Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровое планирование и его значение

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Модернизация экономических процессов в последние два десятка лет, способствовала изменению характера жизнедеятельности отечественных предприятий: они получили практически полную хозяйственную самостоятельность, движение товаров и цен все больше подчиняется рыночным требованиям, создается рыночная инфраструктура в денежно-финансовой сфере, управленческие процессы становятся более адаптивными к внешним факторам. Большая часть предприятий выведена из государственной собственности. Российские производители имеют возможность выхода на внешние рынки.

Для успешной работы предприятия и его развития в условиях рынка необходим персонал с соответствующей квалификацией. Это требование послужило причиной того, что способ управления организацией выделился в самостоятельное направление из большого числа функциональных областей, связанных с человеческими ресурсами предприятия.

В настоящее время происходит модернизация кадровых служб: расширяется сфера их деятельности и усложняются процедуры управления.

Организации, ставящей перед собой цель преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо добиться ситуации, когда каждый сотрудник обладает достаточно обширными знаниями. В данной ситуации кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает определить ее задачи, стратегии и цели, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия [Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие/ А.П.Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С.5].

За последние годы кадровая политика претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер: обеспечение всех подразделений в необходимом количестве качественными рабочими ресурсами и обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких трудовых результатов.

Управление персоналом стало трансформироваться в стратегическую функцию управления предприятием, при этом сохранив классические инструменты работы с кадрами (количественное и качественное планирование персонала, повышение квалификации, кадровый мониторинг и другие).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение таких перспективных задач, как сравнение существующих и перспективных требований к соискателям и кадровому составу, количественное и качественное планирование штатных должностей, обучение и адаптация сотрудников, планирование расходов на персонал, управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения, определение уровней руководства, аналитика информации о текущей деятельности предприятия и реализация стратегии его развития.

Решение вышеуказанных задач направлено на усиление способностей персонала по модернизации, повышению эффективности управления, содействие конкурентоспособности предприятия на рынке.

При оптимальном осуществлении функциональных задач кадровой политики кадровое планирование приобретает более значимую роль, причем, это касается и частных компаний, и государственных учреждений. Кадровое планирование – это инструмент службы персонала для принятия наиболее выгодных организации решений в отношении качественного и количественного состава персонала, а также воплощения этих решений.

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организации, способствующей определению стратегии, целей и задач кадровой политики, а также способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий.

Предметом настоящей курсовой работы является исследование теоретических аспектов кадрового планирования и его значения.

Объект исследования – кадровое планирование. Цель исследования – проанализировать процесс и направления кадрового планирования. Задачи исследования:

определение сущности кадрового планирования, его стадии и задачи;
раскрыть основные элементы планирования персонала;
рассмотреть процессы привлечения и высвобождения персонала;
выявить проблемы кадрового планирования и пути их оптимизации.

Информационную базу курсовой работы составили научная литература по менеджменту, экономике, трудовому законодательству Российской Федерации.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Понятие кадрового планирования

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, так цели организации претерпевают изменения в зависимости от внутренних и внешних факторов, но постоянным остается тот факт, что огромную роль играет наличие на предприятии опытных и квалифицированных кадров.

Предназначение кадрового планирования заключается в том, чтобы предусмотреть возможные изменения в будущем организации, ее трудовых ресурсов и внешней среды, своевременно сформировать необходимый кадровый состав, определить мероприятия, содействующие адаптации персонала к ситуационным изменениям.

Планирование персонала должно определять, какие кадры необходимы организации для достижения стратегических целей. Кадровое планирование базируется на убеждении, согласно которому люди – наиболее значимый стратегический ресурс [Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник/А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2012. – С.104]. Следовательно, кадровое планирование является основной функцией для обеспечения работников предприятия рабочими местами в необходимом количестве и в нужное время согласно потребностям и компетенциям, а также требованиям производства.

Кадровое планирование — это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных: новые технологии, изобретения и разработки, изменения населения потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, конкуренция и тому подобное.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, то, как правило, возникает необходимость в корректировке задач компании для их выполнимости с точки зрения человеческих ресурсов [Пугачев В.П. Планирование персонала организации: учебник/ В.П. Пугачев. – М.: МГУ, 2011. – С.118].

