Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для каждой организации, вне зависимости от её сферы деятельности, важнейшей задачей является обеспечение мотивации трудового коллектива и стимулирование труда каждого отдельного работника. Эффективная работа любого предприятия напрямую зависит от того, как управление человеческими ресурсами решает вопрос — как и чем мотивировать сотрудника выполнять свою работу с наибольшей отдачей и эффективностью. Несмотря на существование и других типологий трудовой мотивации, в том числе наиболее известной пирамиды А. Маслоу, в данной курсовой работе предлагается рассмотреть отечественную типологию трудовой мотивации, созданную профессором социологии Владимиром Исаковичем Герчиковым (1928 — 2007) специально для русского человека, и описать использование этой типологии на практике.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что изучение мотивации трудовой деятельности несет в себе как теоретическое, так и огромное практическое значение. От правильной мотивации трудового состава зависит эффективность работы каждого предприятия, учреждения и организации, и рассмотрение типологии В. И. Герчикова на практике предлагает один из вариантов эффективного стимулирования мотивации сотрудников любой организации, что помогает определить правильные пути и способы мотивирования работников.

Предметом данной курсовой работы является практическое применение типологии трудовой мотивации по Герчикову.

Объект этого исследования — рекрутинговая компания «Оптимус».

Цель работы — применить типологию трудовой мотивации Герчикова по взятой в пример рекрутинговой компании «Оптимус».

Задачи

• изучение теоретических основ исследования системы трудовой мотивации;
• описать характеристики и основные показатели деятельности рекрутинговой компании «Оптимус»;
• применить типологию трудовой мотивации Герчикова на примере рекрутинговой компании «Оптимус».

Методы исследования – анализ типологии трудовой мотивации по В. Герчикову в современной организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ ПО В. ГЕРЧИКОВУ

1.1. Трудовая мотивация и формы стимулирования

Перед работодателем в любой сфере деятельности так или иначе возникает ряд вопросов, связанных с деятельностью кадров его предприятия. В первую очередь это вопрос о том, как побудить работника прикладывать все усилия для достижения максимального результата на рабочем месте. Мотивация — важнейший элемент рабочего процесса работника, так как от мотивации зависит успех дела и качество продукта, однако также у работника должен быть и стимул выполнять свою работу с наибольшей эффективностью. Таким образом, создание эффективной системы трудовой мотивации и стимуляции — одна из первичных задач отдела кадров как подразделения в структуре любого предприятия, а также — часть предмета исследования данной курсовой работы.

В этой главе предлагается рассмотреть понятия трудовой мотивации и стимуляции для дальнейшего использования термина в практической части данной курсовой работы.

Для начала рассмотрим понятие и определение «мотивации» как термина: согласно зарубежной концепции менеджмента, «мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [4: с.360]. Трудовая мотивация являет собой ту мотивацию, которая подразумевается в дискурсе менеджмента, то есть рабочую мотивацию.

Стоит отметить, что под стимулом понимается фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала, а под стимулированием — метод управления трудовым поведением работника/группы: «…способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний» [Управление персоналом, 1998, с. 362].

Герчиков считает, [1: c.213] что термин трудовой мотивации понимается исследователями вопроса по-разному. Во-первых, под «трудовой мотивацией» может пониматься феномен потребностей и ожиданий работника, во-вторых — меры компании для побуждения работника к эффективному труду, в-третьих трудовая мотивация может являться эквивалентом «денег» (или «оплаты труда»). Однако в отношениях работника и работодателя, согласно Герчикову, существует две принципиально разные реальности: реальность работника и реальность компании (рис.1).

То есть, обе эти реальности (а если быть точнее, то их наличие и значимость) должны признаваться обеими сторонами для достижения понимания и эффективности трудовой деятельности. Таким образом, Герчиков разграничивает все три варианта интерпретации термина трудовой мотивации и выводит следующее:

1. «Трудовая мотивация» как компонент самосознания работника, определяющий его отношение к труду и поведение в труде, а также его реакцию на конкретные предоставленные условия работы;
2. «Стимулирование» — внешнее воздействие со стороны работодателя с целью побуждения к достижению целей компании;
3. «Оплата труда» — наиболее эффективный способ стимуляции работника к труду.

Можно сделать вывод, что вышеперечисленные пункты составляют «систему мотивирования».

