Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (Сущность и классификация конфликтов)

Содержание:

Введение

Современные организации представляют собой сложные открытые системы, которые характеризуются большим числом социальных связей, которые обусловлены необходимостью профессионального и личного взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности и носят формальный и неформальный характер. Процесс формирования данных связей является достаточно сложным, и поэтому нередко в деятельности организации возникают такие ситуации, при которых цели, интересы и мотивы отдельных работников не совпадают друг с другом, что в свою очередь может привести к конфликтам, которые в свою очередь могут оказать влияние на эффективность управления и деятельность организации в целом.

Возникновение конфликтов в любой, даже успешно работающей организации, неизбежно. Они возникают как среди исполнителей, так и среди руководителей организации, могут охватить нескольких сотрудников, одно подразделение или распространиться на всю организацию, они могут быть разрешены за короткий период времени или растянутся на годы.

Чаще всего конфликты связываются с негативными последствиями для организации, так как они приводят к нарушению стабильности отношений между сотрудниками, препятствуя тем самым росту трудовых и экономических показателей как на уровне отдельного подразделения, так и на уровне предприятия в целом. В то же время существует и другая сторона конфликта, которая состоит в том, что конфликты позволяют выявить недостатки в управлении организацией и определить наиболее подходящие пути их устранения, способствуя тем самым созданию условий для развития организации в будущем.

В связи с этим для руководителя важно своевременно определить причины возникновения конфликтов, правильно установить цели и мотивы поведения конфликтующих сторон, разработать и реализовать комплекс мер, направленных на преодоление деструктивных последствий конфликтов. Только в этом случае в организации может быть создан эффективно работающий коллектив, в котором у сотрудников появляются возможности личностного развития и профессионального роста, а у организации – возможности увеличения прибыли.

Из всего сказанного выше следует, что рациональное управление конфликтами является необходимым условием эффективного менеджмента организации, что и определяет актуальность темы исследования.

Несмотря на то, что проблема исследования сущности конфликта имеет давнюю историю, ее нельзя считать в полной мере изученной. Анализ литературы по изучаемой проблеме показал, что наиболее исследованными в настоящее время являются социально – психологические аспекты управления конфликтами. В то же время наибольший пробел ощущается в исследованиях, связанных с оценкой влияния конфликтов на эффективность управления и экономические показатели деятельности предприятия. Таким образом, сложность, многоаспектность теоретических вопросов и недостаточная разработанность практических аспектов, связанных с анализом управления конфликтами и их влиянием на эффективность менеджмента организации определили выбор целей, задач, структуры и содержания исследования.

Цель данной работы заключается в оценке уровня конфликтности в коллективе конкретной организации и его влияния на эффективность управления в ней. Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1) Раскрыть сущность и провести классификацию конфликтов;

2) Проанализировать основные характеристики организационно – управленческого конфликта и оценить его возможное влияние на результаты работы организации;

3) Дать характеристику основным методам управления конфликтами и определить условия их эффективного применения;

4) Провести анализ условий и предпосылок возникновения конфликтов на примере конкретного предприятия, оценить уровень конфликтности его сотрудников;

5) Оценить влияние конфликтов на эффективность менеджмента предприятия и результаты его работы в целом.

Теоретическую основу работы составили исследования в области конфликтологии, менеджмента и управления персоналом. Сущность конфликта, его виды и структура проанализированы в работах таких авторов, как Б.С. Волков, Н.В. Волкова, В.И. Курбатов, Ю.Ф. Лукин. Организационно-управленческий конфликт является предметом исследований И.Е. Ворожейкина, А.Я. Кибанова, Д.К. Захарова, А.Г. Большакова, М.Ю. Несмеловой, В.Р. Веснина. Аализ технологии и меодов управления конфликтами проведен в работах Ю.Д. Красовского, В.А. Светлова, И.Е. Степанова

Методологическую основу исследования составили методы сравнения, анализа коэффициентов, трендового анализа, математической статистики, анкетирования и тестирования. В ходе выполнения работы были использованы тестовые методики по оценке морально-психологического климата, тест оценки уровня конфликтности личности, тестовая методика Кноблоха – Фальконета, позволяющая оценить склонность к внутриличностным конфликтам, тестовая методика К. Томаса, позволяющая установить доминирующий стиль поведения в конфликте.

Исходя из целей и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Понятие и методологические основы управления трудовыми конфликтами в организации

1.1 Сущность и классификация конфликтов

Конфликт – это распространенное социальное явление, которое имеет большое значение в жизни общества. Сущность конфликта исследована в рамках многих научных дисциплин: социологии, психологии, экономики, менеджмента. На стыке данных наук находится специальная дисциплина – конфликтология, которая изучает сущность, природу конфликта, особенности конфликтного поведения и управления им.