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

Планирование в условиях рыночной экономики предполагает учет большого количества мобильных факторов и величин, которые являются стихийными, мало прогнозируемыми и почти неуправляемыми. Именно поэтому современное планирование прежде всего нацелено на разработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем, согласно складывающейся ситуации. Управленческий аппарат организации осознает, что реализация плана в условиях рынка предполагает его постоянные изменения, не зависящие от уровня компетенции его создателей [Шестакова Е.В. Планирование кадров: учебное пособие / Е.В. Шестакова. – Оренбург: ОГУ, 2013. - С. 57].

Сформированный мировой опыт устанавливает, что планирование рекомендуется начинать с определения потребности организации в человеческом ресурсе;

определение периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним или двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет);
решение о том, насколько разнообразным должно быть кадровое планирование, обуславливается типом организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения организационных задач, тем более дифференцированно следует определять плановые даты;
необходимый пакет информационных документов с возможностью идентифицировать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики [Пугачев В.П. Планирование персонала организации: учебник/ В.П. Пугачев. – М.: МГУ, 2011. – С.137].

Кадровое планирование предполагает принимать экономические и направленные на сотрудников позиции как средства планирования, согласовывать их друг с другом и, таким образом, содействовать уравниванию интересов работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование является эффективным в том случае, когда оно вовлечено в процесс общего планирования организации.

Кадровое планирование обеспечивает благоприятные условия для наиболее рационального выявления скрытых ресурсов сотрудников и их мотивацию в условиях противоречия между интересами и нуждами персонала с одной стороны, и требованиями организации, и задачами производства – с другой [Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала // Финансовая газета. -2012. - № 28. – С. 21-25].

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы [Абгарян А.С., Костикова О.Н. Кадровое планирование в условиях рыночной экономики // Международный студенческий научный вестник. – 2017. - № 2. С. 36]:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Процесс планирования персонала можно представить в виде схемы – рисунок 1.

Рисунок 1. Процесс планирования персонала

222. Анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов: производительность, квалификация, нарушения дисциплины, увольнения, перемещения, текучесть

1.Планы организации: количественное изменение задач, качественное изменение задач

3. Определение потребности в найме/увольнении/обучении/профессиональной переориентации

4. Планирование мероприятий по поддержанию количественного и качественного соответствия между будущими потребностями в персонале и его наличием по прогнозу

1.2. Цели и задачи кадрового планирования

Исходя из толкования понятия кадрового планирования можно сформировать его цели, которые должны формулироваться систематически, в данном случае относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом [Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 37-38]:

привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
предвидение возможного излишка или дефицита работников;
создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечается недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;
совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
предвидение возможного излишка или дефицита работников;
создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечается недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;
совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

Кадровое планирование начинается одновременно с разработкой кадровой политики. В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную группу функций, процесс кадрового планирования принято разделять на несколько частных аспектов. При системном планировании сокращается число ошибочных решений, поскольку благодаря высокой интенсивности планирование значительно повышается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные процессы весьма чувствительны. Кадровое планирование имеет много измерений, каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия, потенциал.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически (для организации и ее персонала). При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также принципы политики организации. Формирование целей организации в кадровой области происходит путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны. Плановым процесс целеполагание становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью [Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М. 2011 – С.218].

Этапами процесса планирования целей является: 1) поиск целей; 2) анализ целей и их ранжирование; 3) оценка возможности реализации; 4) выбор и реализация целей; контроль и их ревизия.

На ступени стратегического планирования рассматриваются генеральные цели, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые используются для реализации данной кадровой функции. Инструментарий используется ответственными за принятие решений по реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий при помощи инструментария проводится дополнительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала, получения преимуществ в сравнении с конкурентами. Для определения потенциала производится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем. Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров, изменение системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, а также целенаправленный отбор кадров для обеспечения кадрового потенциала. Планирование потенциала охватывает знания, способности, поведение установки, необходимое для выполнения будущих задач.

