Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В период, быстро развивающихся технологий, развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание обучению, переобучению и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала.

Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще. Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит, лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов.

Предмет курсовой работы – особенности стратегии управления персоналом на примере ООО «Гостиница Варшава».

Цель курсовой работы – провести анализ особенности стратегии управления персоналом ООО «Гостиница Варшава».

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

• • рассмотреть значение организации труда на предприятии;
  • отметить значение человеческого фактора в деятельности организации;
  • дать общую характеристику ООО «Гостиница Варшава»;
  • охарактеризовать особенности управления персоналом;
  • осуществить анализ особенностей совершенствования управления персоналом в ООО «Гостиница Варшава».

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретические основы данного исследования составляют работы различных авторов, чьи труды посвящены вопросам совершенствования управления персоналом. Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы.

1 Теоретические основы стратегии управления персоналом организации

1.1 Значение организации труда на предприятии

На современном предприятии с большим количеством работников и с его сложными технологическими процессами рациональная организация труда имеет огромное значение .

Померанцева Е.П. пишет, что главной задачей организации труда на современном предприятии является создание условий для неуклонного роста производительности труда. Повышение производительности труда является основным показателем технического прогресса и важнейшим источником роста народного благосостояния [17, c. 29].

Колпаков В.М. и Дмитренко Г.А. выделяют следующие цели организации труда на современных предприятиях:

- создание наиболее благоприятных условий для эффективного использования рабочего времени,

- рациональное использование материалов,

- эффективное использование техники.

По мнению Егоршина А.П. система мероприятий по организации труда на современных предприятиях разрабатывается с целью роста производства, повышения производительности труда и создания нормальных, здоровых условий для работы персонала [12, c. 130].

Кибанов А.Я. и Захаров Д.К. пишут, что к организации труда необходимо подходить с позиции ее структуры, то есть, с одной стороны, под организацией труда понимается система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса.

С другой стороны, организация труда должна рассматриваться в динамике, то есть организация труда на предприятии – это действия по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

Организация труда на предприятии содержит следующие элементы:

- подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

- разделение труда, то есть расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей;

- кооперация труда, то есть установление системы производственной взаимосвязи между работниками;

- организация рабочих мест;

- организация обслуживания рабочих мест;

- разработка рациональных приемов и методов труда [20, с. 90].

Шекшня С.В. считает, что научный подход к организации труда (НОТ) позволяет наилучшим образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.

Анализ воздействия НОТ на производство позволяет выделить следующие функции организации труда:

1) Ресурсосберегающая функция (в том числе трудосберегающая):

Ресурсосберегающая и трудосберегающая функции направлены на экономию рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов, энергии, то есть ресурсов.

2) Оптимизирующая функция:

Проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда на предприятии прогрессивному уровню технического вооружения производства, в достижении научной обоснованности норм труда и интенсивности труда, в обеспечении соответствия уровня оплаты труда его конечным результатам.

3) Трудощадящая функция:

Проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режима гибкого рабочего времени, в облегчении тяжелого труда до физиологически нормальной величины.

4) Функция возвышения труда:

Труд возвышает создание на производстве условий для гармоничного развития человека, повышения содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных трудовых процессов, обеспечение разнообразия труда и его гуманизации.

5) Воспитательная и активизирующая функции:

Направлены на выработку дисциплины труда, развития трудовой активности и творческой инициативы. Высокий уровень организации труда способствует формированию этих качеств работника, а чем выше качества исполнителей, тем выше и уровень организации труда.

Понимание функций научной организации труда (НОТ) позволяет обеспечить всесторонний, комплексный подход к решению проблем организации труда на предприятии.

Согласно классификации А.А. Македошина, Э.Б. Молодьковой, С.А. Перешивкина и О.А. Попазовой место организации труда в организации деятельности предприятия определяется в соответствии с системным подходом (рис. 1)

Организация производства

Организация теологических процессов

Организация

управления

Организация

труда

Организация

работ на предприятии

Организация

средств производства

Рисунок 1. Место организации труда в организации производства

Требование системного похода к производству в организации как одно из главных условий его эффективности определяет важность раскрытия взаимосвязей и взаимообусловленности всех организационных явлений и процессов производства.

Так как процесс производства на предприятии – это единство трех его основных компонентов – орудий труда, предметов труда и самого труда, то и организация производства на предприятии есть единство подсистем организации орудий труда и предметов труда, т.е. организации средств производства, а также организации труда на предприятии.

Таким образом, организация труда на предприятии включает подбор работников; разделение труда; кооперацию труда; организацию рабочих мест; разработку рациональных приемов и методов труда; установление обоснованных норм труда; создание безопасных и здоровых условий труда; организацию оплаты и материального стимулирования труда; планирование и учет труда; воспитание дисциплины труда.

1.2 Значение человеческого фактора в стратегии управления персоналом в организации

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмен­та является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возника­ющей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических собы­тий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации. По­этому необходимо определить суть и причины проявления данного фактора.

