Разработка инвестиционного проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В самом общем виде проект (англ. project) - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие.

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов

Проект – это некоторая разработанная, упорядоченная и систематизированная совокупность действий, которые приводят к ожидаемому (запланированному) результату – реализации проекта.

Проекты (в независимости от сферы разработки и реализации) имеют ряд особенностей:

1. Все проекты направлены на достижение конкретных целей.
2. Все проекты включают в себя координирование выполняемых взаимосвязанных действий.
3. Все проекты имеют ограниченную напряженность во времени с определенным началом и концом.
4. Все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно управлять.

Под управлением проектом подразумевают деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограниченных во времени денежными средствами а также качеству конкретных результатов проекта.

Управление проектами сформировалось в последние десятилетия и стало общепризнанной методологией осуществления проектов и превратилось в неотъемлемую часть ведения бизнеса и общечеловеческой культуры. Управление проектами является новой развивающейся областью знаний и практики в управлении, имеющей жизненно важное постоянно возрастающее значение в развитии экономики и общества.

Методология управления проектами – это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, и материально – технических ресурсов, направленных на эффективное достижение его целей путём применения современных методов, техники и технологий управления, для достижения определённых результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени и качеству. Группа взаимосвязанных проектов, образующих комплекс экономических, социальных, технических, производственных и научно – исследовательских мероприятий, объединённых общей целью представляет собой программу.

Цель работы: реализация и контроль проекта

Объект: «ВИТА-С»

Предмет: разработка инвестиционного проекта.

При написании работы использована специальная, нормативно-справочная литература, материалы периодической печати, учебные пособия, бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах работы фирмы.

Методы анализа: графический, расчетный, аналитический, а именно метод сравнения, табличного отображения аналитических данных.

Глава 1. Теоретические аспекты контроля и управления проекта

1.1 Цели и содержание контроля проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. [15]

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.[4]

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. [10]

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.

Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения - исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. [14]

Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей). [5]

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

- точная оценка времени, ресурсов и затрат;

- учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

- периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

- многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом. [13]

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. [3]

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян. [13]

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. [6]

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. [12]

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

- общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;

- ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

- контроль изменений содержания — контроль за изменениями содержания проекта;

- контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;

- контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

- контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

- контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. [11]

Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

- отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

- анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

- корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

1.2 Виды контроля в управлении проектами

Основными видами контроля в управлении проектами являются:

1) Контроль по возмущению и комбинированный контроль

Процесс реализации компенсации возмущающего воздействия называется контролем по возмущению. Контроль по возмущению обладает достоинствами и недостатками. В числе достоинств следует отметить высокое быстродействие. К недостаткам нужно отнести то, что цепь компенсации обеспечивает необходимое качество контроля только при действии того возмущения, на которое она рассчитана. При действии другого возмущения и необходимости компенсировать его действие нужно вводить новую цепь компенсации, что, конечно, усложняет систему. Цепь компенсации не является обратной связью, потому что по этой цепи передаётся входной сигнал, а не регулируемая (выходная) величина объекта. [12]

В технике автоматического контроля имеются системы, в которых совмещаются достоинства контроля по отклонению и возмущению. Системы, в которых одновременно используются оба принципа контроля, называются комбинированными, а принципы в этих системах - комбинированным контролем.

2) Автоматический контроль, программное регулирование и следящие системы

Системы автоматического контроля в зависимости от характера изменения управляющего воздействия делятся на три класса. Различают системы автоматической стабилизации, системы программного регулирования и следящие системы.

Системы автоматической стабилизации характеризуются тем, что в процессе работы системы управляющее воздействие остаётся величиной постоянной. [11]

Основной задачей системы автоматической стабилизации является поддержание на постоянном уровне с допустимой ошибкой регулируемой величины независимо от действующих возмущений. Действующие возмущения вызывают отклонение регулируемой величины от предписанного ей значения. Отклонением регулируемой величины называется разность между значением регулируемой величины в данный момент времени и её значением, принятым за начало отсчёта.