1.3. Виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет) и краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование: инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие [Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базарова. – М.: Academia, 2013. – С. 94]:

Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); реорганизации, например, централизации или децентрализации; изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; финансовых ограничений.
Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: численность работников разных категорий; расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; объем выполненной сверхурочной работы; оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
Внешняя среда деятельности компании: положение с набором персонала; демографические тенденции; местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; национальные соглашения относительно условий работы; политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и тому подобное.
Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: влияние локальной иммиграции и эмиграции; последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода, в котором должно быть отражено:

перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями [Марченко О.И. Управление персоналом: учебное пособие / О.И. Марченко. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С 264].

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Вовлеченность: сотрудники организации включаются в работу над планом на самых ранних этапах его составления.

Следующий принцип планирования персонала – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находиться в постоянном движении. При этом планирование рассматривается как постоянная составляющая процесса.

Принцип гибкости означает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть предусмотрена возможность свободы маневра в установленных лимитах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей компании требует соблюдения принципа согласования планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня («по горизонтали»), а интеграция между ниже- и вышестоящими уровнями управления («по вертикали»).

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

К принципам планирования можно отнести и принцип создания необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными для различных уровней управления, но на каждом уровне есть свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип «узкого места»: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью, однако, на уровне организации этот принцип, как правило, не применяется, в данном случае важнейшим специфическим принципом является научность планирования [Стадниченко Л.И. Практикум по эргономике: учебное пособие / Л.И.Стадниченко. – Воронеж, 2004. С.11].

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных несколькими факторами:

Трудность процесса планирования персонала, связанная со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и тому подобное. Возможности использования персонала в будущем и его перспективное отношение к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же работники компании сопротивляются тому, чтобы быть объектами планирования, могут не соглашаться с результатами планирования вплоть до открытого конфликта.
Двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании зачастую носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и так далее).

Ротуэлл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

Влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;
Меняющиеся приоритеты стратегии в организации;
Неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям [Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров /М.К. Тутушкиной. – М.: Филинъ, 1996. – С.68].

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать пока их суждение об окружающей среде проясняться настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего. Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловой окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям» [Дружинин В.Н. Психология: учебник для вузов / В.Н. Дружинин. – СПб: Питер. 2001. С.57].

2.2. Основные элементы планирования персонала

2.2.1. Анализ состава персонала

В первую очередь анализируется фактическое соответствие качественного и количественного состава персонала стоящими перед компанией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимается в виде постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, специалист и неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, работники предпенсионного возраста и молодежь).

Важно установить природу несоответствия между требуемыми и имеющимися в наличии персоналом, так как этим обусловлен круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия [Шестакова Е.В. Планирование кадров: учебное пособие / Е.В. Шестакова. – Ориенбург: ОГУ, 2013. – С 82].

2.2.2. Планирование потребности в персонале

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения для обеспечения текущей и будущей производительности предприятия. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимо числа сотрудников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития компании. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату, представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Схематично планирование потребности в персонале можно представить в виде рисунка 2.

Существуют четыре категории работников, по которым ведется планирование:

Действующий персонал;
Новички,
Потенциальные сотрудники;
Персонал, покинувший компании

Рисунок 2. Схема планирования потребности в персонале

Информация о персонале

Планы организации: план закупок, финансовый, инвестиционный, организационный и прочие

Прогнозирование количественного и качественного наличия состава персонала на период времени

Предварительные количественный и качественный расчеты будущей потребности в персонале

Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием

Планирование мероприятий по достижению и поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием (по прогнозу)

Прочие мероприятия: углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания

Мероприятия по покрытию потребности в персонале: привлечение персонала, перераспределение, высвобождение персонала, развитие персонала

Мероприятия по изменению: производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов

Менеджмент компании должен принимать разные действия:

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедура отбора Введение в должность, Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший компанию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к компании факторов

