Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди большого количества проблем менеджмента очень важную роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. На основную задачу этой области менеджмента ложится повышение трудовой эффективности производства за счет воздействия на человеческий фактор, путем изучения и использования управленческой психологии, а так же творческого потенциала человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Вообще, для того чтобы человек развивался, усердно трудился и двигался вперед ему необходим комплекс психологический установок и навыков. Поскольку я люблю приводить аналогии, то назову самые важные установки и навыки необходимые для эффективной работы человека, в любой области, с помощью забавной аналогии. Представим, что человек – это автомобиль, оборудованный всем необходимым. Цель – прокладывает наш маршрут, Мотивация – является топливом, Самодисциплина – это сила, которая пригодится нам, чтобы использовать все возможные ресурсы для достижения цели, даже в том случае, если топливо закончится. Все эти элементы играют огромную роль и необходимы для эффективности каждого человека. Сегодня мы рассмотрим зачем нам нужно топливо, или мотивация и как она влияет на поведение организации. Ни для кого не секрет, что в современном менеджменте большое значение имеют мотивационные аспекты. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

Целью курсовой работы является изучить каким образом мотивация влияет на поведение в организации.

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

• значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
• современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
• традиционные методы мотивации;
• нетрадиционные методы мотивации;
• рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – ОАО «Калужский электромеханический завод». Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала. Разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы внедрить эффективный мотивационный механизм.

1. Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1. Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[1].

Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности^[2].

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои. Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы^[3].Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; и оставшихся 36% будут работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из боязни «потерять себя», 9% – потому, что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в то же до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворённость содержанием работы^[4].

Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т.п. Внутренние мотивы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он поэтому желает сохранить, или избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия им человек стремиться избавиться^[5].

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом человеческой деятельности нет однозначной зависимости, так на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[6].

Основные задачи мотивации:^[7]

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Вывод: Мотивация является очень сложным психологическим процессом, от которого напрямую зависят действия человека. Мотивация представляет собой процесс оказания воздействия на поведение человека путем создания условий для этого, как внешних, так и внутренних. Эти условия или, как еще можно сказать, побудительные причины к действию называются ­– мотивами. Мотивы делятся на внешние и внутренние, материальные и нематериальные, а также на позитивные и негативные. На результат деятельности человека влияет очень много внешних факторов, с которыми не каждый сможет справиться, исходя из этого нету прямой зависимости между мотивацией и результатом человеческой деятельности. Мотивация труда – это нацеленность человека на удовлетворение своих потребностей при помощи трудовой деятельности.

1.2. Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий принадлежит американскому психологу Абрахаму Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. Разработанная им система иерархии потребностей гласит, что потребности людей разделяются на дефицитарные и бытийные. Каждый человек стремится к тому, чтобы компенсировать свои недостатки, либо к тому, чтобы реализовать свой потенциал. Психолог пришел к выводу, что человек начинает развиваться и эволюционировать, приближаться к самому высокому для себя уровню, только после того, как будут удовлетворены его дефицитарные потребности. Исходя из теории Маслоу все человеческие потребности можно разделить на три основных группы, и расположить в виде строгой иерархической структуры:

1. Дефицитарные потребности.

На первом месте в списке дефицитарных потребностей стоит необходимость для человека в безопасности и выживании. Для ее удовлетворения нужно иметь такие ресурсы как: пища, одежда, жилье в колличестве, достаточном для сохранения безопасности для жизни и благополучия.

На втором месте Маслоу отметил потребность человека в защите. Человеку необходима физическая, финансовая, а также эмоциональная защита. Ему нужно иметь достаточно ресурсов в каждом из этих трех направлений, чтобы чувствовать себя в безопасности от любой угрозы.

На третьем месте была расположена необходимость в причастности или социальных взаимоотношениях. Абсолютно любому человеку важно чтобы его принимали в кругу его общения. Каждому хочется ощущать себя частью коллектива, группы, или команды.

1. Бытийные потребности.

После того как человек достигает удовлетворений своих трех основных потребностей, то есть дефицитарных, у него возникают запросы более высокого уровня. Появляется потребность в самоуважении и чувстве собственного достоинства. То насколько человек хорошо относится к самому себе, насколько он доволен своей самооценкой оказывает на него невероятно большое влияние, делая его поистине счастливым.

1. Наивысшая человеческая потребность.

Наивысшей человеческой потребностью Маслоу считал потребность в самоактуализации. Иными словами, найти свое предназначение в жизни.

Первая группа, которая состоит из дефицитарных потребностей является первичной или же приоритетной для любого человека, а следующие две – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, человек не будет испытывать потребности более высокого уровня.