Понятие отклонения регулируемой величины является характерным для систем автоматической стабилизации и позволяет дать качественную оценку динамическим свойствам систем этого класса [8]

Системами автоматической стабилизации являются различного рода САР (системы автоматического регулирования), предназначенные для регулирования скорости, напряжения, температуры, давления; например, стабилизатор курса самолёта и т.д.

Системы программного регулирования отличаются тем, что управляющее воздействие изменяется по заранее установленному закону в функции времени или координат системы.

О точности воспроизведения управляющего воздействия на выходе системы воспроизведения судят по величине ошибки, которая определяется разность между управляющим воздействием и регулируемой величиной в данный момент времени.

Примером систем программного регулирования могут служить системы управления копировально-фрезерным станком.

В следящих системах управляющее воздействие также является величиной переменной, но математическое описание его во времени не может быть установлено, так как источником сигнала служит внешнее явление, закон изменения которого заранее неизвестен. В качестве примера следящей системы можно указать на радиолокационную станцию автоматического сопровождения самолёта. [10]

Так как следящие системы предназначены для воспроизведения на выходе управляющего воздействия с возможно большей точностью, то ошибка, так же как и в случае систем программного регулирования, является той характеристикой, по которой можно судить о динамических свойствах следящей системы. Ошибка в следящих системах, как и в системах программного регулирования, является сигналом, в зависимости от величины которого осуществляется управление исполнительным двигателем. [8]

3) Статический и астатический контроль

Системы автоматической стабилизации, следящие системы и системы программного регулирования разделяют на две группы: системы статические и системы астатические (не имеющие статической ошибки).

Система автоматического контроля будет статической по отношению к возмущающему воздействию, если при стремлении возмущающего воздействия к постоянной величине отклонения регулируемой величины также стремится к постоянной величине, отличной от нуля и зависящей от величины приложенного воздействия.

Систему автоматического контроля можно назвать статической по отношению к управляющему воздействию, если при стремлении последнего к постоянной величине ошибка также стремится к постоянной, отличной от нуля, величине и зависит от значения приложенного воздействия.

Система автоматического контроля будет астатической по отношению к управляющему воздействию, если при стремлении управляющего воздействия к постоянной величине ошибка стремится к нулю и не зависит от величины воздействия.

1.3 Регулирование проекта

Управление проектами как прямо, так и косвенно регулируется через управленческие стандарты.

Прямое регулирование корпоративного управления проектами осуществляется по стандартам управления проектами.

Стандарты управления качеством, охраны труда и экологического менеджмента впрямую не относятся к проектам. [9]

Эти стандарты оказывают косвенное регулирующее воздействие на проекты через управленческие процессы в самой организации.

Здесь может иметь место определенное противоречие, поскольку проект, выполняемый по контракту, может выдвигать специфические требования к системам управления качеством, экологической безопасности и охране труда, фиксируемые в контрактной документации.

Для проектов, реализуемых, например, в строительстве, недостаточно указания, что подрядная организация имеет сертификаты соответствия по стандартам ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001. Вместе с тем, в типовых международных строительных контрактах Международной федерации инженеров-консультантов (ФИДИК) соответствующие требования носят обязательный характер.

Косвенно такое противоречие признается и самой организацией ISO, которая в рамках стандартов серии ISO 9000 разработала специальный стандарт ISO 10006:1995 «Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом» (ISO 10006:1995 Guidelines to Quality in Project Management), относящийся к управлению проектом как к специфической подсистеме управления качеством. Такой же вариант разрешения названного противоречия предлагается и в стандартах Института управления проектами PMI. [11]

Прямое регулирование сферу управления проектами осуществляется, прежде всего, через национальные стандарты, широко используемые во многих развитых странах мира (Великобритании, США, Германии, Франции, Австралии и др.).

Такова, например, серия национальных стандартов Великобритании BS 6079:2000 «Управление проектами», в которую входят стандарты: BS 6079-1:2000 «Руководство по управлению проектами» (Guide to Project Management); BS 6079-2:2000 «Управление проектами – термины» (Project management - vocabulary); BS 6079-3:2000 «Управление проектами. Руководство по управлению бизнес риском проекта» (Project Мanagement. Guide to the Management of Business Related Project Risk). Сфера применения этой серии стандартов управления проектами ограничивается территорией Великобритании. Но в адаптированном виде данные стандарты применяются и в ряде других стран, в частности, в странах Индии.