Рисунок 3. Факторы влияния на потребности персонала

Влияние

возможности сбыта продукции, товаров, работ, услуг

Время работы, условия использования рабочей силы

внедрение новых технологий

Внешние для предприятия факторы

Общее экономическое развитие отраслей, гос. влияние

Изменение в трудовом законодательстве

Технологические изменения

Влияние

Качественная и количественная потребность в персонале

Необходимость создания замены или резерва

Влияние на готовность к производительному труду

Внутренние факторы для предприятия

Запланированное количество сбыта, запланированная технология производства, организация работы, производства, регулирование рабочего времени и отпусков

Время отсутствия на рабочем месте, текучесть кадров

Интересы, потребности работников

Как отмечает Р.Марр определение потребности в персонале может вызвать создание и усиление конфликтных потенциалов в тех случаях, когда

Определение потребностей в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (уменьшение заработной платы, увольнение);
При определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников слишком много или слишком мало. В первом случае возникает угроза конфликтов с финансовой службой при выявлении непроизводительных затрат, вызванных неправильным определением потребности в персонале. Во втором случае возникает необходимость в сверхурочной работе, вызывающей перегрузки сотрудников и чувство недовольства.
Результаты определения потребности в персонале либо замалчиваются, либо не вызывают доверие сотрудников, например, на основании прошлого негативного опыта;
Определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в компании, в частности выявления высокой потребности в персонале, так как численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделения, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы [Реан А.А. Психология адаптации личности – М., 2006. – С.213]

В тоже время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находится в распоряжении компании в соответствии с ее количественными и качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

2.2.3 Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребностей в персонале, а также учитывает количественные и качественные аспекты [Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова. – М.: Инфра-М, 2011. С.163].

Планирование обеспечения персоналом подразделяется на 4 составляющие:

Планирование набора персонала – выбор источников привлечения кандидатов (внешние или внутренние), ознакомление потенциальных кандидатов с имеющимися вакансиями при помощи средств информации;
Планирование отбора – выбор инструментария отбора, структурирование отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;
Планирование принятия на работы – принимаются во внимание нормы трудового законодательства, регламентирующие порядок заключения трудового договора;
Планирование адаптации сотрудников – мероприятия, способствующие знакомству новых сотрудников с компанией, рабочим местом и коллективом.

2.2.4 Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации работника требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудника рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочим местам, учитывая их способности, умения и мотивации. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью применения этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования при нестабильном рабочем цикле связанным, например, с сезонным характером бизнеса). Необходимо также обратить внимание на планирование отпусков, планирование участие сотрудников в образовательных программах.

2.2.5 Планирование развития персонала

Его целью является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, планирование мероприятий, способствующих профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать кадры на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышение квалификации персонала и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на минимизацию дефицита в знаниях и навыков сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих сотрудников создают собственные образовательные центры, максимально приближены к специфике деятельности компании; кроме того, для этих целей привлекаются внешние образовательные центры.

2.2.6. Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное (опережающее) уменьшение излишков персонала по причине прекращение, спад, модернизация производства, изменение требований к рабочим местам, изменение организационной структуры и тому подобное.

Для недопущения массового выхода на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженностью могут быть использованы опережающие мероприятия: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников.

При планировании высвобождения персонала в первую очередь наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращать персонал:

Прекращение процесса найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;
Перемещения излишней рабочей силы на вакантные места;
Сокращение продолжительности рабочего времени, за счет которого потребуется большее количество работников. Есть несколько вариантов сокращения продолжительности рабочего времени: перевод на неполный рабочий день, отмена сверхурочных, введение укороченной рабочей недели и тому подобное.
Отмена передачи заказов сторонним организациям, которые можно выполнить собственными силами без потери связей, необходимых для компании.

Во вторую очередь планируются мероприятия, направленных на сокращение сотрудников, преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают компанию добровольно или по соглашению работника и работодателя с выплатой соответствующей компенсации, досрочный выход на пенсию, увольнение в порядке перевода в другую организацию при оказании содействия компании в поиске нового места работы.