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Толпы проложили путь для разработки известной классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом размышлений Мак-Грегора явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы^[8]. Исследования показывают, что даже на низких ступенях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дали возможность расти и зреть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотиви­ровании и контроле собственных задач. В то же время следует иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотиваций. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума.

В ней подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и соответствующим образом вознаграждено^[9].

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Вывод: исходя из всех изложенных выше теорий можно говорить о том, что на данный момент нет эталонного учения, которое объяснило бы, что же на самом деле лежит в основе мотивации человека и чем же она определятся. Если учитывать, что каждая из теорий получила широкое признание теоретиков и практиков по всему миру, то можно говорить, что каждая из этих теорий имеет место быть. Более того, каждая изложенная выше теория имеет что-то особенное, отличительное и заставляет задуматься над таким невероятно сложным психологическим процессом как мотивация. Но каждая теория говорит нам о том, что мотивация является неотъемлемой частью человеческой активности. (см. рис. 1)

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации^[10]

1.3. Традиционные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[11]

• значение системы оплаты труда на предприятии;
• советы по построению системы оплаты труда в организациях;
• влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения: заработная плата должна стимулировать работника к работе; размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

• временная (почасовая, понедельная и т.д.);
• сдельная;
• в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
• в зависимости от эталона;
• комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
• в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[12]. То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, страх, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, очень часто отрицательно сказываются на мотивации и желании продолжать заниматься деятельностью, которая вызывает внутреннюю тревогу. В этот момент, многие люди, которые находятся в эмоционально подавленном состоянии, используют метод который в психологии называется «Смена поведенческой активности» он заключается в том, чтобы избежать эмоциональной боли путем снижения своей продуктивности или переключением на другие, более легкие и приятные дела. Если говорить простыми словами, то работники пытаются занять себя чем угодно, лишь бы не заниматься деятельностью, которая вызывает у них негативные эмоции. Это состояние абсолютно ожидаемо и характерно для большинства людей. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Хороший руководитель знает, какое воздействие оказывают негативные эмоции на мотивацию и желание усердно трудиться. Так же он знает, что нельзя давать негативным эмоциям завладеть разумом и позволить разрушить эмоциональное состояние работника. Опытные лидеры внедряют психологические методики, которые помогают воздействовать на негативные эмоции персонала, путем привлечения в штат психолога или же приглашают специалиста из сторонних организаций. В любом случае, для стабильной и спокойной работы в компании необходим психологический контроль персонала.

Важно учитывать три фактора:^[13]

• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности. Ученые выявили определенные закономерности поведения людей: люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе ; люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке; люди оценивают свои собственные качества по степени значимости. Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[14]. Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям, учитывая их ценности и потребности. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

• готовность высшего руководящего звена компании в рамках действующей в компании системы управления выстраивать комплексную структуру воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
• наличие в компании лидеров, широко использующих в своей работе нематериальные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
• Наличие ключевой компетенции, одного из самых приоритетных показателей качества управленческого труда, которой должен обладать каждый руководитель;
• наличие в компании системы обучения руководящего звена среднего и высшего уровня работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[15], а так же лидерских качеств.

Вывод: Мотивация является невероятно сильным стимулятором трудовой активности. Эмоции оказывают колоссальное влияние на мотивацию человека. Способность руководителя воздействовать на негативные эмоции подчиненных, помогая восстанавливать или же предотвращать состояние эмоционального подавление является очень важным фактором, влияющим на продуктивность рабочей среды организации. Потребности человека вызывают стремление к их удовлетворению. Если деятельность человека направленна на достижение целей вызванных потребностью, он чаще будет испытывать положительные эмоции, что приведет к росту мотивации и увеличению продуктивности. Любая теория мотивации вероятностна. У каждого человека разные потребности, если действия, направленные на одного сотрудника, оказались эффективными, это не означает, что они будут так же эффективны с другим. Только выявление болей и потребностей человека, а в дальнейшем воздействие на них может дать сильнейший рост мотивации.

1.4. Нетрадиционные методы мотивации

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

• Чем привлечь высококвалифицированных сотрудников с рынка труда помимо заработной платы?
• Как удержать в штате организации наиболее ценных сотрудников и сделать это системно?
• Как повысить выработку (производительность труда), не прибегая к увеличению фонда заработной платы?
• Что можно предпринять для роста мотивации и производительности труда, если финансово-экономические способы не дают такого эффекта, как раньше?