Словосочетание «человеческий фактор» в стратегии управления персоналом организации состоит из двух элементов: «чело­веческий», относимый к сознанию индивидуума, принимающего решение в про­цессе деятельности, и «фактор», как причина, влияющая на полученный резуль­тат. При совместном употреблении слов, как правило, понимается ошибочное ре­шение при выполнении задач в процессе управления, послужившее возникнове­нию результата, имеющего неблагоприятные последствия. Поскольку часто про­явление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей дея­тельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать воз­никновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности 14, с.40.

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество реше­ний по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей ра­бот. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации. Менеджеры связующего звена принимают опе­ративные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями. Исполнители работ принимают решения непосред­ственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответствен­ности. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации.

Человеческий фактор как явление стратегического менеджмента можно рассматривать с двух позиций как систему и как процесс. Если говорить об этом факторе как о проблеме, имеющей место в деятельности любой организации, то в рамках процессного подхода необходимо исследовать классическую модель принятия решений. В работе описаны этапы принятия решений, которые осуществляются в сле­дующем порядке:

1) определение симптомов проблемы,

2) констатация проблемы,

3) выявление причин,

4) определение целей и задач субъекта управления для принятия решений,

5) разработка вариантов решений,

6) определение критериев для оценки вариантов решений,

7) оценка вариантов решений по выбранным критериям,

8) выбор из числа альтернатив решений.

Следовательно, возникновение ошибочных решений возможно на каждой стадии выработки решения. На стадии выявления проблемы и анализа причин, которые явились следствием ошибочного решения, могут быть неверно уста­новлены симптомы и причины возникшей проблемы, требующей принятия ре­шения. На этапе целеполагания могут быть неправильно определены цели и за­дачи как на уровне их разработки, так и на уровне выполнения работ. Часто это обусловлено наличием коммуникационных барьеров, возникающих на макро­уровне из-за избыточной или усложненной передаваемой информации и на микроуровне, в результате неумения менеджера изложить требуемые к выпол­нению задачи или неправильного понимания со стороны исполнителя работ.

На этапе выработки вариантов решений ошибки могут быть допущены, во-первых, при определении ограничений, как правило, в сторону их уменьше­ния или исключения, и во-вторых, при неправильно выбранном способе фор­мирования альтернатив. При выработке критериев оценки так же могут быть неверно определенны критерии. Следует отметить, что самыми распространен­ным критерием выбора при оценке альтернатив являются имеющиеся ресурсы (временные, финансовые, трудовые, материальные, информационные и т.д.), необходимые для реализации требуемых задач. Принятию ошибочных решений часто способствует их ограниченность. Так, например, снижение времени на выполнение работ, часто ведет к допущению ошибок, поскольку требуется по­стоянное, быстрое принятие решений и выполнение последующих действий не всегда обеспечивающих положительный результат. При недостатке времени также могут совершаться ошибки и при оценке вариантов решений по выбран­ным критериям. В результате чего последует ошибочное решение с вытекаю­щими неблагоприятными последствиями. Но всегда любое решение является результатом предпочтительного выбора из числа альтернатив лица (менеджера или исполнителя работ), принимающего решение в зоне своей ответственности.

Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и за­крепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям. Под ответственностью в менеджмен­те понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся зада­чи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характе­ризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации.

Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и как показано в работе зависит от нескольких уровней. Первый уровень -ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относи­мым к человеку, как объекту управления самим собой. Второй уровень - ответ­ственность перед группами принадлежности, к которым относится группа лю­дей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также кол­лективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в ко­торой человек трудится. Третий уровень - ответственность перед потребителя­ми продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед об­ществом людей, проживающими на одной территории. Четвертый уровень -ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъек­том управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при приня­тии решений, тем выше уровень развития психики человека 8, с.10.

Так, например, решение высшего менеджмента о максимизации прибыли в компании может быть достигнуто двумя путями, «любой ценой» при макси­мальном снижении себестоимости продукции за счет употребления составля­ющих, воздействующих прямо или косвенно на здоровье людей или наносящих вред окружающей среде. И второй путь - максимизация прибыли за счет каче­ства продукции с применением только полезных составляющих и не наносящих вред окружающей среде. Какой путь будет выбран, зависит от уровня развития сознания лица, принимающего решение. Если у руководителя возникает ответ­ственность (3 и 4 уровни), перед потребителями, обществом и природной сре­дой за все, что он делает, тогда будет выбран второй путь, если не возникает, что соответствует 1 и 2 уровню ответственности, - первый путь. В литературе этот фактор часто относят к ценностям, разделяемым высшими менеджерами, конкретными людьми той или иной организации.

В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его про­явление. К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с уче­том которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный ру­ководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные ком­муникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих ме­стах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам.

В заключение первой главы следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный мо­мент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать челове­ческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключаю­щих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результа­те которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей дея­тельности организации.

1.3 Алгоритм стратегии проведения исследования влияния человеческих ресурсов на обеспечение надежности системы управления организацией 

Существует два важных момента в вопросе стратегии использования человеческих ресурсов.

Во- первых, важнейшее условие осуществления стратегии это преданность и приверженность членов организации делу, которое ведет организация (в том числе осуществление стратегии, которую осуществляет компания). Развивать чувство приверженности довольно проблематично. В процессе осуществления стратегии руководство компании должно стремиться сделать так, чтобы у работников выработалось восприятие стратегии предприятия как личного дела.

