Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что управление персоналом является важной частью управления любой современной организацией, а потому менеджерам (руководителям и кадровикам) важно разбираться в области кадровой политики предприятия. Важно не только знать каким образом управлять персоналом, но и то каким образом производить поиск, найм сотрудников, чем их можно мотивировать в процессе осуществления деятельности и каким образом вообще можно оценивать эффективность управления человеческими ресурсами (что рассчитывать, на что обращать внимание).

В этой связи основной целью данной курсовой работы станет изучение вопроса управления персоналом в качестве механизма реализации кадровой политики предприятия.

Для достижения поваленной перед нами цели, необходимо разрешить комплекс задач в несколько этапов:

1. Изучить теоретические основы в области управления персоналом и кадровой политик предприятий:
   • рассмотреть подходы к данному понятию в различные исторические периоды;
   • изучить основные функции кадровой политики
   • изучить основные элементы системы управления персоналом;
   • определить действительную роль и содержание кадровой политики.
2. Провести практический анализ реализации кадровой политики на примере конкретного предприятия:
   • провести анализ его организационной характеристики в целом
   • проанализировать кадровую политику в частности;
   • в случае выявленных недостатков предложить механизмы совершенствования кадровой политики на исследуемом предприятии.

Объектом изучения в данной работе станет кадровая политика на предприятии ПАО «Сбербанк».

Предметом к изучению станут методы управления персоналом и механизмы формирования кадровой политики.

В качестве методологической основы станут материалы ПАО «Сбербанк» по организации управления и кадровой политике предприятия за 2015-2019 г.г.

На сегодняшний день практически вся учебная литература по менеджменту как в России, так и за рубежом содержит разделы по управлению персоналом, ввиду актуальности этого вопроса^[1].

Именно поэтому основными источниками к изучению теоретических основ работы станут учебная литература, статьи в научных периодических журналах, научные труды в области управления персоналом.

Структура работы представляет собой введение, две главы, заключение, библиографический список. Общий объём курсовой работы составляет 30 страниц, в работе использованы 7 рисунков. 1 таблица.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

• 1. Концептуальные представления о формировании и функциях кадровой политики

Становление концепций в области кадровой политики происходило в несколько этапов, каждый из которых имел исторические предпосылки, в рамках каждого из них предъявлялись новые требования к персоналу (рис.1)

• • На первом этапе несколько предпринимателей, руководствуясь стремлением улучшить условия труда, создали различные программы для улучшения условий физического труда и условий труда

Сформировывался в Великобритании - во второй половине XIX века,чему способствовали деятельности движения за улучшение условий труда промышленных рабочих.

• • Gравительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодателем и человеческим фактором в промышленности. Это привело к новому пониманию проблемы управления человеческими ресурсами и отсюда к более интеллектуальному и сложному подходу к роли личного менеджера.

Первая мировая война. В это время воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой людских ресурсов и не менее насущной необходимостью в кратчайшие сроки увеличить производительность труда

• • Появление различных академические теории управления и интеграции 48 управления, в общем кругу так называемых социальных наук

1930-1940 г.

• • Отрасли были сформулированы как отдельные науки с их предметом и сферой изучения, применимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и к любым ситуациям с человеческими ресурсами
  • Теперь кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при наборе, отборе и обучении персонала в процессе трудовых отношений, в планировании работы, управлении системой начисления заработной платы и оценке работы каждого сотрудника

Начало 1960-х годов. в рамках общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации.

• • Создание и внедрение новых промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных рабочих - активно ставит управление персоналом в деловые организации.

Рост конкуренции в 1980-1990 гг.г

Рисунок 1. Исторические этапы развития кадровой политики^[2].

Для того, чтобы понять каким образом кадровая политика осуществляет воздействие на персонал, стоит обратиться к персисторам её развития, когда со временем стали появляться различные концепции в этой деятельности.

1885—1920 гг. Школа научного управления (связана с работами Фредерика Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилбрет, Генри Ганта, Г. Эмерсона, Г. Форда.)

В это время появляется так называемая концепция классического подхода («человеческих ресурсов»). Согласно данной концепции, необходимо подходить к управлению персоналом более рационально с той точки зрения, что человеческие ресурсы (количество персонала) должны быть обеспечены потенциалом (важны не столько количество персонала, сколько опыт и профессионализм каждого трудящегося). Таким образом, повышается возможность правильного распределения ресурсов в организации, когда каждый сотрудник знает своё дело на отлично и может даже в одиночку выполнить работу более качественно и в срок, чем трое неквалифицированных работников. Этот подход строится на так называемой «научной организации труда», а так как он подразумевал высокую техническую подготовку, то то второе его название - технико-экономический или технократический подход к управлению.

В данной концепции присутствует также и недостаток в отношении персонала: поскольку концепция нацелена только на совершенствование производительности труда, то в ней никаким образом не уделяется внимание самому персоналу в области удовлетворения осуществляемой деятельностью (отсутствуют методы удовлетворения потребностей в определенных условиях к работе) – то есть полностью отсутствует человеческий фактор, однако производится поощрение работников при превышении норм производительности труда.

1920—1950 гг. Административная классическая школа

Согласно этой концепции, необходимо было разрабатывать универсальные принципы управления персоналом, которые неизменно приведут предприятие к успеху. Причём в данном случае сам процесс управления рассматривался А. Файоль как система из нескольких взаимосвязанных функций, а в управлении персоналом должна действовать чёткая взаимосвязанная структура управления (иерархия), благодаря которой обязанности работников чётко распределены между ними, а значит нет путаницы и сбоев. Таким образом, данная концепция была направлена на более широкое понимание в управлении^[3].