2.2.7. Планирование затрат на персонал

Данный элемент кадрового планирования имеет своей целью установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового временного периода, при этом производится сравнение с предполагаемой степенью успешности компании, ее способностью выдержать подобное изменение затрат, этот элемент тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

Важность планирования затрат также обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что объясняется следующими факторами: несбалансированность производительности рабочих т затрат на персонал, использование новых технологий, требующих более квалифицированного, и как следствие, более дорого персонала; влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду такие статьи затрат, как заработная плата, социальное страхование, командировочные расходы, расходы на обучение персонала, расходы на социальные нужды, средства индивидуальной защиты, охрану труда. Необходимо также планировать расходы на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата. При большой текучести кадров могут быть дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы и адаптацию.

2.3. Методы планирования персонала

Как уже было ранее сказано, в кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели, для них характерны разные методы планирования [Степнов И.С. Экономика строительства: учебник / И.С. Степанов. – М.: Юрайт-Издат, 2015. - С. 471-473].

При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

Рисунок 5. Последовательность расчета потребности в персонале

Показатели	Количество
Штатные должности к началу времени планирования:
а) занятые штатные должности к началу времени планирования (имеющиеся работники);
б) поступление (прием на работу после обучения, возвращение после службы в армии и т.д.)
= подлежащая немедленному покрытию потребность или избыток
+ случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию;
+ случаи необходимой замены в связи с призывом в армию;
+ случаи необходимой замены в связи текучестью рабочей силы
+ случаи необходимой замены в связи со смертью (согласно статистике) =
= потребность в замене
+ потребность в новых кадрах (создаваемые новые штатные должности);
- уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штатные должности)
= фактическая потребность в кадрах или избыток

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов, в частности, трудовых на единицу продукции, в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и прочее. К нормативам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. Нормативный способ планирования используют как самостоятельно, так и одновременно с балансовым

Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала, либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи свое название получил от названия местечка Дельфи (Древняя Греция), где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона. Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов; считается, что этот метод наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.

Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод; перед принятием решения, необходимо задать ряд вопросов: кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники; какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы; какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

К математико-статистическим можно отнести такие методы планирования, как метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации в будущее, привлекательность этого метода состоит в общедоступности, ограниченность – невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и объемом продаж. Так как ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, может быть использования его в небольших фирмах, находящимися в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно, для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу.

Метод линейного программирования позволяет путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределение работников, позволяющих наиболее полно обслужить всех клиентов при минимальных затратах. Однако возможность применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга (англ. bench — место, marking — отметить) [Реуэль А.Л. История экономических учений (от древних мыслителей до К.Маркса и Ф.Энгельса): Учебное пособие по истории экономических учений для вузов. – М.: Высшая школа, 1972.– С. 146], для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники, при этом в качестве образца могут быть использованы прямые конкуренты или отдельные подразделения, имеющие опыт успешной работы. Но этот метод дает только приблизительные ориентиры, более того, прямое копирование не является корректным, поэтому приходится использовать дополнительные показатели (издержки на одного сотрудника, соотношение численности персонала и объема выполняемых работ, доля товарооборота или прибыли компании, приходящегося на одного сотрудника).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ ОПТИМИЗАЦИИ

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в компании. Чтобы быть эффективным любой план человеческого ресурса должен быть основании на долгосрочных планах организации. В итоге, успех кадрового планирования находится в зависимости от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

На практике нередки случаи, когда кадровое планирование недостаточно взаимосвязано с полным общим планированием.

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочные потребности и отсутствия координации с долгосрочными планами компании, что концентрирует внимание лишь на проблемах краткосрочного периода.

