходимость изменения существующих взаимосвязей между участниками инвестиционного цикла. Практика показала, что это возможно только путем интеграции отдельных видов деятельности для достижения конечных целей. Возникла необходимость приближения центров принятия решений в ходе инвестиционного цикла к уровням управления, определяющим содержание проблемы в целом, чтобы межстадийная координация была подчинена единой цели. Так было положено начало программно-целевому управлению, одним из видов которого является управление инвестиционными проектами.

Проект - ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов, а также специфической организацией. При этом понятие «отдельная система» означает целостность проекта и его разграничение с другими проектами, а также его неповторимость и новизну. Целенаправленное изменение означает, что система переводится из существующего состояния в желаемое, описываемое в терминах целей проекта [6]. Кроме того, проект состоит из ряда взаимосвязанных и взаимозависимых операций, поэтому в процессе управления проектами возникает необходимость применения количественных методов.

В выполнении проектов, особенно сложных и крупных, участвует большое количество организаций: изыскательских, проектных, специализированных, производственных, поставщиков ресурсов и др., информационно - вычислительных систем. Собственно, развитие этих систем и создало условие для внедрения методов управления проектами.

Вопрос совершенствования управления с использованием интегрированных информационно-вычислительных систем управления проектами (ИИВ-СУП) составляет главную часть проблемы совершенствования системы управления инвестиционными проектам [45].

Задача состоит в том, чтобы информация регулярно поступала как на окружение проекта (о состояниях рынка и потенциальных возможностях конкурентов), так и от всех участников реализации проектов. ИИВСУП рассматривается как система тесно взаимосвязанных частей, взаимодействующих в динамической среде. Их взаимоувязка стала возможна с использованием математических методов и моделей.

В последнее время проблемная область управления операциями получила широкое развитие в связи с явной ориентированностью на решение прикладных задач бизнеса и промышленности, в том числе в области проектов. Менеджеры и руководители различных уровней успешно используют в своей практической деятельности инструментарий и методологию управления операциями для достижения максимального качества выпускаемого продукта при наличии строгих ресурсных ограничений. Такие параметры, как качество результатов, стоимость и сроки исполняемых контрактных работ, приобретают критическую актуальность и значимость особенно при использовании методов управления операциями и в связи с острыми проблемами взаимодействия в конкурентной среде.

Объектом исследования является ООО ТД «Индустрия 21 век».

Предмет исследования – количественные методы анализа в системе принятия управленческих решений.

Целью работы является изучение методики принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по их использованию в деятельности организации.

В ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотрены роль, значение и виды управленческих решений;

- изучены методика, процесс принятия решений, используемые в мировой практике, а также условия эффективности данных решений;

- дана характеристика изучаемого предприятия, его организационно-экономического состояния и финансово-хозяйственной деятельности;

- изучена существующая на данном предприятии система принятия управленческих решений;

- разработаны современные подходы к методике и организации принятия решений на предприятии и разработан комплекс мероприятий по повышению качества принимаемых решений;

- проведен анализ эффективности предложенных методов принятия управленческих решений.

Методологической базой исследования послужили общенаучные методы познания.

Информационную базу составили законодательные акты Российской Федерации, публикации в периодической печати и научных сборниках, внутренние положения и регламенты предприятий и корпораций, ООО ТД «Индустрия 21 век».

Работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения, списка литературы .

Глава 1. Теоретические и методические основы управленческих решений в системе менеджмента

1.1.Понятие количественных методов в управлении

Количественные методы исследований нацелены на получение количественной информации о большом числе объектов исследования: покупателей, потребителей, предприятий. Главной задачей количественных исследований является получение численной оценки изучаемой темы [16]. Такие исследования применяются, когда необходимы точные, статистически надежные количественные данные. [2.C.65]

В основе количественных методов исследований всегда лежат строгие статистические модели, используются большие выборки. Это позволяет не просто получить мнения и предположения, а выяснить точные количественные значения изучаемых показателей. То есть результаты количественных исследований статистически достоверны, их можно экстраполировать на всю изучаемую совокупность. Исследования с использованием количественных методов - это основной инструмент получения необходимой информации для планирования и принятия решений в случае, когда необходимые гипотезы относительно поведения потребителей уже сформированы при помощи качественных методов. [21.C.4]

Количественные методы можно охарактеризовать как «формализованные» или «массовые». Под формализацией понимается степень направленности методики на строгую фиксацию определенного набора переменных и их количественное измерение. Так, мы можем с помощью опроса выяснить предпочтения потребителей по поводу того, или иного продукта и выразить это в процентах. Характерной особенностью количественных методов является то, что исследуемые переменные заданы исследователем заранее, и отступление от них в процессе сбора данных невозможно.

Однако поскольку большинство частных показателей качества связаны между собой так, что повышение качества системы по одному показателю ведёт к понижению качества по другому, такая постановка была признана некорректной для большинства практически важных приложений. В самом деле, пусть система передачи информации оценивается по двум показателям: пропускной способности у₁ и достоверности передачи данных y₂. Известно, что повышение достоверности передачи данных связано с использованием служебной информации, которая приводит к снижению пропускной способности системы передачи [16]. Поэтому некорректно формулировать задачу одновременного повышения качества по обоим параметрам. [12.C.76]

Таким образом, наличие неоднородных связей между отдельными показателями сложных систем приводит к проблеме корректности критерия превосходства к необходимости идти на компромисс и выбирать для каждой характеристики не оптимальное значение, а меньшее, но такое, при котором и другие показатели тоже будут иметь приемлемые значения. [9]

Исследование и применение количественных методов в управлении направлены на:

разработку методов оптимального оценивания и прогнозирования нестационарных временных рядов со скачкообразными изменениями параметров и шоковыми возмущениями в случайные моменты времени;
проведение статистического анализа полученных алгоритмов с помощью математического моделирования;
применение разработанных методов для исследования реальных бизнес- процессов и наблюдаемых временных рядов в системах управления;
определение состава и значения показателей оценки состоятельности социально-экономических систем и инвестиционных проектов. [22.C.8]

Залог успеха любого исследования - его системность и комплексный подход к решению поставленных задач.