1930—1950 гг. Школа человеческих отношений.

Данная концепция была уже более близка к понятию человеческого фактора в управлении, в отличие от тех представлений, на которых базировались предыдущие концепции управления.

Представители школы путём многочисленных научных экспериментов пришли к выводу о том, что производительность на предприятии не всегда зависит от денежной мотивации, или организованной структуры. Гораздо важнее как сейчас сказали бы "микроклимат" и взаимоотношения между сотрудниками, так как у работника может быть потребность не только в денежных средствах, но и, например потребность в самореализации или простом общении в процессе работы. Если работник не получает желаемого, производительность может снизиться.

1950 г. — настоящее время. Школа поведенческих наук.

Формирование концепции возникло вместе с появление компьютерных технологий. Благодаря развитию таких технологий, при возникновении той или иной проблемы на предприятии специалисты могут заранее рассчитать, смоделировать и проанализировать ту или иную модель разрешения проблемы, что позволяет подходить к процессу более рационально. Развитие технологий сегодня помогает предприятиям планировать количество сотрудников, анализировать качество их работы и успехи в их развитии, выявлять лидеров и аутсайдеров.

Совсем недавно система управления персоналом в России представляла собой отдел персонала, который не проявлял инициативы в управлении, а осуществлял лишь административные функции (поиск, найм, оформление). Однако на сегодняшний день произошли кардинальные перемены в данной области.

И именно в этой связи стоит задаться вопросом о необходимости формирования новой концепции управления, с помощью которой станет возможным и реальным достижение миссии и целей компании в кротчайшие сроки, по минимальному рисковому пути и с минимальными вложениями. Всё это представляется возможным при применении управленческого мышления и развития современных методов воздействия на людей.

Другими словами, он должен основываться на основных принципах современного управления и рационального сочетания управления. В настоящее время человеческий капитал становится самым важным источником конкурентного преимущества для организации. Поиск квалифицированного персонала, адаптация, обучение и удержание лояльных, энтузиастов и мотивированных сотрудников является основополагающим принципом кадрового обслуживания, эффективность которого оказывает решающее влияние на качество предприятия в целом.

Особое значение приобретает управление персоналом в текущей экономической и политической ситуации в нашей стране: оно позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов индивидуальной адаптации к внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации^[4].

Сегодня эффективное управление персоналом признано наиболее важным фактором конкурентоспособности предприятий и их достижением экономического успеха. На протяжении десятилетий технократический подход к управлению экономикой на уровне предприятий доминировал в отечественной экономике, когда на первом плане стояли планы производства, бюджеты, структуры и административные распоряжения. Кадровая политика как таковая была в значительной степени прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов, и многие ее компоненты находились вне прямого влияния бизнес-лидеров. Монополизм в сфере труда в целом привел к сужению мотивации труда и к отчуждению рабочих, к снижению интереса к труду и низкой производительности труда.

Эффективное управление человеческими ресурсами организации является неотъемлемой частью производительности и достижений сотрудников и организаций, в которых они работают и достигают своих целей. Анализируя управление человеческими ресурсами, необходимо отдельно различать такую важную категорию, как «эффективность управления».

Оценка эффективности управления персоналом по двум группам показателей (И. К. Макарова):

1. экономические показатели: подсистемы формирования, использования, развития персонала;

2. показатели, полученные посредством социального аудита - анализ качества трудовой жизни (аудит кадровых процессов, трудового потенциала, стратегический).

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управления и характеризует степень использования потенциала команды для реализации миссии организации. Чтобы оценить вклад менеджера в деятельность организации, вы можете использовать следующие индикаторы: добавленная стоимость для управленцев; добавленная стоимость бизнеса и прибыльности. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации сотрудников руководства, поставить оплату труда в определенной зависимости от эффективности управления.

Сегодня эффективное управление — это управление, постоянное совершенствование и совершенствование. Разумно сделать вывод, что только исследования в области управления помогут реализовать это заявление и тем самым повысить эффективность системы управления^[5].

• 1. Основные элементы системы управления персоналом

Система управления персоналом (далее – СУП) - это система по управлению, которая объединяет в себе различные методы, технологии и процедуры работы с персоналом предприятия.

Остановимся подробнее на каждом элементе данной системы для более детального понимания механизма её функционирования.

1. Объект управления –это отдельные работники, структурные подразделения организации или трудовой коллектив в целом.
2. Субъект управления – лицо, непосредственно занимающееся деятельностью по управлению персоналом.

В то время, когда управление персоналом в нашей стране только формировалось, таких людей называли кадровиками, что сегодня приобрело несколько нарицательный смысл (так сегодня нарекают работников, осуществляющих деятельность в отделе кадров вне зависимости от должностных обязанностей). На самом деле в компаниях существует конкретное разделение «кадровиков» в зависимости от осуществляемых ими функций.

1. Структура управления персоналом – это совокупность лиц, непосредственно занимающихся персоналом.

Если предприятие крупное, то как правило в нём действует отдельная кадровая служба, которой управление руководитель отдела кадров, подчиняющийся руководителю всего предприятия. Сотрудники, занимающиеся поиском, набором, наймом – называются менеджеры по персоналу или HR – менеджеры (от англ. «human resourses» – «человеческие ресурсы»). Кроме того, в компании могут работать профессиональные тьюторы (тренинг-менеджеры) (от англ. tutor — репетитор, тренер, наставник), которые отвечают за профессиональную подготовку и уровень квалификации нового и действующего персонала, проводят дополнительные тренинги или оценивают уровень знаний, подготовленности работников при переаттестации или претендентов при приёме на работу.