Глава 2. Анализ, реализация и контроль проекта «ВИТА-С»

2.1.Характеристика внедрения проекта «ВИТА-С»

Внедрение гаммы систем и установок серии «ВИТА-С» различной производительности на основе кассетных магнитных сепараторов, которые обеспечивают эффективную очистку СОЖ от шлама и инородных масел.

Заказчиком является предприятие ООО «Вита С».

Исполнители

Внутренние

Куратор: Руководитель инженерно-конструкторского отдела

Руководитель проекта: Руководитель предприятия

Рабочая группа: инженерно-конструкторский отдел

Внешние

1. Ульяновский областной технопарк, совместно с Ульяновским государственным техническим университетом и рядом промышленных предприятий г. Ульяновска (разработчики установки «ВИТА-С»

2. Банк

Потенциал любой экономически развитой страны определяется эффективностью промышленного производства и качеством выпускаемой продукции. Одним из неотъемлемых элементов производственных процессов, связанных с обработкой металлов, являются СОЖ – водные эмульсии, растворы, суспензии, смеси. Тысячи предприятий машиностроения и металлургии, осуществляющих обработку металлов, ежемесячно потребляют миллионы тонн СОЖ. В процессе эксплуатации, жидкости загрязняются механическими примесями, техническими маслами и другими отходами обработки, подвергаются биопоражению, теряют свой технологический потенциал. Это приводит к необходимости частой, порой до двух раз в месяц, замены загрязненных жидкостей свежеприготовленными.

Освоено производство систем очистки СОЖ «Вита-С». Эти системы сегодня эффективно работают на двадцати крупнейших машиностроительных и металлургических предприятиях России.

Ульяновский областной технопарк, совместно с Ульяновским государственным техническим университетом и рядом промышленных предприятий г. Ульяновска, разработал гамму систем и установок серии «ВИТА-С» различной производительности на основе кассетных магнитных сепараторов, которые обеспечивают эффективную очистку СОЖ от шлама и инородных масел.

Установка «Вита-С» работает следующим образом. Загрязненная СОЖ с технологического оборудования подается по лотку 6 (рис. 1) самотеком в емкость предварительной очистки 18, где осуществляется флотационная и седиментационная очистка СОЖ от «инородных» масел и механических примесей. Эффект флотации создается за счет части оборачивающейся СОЖ, насыщенной воздухом в эжекторе 4 и подаваемой в емкость окончательной очистки 19 через гаситель потока 12. Регулировка количества воздуха обеспечивается с помощью вентиля 3. Пузырьки воздуха, поднимаясь к поверхности жидкости, увлекают за собой легкие фракции загрязнений («инородные» масла и механические примеси), образуя на поверхности пеномасляный слой. Тяжелые фракции шлама (стружка и продукты износа инструмента) оседают на дно емкости и удаляются скребковым конвейером 10 в тару для шлама. Пена потоком жидкости перемещается в рабочую зону маслосъемного барабана 16, который приводится во вращение от привода 15, состоящего из волнового мотор-редуктора и цепной передачи. Пеномасляный слой захватывается поверхностью вращающегося барабана, с которой затем снимается ножом 17, и стекает в бак 1. По мере накопления масла в баке, оно откачивается электронасосом.

Рисунок 1 - Общий вид установки «Вита-С» для очистки СОЖ:

1 – бак для масла; 2 – кассетный магнитный сепаратор; 3 – вентиль;

4 – эжектор; 5 – корпус; 6 – лоток для слива загрязненной СОЖ; 7 –привод скребковых конвейеров; 8 – кран; 9 – мотор-редуктор; 10 –скребковый конвейер; 11 – труба; 12 – гаситель потока; 13 – трубопровод отвода очищенной СОЖ; 14 – гидростанция; 15 – привод маслосъемного барабана;

16 – маслосъемный барабан; 17 – нож; 18 – емкость предварительной очистки;

19 – емкость окончательной очистки

Из емкости предварительной очистки СОЖ перетекает в емкость окончательной очистки 19 через переливной карман, расположенный за маслосъемным барабаном, при этом масляная пленка удерживается в зоне действия барабана специальной перегородкой. В емкости для окончательной очистки СОЖ проходит через кассетный магнитный сепаратор 2, где очищается от взвешенных ферромагнитных примесей. Рабочие движения магнитного сепаратора осуществляются с помощью гидроцилинтров, приводимых в движение от гидростанции 14.