К нетрадиционным методам мотивации относятся:^[16]

• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
• Патернализм (или так называемая "Забота о сотруднике "). Это один из самых важных способов организации атмосферы компании(подразделения), при котором основное внимание уделяется на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками каждого звена компании.
• Моральная стимуляция – повышение морального духа путем передачи информации о достижениях и заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений.
• Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале.
• Карьера и развитие: планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.
• Негативные стимулы (неудовольствие, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры. В большинстве случаев для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

При разработке систем нетрадиционной мотивации я отдаю предпочтение типологической модели В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негативные	денежная	запрещены	знаковая	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[17]

Вывод: Системы оценки эффективности трудовой деятельности и поощрения труда являются основной целью для работы по мотивации поведения сотрудников организации, в любых сферах деятельности. Существует множество различных методик и форм для оценки трудовой эффективности. Большая часть стабильных организаций с устойчивой иерархической структурой используют традиционные методы, такие как: сравнительный(ранжирование), а также бальный(рейтинговый). Напротив же, для более динамических организаций, осуществляющих свою деятельность в условиях постоянно изменяющейся среды рынка, будут предпочтительны нетрадиционные методы оценки трудовой эффективности компании, такие как: круговая аттестация, свободная характеристика, психологические тесты и ситуативная оценка.

2. Анализ характеристик предприятия ОАО «калужский электромеханический завод» Калужский Электромеханический завод, основанный в 1917 году большое внимание уделяет техническому перевооружению предприятия.

2.1. Организационно-экономический характер предприятия

На сегодня благодаря собственным средствам, а также средствам Федерального бюджета на предприятии появились современные гальванические линии, которые используются для оцинкования различных видов изделий и для никелирования деталей из алюминиевых сплавов, ряд обрабатывающих центров, электрозионное оборудование, координатно-пробивной и гибочные прессы с ЧПУ.

Миссия данного предприятия — производство высококачественных средств связи для оборонной промышленности ТНК.

Целями предприятия являются увеличение доли рынка, технического перевооружения предприятия, оптимизации рабочих процессов предприятии, получение прибыли с наименьшими затратами.

Численность работников на предприятии составляет более полутора тысячи. Продолжительность рабочего времени менеджера составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.

В структуре заказов 70% составляет средства связи и 30% - товары народного потребления (замки). Продукция данного предприятия пользуется большим спросом. Предприятие является единственным поставщиком всей основной номенклатуре выпускаемых изделий.

В ходе изучения методов управления на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод» выявилось, что данное предприятие использует все методы управления, в той или иной сфере затрагивая каждый.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно — административные -- это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические — обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально -- психологические — основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

На мой взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации.

2.2. Недостатки предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод»

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Проведя беседы с сотрудниками данной организации можно прийти к выводу что в неблагоприятных условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из примеров является понижение заработной платы, что в итоге приводит к недовольству всех членов трудового коллектива.

В целях оптимизации расходов компании возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Таким образом мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат.

3. Разработка устранения недостатков в повышении мотивации к работе

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

Повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

Увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);

Усиление обратной связи (бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

3.1. План устранения недостатков на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод»

Мотивация — активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО «Калужский электромеханический завод» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Калужский электромеханический завод» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2. Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат — в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т. е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование — предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо — путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

На предприятии предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых цехов по электрозийному оборудованию и выпуску замков.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

3.3 Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ОАО «Калужский электромеханический завод» копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор «Возможность профессионального роста». Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ОАО «Калужский электромеханический завод» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации — стимулирование производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, наше топливо, или же мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности, направленную на конкретную деятельность в конкретный момент времени. Мотив выступает как повод, причина, необходимость что-то сделать, побуждая нас к действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда – это нацеленность человека на удовлетворение своих потребностей при помощи трудовой деятельности.

В структуру мотива труда входят:

— Потребность, что хочет удовлетворить работник;

— Благо, способное удовлетворить эту потребность;

— Трудовое действие, необходимое для получения блага;

— Цена — расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение — это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

Каждый человек по своему замотивирован и имеет свои потребности. Это говорит о том, что к каждому отдельно взятому человеку, в большинстве случаев, не подойдут общие мотивационные системы. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО «Калужский электромеханический завод». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от роста полученной прибыли организации, от личных результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
2. Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
3. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
6. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
7. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006. -С.478-480
8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. -М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258
9. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы .- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43
10. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ , 2007.- №7.- С. 35-37.
11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
12. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52
13. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
14. Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
15. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
16. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30

1. Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑

2. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑

3. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑

4. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑

5. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑

7. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑

8. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑

9. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑

10. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑

11. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑

12. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑

13. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑

14. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑

15. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑

16. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑

17. Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282 ↑