Таким образом в крупных компаниях кадровая служба может состоять из нескольких более мелких подразделений.

1. Методы управления персоналом – это способы воздействия на него как объект управления. В каждом конкретном случае на предприятиях разрабатываются методы воздействия на персонал посредством дополнительной мотивации (в случае превышения показателей по планам), или наоборот депремирования (в совокупности такие методы позволяют контролировать работу персонала и достигать определенных показателей деятельности предприятия)

5. Процедуры управления – приемы воздействия на объект, которые узаконены и подтверждены документально. Имеется ввиду документационное обеспечение деятельности по управлению персоналом, то есть устав предприятия, инструкции о порядке приема, обучения, найма персонала, приказы о найме или увольнении, а также должностные инструкции, инструкции о внутреннем распорядке, договора с сотрудником, дополнительные соглашения об условиях или оплате труда и прочее.

6. Стратегия управления персоналом. В данном случае понимается система мер, методов воздействия на персонал, которая формируется для достижения целей предприятия, действует постоянно или довольно длительный период, а в конечном счёте предполагает анализ действий за предыдущий период и оценку результата внедрения стратегии и включает в себя конкретные направления по совершенствованию управления в будущем периоде.

Стратегия управления персоналом ставит следующие цели:

– повышение уровня образования и квалификации работников организации посредством различных тренингов, курсов;

– обеспечение соответствия профессиональных знаний, умений и навыков работников выполняемым ими должностным обязанностям (то есть занимаемым ими должностям);

– обеспечение рационального формирования кадрового состава организации;

– постоянное развитие организационной культуры.

Все элементы системы управления персоналом условно разделяются на три блока:

• • Кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация новых работников коллектива, высвобождение

Технологии формирования кадрового состава организации

• • Обучение персонала, его профессиональный рост с присвоением новых чинов, званий или более высоких должностей, рост заработной платы

Технологии развития персонала

• • Оценка уровня квалификации персонала, мотивация персонала и нормирование труда

Технологии рационального использования персонала

Рисунок 2. Элементы системы управления персоналом

Система управления персоналом является одной из подсистем в единой системе управления организацией. Поэтому цели системы управления персоналом должны быть увязаны с общими потребностями сотрудников организации. Система управления персоналом осуществляется посредством определенной кадровой политики, под которой понимаются «основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации».

Грамотно организованная работа в сфере кадровой политики позволяет повысить степень вовлеченности работников в общую деятельность организации и, в итоге – увеличить ее прибыль^[6].

• 1. Роль и содержание управления персоналом в кадровой политике

Стратегическое управление персоналом — подразумевает управление работниками предприятия таким образом, чтобы их непосредственная деятельность осуществлялась в рамках общей стратегии компании и позволяла достичь успехов в её достижении как можно скорее и продуктивнее^[7].

Управлять персоналом стратегически означает быстро и гибко отвечать на изменяющиеся условия окружающей среды и организовывать соответствующие изменения на предприятии.

В процессе такого управления формируется модель поведения компании в области управления персоналом, определяются направления, в которых будет разрабатываться необходимая стратегия HR-менеджмента и формируется высокопрофессиональный коллектив, способствующий развитию организации и достижению ее долгосрочных целей.

Основные функции такого управления можно выделить в соответствии с основными направлениями деятельности системы стратегического управления персоналом:

Обеспечение трудовым потенциалом. Сюда можно отнести планирование персонала, его набор, отбор и наем, адаптацию сотрудников и их высвобождение

Развитие трудового потенциала: обучение персонала, управление его карьерой, социальное развитие, формирование корпоративной культуры и имиджа организации

Реализация трудового потенциала. Например, планирование, организация и координация труда, осуществление контроля, администрирование

Рисунок 3. Направления деятельности системы стратегического управления персоналом

В зависимости от стратегии организации выделяют следующие виды стратегического управления персоналом:

1. Стратегия предпринимательства.

Данный вид стратегии применяется на новых (как правило) предприятиях, либо на тех, которые ориентированы на развитие в новой нише, ан новом рынке, с новым товаром или услугами. При такой политике необходимы работники, обладающие гибким мышлением (возможно нестандартным), которые готовы к постоянной генерации идей, поиску выходов из тупиковых ситуаций, к тому, чтобы постоянно быть «в тренде» и поддерживать имидж предприятия, предлагающего что-либо уникальное и новое на рынке. Приветствуются также инициативные и активные сотрудники, обладающие компетенцией в процессе освоения рынка (они в курсе ситуации, сложившейся на рынке, знают где, как и каким образом можно собрать всю необходимую информацию), которые готовы на риск и воспринимают критику или неудачу как новый призыв к действию

Вознаграждение в таком коллективе обычно происходит на конкурентной основе или при достижении определенных показателей KPI.

Поскольку при такой стратегии важны индивидуальные особенности и высокие показатели личностных качеств в бизнесе, приветствуется стремление работника к обучению, повышению квалификации, росту в профессиональной сфере.