Стоит отметить, что система мотивирования абсолютно всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Исходя из этого следует, что любому предприятию необходимо создание наиболее эффективной системы мотивирования персонала. Существует ряд требований/рекомендаций, на которые отделу кадров следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1. Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5. Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6. Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. [3]

На первый взгляд вышеизложенные пункты выглядят простыми и малоэффективными ввиду специфики предмета, однако эти обыкновенные истины, применимые в комплексе, способны значительно повысить эффективность создаваемой системы стимулирования и её влияния на рабочий процесс.

Системы мотивирования и стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:

1. привлечение квалифицированных специалистов;

2. сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов – необходимое условие для создания эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда.

Зная мотивы и исходящие из них принципы выведения стимулов разных категорий сотрудников, можно построить оптимальные системы мотивации, которые реализуют следующие цели:

1. поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;

2. проявление инициативы и изобретательности;

3. стремление в работе взаимодействовать с коллегами.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, система вознаграждений должна быть привязана к стратегическим целям компании. Как следствие, фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот.

Постоянная часть мотивации, иначе говоря — оклад, выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Он часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:

Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.), как правило, напрямую связана с результатами труда работника.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда.

Удовлетворенность материальным положением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

1.2. Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова.

Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова (рис. 1.2) строится на пересечении двух осей: мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Особенности связи мотивации и трудового поведения:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только "естественными" пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен:

1) заданием (нормативной величиной),

2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и "работе по правилам" (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет [4].

Рисунок 2.

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель

Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.

Мотивация по способу выбора делится на две категории:

• достижительная (стремление к успеху);
• избегательная (стремление избегать неудач).

В свою очередь, у каждых их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации). То есть, в модель включены пять «чистых» мотивационных типов, из них четыре – с мотивацией достижения.

• 1. Инструментальная. Интересует: цена – величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; заработанность получаемых денег – минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она считает для себя достойным.
  2. Профессиональная. Интересует: содержание (разнообразие, интересность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; самостоятельность в работе, особенно в определении способов выполнения работы. Отличает ориентация на профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство. Зарплата рассматривается таким работником лишь как индикатор, достаточно ли ценит руководство компании его профессионализм. Стремясь наилучшим образом решить поставленные трудные задачи, постоянно пытаясь находить для этого самые эффективные пути, профессионально мотивированный работник в относительно короткие сроки становится лучшим специалистом компании в своем виде деятельности.
  3. Патриотическая. Интересует: участие в реализации общего, очень важного для организации дела; реальные успехи в его реализации; общественное признание их участия в общих достижениях. Отличает убежденность в своей нужности организации и готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.
  4. Хозяйская. Отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Этот тип среди наемных работников очень редок; он является базовым для предпринимателей, для тех, кто ведет собственное дело.
  5. Избегательный (люмпенизированный) работник — с мотивацией избегания. Отличается стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; расчетом на «халяву» и благосклонность руководителя, потому что жить хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь не может –— нечем. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! Но такой тип работника (чем-то) удобен и нужен, поскольку он: может работать там, где не согласятся люди с мотивацией достижения; выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; является оправданием для административного стиля руководства [1: c. 218-219].

Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников (рис.3).

Рисунок 3.

Стимулирование работника с разными типами мотивации

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В.И.ГЕРЧИКОВА НА ПРИМЕРЕ РЕКРУТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ОПТИМУС».

2.1. Типы сотрудников организации в соответствии с теорией В. Герчикова

В данной главе предлагается рассмотреть типологию трудовой мотивации В. Герчикова и способы стимулирования, применяемые на практике. Иллюстрацией к этому будет выступать рекрутинговая компания «Оптимус». Основанная в 2012 году компания имеет штат сотрудников в общей сложности 51 человек и расположена в городе Москва.

Основная цель кадрового агентства — это предоставление качественных услуг по подбору персонала. Поиск кадров осуществляется с соблюдением трех основных принципов компании: профессионализм, этика и надежность.

Квалифицированные сотрудники компании по подбору персонала не только осуществляют поиск подходящих кандидатов на вакансию, но и проводят с ними собеседования, а также помогают в решении всех вопросов трудоустройства.