Различными научными дисциплинами понятие «конфликт» рассматривается с разных точек зрения. Так, например, в конфликтологии конфликт – это сложный социальный феномен. Мнения зарубежных ученых – конфликтологов относительно сущности конфликтов находит отражение в следующем определении, сформулированном немецким ученым Ф. Глазлом: «Конфликт – это борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника» [11, с.22].

В работах российских авторов преобладает социологический подход к объяснению сущности конфликтов. К ним, в частности, можно отнести определение конфликта, сформулированное в работе Е.И. Ворожейкина: «Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон» [10, с.27]. Детализируя сущность конфликта данный автор выделяет следующие его основные черты[10, с.29]:

Конфликт – это социально явление, порождаемое самой природой общественной жизни;
Конфликт – это осознанное и обдуманное явление;
Конфликт – это широко распространенное и вездесущее явление;
Конфликт – это прогнозируемое явление, подверженное регулированию.

С точки зрения экономической науки конфликт - это противоречие интересов владельцев каких-либо ресурсов, который возникает вследствие их ограниченности и необходимости использования данных ресурсов для удовлетворения неограниченных потребностей общества.

Конфликт, как уже отмечалось, выступает объектом исследования и в теории менеджмента, однако его сущность раскрывается в несколько ином аспекте. По мнению В.Р. Веснина, конфликт необходимо рассматривать как столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов [7, с. 412]. Другие известные авторы целого ряда работ в области теории управления О.С. Виханский, А.И. Наумов считают, что конфликт является следствием противоречий интересов личности, группы или организации в целом, с интересами другой стороны [8, c. 409].

Проанализированные выше определения позволяют рассматривать конфликт как сложное социальное явление. Сущность конфликта определяется в первую очередь его природой. Природа конфликта может быть раскрыта с помощью модели, представленной на рисунке 1. Анализируя данный рисунок можно сделать вывод о том, что основу природы конфликта составляет ситуация, предполагающая либо противоположные позиции конфликтующих сторон по определенной проблеме, либо наличия разногласий относительно целей и средств ее разрешения, либо отсутствие общих интересов, ценностей и потребностей сторон конфликта.

Природа конфликта непосредственным образом влияет и на его структуру. Все структурные элементы конфликта можно разделить на две основных группы: объективные и личностные. Объективные элементы конфликта непосредственно отражают причины и условия его возникновения и развития. К ним в первую очередь необходимо отнести объект, участников и среду конфликта.

Рисунок 1 – Модель конфликта [3, с. 22]

В соответствии с наиболее общим определением объект конфликта – это та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта [9, с.56]. Независимо от того, что является объектом конфликта, он, как правило, имеет общие черты, основными из которых являются [21, с. 42]:

1) существование объекта конфликта только относительно к конкретному субъекту, взаимосвязь с его ценностями и интересами, что и является основой противоречий;

2) ограниченный доступ к объекту конфликта, который, как правило, возникает в силу его редкости;

3) явная или скрытая природа объекта конфликта

Важнейшим объективным элементом конфликта являются его участники. В зависимости от их роли в развитии конфликта можно выделить два типа таких участников: основные и неосновные. К основным, как правило, относят тех участников, позиции которых привели к возникновению противоречий, непосредственно вызвавших конфликт. Другие участники конфликта рассматриваются как неосновные (косвенные).

В теории менеджмента классификация участников конфликта осуществляется по несколько иным критериям. Одна из таких классификаций представлена в работе А.Г. Комарова, А.Р. Кудашева, Г.Г. Муфтиева, которые в качестве основных участников конфликта рассматривают инициаторов, организаторов, пособников, посредников [18, с.394]:

Инициаторами конфликта являются как отдельные лица, так и группы, которые развязывают и поддерживают конфликт на протяжении всего периода его существования. К организаторам конфликта относятся те его участники, которые в процессе разрешения конфликта пытаются реализовать свои личные интересы, и поэтому разрабатывают план поведения по отношению к другой конфликтующей стороне.

В качестве пособников конфликта выступают те его участники, которые непосредственно не участвуют в конфликте, но при этом оказывают материальную, информационную, ресурсную помощь конфликтующим сторонам в организации и развитии конфликта. В другом направлении осуществляется помощь таких участников конфликта, как посредники. Их действия направлены на разрешение конфликта. Как правило, в качестве посредников в конфликте выступают третьи лица, не имеющие прямой заинтересованности в объекте конфликта, и действующие с целью нахождения оптимального варианта его разрешения.

Самостоятельным объективным элементом конфликта выступает его среда. По определению Ю.Ф. Лукина среда конфликта – это совокупность условий и обстоятельств, в которых зарождается и развивается конфликт. [22, с. 112] Основываясь на данном определении и принимая во внимание, что условия возникновения и развития конфликтов различны по своему составу, среда конфликта может быть классифицирована по различным основаниям (рисунок 2).