1.2. Технология разработки и принятия управленческого решения

Принятие управленческого решения, как и управление в целом - процесс, ибо это последовательность взаимосвязанных шагов. Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов, имеющих между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный, циклический характер зависимости между этапами. [3.C.66]

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определенные характером и спецификой деятельности, ее организационной структурой, системой коммуникаций.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. На основе ее анализа и практики работы предлагается перечень основных этапов процесса разработки и принятия управленческих решений, используемых любой организацией. [12.C.54]

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Все этапы сгруппированы в блоки в соответствии с технологической последовательностью и с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

Определение проблемы

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает следующие этапы:

выявление и определение управленческой проблемы;
определение цели;
сбор необходимой информации о проблеме;
разработка оценочной системы;
анализ ситуации;
диагностика ситуации. [10.C.32]

Рассмотрим их более детально.

Выявление и определение управленческой проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее выявление и определение. Выявление проблемы - процесс осознания, что существует вид проблемы. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. не случилось то, что должно было случиться. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность. [19.C.32] Например, активный поиск способов повышения эффективности работы организации или ее подразделений, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы после ее обнаружения. Например, поступила рекламация на проданную продукцию. Необходимо определить, единичный это случай продажи некачественного продукта или нет. Определение проблемы - это не только оценка размера и степени ее серьезности, но не нахождение ее причины и источника. [6.C.31]

Определение целей. За выявлением и определением проблемы следует определение целей, которые будут служить основой для будущего решения. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, ресурсов, закономерностей, влияющих на процесс принятия решения и его эффективности. [4.C.76]

Цели необходимо представлять четко, а именно: "Что организация или ее составная часть планирует достигнуть этим решением? Что понимается под этим решением?"

Разработаны и применяются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить главную и вторичные цели, их иерархическую структуру, оценить степень возможности достижения целей. Большое значение имеет определение приоритетности целей, так как ресурсы и силы всегда ограничены, и их нужно концентрировать с учетом приоритетности целей и последовательности выполнения. Важно при определении целей организации представлять возможные пути их достижения. [20.C.21]

В настоящее время разработаны и используются различные методы определения целей как отдельными менеджерами, так и в результате коллективной работы. Эффективен метод расстановки приоритетов при определении целей и их решения. [3.C.77]

Сбор необходимой информации. Для выявления причин появления проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать формальным и неформальным методами. Формальные методы - это сбор информации путем изучения отчетности, анализ состояния рынка, учетная и другая официальная информация. Неформальная информация - это личные наблюдения, беседы о сложившейся ситуации. [12.C.8]

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако и наличие избыточной информации порождает трудности, поскольку возникает проблема отбора информации, важной и необходимой для своевременного принятия эффективного управленческого решения. [17.C.22]

Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. [20.C.51]

Предлагается следующий состав оценочной системы:

критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
принципы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; [19]
принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Примерами оценки того или иного аспекта ситуации может быть использование индексов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от определяющих ее развитие факторов (так, индекс Доу-Джонсона - индекс акций, отражающий состояние активности на бирже). [8.C.99]

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Например, надежность и устойчивость банков, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью публикуемых рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов (представление на тендер, решение вопроса о финансировании проектов, альтернативные варианты). [11]

Анализ ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. [24.C.61]

Сначала устанавливаются моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению которых ситуация чувствительна. Далее необходимо установить динамику развития ситуации, для чего используются количественные методы, например, факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и т.д.

Методы, позволяющие выявить влияющие на развитие ситуации факторы, могут быть также использованы и для установления их сравнительной значимости, а также характера их влияния. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению факторов, оказывающих наибольшее влияние на ее развитие.

Диагностика ситуации. Задача диагностики ситуации состоит в выявлении ключевых проблем и характера их влияния. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации в желаемом направлении. [21.C.7]Адекватному пониманию ситуации может способствовать:

определение основных проблем;
выявление закономерностей развития проблем;
определение механизмов воздействия на ситуацию;
потребность в ресурсах, необходимых для обеспечения воздействия;
роль элементов внутренней и внешней среды и их воздействие на развитие ситуации в нужном направлении.

Особую роль при диагностике играет прогноз развития ситуации. [19]

Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Второй блок этапов разработки управленческого решения включает следующие этапы:

формулировка ограничений;
формулировка критериев. [4.C.11]
Формулировка ограничений при разработке управленческих решений.

Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для реализации принимаемых решений (временные, материальные, трудовые и др.), и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - например, законы, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то, как минимум, будет впустую потеряно масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему. [14.C.9]

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все решения принимаются "в цейтноте", т.е. в практике хозяйствования для подготовки решения выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества принятого в условиях "цейтнота" решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения. [21.C.87]

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Формулировка критериев принятия решений. [23.C.7]В дополнении к выявлению ограничений необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения. Они выступают в качестве рекомендации по оценке решений.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. На этапе разработки вариантов решения проблемы применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. [13.C.7]

Наиболее полно система критериев оценки решений должна быть разработана для решения проблем с применением экономико-математических методов.