Преимущества рекрутинговой компании «Оптимус»:

• опыт (специалистами компании выполнено большое количество проектов по подбору персонала;
• оперативность;
• индивидуальный подход к каждому Клиенту;
• гибкость в обсуждении условий сотрудничества;
• комплексность услуг;
• высококвалифицированная команда профессионалов;
• отработанная технология поиска и подбора персонала;
• передовые методики тестирования и оценки персонала;
• гарантии качества и соблюдение принципов деловой этики.
• постоянно обновляемая база данных соискателей 
  сотрудничество с зарубежными партнерами и использование международного опыта;
• работа кадрового агентства не только в Москве, 
  но и регионах.

Организационная структура управления данной рекрутинговой компании иерархическая.

Для изучения мотивации сотрудников компании была выбрана методика В. Герчикова, потому что она в большей мере пригодна для российских компаний, так как в ней учитывается специфика и менталитет российских работников. Не составило труда с помощью простого анкетирования определить, к какому типу принадлежит каждый сотрудник и соответствует ли он занимаемой должности. Именно эти кандидаты получили работу в компании не случайно — каждый из типов работников представляет собой интерес, подробно описанный раннее в первой главе. Помимо теории, Владимир Герчиков разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Как утверждает автор, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

С целью изучения мотивационного типа среди сотрудников будем применять авторскую анкету. Анкета включает в себя 23 вопроса, вопросы в анкете все закрытые. На большинство вопросов в анкете можно дать два ответа. После проведенного анкетирования, можно выявить тип мотивации, характерный именно для каждого сотрудника, что позволить разработать эффективную систему мотивации. Для оценки мотивационной структуры было проведено анкетирование. В анкетировании приняли участие все сотрудники рекрутинговой компании. Распределение работников по результатам анкетирования представлено на рисунке (рис.4).

Рисунок 4.

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель

По результатам анкетирования, доминирующим типом трудовой мотивации является инструментальный (64,71 % или 33 человека).

Это позволяет сделать нам вывод, о важности справедливой и достойной оплаты труда. Для этих работников важна денежная форма стимулирования. На втором месте находится люмпенизированный тип трудовой мотивации, который составляет (23,53 % или 12 человек). Для этих работников необходимо применять следующие формы стимулирования: негативная, натуральная и патернализм. Патриотический тип трудовой мотивации составил 7,4 % или 4 человека. Для этих сотрудников базовой формой стимулирования является — моральное стимулирование. Профессиональный тип трудовой мотивации составил 1,96 %. Для сотрудника базовой формой стимулирования является организационное стимулирование. Для данного сотрудника большое значение имеют условия и организация работы. Хозяйский тип трудовой мотивации составил 1,96 %. Для сотрудника базовой формой стимулирования является участие в управлении. Негативные формы стимулирования и патернализм запрещены. Полученные результаты надо учитывать при разработке более индивидуализированной системы мотивации сотрудников.

При разработке правильной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности рекрутинговой компании.

В итоге можно сказать, что мотивацией персонала является заработная плата. Сотрудники с инструментальным типом мотивации скорее всего уйдут на предложенную им более высокооплачиваемую работу. Такие сотрудники будут ценить ясность и четкость в материальных отношениях.

Исходя из этого, можно сказать, что у любого работника мотивом для трудовой деятельности, прежде всего, является финансовая сторона. Больше всего сотрудники ценят в работе возможность заработать или продвинуться дальше к своей цели.

Основная проблема других теорий мотивации заключается в том, что в них не учитываются индивидуальные особенности каждого типа личности. Известно, что материальная мотивация не является залогом успеха; она несомненно дает эффект, но он рассчитан на краткосрочный период. Многие компании в большей степени применяют нематериальную мотивацию, считая, что она дает результат в долгосрочной перспективе.

Сложность разработки системы нематериальной мотивации определяется тем, что руководителем должен быть выбран тот тип мотивации, который подходит конкретному сотруднику. Выбранные методы индивидуальны, они не могут быть применимы одинаково ко всем сотрудникам без исключения, так как могут либо дать разный эффект, либо не дать эффекта для некоторых сотрудников вообще. Именно поэтому важно определить правила и подходы к разработке системы нематериальной мотивации — каждому человеку присущи определенные потребности.

В результате мы можем увидеть, что нематериальная система мотивация развита слабо: люди не видят возможностей карьерного роста, не всегда могут реализоваться как профессионалы.