Среда конфликта

Уровень социальной системы

микросреда

макросреда

Особенности составляющих компонентов

физическая

Общественно-психологическая

социальная

Рисунок 1 – Среда конфликта*

*рисунок выполнен на основе источника [22]

По такому критерию, как уровень социальной системы, выделяют микро – и макро среду конфликта. Микросреда конфликта - это совокупность условий взаимодействия людей, которые непосредственно влияют на конфликт. В него включают не только ближайшее окружение конфликтующих, но и все заинтересованные социальные группы. Макросреда включает в себя те условия, которые влияют на развитие конфликтов между большими социальными группами и государствами.

Вторым критерием классификации среды конфликта выступает природа составляющие ее компонентов. По данному критерию можно выделить физическую, общественно-психологическую и социальную среду. Физическая среда конфликта - это совокупность физических, географических, климатических и экологических факторов и условий, в которых протекает противоборство конфликтующих сторон. Общественно – психологическая среда конфликта определяется доминирующими ценностями, настроениями и чувствами, которые возникают в процессе развития конфликта. Социальная среда конфликта определяется общественными условиями, в которых возникает и развивается конфликт. Социальная среда формирует потенциальное пространство конфликта, задавая возможные конфликтные основания (пересечения интересов и потребностей), которые будут влиять на возникновение и протекание каждого конкретного конфликта

Что касается личностных элементов конфликта, то они, так же как и объективные, имеют достаточно сложную структуру (Приложение А). В качестве основных личностных элементов конфликта в первую очередь необходимо рассматривать следующие:

Психологические доминанты поведения, которые определяют направленность деятельности участников конфликта;
Типы личностей, которые отражают особенности темперамента, самооценки, способы реагирования на слова и поступки других людей;
Установки личности, отражающие направленность и ценностные ориентации личности;
Манеры поведения, отражающие простоту или сложность людей в общении;
Этические ценности, отражающие представления людей о добре и зле, справедливости и несправедливости.

Таким образом, структура конфликта как сложного социально – психологического явления, имеет комплексный характер. Она не остается стабильной и изменяется в зависимости от причины и сферы возникновения конфликта.

Исследование сущности и природы конфликта позволяет провести его классификацию. Отсутствие единого мнения относительно сущности конфликта определяет существование различных подходов к их классификации. Так, по мнению И.Е. Ворожейкина, конфликты могут быть классифицированы по 7 основным критериям: источники и причины возникновения, коммуникативная направленность, состав конфликтующих сторон, функциональная значимость, форма и степень столкновения, масштабы и продолжительность, способы урегулирования. Виды конфликтов, выделяемые по каждому из этих критериев, представлены на рисунке 3

Рисунок 3 – Классификация конфликтов по И.Е. Ворожейкину [10, с. 34]

Несколько иного подхода к классификации конфликтов придерживается Л.В. Цой предлагает другую классификацию конфликтов. Классификация, предложенная данным автором, имеет иерархическую структуру и представлена в таблице 1

Таблица 1 – Классификация конфликтов по Л.В. Цой [40, с.37]

Содержание

п/п	Иерархические единицы	Основания классификации
1.	Типы	Жесткие признаки конфликтующих сторон	*Социально-позитивные* неантагонистические, рациональные, функциональные, в рамках нормативно-правового поля, сохранение целостности. *Социально-негативные* антагонистические, иррациональные, дисфункциональные, за пределами нормативно-правового поля, разрушение целостности
2.	Уровни	Границы и масштаб конфликта	а) Макроуровень б) Мезоуровень в) Микроуровень
3.	Классы	Форма конфликтов	а) Насильственные б) Ненасильственные
4.	Семейства	Природа субъекта и объекта	а) Объективные б) Субъективные
5.	Предметная группа	Предмет конфликта	а) Материальный б) Нематериальный
6.	Виды	Сфера жизнедеятельности людей	а) Производственная б) Не производственная

Особенность данного подхода к классификации состоит в выделении шесть основных иерархических единиц (типы, уровни, классы, семейства, предметные группы, виды), каждая из которых имеет свои основания для классификации. Преимущество данной классификации заключается в том, что она позволяет установить взаимосвязь между основными классификационными единицами конфликтов, дистанцироваться от конкретного конфликта и установить общие механизмы управления ими.

Формулируя выводы по результатам исследования в данном параграфе бакалаврской работы необходимо отметить, что конфликт представляет собой сложное явление, имеющее социальную природу. Он обусловлен противоречиями различного характера, имеет сложную структуру, которая формируется из объективных и личностных факторов. Конфликт может быть представлен в различных видах, понимание особенностей которых имеет большое значение для определения основных путей его разрешения.

1.2 Сущность и особенности организационно – управленческого трудового конфликта

Как уже отмечалось, любой конфликт представляет собой социально – психологическое явление. Принимая во внимание, что любая организация имеет прежде всего социальную природу, можно сделать вывод о том, что конфликты в ней неизбежны. Основной формой конфликтов в организации является организационно – управленческий конфликт.