Разработка альтернатив решения проблемы

Третий блок этапов разработки управленческого решения включает следующие этапы:

генерирование альтернативных вариантов решения;
отбор основных вариантов альтернатив вариантов управленческого решения и разработка сценариев развития ситуации;
оценка альтернатив решения. [5.C.1]
Генерирование альтернативных вариантов решения. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для детального рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. [19.C.4]

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, и различные способы синтеза решений из определенных образом структурированных составляющих, и др. [10]

Отбор основных вариантов альтернатив управленческого решения и разработка сценариев развития ситуации. После определения альтернативных вариантов решения должен быть произведен их предварительный анализ с целью отсева неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. [18.C.22]

Технологии отбора могут быть достаточно разнообразными, для этого должны привлекаться высокопрофессиональные независимые специалисты различного профиля. При отборе необходимо обеспечить также отсутствие дублирования, чтобы количество альтернатив было достаточным, но не избыточным. Важную роль при отборе альтернатив играют сценарии ожидаемого развития ситуации, задачей которых является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития. [7.C.65]

Разработка сценариев развития ситуации производится, в основном, с использованием методов ситуационного анализа и экспертного оценивания. Наиболее распространенным методом является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Оценка альтернатив решения. На этом этапе осуществляется анализ и оценка отобранных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. [24]

Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решения) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после отбора идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решения определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. [23.C.12]

Выбор (принятие) альтернативы решения

Четвертый блок этапов разработки управленческого решения включает этапы:

выбор (принятие) альтернативы решения;
окончательное оформление и утверждение решения. [8.C.43]
Выбор (принятие) альтернативы решения. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно отобраны и оценены, сделать окончательный выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. [12.C.7]

По сути, принятие окончательного решения - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т.е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и ограничений. Однако бывают случаи, когда решаемая проблема очень сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов. Если информация о проблеме и ее анализ субъективны, тогда может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Оформление и утверждение решения. После принятия управленческого решения оно должно быть оформлено и утверждено в соответствии с соответствующими требованиями. [23.C.66]

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документа, на электронных носителях, либо вербальным путем (например, устные распоряжения).

Документы по оформлению управленческих решений можно классифицировать по следующим основным признакам:

уровень иерархии нормативно-методического обеспечения - международное сообщество, страна, регионы (республика, край, область, село, фирма);
правовой статус документа - обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, приказы, распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.); [10]
содержание документа - технические (техническая документация, методики, справочники и т.п.), экономические, финансовые, бухгалтерские, налоговые, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, уставы, инструкции и т.п.). [23.C.76]

Обязательными атрибутами документа по оформлению управленческого решения могут быть: цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции менеджмента), ссылки на ограничения и критерии решения, возможный круг исполнителей, потребителей информации и результатов решения, сроки исполнения, санкции и др.

Документ, оформленный в соответствии с перечисленными (возможны изменения) требованиями, утверждается (подписывается) соответствующим руководителем и направляется на исполнение соответствующим уровням управления и исполнителям. [7.C.87]

Реализация решения

Пятый блок включает этапы:

разработка плана реализации решения и организация его выполнения;
контроль реализации плана;
оценка результатов реализации решения. [7]
Разработка плана реализации решения и организация его выполнения. [21.C3]

Решение принято. Однако реальная ценность решения проявляется только после его реализации, поэтому задача реализации не менее важная, чем принятие решения.

Для этого необходимо разработать план действий, обеспечивающий выполнение решения. План включает в себя состав действий, последовательность их осуществления, сроки, ресурсы, исполнителей. При этом следует отметить, что план - это не догма, он должен быть адекватен изменяющимся условиям внутренней и внешней среде организации. Ход выполнения плана должен отслеживаться, для чего должны быть организована обратная связь, в случае, если это целесообразно план должен корректироваться. [22.C.9]

Организация выполнения принятого решения (плана реализации) - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия по его выполнению. Руководитель должен направить все усилия на преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. [12.C.8]

Контроль реализации плана. Необходимым условием реализации решений является непрерывный эффективный контроль за ходом реализации принятых планом действий. [15]

Непрерывный или с интервалами, диктуемый характером планируемых мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся или свершившиеся отклонения в ходе реализации плана и вносить регулирующие воздействия, обеспечивающие либо ликвидацию отставания, либо необходимую корректировку плана.

Оценка результатов реализации решения. Реализованный план управленческих воздействий или представляющий его интерес фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности управленческих решений и их реализации. [21.C.6]

Анализ должен определить:

результат управленческого решения;
сильные и слабые стороны решений и условий их реализации;
возможности, риски и перспективы, открывающиеся в результате выполненных (невыполненных) решений;
оценку работы управленческих звеньев или менеджеров;
предложения по изменению технологии и методов принятия управленческих решений.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующий вывод и учесть их при принятии последующих решений. Анализ результатов управленческих воздействий может стать основанием для переоценки возможностей и стратегии организации. [20]

Выводы

Таким образом, изложенной в данной главе, мы можем сделать следующие выводы:

Процесс принятия управленческих решений - систематизированный процесс, самым прямым образом определяющий хозяйственно-финансовую деятельность, ее результаты и возможность существования компании.

Принятие решений – основа управленческого процесса, а также главная составляющая деятельности менеджмента как бизнес-структуры, так и некоммерческой организации.

Глава 2. практические аспекты разработки управленческих решений в ООО ТД "Индустрия 21 век"

2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО ТД "Индустрия 21 век"

Компания ООО ТД «Индустрия 21 век» — это холдинг, основанный в 2000 году. Основные направления деятельности компании — производство и продажа стретч-пленки и скотча. Центральный офис компании расположен в центре г. Москвы. Широко развита филиальная сеть, что позволяет обслуживать клиентов практически во всех городах России. Филиалы расположены в таких городах как Новосибирск, Самара, Санкт-Петербург и Челябинск. В каждом филиале есть склады со значительным запасом продукции для обеспечения бесперебойных поставок.

Целью компании является успешное функционирование на рынке упаковочных материалов. Компания работает в соответствии с принципами рыночной экономики и свободного предпринимательства, в рамках действующего законодательства РФ.