1. Стратегия динамического роста, которая подразумевает глобальные перемены в структуре предприятия, в переоценивании деятельности (смене миссии или стратегический целей), подразумевает набор наиболее опытных работников, которые имеют опыт работы на проблемных предприятиях, или периоды кризисных ситуаций. В данном случае важны люди, способные к глубокому анализу, подробным расчётам и прогнозированию, которые тонко чувствуют рынок и способны к адаптации на предприятии в кротчайшие сроки

При такой стратегии управления работники вознаграждаются при достижении максимально эффективных показателях (как при индивидуальной, так и при коллективной работе над конкретным проектом), а также мотивируют продвижением по службе, однако данные процессы четко структурированы и формализованы.

1. Стратегия получения наибольшей прибыли при наименьших затратах. При такой стратегии предприятие заинтересовано в максимальных показателях качества и скорости производства, реализации. На таких предприятиях как правило все процессы строго регламентированы и имеют чёткую производственную структуру, а потому на работу принимаются сотрудники, которые имеют опыт в данной области и без лишнего обучения готовы приступить к своим непосредственным обязанностям.

В данном случае вознаграждение предусматривается при индивидуальных достижениях

4. Стратегия ликвидации актуальна для организаций, которые столкнулись с снижением прибыли или качества продукции и чаще всего ожидается ещё большее падение прибыли, а потому не производится каких-либо мероприятий по спасению положения. В данном случае минимальное значение и внимание уделяется персоналу, не производится поиска и найма. Чаще всего свершается сокращение, а поощрение производится лишь при заранее оговоренном условии индивидуальных достижений.

5. Стратегия круговорота применяется также при критической ситуации, но как раз с упором на спасение положения предприятия.

В данном случае компания пользуется системой внутреннего набора и проводит «мозговые штурмы», а также стремится к групповым проектам по спасению положения, привлекая новых работников только в очень крайнем случае. Объясняется это необходимостью увеличения прибыли при коротких сроках за счёт минимальных затрат (на поиск, оформление, обучение, адаптацию). В таких условиях работы больше приветствуется повышение квалификации имеющегося персонала, а также развитие новых направлений в деятельности предприятия.

Стратегическое управление персоналом играет важную роль для организации в современном быстроменяющемся мире. Грамотный подход к управлению персоналом подразумевает формирование такой команды профессионалов, которые готовы развивать предприятие и поддерживать его на уровне конкурентоспособного^[8].

Также стоит учитывать, что в различных компаниях применяются свои подходы управления персоналом из представленных ниже.

Экономические методы управления – воздействие на материальные (финансовые) интересы сотрудников организации. Работники, в свою очередь, нацелены на выполнение конкретных задач, за которые они получают гонорары за их достижения и верного выполнения. Иными словами, это способ влияния на подчиненных с помощью определенного соизмерения затрат и результатов.

Денежное вознаграждение как стимул позволяет увеличивать массовый интерес работников компании для достижения высоких целей.

Организационно-распорядительные методы управления - выражаются в оказании субъектом управления прямого административного влияния на управляемый объект и реализуются в форме: указов, постановлений, регламентов, правил, нормативов, инструкций, административных взысканий. (применяются при осуществлении видов деятельности, необходимых для реализации основополагающих целей фирмы, ее стратегии).

Социально-психологические способы представляют собой систему особую методику влияния на личностные отношения и связи, образующиеся в трудовом коллективе предприятия, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Ключевая цель данного подхода – создание приятного для всех работников социально-психологический климата на рабочем месте, в коллективе. Основным инструментом воздействия на коллектив является убеждение. Руководителю необходимо понимать и знать личностный характер, желания, менталитет, вероисповедание, взгляды каждого сотрудника его организации.

Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Современный менеджмент показывает, что руководство не всегда использует в своей практике какой-то один конкретный метод, чаще всего, происходит комбинация и преобразование существующих методов. Выбор способа управления персоналом, в первую очередь, основывается и в полную меру применяется только с учетом личностных качеств, черт характера и способностей руководителя, а также очень важную роль играет менталитет народа, состав коллектива, их особенностей и возможностей^[9].

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

• 1. Сущность и структура социальных механизмов реализации кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

Система управления в коммерческом банке представляет собой сложную структуру, включающую в себя формы, методы управления и распределения полномочий между ответственными органами и лицами.

Подбор персонала в Сбербанке совершается в 2-ух основных сегментах должностей: массовом и немассовом (эксперты и главы).

Сберегательный банк старается заинтересовывать талантливых людей, которые смогут внести свой вклад в его развитие. На массовые должности Сбербанк, в основном, привлекает внешних кандидатов. В подборе сотрудников для немассовых должностей приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются редкие и уникальные специалисты.

Для претендентов проводятся Адаптационные программы «Добро пожаловать в Сбербанк», обучающие вебинары. Начинающим также оказывает поддержку коллега-наставник, который помогает влиться в команду.

Немалый интерес Сбербанк проявляет к привлечению и воспитанию молодежи. Каждый год в Сбербанке проходят практику и стажировку не менее 12 тысяч учащихся высших учебных заведений и образовательных учреждений среднего профессионального образования. Открываются базовые кафедры в вузах, талантливые студенты поддерживаются стипендиями. Сотрудники Сбербанка регулярно читают лекции и проводят мастер-классы в ведущих вузах

Сбербанк усердно работает над повышением степени вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентный социальный пакет и подробно исследуя потребности работников с целью последующего совершенствования программ лояльности.