Понятие организационно – управленческого конфликта в литературе раскрывается в различных аспектах. А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова определяют организационно-управленческий конфликт как противоречия возникающие между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов, средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий [5, с.18].

По мнению Н.И. Кабушкина, организационный конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или различия интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами [14, с.275]

Анализ сущности организационно – управленческого конфликта на основе представленных выше определений позволяет также установить его основные причины, в качестве которых прежде всего выступают различия в целях, интересах и ценностях сотрудников организации. Помимо причин, которые зачастую достаточно сложно выявить существуют и определенные внешние признаки организационно – управленческого конфликта. Наиболее явным внешним проявлением организационно – управленческого конфликта является дезорганизация, которая может проявляться как на уровне коллектива, так и на уровне отдельного работника. На уровне коллектива дезорганизация выражается в нарушении принятых ранее норм и правил коллективных действий. На уровне отдельного работника формой выражения дезорганизации является несогласие. И в том и в другом случае дезорганизация приводит к росту напряженности в коллективе, которая может перерасти в конфликт.

Организационно – управленческий конфликт также может быть классифицирован по различным основаниям. Его общая классификация представлена в Приложении Б. Среди представленных в данном приложении подходов к классификации организационно – управленческого конфликта наиболее распространенным является классификация по составу конфликтующих сторон. В соответствии с данным критерием можно выделить 4 основных вида организационно – управленческих конфликтов: внутриличностный и межличностный конфликты, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает вследствие того, что к одному и тому же человеку предъявляются противоречивые требования, которые не могут быть им одновременно выполнены, и которые в свою очередь приводят к возникновению внутренних противоречий. Основные виды внутриличностных конфликтов показаны на рисунке 4.Из данного рисунка видно, что противоречия, порождающие внутриличностный конфликт могут быть обусловлены либо организационными причинами, либо вызваны особенностями ценностно-мотивационной сферы личности.

Внутриличностный конфликт

Невротический конфликт

Конфликт неадекватной самооценки

Адаптационный конфликт

Ролевой конфликт

Нравственный конфликт

Мотивационный конфликт

Конфликт социальных норм

Конфликт между потребностью и социальной нормой

Конфликт потребностей

Конфликты, обусловленные особенностями ценностно-мотивационной сферы личности

Конфликты, обусловленные организационными противоречиями

Рисунок 4 – Виды внутриличностных конфликтов*

*рисунок выполнен на основе источника [21]

Большая часть конфликтов, возникающих в организации, имеет форму межличностных . По определению Д.Д. Вачугова, межличностный конфликт – это открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. [28, с. 190]. Все межличностные конфликты, возникающие из-за столкновения целей и интересов, можно условно разделить на три основных вида. Первый — предполагает принципиальное столкновение, в котором реализация целей и интересов одного оппонента может быть достигнута только за счет ущемления интересов другого. Второй — затрагивает лишь форму отношений между людьми, но при этом не ущемляет, их духовных, моральных и материальных потребностей и интересов. Третий — представляет собой мнимые противоречия, которые могут быть спровоцированы либо ложной (искаженной) информацией, либо неверной интерпретацией событий и фактов.

Достаточно часто возникают в организации и конфликты между личностью и группой. Его основная причина заключается в несовпадении ожиданий, ценностей, потребностей, мотивов отдельного человека и группы или организации в целом. Внешним проявлением такого конфликта является противопоставление человека группе.

Принимая во внимание сложность социальных связей, возникающих в организации, любую из них можно представить как совокупность формальных и неформальных групп, определенным образом взаимодействующих между собой. Цели, мотивы и интересы этих групп не всегда совпадают, что приводит к возникновению в организации межгрупповых конфликтов. Основная причина межгрупповых конфликтов заключается в несправедливом, по мнению конфликтующих сторон, распределении ограниченных ресурсов. Это один из самых сложных с точки зрения управления типов конфликтов, так как если своевременно не принять соответствующие меры, они могут охватить всю организацию.

В процессе своего развития любой конфликт проходит стадии (рисунок 5 )

организация

Последствие конфликта

Источники конфликта

Прекращение конфликта

Разрешение конфликта

Конфликтная ситуация

инцидент

продолжение конфликта

Рисунок 5– Схема развития конфликта [3, с.216]

Как видно из данного рисунка, исходной точкой в развитии любого конфликта является возникновение конфликтной ситуации. В соответствии с наиболее общим определением, под конфликтной ситуацией следует понимать накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и объективно создающие почву для реального противоборства между этими субъектами [22, с.162] . Упрощенная схема конфликтной ситуации показана на рисунке 6.

Конфликтующая сторона

Объект конфликта

Конфликтующая сторона

Рисунок 6 - Схема конфликтной ситуации [22, с.163]

В соответствии с данным рисунком в качестве основных элементов конфликтной ситуации необходимо рассматривать объект и субъектов конфликта, в качестве которых выступают конфликтующие стороны. О возникновении конфликтной ситуации в организации можно говорить в том случае, когда напряженность отношений между конфликтующими сторонами усиливается, проявляются различия в целях и ценностях, усложняется процесс коммуникации.