Скребковый конвейер 10 состоит из привода 7 с мотор-редуктором 9, приводного вала, трех отклоняющих валов и цепей со скребками.

Очищенная СОЖ отводится из установки по трубопроводу 13.

Базовый вариант установки дополнительно комплектуется необходимым насосным оборудованием, транспортной подсистемой для подачи и сбора СОЖ с технологического оборудования и системой управления, обеспечивающей автоматический режим работы подсистемы. Насосное оборудование рассматриваемой установки «Вита-С» включает два электронасоса, выполняющих следующие функции: П-32М (32 л/мин) – перекачка СОЖ из емкости для окончательной очистки в емкость для предварительной очистки через эжектор 4; П-200 МС (200 л/мин) – подача СОЖ на станок. Оснащение подсистем серии «Вита-С» указанным дополнительным оборудованием позволяет использовать их в качестве самостоятельных систем применения СОЖ.

При необходимости, слив СОЖ из установки осуществляется через два патрубка, к которым присоединены трубы 11 и краны 8.

Принципиальные отличия систем данного типа от других, в том числе зарубежных, систем очистки и применения СОЖ:

- возможность работы с жидкостями любой загрязненности;

- возможность работы с жидкостями любого состава;

- не используются импортные расходные материалы (например, фильтровальная бумага) и, следовательно, исключается проблема их приобретения и, главное - утилизации;

- удаляются как твердые частицы, так и посторонние масла, попадающие в СОЖ с оборудования;

- разработанная технология позволяет разрабатывать и изготавливать как индивидуальные установки (для отдельных станков), так и централизованные системы (для участков, цехов, производств).

Благодаря прогрессивным решениям, в конструкции установки практически отсутствуют какие-либо кинематически сложные механизмы, что обеспечивает ее высокую надежность, простоту эксплуатации и ремонта.

Система самоочищаемая, т. е. в ее конструкции отсутствуют застойные зоны, в которых мог бы скапливаться шлам, требующий периодической остановки системы с целью ее ручной очистки.

Используемые в установке для очистки магнитные патроны обеспечивают ее многолетнюю бесперебойную работу. Затем патроны легко заменяются новыми, а использованные, при желании, могут быть подвергнуты восстановлению их магнитных свойств.

Работа системы централизованной очистки и подачи СОЖ предусматривается в одну - две смены в рабочем режиме, в режиме выходного дня – до 6 часов в сутки.

Продолжительность рабочей недели для рабочего режима - 40 часов, продолжительность смены - 8 часов.

Начало смен, окончание их и длительность обеденных перерывов определяются графиком завода.

Расчетный годовой фонд времени работы оборудования и рабочих в рабочем режиме составляет 4130 часов, в режиме выходного дня - 624 часа.

Основные особенности принятых технологических решений

В проекте приняты за основу процесса прогрессивные, малозатратные и экологически обоснованные технологии, дающие экономический эффект.

Технологические процессы предельно просты и не требуют дорогостоящего импортного оборудования. Степень автоматизации и механизации составляет более 85%.

В проекте приняты следующие техпроцессы:

- очистка от крупных механических примесей скребковыми конвейерами (драгами);

- очистка от посторонних масел и легких частиц флотацией;

- извлечение посторонних масел маслосъемным барабаном;

- улавливание мелкодисперсных механических частиц высокоэффективными магнитными сепараторами;

- аэрация эмульсии с применением инжектора и одновременно флотация в режиме выходного дня;

- рециркуляция СОЖ при помощи насосных агрегатов;

- отстой масла в маслосборном баке и его откачка по мере накопления;

- отстой шлама в таре на поддоне.

2.2. Цели проекта (главные, второстепенные)

Целью проекта является создание производства установки для очистки смазочно-охлаждающих жидкостей (СОЖ) «Вита-С».