Во- вторых, успешная реализация стратегии во многом зависит от того, насколько члены организации заинтересованы в достижении наилучших результатов на рабочем месте. Стремление и умение хорошо выполнять свою работу являются характеристиками людей, которые должны всегда находиться в центре внимания руководства и быть под особым вниманием на стадии осуществления стратегии [20].

Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений[25, с. 77].

Стратегия управления человеческими ресурсами напрямую зависит от стратегии отдела кадров. Кроме того, стратегии кадровой политики является определяющей для стратегии управления персоналом организации.

В настоящее время существует три концепции стратегии кадровой политики:

Предполагается, что стратегия управления человеческими ресурсами определяется стратегией организации. Управление персоналом организации выполняет обслуживающую функцию, включающую в себя предоставление и поддержание работоспособности, необходимых для организации персонала.

Стратегия УЧР является самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Все работники организации рассматриваются как самостоятельный ресурс, с помощью которого можно решать задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В этом случае стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся кадровых ресурсов.

Третья концепция объединяет две предыдущие. В данной концепции сопоставление стратегии компании с потенциальными и имеющимися человеческими ресурсами определяет соответствие направлению кадровой политики. В результате таких сопоставлений может измениться стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Стратегическое УЧР это управление персоналом компании, которое основано на далеко идущих прогнозах развития как организации, так и ее окружения. Это управление, опирающееся на человеческий потенциал как на основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запрос потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, которые отвечают вызову окружения предприятия и способствуют повышению конкурентоспособности, что в совокупности обеспечивает организации выживание и достижение целей в долгосрочной перспективе. В целом, сущность стратегического УЧР содержит в себе ответ на три вопроса:

Где в данный момент находится организация и ее персонал?

В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией организации по мнению высшего руководства?

Как должен развиваться персонал, чтобы способствовать выполнению новых задач организации в будущем?

Стратегическое УЧР предполагает реализацию главных и частных функций управления персоналом, их взаимосвязи с учетом интересов заинтересованных групп и исходя из целостного представления о цели развития предприятия. В отношении персонала выделяют три вариации стратегии:

Инвестирование

Стимулирование

Вовлеченности

В каждой из выше приведенных стратегий выделяют ключевые цели:

Вклад сотрудников в выполняемую работу

Создание эффективной команды с учетом разнообразия групп работников

Компетентность (связана с профессиональными навыками и способностями сотрудников, с уровней существующих и будущих знаний, определяющими степень компетентности рабочей силы, необходимой для достижения текущих и стратегических задач организации)

Степень «привязанности» сотрудника к занимаемой должности и организации в целом.

Выбор конкретного вида эффективной стратегии зависит от следующих факторов: экономическое развитие общества, отрасли и размер организации, культура общества, и т.д.

Существование организации осуществляется по определенным законам. Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла (согласно органическому подходу).

Несмотря на не кончающиеся дискуссии, многие специалисты утверждают, что весь цикл организации включает такие стадии, как формирование, интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад) организации. Причем последняя стадия не всегда заканчивается ликвидацией компании. Вполне возможно, что фирма возрождается, либо преображается.

Организации проходят еще один временный цикл, которые длиннее стадийного. В этом цикле выделяют три типа ценностных установок:

Механизация

Внутреннее предпринимательство

Управление качеством.

В соответствии данной концепции каждая организация не может слишком долгий промежуток времени оставаться в одном состоянии, а всегда проходит несколько этапов развития. Периоды, которые проживает предприятие в рамках однотипных ценностных установок и фиксируют специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют стадиями. Периоды, когда организация принципиально изменяет ориентации и внутренние ценности, называют циклами развития. Это тоже имеет значение при разработке стратегии фирмы и управлении персоналом [8].

Анализ деятельности предприятий, которые уже успешно реализовали свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности соблюдали следующие правила:

Планы и цели компании доводились до персонала как в целях вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии, так и для того, чтобы они понимали то, что делает организация

Руководство обеспечивало своевременное поступление необходимых ресурсов для реализации стратегии

Руководство имело программу, по которой реализовывалась стратегия, проводились конкретные мероприятия и фиксировало достигнутые цели.

Высшее руководство компании должно вести организацию к достижению цели посредством программы реализации стратегии, которая состоит из пяти этапов:

Углубленное изучение среды, целей и разработанных стратегий;

Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (распределение и оценка ресурсов, приведение их в соответствие с реализуемыми стратегиями, создание условий для вовлечения сотрудников в процесс реализации выбранной стратегии);

Оптимизация организационной структуры;

Проведение необходимых изменений высшим руководством (составление возможных сопротивлений изменениям, устранение или максимальное снижение существующего сопротивления, закрепление проведенных изменений);

При необходимости пересмотр программы осуществления стратегии.

Современный процесс разработки стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции посредством своевременных изменений.