2.2. Предложения по совершенствованию систем трудовой мотивации менеджеров и сотрудников

Принятие решения по данному вопросу должно основываться на базовом правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем:

Потребность + Стимул = Мотивация.

Проблемы, существующие в системе нематериальной мотивации:

— слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации,

— отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться,

— работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры,

— основной состав сотрудников ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.

С целью развития чувства общности у работников, воспитания их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, должно уделяться должное внимание, то есть требуется изменение мотивационного механизма самой заработной платы.

Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему компании, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие — размером заработной платы.

Опыт компании позволяет сформулировать ряд практических рекомендаций по стимулированию кадров. В него могут входить такие мероприятия, как:

- учреждение приза «Здоровье»;

- введение системы сдвинутого графика работы;

- премирование временем;

- программы «Имидж фирмы»;

- доплата некурящим или приз для некурящих.

Как современная компания, мы планируем использовать лучшие, но при этом надежные и проверенные методы поощрения:

Интересная работа. Публичное признание. Каждый человек хочет, чтобы его поощряли и высоко оценивали за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения работников без денежных затрат — публичное выражение признательности за их усилия. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные. Свободное время. Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, — предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Обратная связь. Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают — это их руководитель. Вовлечение. Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их напрямую. Поступая таким образом, руководитель покажет своим работникам, что уважает их точку зрения. Независимость Работники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Празднования Дни рождения, годовщины организации и много-много других событий — отличный повод для того, чтобы их отпраздновать. Гибкость Все работники ценят возможность получения свободного графика работы. Предоставляя подчиненным возможность проявить гибкость в определении их собственного рабочего времени и рабочего места, можно очень сильно стимулировать их. Повышение ответственности Большинство работников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляются, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации.

Таким образом, из вышепредставленного следует, что существуют простые, но высокоэффективные способы поощрения рабочего персонала, ведущие к правильному мотивированию и стимулированию сотрудников не только взятой в пример компании, но и любой другой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная задача любой компании — использовать возможности персонала с максимальной эффективностью. Какими бы объективно удачными ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они успешно воплощены в дела работниками компании. На этом этапе реализации идеи компания сталкивается с важнейшим аспектом управления — мотивацией. На сегодняшний день эффективность действующей системы мотивации является слабым звеном большинства российских предприятий. Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он ее будет делать. 

Постоянный поиск новых решений, погоня за знаниями, приобретение и тренировка навыков — это сложившаяся реальность современной организации. Стремление получить наилучший результат требует от специалистов кроме знаний способности самому быть творцом и исследователем.

Несмотря на яркость и простоту, типологическую модель Герчикова используют не много компаний. Возможно, потому, что далеко не все фирмы готовы прикладывать сверхусилия, чтобы выделять разные группы сотрудников и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. «Отсеивать» людей по психотипу во время тотальной нехватки квалифицированного персонала не может себе позволить почти ни одна компания. К тому же непонятно, под какой тип людей необходимо разрабатывать мотивацию — под тех, кто уже есть, или под тех, кого компания хочет видеть.  А каждый раз заново настраивать систему мотивации под новый состав слишком дорого и трудоемко.

Учитывая менталитет русского человека, руководитель должен использовать авторитарный стиль управления в компании:

• Делегирование полномочий;
• Четкая постановка задач;
• Контроль.
• Грамотный руководитель должен окружить себя компетентными и профессиональными сотрудниками, которые должны обладать высокой степенью ответственности и трудовой дисциплиной.

Конечно, хорошая зарплата — лучший мотиватор, но следует помнить одну вещь: новые работники приходят за хорошими деньгами и карьерным ростом, а уходят — из-за гнетущей атмосферы и неадекватного руководства.

Таким образом, концепция В. Герчикова строится на феномене внутренней мотивации. В. Герчиков мог себе позволить сказать: «Не стоит мотивировать персонал вообще, он разный».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчиков В. И. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 стр.
2. Григорьева М. В. Психология труда. Конспект лекций. М.: Высшее образование, 2006. — 192 с. 
3. Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2017 год (утв. решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 23.12.2016)
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992 —
5. Соснина Е. В., Боровицкая М. В. Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №20. — С. 421-423. — URL https://moluch.ru/archive/124/34159/ (дата обращения: 09.03.2018).
6. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Ки банова. М., 1998. — 459 с.