Основные задачи компании:

постоянное развитие бизнеса, расширение круга клиентов, совершенствование технической базы по производству стретч-пленки;
упрочение собственных позиций на отечественном рынке;
разработка и следование единой маркетинговой стратегии.

Для решения поставленных задач ООО ТД «Индустрия 21 век» использует следующие методы:

грамотное стратегическое планирование работы компании с учетом постоянного развития рынка упаковочных материалов;
непрерывный мониторинг технологий производства упаковочных материалов;
подбор квалифицированного персонала;
анализ рынка;
гибкость и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Компания ориентирована на долгосрочное функционирование на рынке, имеет репутацию надежного поставщика продукции высокого качества у клиентов.

Каждому клиенту предоставляются:

гарантированные поставки;
высокое качество продукции;
гибкое ценообразование;
внимательное и профессиональное обслуживание;
возможность бесплатно заказать исследование применения упаковочных материалов, которое специалисты компании ТД «Индустрия 21 век» проведут у клиента и дадут различные рекомендации с расчетами экономической эффективности;
бесплатная доставка;
удобные условия оплаты;
возможность в течение 24 часов заказать и получить нестандартную продукцию.

Своим клиентам предприятие предлагает следующий ассортимент.

Упаковочные материалы: стретч-пленка для машинного паллетирования, стретч-пленка для ручного паллетирования, скотч (прозрачный, тонированный, цветной, с логотипом), пленка воздушно-пузырьковая, мешки полиэтиленовые для мусора, пакеты с защелкой и др.
Специальные ленты: крепп, скотч двухсторонний, лента сантехническая (ТПЛ), лента оградительная и др.
Расходные материалы: скоба ПП для скрепления пропиленовых лент, скоба ПЭТ для скрепления лент из полиэстера, пряжки, уголок защитный и др.
Средства защиты: перчатки (х/б с ПВХ, х/б без ПВХ, спилковые и др.)

Структура управления предприятия представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник отдела снабжения

Главный инженер

Начальник маркетинговой службы

Рисунок 1 - Структура управления ООО ТД «Индустрия 21 век»

Структура управления является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый работник имеет одного линейного руководителя. При этом происходит делегирование полномочий в рамках должностных инструкций.

2.2. Применение количественных методов в процессе разработки управленческих решений в ООО ТД "Индустрия 21 век"

На основе проведенного анализа можно принять следующие управленческие решения.

Весь ассортимент продукции, производимой компанией, можно условно разделить на три группы, в которые входят: упаковочные материалы, расходные материалы, средства защиты. Проведем анализ объемов реализации за 2014 года и 2015 год по выделенным группам товаров.

Таблица 1

Сравнительная таблица объемов реализации ООО ТД «Индустрия 21 век» за период 2014-2015 г.

Показатель	Объем реализации в 2014г(кг).	Объем реализации в 2015г(кг).	Темп прироста, %
Упаковочные материалы	5 365 248	9 680 110	80,4
Расходные материалы	10 226 962	27 153 975	165,5
Средства защиты	16 772 140	51 822 377	208,9
Итого	32 364 350	88 656 462	173,9

По данным таблицы 1 наиболее высокий темп прироста имеют средства защиты, на производство которой предприятие и делает основной акцент.

В связи с тем, что рынок Санкт-Петербурга и Москвы достаточно насыщен подобной продукцией, т.к. большинство производителей пленки работают именно в этом регионе, отделом стратегического планирования компании принято решение о выведении продукции компании « Индустрия 21 век» на региональные рынки.

Наиболее привлекательными рынками являются города и регионы, в которых проживает наибольшее число потенциальных потребителей, при этом численность экономически активного населения со средним уровнем дохода достаточно высока.

Таблица 2

Удельный вес продукта в общей реализации

Наименование продукции	Доля в объеме реализованной продукции, % 2015
Упаковочные материалы	2,4
Расходные материалы	42,9
Средства защиты	54,7

Для успешной реализации й продукции компании планируется проведение следующих мероприятий по продвижению продукции:

бесплатная доставка железнодорожным транспортом продукции в наиболее удаленные регионы (Омск, Екатеринбург);
установление специальных скидок для крупных оптовых покупателей;
наружная реклама (рекламные щиты, плакаты);
открытие фирменных магазинов.

В настоящий момент компания ТД «Индустрия 21 век» уже открыла внешние склады в городах Ростов-на-Дону, Нижний Новгород, Омск и планирует следующие действия по повышению эффективности их работы: расширение клиентской сети, увеличение численности отдела продаж, покупку грузовых автомобилей для доставки продукции.

Также в настоящий момент руководством компании ведутся переговоры по поставке продукции на экспорт в такие страны как Украина, Беларусь, Узбекистан, Кыргызстан, что потребует увеличения объемов производимой предприятием продукции.

В соответствии с планом дальнейшего развития предприятия определена необходимость увеличения производственных мощностей предприятия исходя из собственных финансовых возможностей до 150 млн. кг продукции в год, т.е. дополнительно к существующим мощностям на 50 млн. кг продукции в год.

Таблица 3

Мероприятия по увеличению производственных мощностей ООО ТД «Индустрия 21 век».

Наименование проекта	Затраты, тыс. руб.	Эффект от введения
Новый экстурдер	2100	Увеличение варки до 22 500 л/ч
Модернизация цеха	240	Необходимо для обеспечения работы варочного цеха
Новая линия для воздушно- пузырьковой пленки	900	Увеличение производства до 29 500 кг
Новая линия для пленки для натяжных потолков	750	Увеличение производительности цеха
Две новых линии реки и упаковки	2400	Увеличение производства до 47 000 кг
Котельная, производительностью 30 тонн пара в час	1800	Обеспечение нужд производства паром и ГВС
Дополнительные очистные сооружения, производительностью 3000 м³ в час	750	Необходимы для увеличения объема производства
Дополнительное помещение склада готовой продукции	1350	Возможность одновременного хранения до 22 500 кг продукции
Приобретение автопогрузчиков	150	Необходимы для обеспечения работы нового склада ГП
Итого	104 400

Увеличение объема выпуска продукции потребует от предприятия приобретения нового оборудования. Подробный перечень необходимых приобретений определен в таблице 3. Следовательно, для увеличения объема производства, предприятию необходимо затратить на приобретение и модернизацию оборудования 104 400 тыс.руб.