Стратегия УЧР вырабатывается с учетом интересов руководства и персонала. Ее суть состоит в следующем:

определить цели управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере

управления сотрудниками должны учитываться экономические аспекты и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, достойные условия труда, возможность развития и реализации способностей сотрудников и т.д.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы (эта идеология должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений компании). Этот документ представляет собой этические нормы, не подлежащие нарушению в работе с кадрами организации.

Выявление условий для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью использования персонала в организации. Обеспечением экономической эффективности в области управления человеческими ресурсами называют оптимальное использование кадров для достижения целей организации (например, увеличение числа клиентов или объема производства) при ограниченных трудовых ресурсах в организации.

Создание и функционирование системы УЧР, которая обеспечивает эффективное и гибкое управление персоналом компании, основываясь на современных научных подходах к управлению этим видом ресурса обеспечивает:

Осознание всеми руководителями важной роли персонала в обеспечении успеха организации, понимаю социальной сущности и ответственности действий по управлению персоналом

Реализацию социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов удовлетворение социальных потребностей персонала, ориентация на их жизненный цикл

Формирование общей организационной культуры предприятия, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организацией задач в масштабах организации и ее отдельных подразделений

Стремление к высокой эффективности средств, которые компания направляет на развитие работников как ресурса. Сокращение издержек, которые обусловлены неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми кадрами предприятия

Постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого своевременного решения проблем к развитию потенциала людей и определению их будущих потребностей. Это упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство интеграцию функций управления человеческими ресурсами.

Основные направления кадровой политики организации, выработанные на основе стратегии УЧР:

Проведение маркетинговой деятельности в области человеческих ресурсов

Планирование потребности предприятия в персонале

Прогнозирование на создание новых мест с учетом внедрения новой технологии

Организация привлечения, отбора, оценки, аттестации кадров, а также трудовая адаптация и профориентация персонала

Подбор и расстановка кадров

Разработка систем стимулирования и мотивации повышения заинтересованности и удовлевотворенности трудом, а также оплаты труда

Рационализация затрат за сотрудников предприятия

Разработка программ развития сотрудников в целях решения настоящих и будущих задач организации на основе усовершенствованных систем обучения, карьерного роста сотрудников

Организация новых рабочих мест

Разработка социальных программ и программ занятости персонала

Оптимизация численности сотрудников, их эффективное распределение и рациональное использование работающих на предприятии сотрудников

Управление всеми нововведениями в работе кадровой службы

Обеспечение безопасности и охраны здоровья работников

Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее приемлемых его вариантов

Обеспечение повышения качества труда, трудового процесса и его результатов

Разработка проектов усовершенствования УЧР компании и оценка экономической и социальной эффективности.

Реализация вышеописанной кадровой политики предполагает пересмотр работы управления персоналом организации. Главная цель отдела управления персоналом это обеспечение организации кадрами, которые смогут эффективно способствовать решению задач компании в рыночных условиях, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

2 Анализ особенностей стратегии управления персоналом на примере ООО «Гостиница Варшава»

2.1 Общая характеристика ООО «Гостиница Варшава»

Отель "Варшава - трехзвездочная гостиница в деловом центре столицы, расположенная в красивом восьмиэтажном здании.

Отель ориентирован на людей, ведущих активную деловую жизнь, однако, среди его гостей, можно встретить участников выставок, командированных, а также зарубежных и отечественных туристов.

Все номера оснащены импортной мебелью (односпальные и большие двуспальные кровати, диваны, прикроватные тумбочки, шкафы, рабочие столы), и сантехникой (ванны и душевые кабины), есть телевизор, кондиционер, телефон с прямой связью, индивидуальный сейф.

Юридический адрес: г. Москва, Ленинский проспект 2/1.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса «Гостиница Варшава»: линейно – функциональная.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «Гостиница Варшава» являются:

1. предоставление размещения;
2. оказание услуг банно-прачечного хозяйства;
3. предоставление услуг питания;
4. сдача в аренду нежилых помещений.

2.2 Особенности управления персоналом

Одним из основных критериев оценки качества гостиничного сервиса является качество обслуживания гостей, которое осуществляется персоналом отеля Проведем оценку качества управления персоналом в гостинице в таблице 1.

Таблица 1

Результаты оценки качества услуг, предоставляемых персоналом гостиницы

Технологические процессы
Направление оценки	Суммарная балльная оценка показателей
Стандарт официантов ресторана «Александровский зал»	5,19
Стандарт официантов ресторана «Фа-соль-ка»	6,25
Стандарт официантов Лобби бара	4,22
Работа службы room-service	3,36
Стандарты горничных	6,97
Стандарты администраторов службы приема и размещения	7,43
Работа службы безопасности	7,97

При анализе деятельности персонала гостиницы, прежде всего, учитывалась степень сформированности основных компетенций, определяющих поведение сотрудников в стандартных и нестандартных ситуациях Анализ проводился по основным видам качества обслуживания.

Результаты оценки персонала по данным показателям отражены в приложении 1.