Таблица 1. Динамика численности персонала ПАО «Сбербанк»

		2016	2017	2018	2019
Штатная численность сотрудников	Дочерние банки и компании	41 286	44 883	46 993	54 235
	Сбербанк	255 515	275 723	271 231	259 999
	Доля сотрудников, охваченных коллективными договорами, %	88	87	87	83
Темп прироста штатной численности сотрудников, %	Дочерние банки и компании	-	8.71	4.7	15,41
	Сбербанк	-	7.9	-1.63	-4,14
Текучесть кадров, %	Дочерние банки и компании	24	27	24	21
	Сбербанк	22	18	14	13

Важное направление совершенствования кадровой политики Сбербанка – взаимодействие с ведущими учебными заведениями регионов путем создания базовых кафедр, совершенствования содержания учебных практик.

Так, в Байкальском регионе на базе ФГБОУ ВО «Иркутский национальный исследовательский технический университет» создана базовая кафедра Сбербанка.

Студенты специальности «Финансы и кредит» обучаются в образовательных классах Иркутского отделения Сбербанка России. По окончании обучения студенты к основному диплому получат сертификаты, которые позволят им устраиваться на работу в Сбербанк без дополнительного обучения. Ежедневно на базе центров обучения персонала Байкальского банка проходят обучение более 200 настоящих и будущих сотрудников Сбербанка, большинство из выпускников ФГБОУ ВО «Иркутский национальный исследовательский технический университет» станут в дальнейшем сотрудниками Сбербанка России.

В договоре о совместной деятельности определены направления взаимодействия учебного заведения с Сбербанком, в частности совершенствуется содержание практик по учебным планам бакалавров и магистров экономических направлений университета путем реализации проекта «Практика по-новому». В планах – создание базовой кафедры^[10].

В 2019 году была разработана новая модель компетенций, которая основывается на навыках 21 века и принимает во внимание стратегические направления развития Сбербанка. Модель предоставляет возможность оповещать сотрудников о новых условиях, устанавливать тенденции развития служащих с целью соответствия новым вызовам.

Модель включает в себя 6 компетенций:

• Клиентоорентированность – всестороннее представление о потребностях клиентов и формирование доверительных, длительных взаимоотношений; проактивное создание рыночных трендов и потребностей клиентов.
• Решение проблем и системность мышления – умение решать задачи, размышлять системно и критически, обладать когнитивной гибкостью.
• Управление результатом и ответственность – умение добиваться эффекта, опираясь на дизайн-мышление; создавать прототип и улучшать его вплоть до конкурентного продукта или услуги.
• Инновационность и цифровые навыки – способность идти на обдуманные риски, принимать участие в формировании трендов и технологий, стимулировать различные модели мышления, стремиться к непрерывным улучшениям.
• Развитие командного духа и сотрудничество – способность взаимодействовать с сотрудниками и создавать команды, осуществлять открытый диалог, оказывать поддержку наставничеству и кросскомандной связи.
• Управление собой – умение медитировать, сопереживать, навыки коммуникации, управления энергией, способность разрешать конфликты.

Обучение и развитие профессионалов и руководителей синхронизировано. Для руководителей работают Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка располагают правом на прохождение подготовки и совершенствование как в учебных центрах, так и дистанционно, а также на рабочих местах.

В компании длительный период применяется система наставничества и преемственности (сегодня пости 80 % управляющих в компании работают наставником) При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. Для содействия работникам в построении продвижении по службе 27 проводятся обучающие семинары по формированиюпланов развития, определению карьерных целей.

В Сбербанке есть Система оценки итогов работы служащих и перформанс-менеджмент, которые принимают во внимание как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке базируется на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда основывается на соотношении рыночного спроса и предложения.  Компания ежегодно проводит анализ заработной платы сотрудников и следит за тем чтобы её уровень был конкурентоспособным по сравнению я заработной платы других коммерческих банков. В целом, в 2019 затраты на содержание персонала в Сбербанке возросли на 11 % по сравнению с предыдущим годом.

Что касается социальных гарантий, то сегодня в компании действует Программа добровольного медицинского страхования (ДМС) дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания.

Опция «Стоматология. Профилактика» ориентирована на профилактику и гигиеническое здоровье полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (помимо Москвы и СанктПетербурга) предоставляет возможность работникам покрыть 80 % стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения серьезных заболеваний.

В Сбербанке действует система корпоративных наград и разные практики определения лучших работников. В 2019 году свыше 1,5 тыс. работников получили государственные и корпоративные вознаграждения.

Действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой предприятие старается принимать во внимание мнение любого работника. Существует ряд каналов, по которым работники могут обратиться с любым, интересующим их вопросом либо с жалобой.

Функционируют линии информирования по вопросам корпоративной этики (комплаенс, внутренний аудит, стиль управления и атмосфера в команде, трудовые правоотношения).

Помимо этого, функционирует Служба заботы о клиентах, которая наряду с клиентскими обращениями разбирает и вопросы работников.

Также в компании действует канал внутренних HR-коммуникаций – «Коротко о главном», освещающий такие актуальные для любого работника проблемы, как адаптация новичков, подготовка, продвижение по службе и развитие, оценка и поощрение, привилегии и льготы, отдых и здоровье работников^[11].

Кадровая политика Сбербанка направлена на выполнение целевых установок: подбор наилучших кандидатов, соответствующих предъявляемым квалификационным требованиям. Вместе с тем, в условиях постоянного изменения внешней среды возникает необходимость в повышении квалификации кадров с целью приобретения новых профессиональных компетенций сотрудников. Так, в 2019 году обучено 251,3 тыс. сотрудников, средняя продолжительность обучения одного сотрудника составила более 46 часов^[12].

От кадровой политики зависит конкурентоспособность не только хозяйствующих субъектов, но и регионов, страны. Отсюда исследования, посвященные направлениям совершенствования кадровой политики, являются актуальными.