Т.к. объем выпуска продукции в 2015 году составил 89, 429 млн. кг , то планируемый прирост выпуска по результатам проведения мероприятий будет равняться (50 / 89,429) · 100 = 55,91%.

По итогам 2015 года предприятие получило чистую прибыль в размере 111 115 тыс. руб. и имеет величину амортизационных отчислений в размере 25 046 тыс. руб., что позволяет израсходовать эти средства для реализации стратегических планов компании по увеличению объема производства.

Деление затрат на переменные и постоянные и определение их доли в составе себестоимости продукции приводится в таблице 4

Таблица 4

Аналитическая таблица деления сумм затрат ООО ТД «Индустрия 21 век» на переменные и постоянные в 2015

Показатель	Сумма затрат по видам продукции, тыс.руб.					Доля в составе себестоимости, %
	Упаковочные материалы	Расходные материалы		Средства защиты
Постоянные затраты, из них	3 351	53 328		67 057		12,86
Прямые постоянные	3 271	30 450		30 377		6,67
Косвенные постоянные	80	22 878		36 680		6,19
Постоянные затраты, всего	123 736
Переменные затраты, из них	2 706		361 352		454 381		87,14
Прямые переменные	17 609		280 241		352 388		67,58
Косвенные переменные	5 097		81 112		101 993		19,56
Переменные затраты, всего	838 439
Себестоимость по видам продукции	26 057		414 681		521 437		100
Себестоимость общая	962 175

Для проведения анализа эффективности мероприятий по увеличению объема производства продукции на 55,91% рассчитаем запас финансовой прочности предприятия до проведения вышеуказанных мероприятий и после их проведения. Для расчета запаса финансовой прочности предприятия разделим все затраты на постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Далее произведем расчет силы воздействия операционного рычага.

Основываясь на данных таблицы 4, произведем расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности предприятия и рассчитаем силу воздействия операционного рычага. Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Расчет силы воздействия операционного рычага по итоговым данным 2015 года приведем в таблице 5.

Таблица 5

Расчета операционного рычага ООО ТД «Индустрия 21 век» за 2015г

Показатель	2015 г., тыс.руб.	Расчет
1. Выручка от продажи	1 169 680	из формы № 2
2. Переменные затраты	838 439	данные табл. 3.4
3. Валовая маржа	331 241	п.1-п.2
4. Валовая маржа в относительном выражении	0,2832	п.3 /п.1
5. Постоянные затраты	123 736	данные табл. 3.4
6. Порог рентабельности	436 921	п.5/п.4
7. Запас финансовой прочности	732 759	п.1 - п.6
8. Запас финансовой прочности, %	63 %	п.7 / п.1
9. Прибыль	207 505	п.1 -п.2 -п.5
10. Сила воздействия операционного рычага	1,60	п.3 / п.9

Данные таблицы 5 показывают, что при достижении порога рентабельности в сумме 436 921 тыс. руб. предприятие достигает окупаемости постоянных и переменных затрат.

Запас финансовой прочности предприятия равен 732 759 тыс. руб. или 63% и означает, что предприятие способно выдержать 63-процентное снижение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Основываясь на данных таблицы 20 проведем углубленный операционный анализ по каждому из видов продукции в таблице 6.

По данным таблицы 20. можно сделать вывод о том, что вся продукция преодолевают порог безубыточности, а значит, покрываются свои переменные и прямые постоянные затраты. Упаковочные материалы приносят предприятию наименьшую прибыль из всех групп товаров, имеют наименьший запас финансовой прочности (37,5%) и самую низкую рентабельность продаж (7,2%).

Таблица 6

Операционный анализ по видам производимой продукции ООО ТД «Индустрия 21 век» за 2015 г

Показатель	Упаковочные материалы	Расходные материалы	Средства защиты
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	28 072	501 459	640 149
2. Переменные затраты	22 706	361 352	454 381
3. Валовая маржа	5 366	140 107	185 768
4. Валовая маржа в относит. выражении	0,1912	0,2794	0,2902
5. Прямые постоянные затраты	3 271	30 450	30 377
6.Общ. сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат	20 880	310 691	382 765
7. Промежуточная маржа (п.1-п.6)	7 192	190 768	257 384
8.Промежуточная маржа в относит. выражении	0,25	0,38	0,40
9. Косвенные постоянные затраты	80	22 878	36 680
10. Прибыль (п.1-п.2-п.5-п.9)	2 015	86 779	118 711
11. Порог безубыточности (п.5/п.4)	17 108	108 984	104 676
12. Порог рентабельности [(п.5+п.9)/п. 4]	17 526	190 866	231 072
13. Запас финансовой прочности (п.1 - п.12)	10 546	310 593	409 077
14. Запас финансовой прочности в % (п. 13/п. 1)	37,5%	61,9%	64%
15. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) (п. 10/п. 1)	7,2 %	17,3%	18,5 %

Наивысший уровень прибыли достигается при производстве и реализации средств защиты в сумме 118 711 тыс. руб. Данная продукция имеет наибольший запас финансовой прочности (64%) и самую высокую рентабельность продаж (18,5%).

Расходные материалы также имеют достаточно высокий уровень рентабельности продаж (17,3%), большой запас финансовой прочности (61,9%) и приносят прибыль в размере 86 779 тыс.руб.