Вторым этапом в развитии конфликта является инцидент, который представляет собой более острую форму столкновения конфликтующих сторон. В зависимости от сложившихся обстоятельств, инцидента может возникнуть случайно, или напротив, иметь целенаправленный характер. Инцидент возникает как по субъективным, так и по объективным причинам. В первом случае, если конфликтующие стороны осознали сущность разногласий, конфликтная ситуация может завершиться сама по себе. Если же конфликтная ситуация возникает по объективным причинам, то ее разрешение возможно только при условии устранения ее причин. Именно конфликтные ситуации, возникающие по объективным причинам, как правило, и составляют основу конфликтов, в то время как дальнейшее развитие, эскалация конфликтов происходит под влиянием субъективных факторов.

По мере развития конфликтной ситуации возникает третий этап в развитии конфликта, который характеризуется углублением противоречий и разрывом отношений между конфликтующими сторонами. В составе данного этапа можно выделить конструктивную и деструктивную стадии. На конструктивной стадии еще сохраняются предпосылки для разрешения конфликта, что обусловлено сохранением ранее сложившихся социальных связей между конфликтующими сторонами. Если же конфликтная ситуация переходит в деструктивную стадию, контроль за ее состоянием и быстрое разрешение уже практически невозможны. Заключительным этапом в развитии конфликта является его завершение.

Продолжительность данного этапа различна для различных типов конфликтов. Так, для конфликтов, возникших по объективным причинам, данный этап является более коротким по продолжительности и завершается при условии, что объект конфликта перестает существовать или переходит к одной из конфликтующих сторон. Для конфликтов, возникших по субъективным причинам, данный этап является более продолжительным, так как связан с глубоких личностных различий, поэтому часто для разрешения такого конфликта требуется внешнее вмешательство.

На основе анализа сущности организационно – управленческого конфликта может быть определена его роль в организации. В первую очередь она определяется теми функциями, которые выполняет конфликт. Функции организационно – управленческого конфликта, по мнению И.Е. Ворожейкина, обусловлены его двойственной природой, и поэтому с одной стороны они выражают его социальное значение, а с другой – их влияние на основные аспекты общественной жизни в организации. Анализ основных функций конфликтов в организации проведен в таблице 2, из которой видно, что любой конфликт имеет в организации как положительные, так и отрицательные последствия, которые должны быть учтены при разработке мероприятий по управлению конфликтом.

Таблица 2 – Функции конфликта [10, с. 34]

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
	позитивные	негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизации социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений
Трансформация (преобразование) деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношении и партнерского сотрудничества
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

Традиционным для управленческой литературы является изучение конфликтов с точки зрения их негативного влияния на организацию. В то же время все больше усиливается в настоящее время внимание к положительным сторонам конфликта. Так, например, И.Е. Степанов акцентирует внимание на трех основных положительных функции конфликта: информационную, интегративную и инновационную. Сущность информационной функции выражается в том, что при поиске вариантов разрешения конфликтов все его участники стараются получить как можно больше информации об особенностях конфликтного поведения оппонента, располагаемых им ресурсах. В результате более интенсивным становится между конфликтующими сторонами процесс коммуникации, что во многом способствует разрешении. Конфликта.

Интеграционная функция состоит в том, что благодаря конфликту в конфликтующих группах происходит объединение усилий, что положительно влияет на интеграцию индивидуальных и коллективных интересов.

Инновационная функция конфликта выражается в том, что поиск путей разрешения конфликта требует от руководства организации принятия инновационных решений, которые позволили бы устранить противоречия, находящиеся в основе конфликтов.

Анализ сущности, видов, причин и функций организационно-управленческих конфликтов позволяет сделать вывод о том, что он является неотъемлемым элементом в жизни любой организации, так как обусловлен особенностями организационных и управленческих отношений. Конфликт оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на организацию, поэтому управление конфликтом должно быть направлено на устранение отрицательного и усиление положительного влияния.

Глава 2 Анализ методик управления конфликтами и путей их преодоления

2.1 Характеристика причин и методов управления конфликтами в организации и условия их эффективного применения

Одна из основных задач, которая должна быть решена руководителями организации применительно к конфликтам заключается в том, чтобы снизить их негативные последствия и усилить положительное влияние на организацию. Эти задачи решаются в процессе управления конфликтами в организации. В литературе по изучаемой проблеме отмечается, что управление конфликтами – это многоэтапный процесс, однако единого мнения относительно состава и взаимосвязи между этапами данного процесса в литературе не существует. Так, по мнению А.Я. Анцупова, А.И. Шипилова, процесс управления конфликтами состоит из трех этапов: диагностика конфликта, разработка стратегии и технологии разрешения конфликта, разрешение конфликта [2, с. 423]. И.Л. Добротворский выделяет в процессе управления конфликтами 4 этапа: изучение причин возникновения конфликтов, ограничение числа участников конфликта, анализ конфликта и его разрешение.