Таблица 2

Результаты оценки персонала по основным видам качества

	Направление оценки
Подразделение	Клиентоориентированность	Стрессоустой- чивость	Коммуника-бельность	Соблюдение стандартов
Служба горничных	4,7	4,4	2,5	6,2
Служба приема	6,1	5,2	6,2	7,4
Служба безопасности	5,1	6,8	5,9	8,6
Room-service	2,4	2,2	3,5	1,6
Ресторан «Фа-соль-ка»	5,2	3,1	5,6	1,8
Ресторан «Александровский зал»	4,9	2,2	4,6	1,3
Лобби-бар	2,1	2,2	2,2	1,1

Далее представим результаты оценки в виде диаграмм по каждому виду качества. В приложении 1 представлены баллы, заработанные службами по критерию «Клиентоориентированность» по итогам работы персонала за 2017 г.

Максимальное количество баллов по показателю «клиентоориентированность» получила служба приема и размещения. Это обусловлено тем, что данная служба находится в постоянном контакте с гостями, что влияет на формирование таких качеств как доброжелательность, готовность услужить и оказать помощь. Наименьшее количество баллов заработали сотрудники лобби-бара. Сотрудники этой службы, напротив, не готовы услужить гостю, очень сдержанны и не ориентированы на гостя.

По показателю «стрессоустойчивость» лидером оказалась служба безопасности. В данной службе работают в основном мужчины в возрасте 30-40 лет, предположительно прошедшие военную службу и обладающие такими качествами, как эмоциональная сдержанность, самоконтроль и дисциплинированность.

Самый высокий уровень коммуникативности зафиксирован у службы приема и размещения. Сотрудницы данного подразделения готовы предоставить подробную информацию и обладают грамотной, культурной речью (иностранным языком в том числе). Горничные и официанты лобби-бара показали довольно низкий уровень коммуникативности: не охотно идут на контакт, на вопросы гостей отвечают дежурными фразами.

Самые высокие показатели по соблюдению стандартов внешнего вида отмечены у службы безопасности и службы приема и размещения. Практически все стандарты внешнего вида соблюдены на высоком уровне.

Представленная информация свидетельствует о невысоких показателях по всем анализируемым профессиональным компетенциям и критериям. В ходе изучения технологических процессов было выявлено отсутствие стандартов обслуживания на данном предприятии, что сильно влияет на качество оказываемых услуг.

Далее целесообразно рассмотреть каждое подразделение отдельно и дать SWOT-анализ по каждому из них (Приложение 2).

Вывод: как видно из представленных выше данных, максимальной оценкой характеризуется работа администраторов службы приема и размещения.

Проанализировав работу данной службы, можно сделать вывод, что данная служба выполняет свою работу качественно. Стоит отметить, что портье обладают необходимыми для успешной работы подразделения качествами и навыками.

Вывод: в работе службы горничных отмечено небольшое количество недостатков. На фоне услужливости и направленности на гостя сотрудников данной службы следует отметить основной недостаток – отсутствие разработанных стандартов. Поэтому необходимым условием повышения качества работы данной службы необходима разработка и внедрение стандарта уборки номеров. Так же целесообразно проведение тренингов по технологии уборки

Анализ работы официантов ресторана «Александровский зал» показал, что деятельность сотрудников ресторана соответствует стандартам обслуживания лишь на 50%. Главным недостатком в работе официантов стоит отметить проблемы в коммуникациях с гостями. Сотрудники ресторана общаются с гостями без интереса, информацию дают не полно, на вопросы отвечают неохотно.

Оценка работы сотрудников лобби-бара составила 4,22, что является показателем очень низкого качества обслуживания и влечет за собой снижения лояльности гостей к отелю в целом. Стоит отметить, что главным недостатком является несоблюдение официантами и менеджером стандартов внешнего вида.

2.3 Анализ особенностей совершенствования управления персоналом в ООО «Гостиница Варшава»

Перед тем как перейти к анализу механизмов совершенствования управления персоналом ООО «Гостиница Варшава», опишем методологическую часть исследования.

Анкетный опрос сотрудников ООО «Гостиница Варшава» был проведен с помощью авторской анкеты, разработанной специально для анализа организационной культуры. Данная анкета представлена в приложении 3. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию и степени принятия внутренних элементов организационной культуры. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы.

Рассмотрим более подробно составленную анкету. Она содержит 21 вопрос, каждый из которых можно отнести к конкретному блоку вопросов, направленному на выявление определенных параметров организационной культуры. Вопросы первого блока направлены на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представления о том, через какие элементы она проявляется. Вопросы второго блока своей целью ставят рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Гостиница Варшава» в структуре управления персоналом. Этот блок вопросов является основным, так как с его помощью создается целостное впечатление о культуре предприятия. Вопросы третьего блока направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы. Последний блок вопросов представлен формальными вопросами (пол, должность, возраст, стаж работы), которые необходимы для анализа данных по сотрудникам ООО «Гостиница Варшава».

Что касается результатов анкетирования по первому блоку вопросов, направленных на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представлений о том, через какие элементы она проявляется, то они таковы. На вопрос о том, насколько сотрудники организации согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: во многом согласны с данным утверждением 33%, нейтральны – 29%, во многом не согласны – 9%, полностью согласны – 23%, совершенно не согласен – 6%.