Результаты проекта:

1. Поиск и выбор источников финансирования.

2. Подбор и найм кадров для организации производства.

3. Поиск поставщиков.

4. Закупка необходимого оборудования.

5. Выход на серийное производство.

На рисунке 2 представлена декопмозиция целей проекта.

Рисунок 2 - Декопмозиция целей проекта

2.3 Описание ожидаемых результатов и продуктов проекта

Анализ научно-технической информации и результаты обследования систем применения СОЖ, функционирующих на ведущих машиностроительных и металлургических предприятиях показал, что используемые системы очистки СОЖ, основанные на применении баков-отстойников, намывных фильтров, гидроциклонов, центрифуг и т.д., имеют ряд существенных недостатков. Это или малая производительность, или высокая энергоемкость, или низкая степень очистки, или необходимость применения расходных материалов, являющихся в свою очередь дополнительным отходом, усугубляющим негативное воздействие системы применения СОЖ на окружающую среду. Основная причина такой ситуации заключается в отсутствии соответствующих технологий и реализующих их надежных, эффективных и недорогих (с точки зрения как эксплуатационных затрат, так и капитальных вложений) установок. При разработке подобных систем применения СОЖ ставилось целью только обеспечение основного производства СОЖ, вопросам же экологизации и замыкания циклов движения материальных потоков не уделялось внимания.

На рисунке 3 представлена иерархическая структура работ (ИСР).

Рисунок 3 - Иерархическая структура работ (ИСР)

Организационная структура представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура предприятия

Таблица 1 - Структура проекта

№	Наименование этапа	Длительность, дней	Срок	Ответственность
А1	Обоснование инвестиционных вложений в реализацию проекта и привлечение	45	С 20.02.2015 по 15.03.2015	Руководитель
А2	Разработка штатного расписания	35	С 15.03.2015 по 20.04.2015	Куратор
А3	Подбор и найм трудовых ресурсов	30	С 20.04.2015 по 20.05.2015	Рабочая группа Отдел персонала
А4	Заключение договоров на поставку необходимых материалов	30	С 20.05.2015 по 20.06.2015	Логистический отдел
А5	Приобретение оборудования, установка и наладка	30	С 20.06.2015 по 20.07.2015	Логистический отдел
А6	Выработка норматива производства и запуск линии	30	С 20.07.2015 по 20.08.2015	Производство
А7	Поиск клиентской базы	40	С 20.08.2015 по 30.09.2015	Логистический отдел

Диаграмма Ганта (график Ганта) - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Как средство планирования используется в личном и корпоративном тайм-менеджменте; управлении проектами.

На рисунке 5 представлена диаграмма Гантта для реализации проекта.

Рисунок 5 - Диаграмма Гантта для реализации проекта

В таблице 2 представлен календарный план реализации инновационного проекта с разбивкой по этапам.

Таблица 2 - Календарный план реализации проекта

Наименование этапа	Длительность	Срок
Обоснование инвестиционных вложений в реализацию проекта и привлечение	45	С 20.02.2017 по 15.03.2017
Разработка штатного расписания	35	С 15.03.2017 по 20.04.2017
Подбор и найм трудовых ресурсов	30	С 20.04.2017 по 20.05.2017
Заключение договоров на поставку необходимых материалов	30	С 20.05.2017 по 20.06.2017
Приобретение оборудования, установка и наладка	30	С 20.06.2017 по 20.07.2017
Выработка норматива производства и запуск линии	30	С 20.07.2017 по 20.08.2017
Поиск клиентской базы	40	С 20.08.2017 по 30.09.2017

На рисунке 6 представлен сетевой график проекта.

6

3

5

2

1

7

4

Рисунок 6 - Сетевой график проекта

2.4. Оценка стоимости проекта

В таблице 3 представлены направления использования инвестиций проекта.

Таблица 3 - Направления использования инвестиций

Направление использования	1-ый год, тыс. руб.	2-ой год, тыс. руб.	3-ий год, тыс. руб.
Исследования и разработки	100	80	50
Регистрация ООО	50	0	0
Приобретение помещения	0	0	0
Приобретение оборудования и производственного инвентаря	55000	0	0
Вложения в нематериальные активы	0	0	0
Оборотные средства	0	0	0
Налоги	9900	0	0
Итого:	65050	80	50
Всего инвестиций	65050+80+50=65180

В таблице 4 представлена структура капитала.