На первом из перечисленных выше осуществляется диагностика конфликта. Она предполагает определение и изучение внешних признаков конфликта и его причин, оценку масштабов распространения, интенсивности и уровней развитии. По каждому объекту диагностики изучаются определенные характеристики конфликта: объект конфликта, среда конфликта, участники конфликта, цели и особенности их конфликтного поведения.

Наиболее сложную задачу в процессе управления конфликтом представляет собой выбор стратегии и методов его разрешения. Разработка стратегии разрешения конфликта определяется особенностями конфликтующих сторон, степени их заинтересованности в объекте конфликта, стадии развития конфликта. Содержание стратегии в свою очередь определяется выбранным способом разрешения конфликта. В специальной литературе выделяется пять основных стратегий разрешения конфликтов: конфронтация, сотрудничество, уклонение, приспособление, компромисс. Взаимосвязь между ними показана на рисунке 7. Раскроем содержание каждого из способов разрешения конфликта, представленного на этом рисунке.

Конфронтация как стратегия разрешения конфликта предполагает осуществление активных действий, ориентированных на то, чтобы добиться реализации своих интересов без учета интересов другой стороны. Сторона, использующая такую стратегию разрешения конфликта, как правило, применяет силовое воздействие и не допускает совместного решения проблемы.

Индивидуальные действия

Коолективные действия

Осуществление собственных интересов

конфронтация

сотрудничество

Активные действия

компромисс

уклонение

приспособление

Пассивные действия

Стремление удовлетворить интересы и других сторон

Рисунок 7 – Стратегии разрешения конфликта

По мнению А.Я. Кибанов, данный способ разрешения конфликта целесообразно применять в том случае, когда [19, c.234]:

проблема имеет большое значение для участника конфликта, который считает, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
конфликтующая сторона занимает выгодную для себя позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
участник конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации и настаивает на принятии этого решения;
участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов.

Такая стратегия разрешения конфликта, как уклонение характеризуется тем, что применяющая его конфликтующая сторона отказывается от сотрудничества и не осуществляет каких либо активных действий по разрешению конфликта. Данная стратегия вообще означает уход от разрешения конфликта, применяющая ее сторона стремится сохранять нейтралитет и предоставляет возможность конфликту развиваться дальше. Уклонение от конфликта обычно применяется в том случае, когда объект конфликта не имеет большого значения для конфликтующей стороны, если участники конфликта сознательно избегают обострения отношений или понимают свою неправоту, в случае, если необходимо выиграть время для получения дополнительной информации об оппоненте.

Приспособление как стратегия разрешения конфликта характеризует пассивный стиль поведения. При применении такой стратегии разрешения конфликта участники стремятся сгладить конфликтную ситуацию, готовы учесть интересы оппонентов и готовы к сотрудничеству с ними. Использование данной стратегии разрешения конфликта целесообразно в том случае, если возникшая проблема не является существенной для участника конфликта, между конфликтующими сторонами не существует жестких отношений конкуренции, либо в том случае, если конфликт находится в острой стадии, и поэтому необходимо пожертвовать частью своих интересов для сохранения сотруднических отношений.

Сотрудничество, как и конфронтация, направлено на максимальную реализацию конфликтующими сторонами своих интересов. Но в отличие от конфронтации сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает требованиям и интересам всех конфликтующих сторон. Использование данной стратегии разрешения конфликта целесообразно в том случае, если объект конфликта имеет равно высокое значение для всех конфликтующих сторон, либо если конфликтующие стороны доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов.

Такая стратегия разрешения конфликта как компромисс заключается в том, что в ходе разрешения конфликта умеренно учитываются интересы каждой из сторон. Это означает, что каждая из сторон готова пожертвовать частью своих интересов для нахождения общего и приемлемого для всех решения. В то же время в отличие от сотрудничества, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности сторон. В связи с этим данная стратегия позволяет найти быстрое разрешение конфликта.

Методы разрешения конфликта также разнообразны и определяются в первую очередь типом выбранной стратегии управления конфликтом. А.К. Семенов, В.И. Набоков выделяют следующие методы разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе;
Детальное распределение полномочий между конфликтующими сторонами;
Установление общих организационных целей и доведение их до конфликтующих сторон;
Разработка механизма поддержания равновесия между подразделения, если их функции пересекаются, но объединение нецелесообразно;
Уменьшение количества взаимосвязей между конфликтующими сторонами;
Внесение изменений в организационную структуру управления;
Вознаграждение конструктивного поведения в конфликте.