На вопрос о том, что для сотрудников представляет организационная культура, получены следующие ответы: 70% отметили, что это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации; для 85% культура – это символика, знаки и атрибутика организации; для 54% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; для 8% – это деловой этикет, трудовая и деловая этика; 56% отметили, что это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений); 43% отметили совместные праздники и отдых с коллегами и руководством; для 39% культура выражается в правилах неформальных отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников признают необходимость создания в организации организационной культуры, так как она способствует эффективному функционированию организации. При этом чаще всего под организационной культурой сотрудники понимают правила, нормы и ценности, разделяемые всеми членами организации, а также символику, знаки и атрибутику фирмы. Это говорит о том, что культура должна быть представлена не только внешними элементами, которые заметны и для сотрудников и для окружающих, но она также должна выражаться через внутренние элементы (определенные правила, нормы, ценности, цели организации).

С целью дальнейшего совершенствования механизмов управления персоналом компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2018 – 2019 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 3 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Гостиница Варшава».

Таблица 3

Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2018 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2018 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2018 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов организационной культуры ООО «Гостиница Варшава», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные организационные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ООО «Гостиница Варшава» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В целях совершенствования организационной культуры ООО «Гостиница Варшава» необходимо более эффективнее использовать такую дополнительную возможность мотивационной системы «РОСТ», как возможность совмещения работы и замещения работников. При внедрении «РОСТ» начисление заработка при совмещении и замещении будет понятным и объективным. Все эти составляющие безусловно помогут в удержании ключевых сотрудников.

Духовное развитие – общественно значимый смысл деятельности, рост вклада, вносимого организацией и ее работниками. Интеллектуальное развитие – развитие и реализация человеческого потенциала. Социально-психологическое развитие – развитие взаимоотношений между людьми, более гуманное отношение к человеку. Это развитие основано на инициативе работников. Это инвестиции в самих себя, в свой коллектив.

Обновление побуждает компанию двигаться по восходящей спирали роста и перемен по спирали постоянного совершенствования. Движение по восходящей спирали требует, чтобы мы узнавали новое, брали обязательства и действовали, поднимаясь с каждым разом на новый виток, и так до бесконечности.

Экономический эффект предложенной системы заключается в эффективном перераспределении материальных ресурсов и заработной платы, прежде всего. Эта эффективность тесно взаимосвязана с социальной эффективностью, которая рождается из чувства справедливого распределения заработка сотрудников почты. Все плюсы системы, описанные выше, можно назвать в качестве рекомендаций для их дальнейшего внедрения.

Основными недостатками существующей системы мотивации труда работников ООО «Гостиница Варшава» так же являются следующие моменты:

• При стимулировании труда сотрудников, не уделяется внимание дополнительному времени работы персонала, что снижает производительность труда сотрудников;
• При использовании повременной системы оплаты труда, также снижается производительность труда сотрудников, в силу не учета количественных результатов;
• Управление производственным процессом занимаются люди, без специального образования.

Основные негативные последствия неэффективной системы стимулирования персонала видны в период наивысшего спроса на товары и услуги компании.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

С целью увеличения заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия, нужно развивать такие компоненты мотивации в структуре организационной культуры как:

1. создание и использование системы организационной культуры предприятии. Это донесения до сотрудников основных нормативных документов:

• Устав предприятия;
• Основные принципы руководства компанией;
• Стиль управления компанией;
• Система штрафов и поощрений.

При использовании данной системы можно достичь: понимания между сотрудниками и компанией в целом, выработка стратегия развития компании и обозначение перспективных направлений развития.

2. участие сотрудников компании в распределение прибыли компании, использование капитала, ориентация на совместное эффективное сотрудничество. В этом случае можно достичь:

• Чувство принадлежности сотрудников к коллективу;
• Понимание того, как распределяются затраты компании и прибыль компании;
• Готовность сотрудников рисковать и принимать нестандартные решения.

3. предоставление сотрудникам компании различных социальных льгот, таких как:

• Медицинское обслуживание;
• Отпуск;
• Больничный;
• Детские сады;
• Питание;
• Спецодежда;
• Спортивные занятия.

4. принятие участие персоналом в процессе принимаемых решений. Это делается для того, чтобы сотрудники ощущали свою значимость, а также можно принимать на себя ответственность за выполняемую работу и принимаемые решения.

5. Создание рабочего места сотруднику – оснащение рабочего места всеми необходимыми техническими и иными материалы, которые сотрудник использует в процессе своей повседневной деятельности. С помощью этих инструментов можно достигнуть повышение степени удовлетворенности сотрудников от процесса выполнения своей работы.

6. информационная открытость – то есть доведение до сотрудников информации о деятельности предприятия. С помощью этого метода компания может добиться вовлечения сотрудника в коллектив, принадлежность к организации.

7. аттестация персонала по разработанной системе показателей. На основании аттестации выявляются недоработки со стороны сотрудников, и определяется степень ответственности работниками за принимаемые решения.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Гостиница Варшава» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Предложенные мероприятия будут иметь эффект, приносить пользу в том случае, если будут исходить от высшего руководства.

Хотелось бы внести следующие предложения в создание системы управления персоналом ООО «Гостиница Варшава»:

- вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по подбору персонала»;

- включение в технологию подбора персонала еще одного этапа – «Вторичный отбор кандидатов» с помощью психологического тестирования.