Сбербанк последовательно развивает практику современных форм обучения: онлайн обучение среди сотрудников. Дистанционное обучение является эффективным для освоения компьютерных программ, законодательных норм и требований, приобретения базовых знаний в сферах личностного роста и управления.

Основным ресурсом для осуществления дистанционного обучения является портал «Виртуальная школа Корпоративного университета», предлагающий широкие возможности для обучения и саморазвития, включая более 400 единиц учебного контента, электронные книги, онлайн-конференции. В настоящее время на портале зарегистрировано 36 тыс. пользователей, более половины из которых прошли в течение 2017 года два курса. В среднем, на каждого пользователя приходится пять изученных курсов за год^[13].

Обучение сотрудников Сбербанка направлено на формирование следующих компетенций: профессиональных знаний, умений, навыков; лидерских и управленческих компетенций; - личностных качеств и социальных навыков;

- владения иностранными языками и компьютерными приложениями.

Существующая в Сбербанке система повышения квалификации кадров свидетельствует также о социальной ответственности компании, поскольку полученные профессиональные компетенции позволят работникам банка в перспективе, даже вне компании, быть конкурентоспособными на рынке труда.

Таким образом, в основе кадровой политики Сбербанка в современных условиях особое внимание уделяется развитию профессиональных компетенций сотрудников, взаимодействию с учебными заведениями. Рассмотренные в данной статье, а также другие актуальные аспекты кадровой политики, в том числе совершенствование материальной и нематериальной мотивации труда, позволят повысить эффективность деятельности подразделений ПАО «Сбербанк России». За последние 5 лет в Сбербанке была создана современная система управления персоналом, в то время как коллектив Банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам (рис. 4)

Рисунок 4. Ряд изменений, произошедших в компании ПАО «Сбербанк»

1

• • Систематизирован HR-цикл: в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных Банку компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных HRпроцессов.

2

• • Внедрена новая система мотивации и оплаты труда, а уровень доходов персонала был приведен к рыночному уровню, что позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить эффективность финансовой составляющей мотивации.

3

• • Реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована деятельность учебных центров в регионах, создан Корпоративный университет.

4

• • Запущен ряд инновационных проектов, не имеющих аналогов на рынке: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка».

5

• • Обновлен состав руководителей Банка как в центральном аппарате, так и в территориальных подразделениях.

6

• • Произошло существенное омоложение коллектива (более 33% сотрудников Банка моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y); .

7

• • Сформированы основные элементы системы управления карьерой, сформирован механизм кадрового резерва и карьерных лифтов

8

• • Реализованы меры по существенному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала

9

• • Вырос уровень профессиональных и управленческих навыков и компетенций

Сегодня показатели Сбербанка по производительности труда и эффективности расходов на персонал, сегодня соответствуют уровню аналогичных индикаторов сопоставимых по масштабу международных банков развитых и развивающихся рынков. Вовлеченность сотрудников в целом постепенно растет, хотя она пока ниже, чем в международных банках.

• 1. Направления совершенствования кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

Из материалов ПАО «Сбербанк», предоставленных на официальном сайте компании^[14] становится ясно, что при осуществлении своей деятельности в области управления персоналом ПАО «Сбербанк» сталкивается с комплексом трудностей, преодолевая которые компания должна совершенствовать кадровую политику.

• • Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами

Низкий уровень компетенций и знаний рядовых сотрудников и руководителей

• • В отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год. Особо высокая текучесть наблюдается среди сотрудников ВСП

Возрастающая текучесть кадров

• • В связи с тем, что Сбербанк стал международной группой, это повлекло формирование новых требовании к уровню квалификации и навыкам руководителей

Рост требований к уровню квалификации руководства

Рисунок 5 Основные группы проблем в области кадровой политики ПАО «Сбербанк»

Построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой, а потому разрабатывая стратегию на будущий период, руководству ПАО «Сбербанк» учитывать комплекс новых требований к сотрудникам и руководителям.

Прежде всего, ПАО «Сбербанк» должен осуществлять приём на работу более квалифицированного персонала (или применять меры по совершенствованию программы обучения), что будет способствовать заключению более долгосрочных отношений с клиентами.

В связи с возрастающим развитием технологий, компании необходимо привлекать всё больше работников, способных к обучаемости, к изменениям и инновациям. Кроме того, сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, должны иметь активную позицию, генерировать новые идеи и предлагать методы их реализации.

Существенно усложняет решение данного вопроса нынешняя ситуация с кадрами на рынке: в ближайшее время конъюнктура рынков труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом, так как наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за отличные кадры.

Причиной тому в совокупности служат два фактора: во-первых, слышатся отголоски демографического кризиса 90х годов, а во-вторых, в нашей стране по-прежнему невысок уровень образования (опять же после кризиса и реформы образования).

К 2020 году ожидания самих сотрудников от работодателя сильно изменились: сегодня дополнительная мотивация в виде премиальной оплаты не является 100 % аргументом к трудовой деятельности персонала. Всё большую роль начинает занимать самореализация и возможность проявить себя, разработать что-то новое сообща, выходя за рамки привычной системы. Именно в этой связи сегодня всё чаще в крупных компаниях применяют так называемую каскадную организационную структуру, когда часть работников формируют рабочие или проектные группы, в рамках которых осуществляется «творческая работа» по развитию компании на основе коллективных разработок, новых идей, свободны мысли и отсутствия жёстких рамок, регламентов.