Чаще всего в организации складываются ситуации, когда конфликт проще предотвратить, чем затрачивать материальные, человеческие, информационные ресурсы на его разрешение. В связи с этим особое значение в организации приобретает профилактика конфликтов, которая предполагает предупреждение развития конфликтов на ранней стадии. Для обеспечения профилактики конфликта необходимо соблюдение ряда правил. И.В. Мишурова формулирует эти правила следующим образом:

Контроль и совершенствование стиля поведения в конкретных ситуациях;
Необходимость учитывать личностные особенности и функциональное состояние тех людей, которые могут стать инициаторами конфликта;
Необходимость способствовать повышению самооценки людей, которые могут стать инициаторами конфликта;
Умение прогнозировать возможное развитие событий и планировать ответные действия до тех пор, пока противоречия не переросли в конфликт;
Умение добиваться разумного компромисса на предконфликтной стадии.

Ключевая роль в разрешении профилактике конфликта принадлежит руководителю. Однако в силу того, что руководитель может занимать разные позиции в конфликте, его роль также может быть различной. В первую очередь руководитель может являться субъектом конфликта, выступая в качестве одного из оппонентов. Такое участие руководителя в конфликтной ситуации, как правило, обусловлено нарушением служебной этики, норм трудового законодательства или несправедливой оценкой деятельности подчиненных.

Но чаще всего руководитель выступает в качестве арбитра или посредника в конфликте, что обусловлено в первую очередь его ролью в организации, авторитетом и должностными обязанностями. В этом случае руководитель является связующим звеном между оппонентами конфликта и напрямую заинтересован в его урегулировании, так как развитие конфликта мешает эффективной работе возглавляемого им коллектива и препятствует достижению поставленных целей.

Роль руководителя в конфликте определяется в первую очередь его отношением к нему. Н.И. Кабушкин анализирует три точки зрения руководителя на конфликт [14, с.243]:

руководитель считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, и поэтому старается устранить его любым способом;
руководитель считает, что конфликт не желателен, но обусловлен особенности деятельности организации, и и поэтому старается урегулировать его, где бы он не возникал;
руководитель считает, что конфликт необходим и потенциально полезен для организации, и поэтому при его разрешении стремится к максимальной реализации его полезных функций.

Отношение руководителя к конфликту определяет и его стиль управления в конфликте, особенности которого были рассмотрены выше.

Для того чтобы конфликт в организации был разрешен, руководитель, выполняющий посреднические функции в конфликте, должен уметь объективно оценивать конфликтную ситуацию, выявлять его объективные и субъективные причины, определять вид конфликта и стадию, на которой он находится, устанавливать цели и мотивы участия сотрудников организации в конфликте. Безусловно, руководитель имеет юридические права, что позволяет ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации практически на любом этапе развития конфликтной ситуации. Однако большое значение в действиях руководителя имеет также этика поведения. С целью обеспечения профилактики конфликта, руководитель обязан уметь предвидеть конфликт, и как можно быстрее предугадывать возможность его возникновения. Для этого необходимо обладать культурой общения, уметь обеспечить эффективную коммуникацию в организации или отдельном ее подразделении, быть самокритичным, владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, разграничивать личные и профессиональные отношения, убеждать людей, обладать лидерскими качествами. Только в этом случае руководитель сможет создать условия для поддержания в коллективе морально-психологического климата, способствующие производительному труду и достижению поставленных целей. .

Таким образом, управление конфликтом в организации представляет собой сложный процесс, который обусловлен природой и причинами самого конфликта. Центральной проблемой в этом процессе является выбор стратегии методов разрешения конфликта, от которых зависит возможность реализации интересов конфликтующих сторон. Важную роль в разрешении и профилактики конфликта играет руководитель организации или подразделения, в котором он возник. Успех деятельности руководителя по разрешению конфликта определяется во-первых, его профессиональными способностями и умением правильно использовать должностное положение, а, во-вторых, этикой поведения и объективным отношением к подчиненным.

2.2 Характеристика стилей преодоления конфликтов

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития :

потенциального формирования противоречивых интересов,

ценностей и норм;

перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

конфликтных действий;

снятия или разрешения конфликта.

Рис 8. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов , конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется - очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

-необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

-у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

основной целью является приобретение совместного опыта роботы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих

интересов;

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять. Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь

важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

осознаете, что правда не на вашей стороне;

чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

2.3 Методы профилактики конфликтов в организации

Социально-психологическая организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений, система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы. [4, с. 85] В формальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной — человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социальнопсихологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. Назовем некоторые из этих конфликтов: конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях неформальной системы); ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы; конфликты, вызванные нарушением групповых норм; конфликты доминирования и лидерства; межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты; конфликты между подгруппами в отдельной группе;

межгрупповые конфликты; конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях. [5, с. 120]

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести: выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем. [7, с. 172]

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе.