В отдел кадров ООО «Гостиница Варшава» входит 4 специалиста:

- 2 специалиста отдела кадров;

- 2 менеджера по персоналу.

Их должностные обязанности довольно сильно отличаются.

Специалисты отдела кадров выполняют следующие функции:

- оформляют на работу,

- оформляют перевод уже работающих сотрудников на другие должности и т.п.

Менеджеры по персоналу проводят следующую работу:

- отбирают соискателей по резюме,

- проводят анкетирование, интервью.

В ООО «Гостиница Варшава» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется:

- повременно-премиальная,

- сдельно-премиальная формы оплаты.

В целях создания системы по организации и оплате труда в ООО «Гостиница Варшава» целесообразно провести следующие мероприятия:

1) Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда.

2) Регулярное повышение заработной платы.

3) Использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда.

4) Премирование работников ООО «Гостиница Варшава».

5) Рейтинговая система премирования (таблица 4):

Таблица 4

Предлагаемые критерии премирования работников

Критерий	Оценка в баллах
Работник «Гостиница Варшава» приходит на работу во время	1
Работник не делает «перекуры» в рабочее время	1
Работник не уходит с работы до официального окончания ра- бочего времени	1
Работник ответственно, своевременно выполняет поруче- ния своего начальства	1
Работник «Гостиница Варшава» обедает только в обеденное время	1
Работник поддерживает исправности, чистоте и в порядке рабочее место	1
Работник проявляет исполнительность и инициативность от- носительно своей сферы деятельности	1
Работник «Гостиница Варшава» также проявляет инициативность и относительно улучшения деятельности всей фирмы	2
Работник «Гостиница Варшава» участвует в социально-культур- ных мероприятиях фирмы	1
Работник при просьбе своего начальника, в случае необхо- димости участвует во взаимозамещаемости	1

6) Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу («пирамида потребностей»):

Таблица 5

Методы мотивации труда в соответствии с иерархической теории

потребностей А. Маслоу, используемые в ООО «Гостиница Варшава»

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Заработная плата - Премии

2) Потребности в безопасности

Гарантия занятости Льготы Социальное страхование

3) Социальные потребности

Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний

4) Потребности в уважении и признании

Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации

5) Потребность в самовыражении

Поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, в ООО «Гостиница Варшава» используются следующие методы:

- заработная плата;

- гарантия занятости;

- льготы;

- коллективное взаимодействие;

- проведение совещаний.

Кроме вышеперечисленных, можно также использовать следующие методы мотивации работников ООО «Гостиница Варшава»:

Таблица 6

Предлагаемые методы стимулирования труда в структуре организационной культуры в «Гостиница Варшава» в соответствии с иерархической теории потребностей А. Маслоу

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Выдача кредитов на приобретение жилья

2) Потребности в безопасности

Дотации

3) Социальные потребности

Создание условий для социальной активности вне организации

4) Потребности в уважении и признании

Обеспечение работника более содержательной работой Привлечение подчиненных к управлению Делегирование полномочий

5) Потребность в самовыражении

Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой

В ООО «Гостиница Варшава» можно ввести использование следующих методов трудового стимулирования:

- дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);

- выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;

- всеобщего оповещения об успехах;

- повышение квалификации на профессиональных курсах в России и за рубежом;

- развитие делегирования полномочий;

- организация работы по проектам.

В целях совершенствования мотивации труда в «Гостиница Варшава» целесообразно провести следующие мероприятия:

Таблица 7

Мероприятия по совершенствованию мотивации труда в «Гостиница Варшава»

Мероприятие	Характеристика
Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда	Часть работ оплачивают по повышенным расценкам
Регулярное повышение заработной платы	Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива
Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда	участие в прибылях производственных коллективов
Рейтинговая система премирования	Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины
Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам	Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года
Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу	Дотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др.
Оценивать индивиду- альный вклад как отдель- ного подразделения, так и отдельного работника	Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника
Установление оклада за компетенцию работника	Знания, умения, личностные качества, потенциал работника
Применять не только финансовые поощрения сотрудников	Положительную роль играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного компьютером и другой необходимой техникой

Таким образом, целесообразно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». Для совершенствования система отбора персонала в ООО «Гостиница Варшава» вообще, и рабочих (которые напрямую общаются с клиентами) в частности нужно добавить дополнительный – четвертый этап отбора – «Вторичный отбор кандидатов», заключающейся в тестировании на профпригодность и по общим, выявляющим психологические особенности личности, тестам, и по более узким, выявляющим типологию, тестам. Кроме того, на этапе собеседования стоит разрабатывать вопросы собеседования заранее, с учетом специального кандидата, кроме того, целесообразно при поиске персонала прибегать к помощи профессиональных кадровых агентств. Целесообразно в ООО «Гостиница Варшава» введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.

В ООО «Гостиница Варшава» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника – менеджеры по подбору персонала в гостинице.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 8.