На основании данных о стоимости вводимых производственных мощностей (затратам), приведенных в таблице 7, и данных таблицы 8. произведем расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости после введения производственных мощностей.

Таблица 7

Расчет объема реализации и амортизации по проекту увеличения выпуска продукции

Наименование показателя	Расчет
1. Дополнительные продажи, млн. метров в год	50
2. Средняя цена 1 метра (без НДС, акциза), руб.	12,364
3. Объем реализации, руб.	618 200 000
4. Сумма затрат на проект, руб.	104 400 000
5. Ставка амортизации, %	12
6. Годовая амортизация, руб.	12 528 000
7. Всего затрат	116 928 000

Т.к. переменные затраты изменяются пропорционально объему производства, и значит при увеличении производственных мощностей на 55,91% увеличиваются в соответствующей пропорции. Постоянные затраты увеличиваются только на сумму дополнительной амортизации вводимых мощностей, рассчитанную в таблице 8.

Таблица 8

Операционный анализ до и после увеличения объема производства ООО ТД «Индустрия 21 век».

Показатели	Производство продукции, 2015 год	Производство продукции, 2017 год	Изменения
Показатели	Производство продукции, 2015 год	Производство продукции, 2017 год	Абсолютные, тыс.руб.	Относительные, %
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	640 149	1 258 349	618 200	96,6
2. Полная себестоимость продукции в тыс.руб., в т.ч.	521 438	788 010	266 572	51,1

Продолжение таблицы 8

3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	352 388	549 408	197 020	55,91
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	101 993	159 017	57 024	55,91
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	30 377	42 905	12 528	41,2
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	36 680	36 680	-	-
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	382 765	592 313	209 548	54,7
8. Промежуточная маржа п.1-п.7, тыс. руб.	257 384	666 036	408 652	158,8
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,402	0,529	0,127	31,6
10. Валовая маржа п.1- п.3- п.4, тыс. руб.	185 768	549 924	364 156	196
11. Валовая маржа в относительном выражении п. 10 / п.1, тыс. руб.	0,2902	0,4370	0,1468	50,6
12. Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	118 711	470 339	351 628	296,2
13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	104 676	98 181	-6495	-6,2
14. Порог рентабельности (п.5+п.6)/п.11, тыс. руб.	231 072	182 117	-48 955	-21,2
15. Запас финансовой прочности п.1-п.14, тыс. руб.	409 077	1 076 232	667 155	163,1
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п.15 /п.1, тыс. руб.	64	86	22	34,3
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п.12/п.1, тыс. руб.	18,5	37,4	18,9	102,2

Исходя из вышеприведенных данных проведем углубленный операционный анализ затрат предприятия до и после увеличения мощностей оборудования по производству продукции.

По данным таблицы 8. можно сделать вывод о том, что при увеличении производственных мощностей предприятия на 55,91% прирост выручки от продажи защитной продукции составит 96,6%, а прирост себестоимости продукции - 51,1%.

На 158,8% возрастет промежуточная маржа, т.е. результат от продаж после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат.

Валовая маржа возрастет на 196% и ее величины будет достаточно не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Порог безубыточности снизился на 6,2% и показывает, что при увеличении объема производства защитной продукции предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 98 181 тыс. руб. для покрытия переменных и прямых постоянных затрат, что на 6 495 тыс. руб. меньше показателя 2015 года.

Таблица 9

Результаты проведения мероприятий по увеличению объема производства ООО ТД «Индустрия 21 век».

Показатель	Упаковочные материалы	Расходные материалы	Средства защиты (с учетом увеличения объема пр-ва)	В целом по предприятию
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	28 072	501 459	1 258 349	1 787 880
2. Полная себестоимость продукции, в тыс.руб. в т.ч.	26 057	414 680	788 010	1 228 747
3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	17 609	280 241	549 408	847 258
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	5 097	81 112	159 017	245 226
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	3 271	30 450	42 905	76 626
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	80	22 878	36 680	59 638
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат,	20 880	310 691	592 313	923 884
8. Промежуточная маржа п.1-п.7, тыс. руб.	7 192	190 768	666 036	863 996
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,25	0,38	0,529	0,4832
10. Валовая маржа п.1 -п.3 - п.4, тыс. руб.	5 366	140 107	549 924	695 396
11. Валовая маржа в относительном выражении п10/п.1, тыс. руб.	0,1912	0,2794	0,4370	0,3890
12. Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	2 015	86 779	470 339	559 133

Продолжение таблицы 9

13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	17 108	108 984	98 181	196 982
14. Порог рентабельности (п.5+п.6)/п.11, тыс. руб.	17 526	190 866	182 117	350 293
15.Запас финансовой прочности п.1 - п.14, тыс. руб.	10 546	310 593	1 076 232	1 437 587
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п.15/п.1, тыс. руб.	37,5	161,9	86	80
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п. 12 /п.1, тыс. руб.	7,2	17,3	37,4	31,3

Порог рентабельности снизился на 21,2% и показывает, что при увеличении объема производства средств защиты предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 182 117 тыс. руб. для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат, что на 48 955 тыс. руб. меньше выручки от продаж 2015 года.

Запас финансовой прочности возрос на 667 155 тыс. руб. или 163,1% и означает, что предприятие способно выдержать 86-процентное снижение выручки от продаж продукции без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Прибыль (валовая) предприятия увеличится на 351 628 тыс. руб. или 296,2%. Рентабельность продаж по валовой прибыли возрастет в 2 раза и составит при увеличении объема производства 37,4%.

Это означает, что на 1 рубль средств, затраченных на производство защитной продукции, предприятие получит 37,4 копейки прибыли, тогда как на начало года только 18,5, что составит 18,9 пункта.

Т.е. можно сделать вывод о том, что мероприятия по увеличению объема производства продукции дали положительный результат и позволили предприятию увеличить прибыль на 296,2%.