Заключение

Анализ роли конфликтов в организации, технологии и методов управления ими, а также анализ уровня конфликтности и его влияния на результативность деятельности предприятия, позволяют сделать следующие выводы:

1.Конфликт является неотъемлемым явлением в жизни любой организации и общества в целом. Он представляет собой острое противоречие двух и более сторон, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Конфликт имеет социальную природу и обусловлен особенностями взаимоотношений людей. Любой конфликт имеет сложную структуру, представляющую собой определенное соотношение объективных и личностных элементов. Объективными элементами конфликта являются объект конфликта, его участники и среда, а личностные элементы конфликта включают в себя психологические доминанты поведения, типы личностей, установки личности, манеры поведения и этические ценности.

2.Существуют различные подходы к классификации конфликтов, которые позволяют установить общие их черты, что необходимо для определения методики их разрешения. Основными критериями для классификации конфликтов являются: формы проявления, источники и причины возникновения, состав конфликтующих сторон, функциональная значимость, коммуникационная направленность, форма и степень столкновения, масштаб и продолжительность, способ регулирования.

3. Организационно-управленческий конфликт представляет собой конфликт, возникающий между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов, средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий. Основными внешними признаками такого конфликта являются дезорганизация и несогласие с отдельными решениями или поступками членов группы. Организационно-управленческий конфликт чаще всего проявляется в трех вида: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. В своем развитии организационно-управленческий конфликт проходит четыре стадии: возникновение конфликтной ситуации, инцидент, разрыв отношений между сторонами, завершение конфликта. Конфликт в организации выполняет как отрицательные, так и положительные функции, к числу которых прежде всего относят коммуникационную, интеграционную и инновационную функции.

4. Технология управления конфликтом включает в себя три основных этапа: диагностика конфликта, разработка стратегии и технологии поведения в конфликте, разрешение конфликта. Наиболее сложным в процессе управления конфликтом является выбор стратегии его разрешения. Существует пять основных стратегий разрешения конфликтов: уклонение, конфронтация, сотрудничество, уклонение, компромисс. Выбор конкретной стратегии поведения в конфликте осуществляется исходя из стадии, на которой находится конфликт, силы позиции, которую занимают конфликтующие стороны, значимости объекта конфликта, перспектив развития отношений жду конфликтующими сторонами. В зависимости от выбранной стратегии поведения реализуются конкретные методы управления конфликтами.

5. Большое значение в процессе управления конфликтами имеет его профилактика, которая прежде всего предполагает совершенствование стиля поведения в определенных ситуациях, прогнозирование развития противоречий в организации, формирование умений по анализу личностных особенностей людей и по достижению компромиссных решений на предконфликтной стадии

6. Важную роль в процессе управления конфликтом играет руководитель. С одной стороны он может выступать как участник конфликта, а с другой, как посредник в его урегулировании. Необходимость выполнения посреднических функций в конфликте обусловлена ролью руководителя в организации, его авторитетом и должностными обязанностями. Успешность выполнения функций по разрешению конфликтов определяется в первую очередь компетентностью руководителя и этикой его поведения.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст.3
Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для ВУЗов.- М.: ЮНИТИ, 2014. – 591 с.
Артамонова, Н.В. Организационное поведение: Учебное пособие.– М.: Вильямс, 2015 – 448 с
Бодди, Д. Основы менеджмента. Европейское издание; пер. с англ.– СПб.: Питер, 2012. – 816 с.
Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 182 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2008. – 288 с
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебно-практическое пособие, Проспект, 2011. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с.
Волков, Б.С. Конфликтология: Учебник. 3- изд. перераб. и доп.– М.: Академический проект, 2007. – 400 с.
Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 240 с.
Глазл,Ф Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 516 с.
Дафт, Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2014. – 864 с.
Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. - М.: Приор, 2009. – 456 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И. Кабушкин.6-е издание стереотип. – Мн.: Новое знание, 2014. – 336 с.
Карелин, А.К. Большая энциклопедия психологических тестов.– М.: Эксмо, 2015. – 416 с.
Карташова, Л.В. Организационное поведение: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 218 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов/ А.Я. Кибанов. –М.: Инфра-М, 2014 . -448 с.
Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с. -
Конфликтология: Учебник / А. Я. Кибанов [и др.]. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 301 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
Курбатов, В.И. Конфликтология: Учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 448 с.
Лукин, Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: Учебник/ Ю.Ф. Лукин. – М.: Академический проект, Трикста, 2014 . – 800 с.
Макашева, З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебник для вузов/ Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 480 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
Муладжанова, Т. Конфликт в организации: негатив или позитив / Т. Муладжанова // Кадровый вестник - 2015 - № 5 [электронный ресурс] – режим доступа: http//:www.kadrovest.ru
Олдкорн, Р. Основы менеджмента; 2-е изд. пер. с англ. – М.: Финпресс, 2014. – 320 с.
Основы менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд. перараб. и доп.. – М.: Высшая школа, 2015. – 376 с.
Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2014.-288 с.