Таблица 4 - Структура капитала

Наименование источника	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Собственные средства	16295	25
Государственное финансирование	0	0
Заемные средства	48885	75
Итого:	65180	100

Итоговый объем инвестиций в первый год составляет 65050 тыс.руб., в последующий период 140 тыс.руб.

Планируемые источники финансирования – собственные средства и заемные средства.

Возможные риски проекта

Основные факторы инновационного риска производственного предприятия, проявляющиеся в различной степени на прединвестиционной и инвестиционной фазах жизненного цикла, условно можно разделить на следующие группы:

1. Страновые факторы;

2. Макроэкономические факторы;

3. Микроэкономические факторы;

4. Инновационные факторы;

5. Прочие факторы.

К группе страновых факторов риска относят:

- войны, социальные волнения, забастовки, террористические акты и т.п.;

- национализация, экспроприация имущества, ограничения денежных платежей и переводов;

- изменение налогового, таможенного, валютного законодательства;

- нарушение работы арбитражно-судебной системы, отмена государственных гарантий и т.п.

Влияние страновых факторов риска можно существенно уменьшить, выбрав страну (регион) осуществления инновационного проекта.

К группе макроэкономических факторов риска относят:

- сбытовой риск или возможные изменения рыночной конъюнктуры, что выражается в изменении спроса (предложения) и, соответственно, цен на материально-энергетические ресурсы и пр.;

- инфляционный риск или риск возможного изменения уровня цен в стране;

- риск изменения ставки процента или риск, связанный с возможными изменениями ставки рефинансирования, процентных ставок на рынке капитала;

- Валютный риск или риск изменения курсов валют, проявляющийся в случае, когда выбранная основная валюта проекта не совпадает с валютой по контрактам поставки оборудования, продукции и т.п.

Макроэкономические факторы риска, подобно страновым факторам, характеризуются преимущественно объективными обстоятельствами.

Реализация одного из страновых или макроэкономических факторов риска может повлечь за собой пересмотр инвестиционного проекта или отказ от него даже на прединвестиционной фазе жизненного цикла. Если масштаб ущерба от проявления факторов риска будет достаточно высок, то участники проекта воспримут его как нерентабельный и понесут ущерб в размере средств, вложенных в разработку такого проекта.

К группе микроэкономических факторов риска относят:

- риск участников проекта или возможность невыполнения участником инновационного проекта своих обязательств (невыполнение договора поставки материалов, оборудования и т.п.);

- риск превышения сметной стоимости проекта по причинам ошибок проектирования, проявлений других факторов риска (риск не проявляется на первой фазе цикла);

- риск несвоевременного завершения строительно-монтажных работ (риск не проявляется на первой фазе цикла);

- производственный риск или риск сбоев (остановки) производства (риск не проявляется на первой фазе цикла);

- конструкционный и технологический риск или риск неосуществимости проекта из-за некачественной проектной документации, технологии и т.п. (риск не проявляется на первой фазе цикла).

Микроэкономические факторы риска характеризуются преимущественно субъективными обстоятельствами или вызваны проявлением других рассмотренных факторов риска.

Инновационные факторы риска связаны с особенностями инноваций в проектах, а также особенностями состава участников проекта.

К группе инновационных факторов риска, проявляющихся в основном на прединвестиционной фазе жизненного цикла, относят:

- риск оригинальности, проявляющийся в возможной неосуществимости проекта, вызванной результатами патентного анализа, исследованиями патентной чистоты конструкции и технологии, чистоты торговой марки изделия;

- риск технологической неадекватности, проявляющийся в возможной неосуществимости проекта или дополнительных объемах, так называемых доводочных работ, определяемых результатами технического анализа, испытаний изделий и т.п. Объемы доводочных работ всегда носят случайный характер;

- риск информационной неадекватности, проявляющийся в недостаточности проектной информации, необходимой для принятия решений об инвестировании. Проявление данного фактора может привести к отказу осуществления проекта или необходимости выполнения дополнительных работ по сбору необходимой информации.