Сравним полученные показатели с аналогичными данными до проведения мероприятий по увеличению производственных мощностей в таблице 10.

Таблица 10

Сравнение результатов до и после проведения мероприятий по увеличению объема выпуска продукции ООО ТД «Индустрия 21 век»

Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Изменения
Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Абсолют. тыс.руб.	Относит. %
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	1 169 680	1 787 880	618 200	52,9
2. Полная себестоимость продукции, тыс. руб., в т.ч.	962 175	1 228 747	266 572	27,7
3. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	650 238	847 258	197 020	30,3
4. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	188 202	245 226	57 024	30,3
5. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	64 098	76 626	12 528	19,5
6. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	59 638	59 638	-	-
7. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	714 336	923 884	209 548	29,3
8. Промежуточная маржа п.1-п.7, тыс. руб.	455 344	863 996	408 652	89,7
9. Промежуточная маржа в относительном выражении п.8/п.1, тыс. руб.	0,3893	0,4832	0,0939	24,1
10. Валовая маржа п.1 - п.3 - п.4, тыс. руб.	331 240	695 396	364 156	109,9
11. Валовая маржа в относительном выражении п. 10 / п.1, тыс. руб.	0,2832	0,3890	0,1058	37,3
12. Прибыль (валовая) п.1-п.2, тыс. руб.	207 505	559 133	351 628	169,5
13. Порог безубыточности п.5/п.11, тыс. руб.	226 335	- 196 982	- 29 353	-12,9
14. Порог рентабельности (п.5+п.6) / п. 11, тыс. руб.	436 921	350 293	-86 628	-19,8
15. Запас финансовой прочности п.1-п.14, тыс. руб.	732 759	1 437 587	704 848	96,2
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п. 15 / п.1, тыс. руб.	63	80	17	26,9
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п.12 / п.1, тыс. руб.	17,	31,3	13.5	75,8

По данным таблицы 10 можно сделать вывод о том, что при увеличении производственной мощности для выпуска продукции на 55,91%, прирост общей выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг составит 52,9%, а прирост себестоимости продукции - 27,7%.

На 89,7 % возрастет промежуточная маржа, т.е. результат от продаж после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат.

Валовая маржа возрастет на 109,9 % и ее величины будет достаточно нетолько на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Порог безубыточности снизится на 12,9% и показывает, что при увеличении объема производства предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 196 982 тыс.руб. для покрытия переменных и прямых постоянных затрат, что на 29 353 тыс.руб. меньше показателя 2015 года.

Порог рентабельности снизился на 19,8 % и показывает, что при увеличении объема производства предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 350 293 тыс.руб. для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат, что на 86 628 тыс.руб. меньше выручки от продаж 2015 года.

Запас финансовой прочности возрос на 704 848 тыс. руб. или 96,2 % и означает, что предприятие способно выдержать 80-процентное снижение общей выручки от продаж продукции без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Прибыль (валовая) предприятия увеличится на 559 133 тыс. руб. или 169,5, %.

Рентабельность продаж по валовой прибыли возрастет в 1,7 раза и составит при увеличении объема производства 31,3%. Это означает, что на 1 рубль затраченных средств предприятие получит 31,3 копейки прибыли, тогда как на начало года получало только 17,8 копеек прибыли, что составляет 13,5 пункта. Т.е. можно сделать вывод о том, что мероприятия по увеличению объема производства продукции дадут положительный результат и позволят предприятию увеличить прибыль на 169,5%.

Мероприятия по изменению ассортиментной политики предприятия

По изложенным выше данным углубленного операционного анализа можно сделать вывод о том, что наиболее прибыльным и рентабельным для предприятия является производство расходных материалов и средств защиты. В тоже время производство упаковки не является в равной степени прибыльным для предприятия, т.к. производство этого вида продукции, исходя из данных приведенных в таблице 30 имеет самый низкий запас финансовой прочности (37,5%) и самую низкую долю валовой маржи, равную 0,1912.

Предположим, что предприятие принимает решение о нецелесообразности производства упаковки и исключает данный вид продукции из производства. При этом постоянные расходы, приходившиеся на долю упаковки, должны быть распределены между двумя оставшимися видами продукции, либо перенесены целиком на один вид продукции.

В то же время производственные линии, выпускающие упаковочные материалы в результате изменения ассортимента освобождаются и могут быть использованы для производства более рентабельной продукции, например, средств защиты, при условии, что не потребует дополнительных вложений в оборудование.

Для определения рациональности отказа от производства упаковочных материалов и загрузки освободившихся производственных мощностей выпуском средств защиты , т.е. исходя из данных таблицы 30. можно сделать вывод о том, что при отказе от производства упаковки и переходе данного оборудования на производство средств защиты все показатели анализа демонстрируют целесообразность принятия такого решения.

В частности, выручка от продаж защитной продукции на 86 831 тыс. руб. или 309,3% выше выручки от продажи упаковки, себестоимость проданной продукции выше на 65 226 тыс.руб. или на 250,3%.

Таблица 11

Операционный анализ при изменении ассортиментной политики ООО « Индустрия 21 век».