Таблица 8

Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера

службы персонала ООО «Гостиница Варшава»

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела
Ремонт помещения	790
Мебель	173
Вычислительная и офисная техника	130
Средства связи	77
Всего	1470
Текущие (годовые) затраты операционной деятельности
Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды)	974
Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение)	300
Канцтовары и офисная бумага	37
Хозяйственные товары	19
Услуги связи	30
Интернет	72
Обслуживание и ремонт основных средств	42
Эксплуатационные услуги	19
Представительские расходы	37
Всего	1230
Итого	2700

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ООО «Гостиница Варшава» составят около 2,7 млн. руб.

Таким образом, нужно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». С целью повышения уровня организационной культуры в ООО «Гостиница Варшава» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала составят около 2,7 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

В процессе изучения материалов по управлению персоналом, проблем и причин низкой эффективности обучения кадров, были сделаны следующие выводы:

1.Управление персоналом занимает важное место в деятельности организации, оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе и результаты труда сотрудников.

4.Грамотная организация и соблюдение оптимальных условий управления персоналом п позволяет:

- обеспечить рост прибыли компании вследствие наращивания оборотов по основным видам деятельности;

- снизить текучесть кадров на фирме и увеличить приток новых сотрудников, повысить производительность труда;

- добиться сплоченности трудового коллектива и взаимной ответственности за результаты конечной деятельности;

- укрепить позиции фирмы на рынке товаров и услуг за счет создания положительной репутации, гарантирующей качество и надежность выпускаемого товара.

Во второе главе был проведен анализ управления персоналом в ООО «Гостиница Варшава». Выявлено, что ООО «Гостиница Варшава» – это динамично развивающаяся компания. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, обслуживания. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания заслужила репутацию надежного партнера.

С целью совершенствования механизмов управления персоналом в ООО «Гостиница Варшава» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Использование данных мотивационных рычагов позволит выполнить план по численности работников, повысить число отработанных дней в году одним работником, выполнить план по продолжительности рабочего дня, повысить среднечасовую выработку одного работника. Реализация данных мероприятий позволит ООО «Гостиница Варшава» увеличить выручку. Разработанные мероприятия будут способствовать повышению объемов продаж; производительности труда; росту как количественных, так и качественных показателей труда работников ООО «Гостиница Варшава»; повышению ответственности и дисциплинированности; стремлению к карьерному росту и обучению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: учебник. / Н.И.Анголенко. – М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 414 с.
2. Барташев А.В. Личность делового человека: социально-психологический аспект / А.В. Барташев. - М.: Дело, 2017. -. 384 с.
3. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие /
   С.Н. Воробьев. – М.: Юнити – 2012. – 412 с.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник 4-е изд. /
   А.И. Ильин – М.: Новое знание, 2016. – 300 с.
5. Камерон К. Диагностика и измерение организационной культуры / К.Камерон, Р. Куинн. — СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
6. Кожевникова О.А. Причины формирования профессионального стресcа на рабочем месте / О. А. Кожевникова //Современные проблемы теории и практики управления персоналом: сб. науч. ст. преподавателей каф. «Социальная психология управления» / Сиб. гос. ун-т путей сообщения. – Новосибирск, 2015. – С. 88-97.
7. Лазарев А.В. Планирование, как форма экономического развития / А.В. Лазарев. – М.: Новое знание, 2012. – 234 с.
8. Лукашенко М.А. Handbook по дисциплине «Коммуникации топ-менеджера» / М.А. Лукашенко. – Университет, 2012. – 133 с.
9. Маклаков А.Г. Общая психология: учеб. пособие для вузов и слушателей курса курсов психол. дисциплин / А. Г. Маклаков. – М.: ИНФРА, 2013 – 582 с.
10. Медведев В.П. Основы менеджмента / В.П, Медведев. - М.: Дека, 2015. - 352 с.
11. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А.В. Морозов. - СПб.: Союз, 2013. – 576 с.
12. Музыченко В.В. Управление персоналом: лекции /В.В. Музыченко. - М.: «Академия», 2011. -203 с.
13. Немов Р.С. Психология: учебник / Р.С. Немов. – М.: Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2011. – 639 с.
14. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева [и др.]. - М.: КРОНУС, 2013. – 496 с.
15. Прокофьева Н. Менеджмент. Корпоративное право, теория и практика в России / Н.Прокофьева. - М.: НДФБК. 2016. – 528 с.
16. Ротенберг В.С. Сон и стресс / В.С. Ротенберг, Л.А. Китаев-Смык // Вопросы психологии. – 2016. - №5 – С. 64-73.
17. Рубанов В.Г. Психология управления: учебное пособие/ В.Г. Рубанов. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 325 с.
18. Снегирев А.А. Основы эффективного менеджмента. - 2-е изд., доп. и перераб / А.А.Снегирев, В.И.Выжимов. – М.: МИФИ, 2017. – 141 с.
19. Столяренко Л.Д. Психология: Учебник для вузов / Л.Д. Столяренко. – СПб.: Питер, 2012. – 592 с.
20. Шабалин О.М. Психология: учеб. пособие / О.М. Шабалин, 2016. – 277 с.
21. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). – 2-е изд. / В.П. Шабалин. – М.:ИНФРА, 2015. – 165с.
22. Экман П. Психология лжи. Обмани меня, если сможешь / П. Экман. – СПб.: Питер, 2017. – 304 с.