К группе прочих факторов риска относят риск наводнений, ураганов, других стихийных бедствий, а также риск непреодолимой силы. Риск данной группы факторов может проявляться на любой стадии проекта и привести его к завершению.

В данном контексте производится анализ влияния на уровень инновационного риска лишь макроэкономических и инновационных факторов.

Неблагоприятное влияние отмеченных факторов риска частично снижается вследствие существующего на предприятии механизма управления риском. Например, влияние фактора сбытового риска, проявляющееся в заниженном спросе на осваиваемое изделие, ослабляется проведением предварительного и подробного маркетингового анализа на различных фазах жизненного цикла.

Таблица 6 - Оценка эффективности проекта

Период		Инвестиции	Экономический эффект	Коэффициент дисконтирования	Дисконтированная чистая прибыль	Чистый дисконтированный доход
Годы	0 год	-65180	0	1	0	-65180
	1 год	0	30 327	0,8196	24855,9713	24855,9713
	2 год	0	34 526	0,66718	23034,994	23034,994
	3 год	0	33 384	0,5507	18384,5336	18384,5336
Всего		-65180	98 236,80	-	66275,4989	1095,49885
Рентабельность проекта		98236,80/65180=1,5
Простой срок окупаемости		65180 /(98236,80/3)=1,99
Дисконтированный срок окупаемости		65180 /(66275,4989/3) = 2,95

Проведенные расчеты подтверждают экономическую эффективность проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью проекта является создание производства установки для очистки смазочно-охлаждающих жидкостей (СОЖ) «Вита-С.

Разработка может использоваться на всех металлургических и машиностроительных предприятиях с единичным, серийном и массовом производством, имеющих как централизованные, так и индивидуальные системы применения СОЖ.

Преимущества установок данного типа перед существующими, в том числе зарубежными, аналогами:

-возможность работы с жидкостями любой загрязненности и любого состава;

-не используются импортные расходные материалы (например, фильтровальная бумага), а, следовательно, исключается проблема их приобретения и утилизации;

-удаляются как твердые частицы, так и посторонние масла, попадающие в СОЖ с оборудования;

-отсутствие кинематически сложных механизмов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеев, И.Т. Стандарты бизнес-планирования. / Алексеев И.Т.– М.: Финансы и статистика, 2010. – 372 c.
2. Баринов, В.А. Бизнес-планирование / В.А. Баринов. – М.: ФОРУМ ИНФРА-М, 2015. – 271 с.
3. Бизнес-план. Книга менеджера.– М.: ИНФРА-М, 2011. – 590 c.
4. Бланк, И.А. Стратегия и тактика управления финансами. / Бланк И.А. – Киев: ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 2014. – 460 c.
5. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика / В.П. Буров, Н.А. Савельева. – Ростов н./Д: «Феникс», 2011. – 377 с.
6. Буров, В.П. Бизнес-план. Методика составления./ В.П. Буров, А.Л.Ломакин – М.: ТАНДЭМ, 2012. – 490 c.
7. Волков, О.И. Экономика предприятия/О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2013.-280 с.
8. Головань, С.И. Бизнес-планирование. / С.И. Головань – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 607 c.
9. Горемыкин, В.А. Бизнес – план: Методика разработки - 45 реальных бизнес – планов / В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов. – М.: «Ось – 89», 2013. – 168 с.
10. Грузинов, В.П. Экономика предприятия (предпринимательская). / В.П. Грузинов– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 430 c.
11. Глушакова, Т.И. План маркетинга: основные части / Т.И. Глушакова // Практический маркетинг. – 2012. - № 6. – С.5-10.
12. Дафт, Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2013. – 670 с.
13. Кабанов, А.Я. Теория бухгалтерского учета. / А.Я. Кабанов - М.: Бухгалтерский учет, 2011.-254с.
14. Клейнер, Г. Риски малых предприятий / Г. Клейнер // Российский экономический журнал. 2011 - № 5-6 – С.85-92.
15. Лепшина, Ю.Ю. Бизнес-план в сфере создания сайтов, его особенности/ Ю.Ю. Лущикова // Управление учреждением. – 2011. - №10. – С.18-25.