Набор, отбор персонала (Анализ набора и отбора персонала в ПАО «Газпром»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что использование эффективных методик подбора персонала является одним из главных факторов обеспечения предприятия трудовыми ресурсами в необходимом количестве и требуемой квалификации, и как следствие - обеспечения необходимого объема производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг).

Цели написания курсовой работы:

1. Провести анализ основных теоретических аспектов по набору и отбору персонала в ПАО «Газпром».
2. Провести анализ использования методов по набору и отбору персонала в ПАО «Газпром».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию использования методов набора и отбора персонала в ПАО «Газпром».

В первой главе курсовой работы будут рассмотрены теоретические аспекты данной темы, теоретические положения по набору и отбору персонала в организацию, различные методы по набору и отбору персонала.

Вторая глава данной курсовой работы является практической.

В ней будут рассмотрены и проанализированы характеристики ПАО «Газпром» и даны возможные рекомендации по совершенствованию набора и отбора персонала в организацию.

Глава 1. Набор и отбор персонала в организацию

1.1 Сущность набора персонала в организацию

Любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, нуждается в привлечении и отборе кандидатов, обладающих нужными качествами.^[1] Найм (наем) персонала представляет собой комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, в том числе отбор персонала и найм на работу.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:^[2]

- сложность, уникальность работы;

- наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

- финансовые возможности компании;

- особенности кадровой политики.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

- особенности кадровой политики.

Процесс набора включает следующие этапы:^[3]

- планирование персонала (кадровое планирование) — определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;

- разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;

- поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, интернет и др.);

- составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

- отбор персонала — выявление различий между кандидатами и соответствующими требованиями будущей деятельности, выбор лучших кандидатов;

- решение о приеме на работу;

- введение в должность (адаптация) работника.

Существует несколько моделей набора персонала.^[4]

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, преданных организации. Эту модель обозначают как принцип пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной пирамиды (заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы). Вакансии, находящиеся на верхних « этажах» (ключевые, руководящие должности), заполняются за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала. Такая модель обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность персонала возможностями карьерного роста.
2. Набор кадров всех уровней вне организации, главный мотиватор – вознаграждение за индивидуальные результаты. Эту модель можно обозначить как спортивная команда, она обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но формирует приверженность персонала профессии, а не организации. Характерна для фирм с агрессивной стратегией развития.
3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников. Такая модель присутствует в организациях с неравномерной загрузкой либо для организациях, действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:^[5]

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке;

• месторасположение организации;

• привлекательность организации для кандидатов;

• наличие учебных заведений;

• имидж отрасли.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика организации;

• организационная культура;

• стадия развития организации;

• тип деятельности;

• количество и качество персонала

1.2 Сущность отбора персонала в организацию

В самом общем виде, отбор персонала – это идентификация, соотнесение требований, выдвигаемых организацией и сферой деятельности, с характеристиками конкретного человека.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

В центре отбора персонала лежит стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:^[6]

- методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

- организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

- кадрово (необходимыми специалистами);

- материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Последовательность действий при отборе кандидатов представлена на рисунке 1.2

Анализ рабочего места

Анализ рабочей функции

Составление описания (стандарта) рабочего места

Составление личностной спецификации работника по должности (рабочему месту)

Анализ внешнего и внутреннего рынков рабочей силы

Профессиограмма

Психограмма

Привлечение кандидатов на вакантную должность (рабочее место)

Отбор кандидатов с использованием различных методов

Заявительные документы

Тестирование

Медицинский отбор

Испытательный срок

Собеседование

Подготовка и заключение трудового договора

Рисунок 1.2 Процедура отбора кандидатов

Отбор персонала невозможен без анализа деятельности, цель которого – выявление требований, предъявляемых профессиональной деятельностью к качествам работника.