Показатель	Упаковочные материалы	Средства защиты	Изменения
Показатель	Упаковочные материалы	Средства защиты	Абсолют. тыс.руб.	Относит. %
1. Объем реализации продукции, тыс.руб.	9 680 110	9 680 110	-	-
2. Цена реализации, руб.	2,9	11,87
3. Выручка от продаж, тыс.руб.	28 072	114 903	86 831	309,3
4. Полная себестоимость продукции, в т.ч.	26 057	91 283	65 226	250,3
5. Прямые переменные затраты, тыс. руб.	17 609	65 883	48 274	274,1
6. Косвенные переменные затраты, тыс. руб.	5 097	22 049	16 952	332,6
7. Прямые постоянные затраты, тыс. руб.	3 271	3 271	-	-
8. Косвенные постоянные затраты, тыс. руб.	80	80	-	-
9. Общая сумма прямых переменных и прямых постоянных затрат, тыс. руб.	20 880	69 154	48 274	231,2
10. Промежуточная маржа п.3 - п.9, тыс. руб.	7 192	45 749	38 557	536,1
11. Промежуточная маржа в относительном выражении п.10/п.3, тыс. руб.	0,25	0,39	0,14	56
12. Валовая маржа п.3 - п.5 - п.6, тыс. руб.	5 366	26 971	21 605	402,6
13. Валовая маржа в относительном выражении п. 12 / п.3, тыс. руб.	0,1912	0,2347	0,0435	22,7
14. Прибыль (валовая) п.3 - п.4, тыс. руб.	2 015	23 620	21 605	1 072,2
15. Порог безубыточности п.7/п.13, тыс. руб.	17 108	13 937	-3 171	-18,5
16. Порог рентабельности (п.7+п.8)/п. 13, тыс. руб.	17 526	14 278	-3 248	-18,5
17. Запас финансовой прочности п.3 -п. 16, тыс. руб.	10 546	100 625	90 079	854,2
16. Запас финансовой прочности в относительном выражении п. 17 / п.3, тыс. руб.	37,5	87,5	50	133,3
17. Рентабельность продаж (по валовой прибыли) п. 14 / п.3. тыс. руб.	7,2	20,5	13,3	184,7

Промежуточная маржа, или выручка от продажи после возмещения прямых переменных и прямых постоянных расходов по защитной продукции выше на 38 557 тыс.руб. или на 536,1%, чем промежуточная маржа по упаковочным материалам. Валовая маржа по защитной продукции выше на 21 605 тыс. руб. или на 402,6 % и ее величины достаточно нетолько на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Порог безубыточности производства защитной продукции выше на 18,5 % и показывает, что при отказе от производства упаковки и переориентации производства на выпуск защитных средств предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 13 937 тыс. руб. для покрытия переменных и прямых постоянных затрат, что на 3 171 тыс. руб. меньше, чем требовалось до изменения ассортимента.

Порог рентабельности выпуска средств защиты выше на 18,5 % и показывает, что при замене упаковки на защитную продукцию предприятие должно получить выручку от продаж в сумме 14 278 тыс. руб. для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат, что на 3 248 тыс. руб. меньше выручки, необходимой для покрытия общей суммы переменных и постоянных затрат до изменения ассортимента.

Рентабельность продаж (по валовой прибыли) после замены продукции увеличится на 13,3% и означает, что при выпуске упаковки предприятие получало на 1 рубль затраченных средств 7,упаковочных материалов 2 копейки прибыли, а при выпуске защитной продукции на 1 рубль затраченных средств предприятие получит 20,5 копейки прибыли.

Выводы

Для усиления позиции предприятия на рынке основными мероприятиями по улучшению финансовых результатов компании являются увеличение объема производства, расширение производственных мощностей предприятия и изменение ассортимента предприятия.

Таким образом, благодаря большому запасу финансовой прочности, высоким темпам прироста прибыли предприятие имеет возможность продолжать дальнейшее динамичное развитие.

Заключение

В ходе изучения научной, справочной и учебной литературы и проведенного анализа организации получены следующие выводы.

В результате внедрения мероприятий по увеличению объема производства на 55,91% за счет использования собственного капитала предприятия на сумму 104 400 тыс. руб.достигнуто:

Увеличение запаса финансовой прочности предприятия на 785 706 тыс.руб. или 107,2%;
Рост рентабельность продаж (по валовой прибыли) на 74,2 %, что составляет 31%. Это означает, что на 1 рубль затраченных средств предприятие получает 31 копейку прибыли, вместо 17,8 копеек до проведения мероприятий;
Увеличение валовой прибыли на 373 233 тыс.руб. или на 179,8%;
Увеличение прибыли от продаж товаров, продукции, работ, услуг на 373 233 тыс.руб. или на 243,5%;
Увеличение прибыли до налогообложения на 373 233 тыс.руб. или на 300,8%;122
Увеличение прибыли от обычной деятельности на 342 640 тыс.руб. или на 308,4%.

Библиография

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 368 с.
Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: МГТУ, 2011.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционного проекта / Пер. с англ. – М.: Биржи и банки; ЮНИТИ, 2011.
Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты. Модели и методы оценки инвестиционных проектов. – Калининград: Янтарный сказ, 2011.
Бовыкин В.Н. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2011.
Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами / Отв. ред. В.В. Кульба. – М.: Наука, 2010.
Глазов М.М. Диагностика предприятий. Новые решения. – СПб.: СПбУЭФ, 2011.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектированяи экспериментов. М.:Крылья, 2015- 400 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высш. управ. персонала. Опыт лучших промышленных фирм США. Т 1, 2. – М.: МНИИПУ, 2012
Гришилов А.А. Как принять наилучшие решения в реальных условиях. – М.: Радио и связь, 2012
Димитровский М.А. Основа оценки инвестиционных и финансовых решений. – М.: Дека, 2011.
Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 407 с.
Литвак Б.Г Управленческие решения. - М.: Экмос, 2017 – 248 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.
Микена С.В., Баушев А.И. Методы и алгоритмы принятия решений: Учеб. пособ. Ч. 2. – СПб., 2012
Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / Пер. с англ. – М.: ФАИР, 2011.
Сироткин Б.В. Обеспечение надежности инвестирования в реальный сектор экономики. – СПб., 2011.
Системный анализ в экономике и организации производств: Учеб. пособ. / Общая ред. С.А. Волуева. – Л.: Политехника, 1991.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 271 с.
Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2012
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2014. – 283 с.
Эддоуз М., Р. Стэнсфилд. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2011.
Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 2016. – 292 с.