В научных работах по менеджменту выделяют так называемые «ловушки» или «камни преткновения» успешного планирования [Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Под ред. Л.В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001.- C. 479]

Специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления;
Планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;
Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы стартуют медленно и развиваются постепенно;
Необходима координация управления персоналом и управления в целом, в противном случае, происходит отрыв планирование персонала от общего управления компанией.
Планирование персоналом должно быть интегрировано в общие планы организации, важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой.
Противопоставление количественного и качественного подходов может привести к различным походам: одни рассматривают планирование персонала исключительно, как числовую методику, для организации движения людей в организации. Другие – исключительно на качественной характеристике: индивидуальное продвижение, карьерный рост работников. Оптимальным вариантом является синтез обоих подходов.
Кадровое планирование – это функция не только отдела кадрового планирования, в этот процесс вовлечены и другие менеджеры (линейные руководители),
По мере возрастание популярности кадрового планирования в его процесс все более вовлекаются новые технологии, приемы, что вызывает риск попадания в «информационную ловушку» - развитие тенденций к использованию нового по причине стадного инстинкта, а не по необходимости.

Таким образом, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования, в этом случае раскрываются все преимущества кадрового планирования, к которым можно отнести:

Компания лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности;
Тщательно определение перспективных потребностей в человеческих ресурсах помогает найти новые и более эффективные способы управления персоналом.
Организация может избежать как избытка, так и дефицита работников.
Планирование поможет компании создавать и развивать в будущем программы обучения персонала, обеспечивать преемственность руководства.
Руководство вынуждено критически оценивать сильные и слабые стороны работников компании и политики в области персонала.
Позволит избежать дублирования усилий работников, улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
Центры управления персоналом необходимы на каждом более или мене крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.
Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Формирование трудовых ресурсов сложная и ответственная функция.

В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования в органах государственной власти.

К сожалению, несмотря на достаточный опыт в области кадрового планирования, совершенствование этой работы идет крайне медленно. Многочисленные исследования и научные разработки, интересные методические рекомендации, созданные научно-исследовательскими институтами, академиями, так и не находят должного распространения, а главное применения. Опыт проведения кадрового планирования показывает недостаточную эффективность данного процесса в органах государственной власти. Среди причин этого можно назвать: формальный, не научный подход к его проведению; отсутствие четкой методологии и технологий проведения кадрового планирования, которые были бы универсальными и работали везде одинаково безотказно и эффективно.

Проведенная работа свидетельствует и о необходимости существенно повысить практическое значение реализации итогов процесса кадрового планирования, сделать более значимой его роль в формировании, развитии и рациональном использовании всего кадрового состава.

Выводы свидетельствуют, что поставленная перед курсовой работой цель достигнута: изучены теоретические основы кадрового планирования, как одной из составляющих процесса управления организацией в целом.

БИБЛИОГРАФИЯ

Абгарян А.С., Костикова О.Н. Кадровое планирование в условиях рыночной экономики // Международный студенческий научный вестник. – 2017. - № 2. - С. 36 – 42.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 337 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базарова. – М.: Academia, 2013. – 224 с.
Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М. 2011 – 416 с.
Дружинин В.Н. Психология: учебник для вузов / В.Н. Дружинин. – СПб: Питер. 2001. – 656 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала // Финансовая газета. -2012. - № 28. – С. 21-25
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие/ А.П.Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 352 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник/А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2012. – 635 с.
Марченко О.И. Управление персоналом: учебное пособие / О.И. Марченко. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 224 с.
Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Под ред. Л.В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001.- 510 с.
Пугачев В.П. Планирование персонала организации: учебник/ В.П. Пугачев. – М.: МГУ, 2011. – 236 с.
Реан А.А. Психология адаптации личности – М., 2006. – 480 с.
Реуэль А.Л. История экономических учений (от древних мыслителей до К.Маркса и Ф.Энгельса): Учебное пособие по истории экономических учений для вузов. – М.: Высшая школа, 1972. – 424 с.
Стадниченко Л.И. Практикум по эргономике: учебное пособие / Л.И.Стадниченко. – Воронеж, 2004. – 39 с.
Степнов И.С. Экономика строительства: учебник / И.С. Степанов. – М.: Юрайт-Издат, 2015. – 620 с.
Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров /М.К. Тутушкиной. – М.: Филинъ, 1996. – 368 с.
Шестакова Е.В. Планирование кадров: учебное пособие / Е.В. Шестакова. – Оренбург: ОГУ, 2013. – 169 с.