Кроме того, особую важность сегодня имеют условия работы, при которых выстроен баланс между работой и личной жизнью, а также есть возможность получать на работе положительные эмоции (проектная работа в команде – ещё одна возможность наладить позитивные связи на основе общего дела).

Глобальная проблематика в кадровой политике на сегодня заключается в том, что предлагаемые компаниями условия по работе и системы мотивации персонала не соответствуют ожиданиям и представлениям нового, так называемого Y – поколения.

В этой связи к 2023 году Сбербанк планирует произвести совершенствование работы в области кадровой политики таким образом, чтобы работа в сбербанке приобрела иную форму. По мнению руководства ПАО «Сбербанк», компания должна измениться в глазах работников (рис.6)

• • Планируется превратить Банк в лучшее место для работы людей разных поколений и с разными потребностями

Сбербанк-место, где работа доставляет удовольствие

• • Цель — чтобы для рынка труда руководитель, прошедший школу Сбербанка, ассоциировался со знаком качества

Сбербанк обладает лучшей школой для руководителей

• • У всех сотрудников будет высокий уровень навыков и знаний, а главное — правильное отношение к клиентам и своей работе

Сбербанк обладает лучшей школой по работе с клиентами (внутренними и внешними).

• • Сбербанк выйдет на международный уровень как с точки зрения наших кадровых процессов и процедур, так и с точки зрения корпоративной культуры.

Сбербанк-крупнач международная компания

Рисунок 6. Видение ПАО «Сбербанк» относительно изменений в кадровой политике

Реализация этого видения и решение задач стратегии Банка потребует изменений по следующим направлениям:

1. Необходимо осуществить переход к новой корпоративной культуре лидерства. В рамках данной модернизации необходимо, чтобы каждый сотрудник проникся культурой лидерства вне зависимости от должности и уровня в организации, то есть важно ориентировать сотрудников на ценности компании («Я — лидер», «Мы — команда» и «Все — для клиента») посредством кадровых процессов и процедур.

Для того чтобы достичь этого, необходимо совершенствовать систему подбора кадров, продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования кадрового резерва, а также модифицировать систему обучения персонала. Эти изменения необходимо связать с мероприятиями в области внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей.

1. Внедрение новых стандартов развития руководителей.

Несомненно, руководители в компании имеют ключевое влияние на вовлеченность сотрудников, на результаты бизнеса, на качество клиентского опыта в компании.

В этой связи основной задачей станет обеспечение максимально эффективного подбора, развитие и подготовка абсолютно всех руководителей в компании с точки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков.

В идеале компания должна достичь такого уровня развития в данном направлении, чтобы её систему воспринимали как эталон или руководство к совершенствованию на других предприятиях и в компаниях.

1. Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса должна принадлежать Корпоративному университету Сбербанка.

В этом направлении нужно расширять программу межрегиональных, международных и кросс-функциональных ротаций для развития навыков руководителей в разных областях управления и эффективного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и региональных подразделений.

1. Выведение на новый уровень работы в области поиска, обучения и развития персонала, который работает непосредственно с клиентами. Компания должна заботиться о том, чтобы клиенты (как юридические, так и физические лица) доверяли не только компании в целом, но и понимали, что могут без опасения обращаться к любому сотруднику банка, ожидая получить от него полноценную помощь в любом интересующем вопросе.

Необходимо оправдывать доверие, то есть сделать всё возможное для того, чтобы на данных местах работали действительные профессионалы, которые компетентны в любом возможном вопросе, готовы идти на контакт с клиентами, работать даже в стрессовых ситуациях и при этом одновременно оказывать качественные услуги, вызывать доверие у клиентов, помогать им и способствовать повышению спроса на услуги Банка. Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать следующие важные изменения (рис.7):

1

• • создать систему проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в Банке, налажено взаимодействие с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса;

2

• • разработать систему дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства;

3

• • адаптировать инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под специфические потребности разных категорий персонала и направлений бизнеса;

4

• • усовершенствовать систему мотивации и создать в ее рамках механизмы долгосрочной мотивации для ключевых руководителей, а также реализуем отдельные элементы долгосрочной мотивации для широкого круга сотрудников Банка;

5

• • завершить автоматизацию кадровых процессов, резко улучшив функциональные возможности систем, удобство и потребительские качества их интерфейсов;

6

• • необходимо превратить Банк в лучшее место работы для людей разных потребностей и поколений (разработать и реализовать набор ценностных предложений для различных сотрудников).

7

• • разработать технологии привлечения, развития, мотивации и удержания персонала, соответствующие потребностям, предпочтениям и мироощущению поколений Y и Z Мы станем международной организацией

Рисунок 7. Направления совершенствования кадровой политики ПАО «Сбербанк»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический план развития организации предполагает полный охват деятельности всех ее подразделений, от верхней управленческой зоны до самого нижнего производственного звена. Не менее важным являются вопросы исполнения принятой стратегии в деятельности конкретного структурного подразделения. От слаженной и оптимизированной его работы зависит эффективность принятых стратегических документов.

Стратегия в области кадров предопределяет эффективность использования одного из основных ресурсов организации – персонала. Важность стратегического подхода в управлении персоналом сложно переоценить. Несмотря на век повальной информатизации, по-прежнему «кадры решают все», что заставляет современную науку об управлении искать все новые подходы к повышению производительности труда работников, их мотивированности и лояльности.

Многие крупные предприятия вкладывают значительные средства, инвестируя в персонал, прорабатывая детальные кадровые стратегии в области управления персоналом. Реализация этих стратегий ложится на службы по управлению персоналом^[15].

По прогнозам руководства компании дожидается, что эффективность персонала вырастет к 2023 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала.

Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако эффективность расходов при этом увеличится за счет роста доходов Банка и сокращения затрат в других областях. Так, например, к 2023 году прибыль на сотрудника вырастет более чем в два раза.

Однако, руководство компании убеждено, что основным конкурентным преимуществом ПАО «Сбербанк» должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное развитие системы управления талантами — главная задача каждого руководителя в Сбербанке.

Невозможно обеспечить рост вовлеченности персонала ПАО «Сбербанк», не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении. С этой целью компании предстоит оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений, в частности через механизмы краудсорсинга^[16].

Необходимо совершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы, и системы. В частности, реализовать мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия, нацеленные на комплексные изменения – и в области поиска, отбора, найма, и в области обучения, мотивации и свободы в самореализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балабекова Е.И. Оптимизация деятельности службы по управлению персоналом в соответствии со стратегическим планом организации. Журнал: Актуальные проблемы авиации и космонавтки. Том: 3Номер: 4 (14), 2018. С.351-353
2. Басаева Д.И., Кочиев А.И. Анализ кадровой политики ПАО «Сбербанк России». Сборник статей Международной научно-практической конференции. Научно-технический прогресс как фактор развития современного общества. 2018, с. 24-28.Изд.: ООО «Аэтерна» (Уфа)
3. Гасанова А.А. Управление персоналом в системе управления организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 1.5 (28) Год: 2019 С.: 47-51.
4. Дементьева, Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник.Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. - М.: Магистр, 2017. - 287 с.
5. Дугарская Т.А.Управление персоналом как оснвоа организации труда. Вестник Гжельского государственного университета, № 5 Год: 2017, с. 24-30
6. Кузнецова Т.А Стратегическое управление персоналом в организации. Журнал: Вестник современных исследований, № 5.2 (20), 2018, с. 224-226 - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35258533
7. Намазов Э.Э. Основные подходы к управлению персоналом организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 5.4 (20), 2018, с. 257-259
8. Намханова М. В., Хуан Цзюнью, С. ЛюЦзин. Образование как фактор конкурентного преимущества: опыт Китая // Образование через всю жизнь: непрерывное образование в интересах устойчивого развития: материалы второго этапа 13-й междунар. конф. / Бурятский госуниверситет. – Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2016. – Вып. 13, ч. 3. С. 197 – 201
9. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://2019.report-sberbank.ru/ru/sr/social-impact/investing-in-human-capital/
10. Принципы системы управления персоналом - URL:https://clubtk.ru/printsipy-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения 17.01.2021)
11. Стратегия развития Сбербанка на период 2021-2023 г.г.,Москва 2020 г. - URL: www.sberbank.ru

1. Дугарская Т.А. Управление персоналом как основа организации труда. Вестник Гжельского государственного университета, № 5 Год: 2017, с. 24-30 ↑

2. Дементьева, Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник. Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. - М.: Магистр, 2019. - 287 с. ↑

3. Дугарская Т.А. Управление персоналом как основа организации труда. Вестник Гжельского государственного университета, № 5 Год: 2017, с. 24-30 ↑

4. Дугарская Т.А.Управление персоналом как оснвоа организации труда. Вестник Гжельского государственного университета, № 5 Год: 2017, с. 24-30 ↑

5. Гасанова А.А. Управление персоналом в системе управления организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 1.5 (28) Год: 2019 С.: 47-51. ↑

6. Дугарская Т.А. Управление персоналом как основа организации труда. Вестник Гжельского государственного университета, № 5 Год: 2017, с. 24-30 ↑

7. Принципы системы управления персоналом - URL:https://clubtk.ru/printsipy-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения 17.05.2019) ↑

8. Кузнецова Т.А Стратегическое управление персоналом в организации. Журнал: Вестник современных исследований, № 5.2 (20), 2018, с. 224-226 - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35258533 ↑

9. Намазов Э.Э. Основные подходы к управлению персоналом организации. Журнал: Вестник современных исследований. № 5.4 (20), 2018, с. 257-259 ↑

10. Намханова М. В., Хуан Цзюнью, С. ЛюЦзин. Образование как фактор конкурентного преимущества: опыт Китая // Образование через всю жизнь: непрерывное образование в интересах устойчивого развития: материалы второго этапа 13-й междунар. конф. / Бурятский госуниверситет. – Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2016. – Вып. 13, ч. 3. С. 197 – 201 ↑

11. Басаева Д.И., Кочиев А.И. Анализ кадровой политики ПАО «Сбербанк России». Сборник статей Международной научно-практической конференции. Научно-технический прогресс как фактор развития современного общества. 2018, с. 24-28.Изд.: ООО "Аэтерна" (Уфа) ↑

12. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://2019.report-sberbank.ru/ru/sr/social-impact/investing-in-human-capital/ ↑

13. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://2019.report-sberbank.ru/ru/sr/social-impact/investing-in-human-capital/ ↑

14. Стратегия развития Сбербанка на период 2021-2023 г.г., Москва 2020 г. - URL: www.sberbank.ru ↑

15. Балабекова Е.И. Оптимизация деятельности службы по управлению персоналом в соответствии со стратегическим планом организации. Журнал: Актуальные проблемы авиации и космонавтки. Том: 3Номер: 4 (14), 2018. С.351-353 ↑

16. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 г.г., Москва 2013 г. - URL: www.sberbank.ru ↑