В результате проведения анализа и описания трудовой деятельности и условий труда, изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психофизиологическим возможностям человека составляется профессиограмма – документ, описывающий профессионально важные качества и свойства работника. В них объективные особенности трудового процесса – технические, организационные – находят выражение в физиологических, психических и социально-психологических показателях и психограмма – психофизиологический портрет профессии, включающей комплекс психофизиологических и психологических качеств личности, требуемых для выполнения трудовых функций .

Принципы и критерии отбора персонала

Принципы отбора:^[7]

• поиск не идеальных, а подходящих кандидатов (если никто из претендентов не подходит, то нужно пересмотреть требования);
• не принимать лишних сотрудников (в запас), даже хороших, осуществлять, по возможности, гибкую политику найма;
• соответствие кандидата требованиям рабочего места и культуре организации;
• ориентация на квалифицированные кадры, но без «запаса», то есть не более высокой квалификации, чем требуется рабочим местом.

Задача оптимального отбора наиболее подходящих претендентов может решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нужен рациональный процесс принятия решений. Другими словами, предпочтение должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не интуиции.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются, исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Критерии отбора с определенной долей условности можно разделить на формальные, социальные и профессионально-квалификационные.

К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, необходимых для предоставления (например, личное заявление; документ, удостоверяющий личность; трудовая книжка; документы, подтверждающие профессиональное образование; справка из органов государственной налоговой инспекции о представлении сведений об имущественном положении, и т.п.).

К социальным критериям при отборе относятся сведения о возрасте, состоянии здоровья, имущественном положении, о владении государственным языком, о наличии гражданства и другие.

Профессионально-квалификационные критерии отбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности и т.п.

Критерии отбора персонала должны быть:^[8]

- валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

- полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

- надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

- соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

- имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

- от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

- снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

- повышения травматизма и прогулов;

- расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Глава 2. Анализ набора и отбора персонала в ПАО «Газпром»

2.1 Источники привлечения персонала в ПАО «Газпром»

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (рис.2.1)

Рисунок 2.1 Источники привлечения персонала

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Рисунок 2.3 Внутренние источники привлечения персонала

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации .

2.1.1 Структура организации

Термин ПАО «Газпром» относится к головной компании Группы Газпром - Открытому акционерному обществу «Газпром». Под Группой Газпром, Группой или Газпромом следует понимать совокупность компаний, состоящую из ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

«Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Ее головной центр располагается а г. Москва, тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ПАО «Газпром» превышает 150 единиц «Газпром сегодня» Описание создания и развития «ОАО Газпром».

Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:

- Разведка и добыча газа;

- Транспортировка газа;

- Продажа газа;

- Добыча нефти и газового конденсата;

- Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

- Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли.

В 2016 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2016 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти - 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек.

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2016 году выглядит следующим образом:

- Руководители - 9,3 %;

- Специалисты - 22,2 %;

- Рабочие - 63,1 %;

- Прочие служащие - 5,4 %.

Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит Газпром, способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами. Обучение руководителей и специалистов проводится на базе 18 образовательных учреждений, обучение рабочих - в образовательных подразделениях по подготовке кадров, действующих в составе 22 основных газодобывающих и газотранспортных обществ.

В 2016 г. социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались Генеральным коллективным договором ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2015-2017 гг. и коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 266,6 тыс. работников. Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором по социальным гарантиям и заработной плате, медицинскому страхованию, охране труда и здоровья, повышению квалификации, в 2016 г.

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

- в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

- предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

- сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

- хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а, следовательно, меньшем риске);

- ослаблении текучести кадров;

- облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

- обеспечении прозрачности кадровой политики;

- облегчении целенаправленного повышения квалификации и т. п.

Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее, оно имеет свои недостатки, к которым относят:

- ограниченный выбор кандидатур;

- необходимость дополнительных затрат на переобучение;

- напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

- возможность продвигать «нужных людей»;

- снижение активности оставшихся «за бортом»;

- сохранение общей потребности в рабочей силе.

К внешним источникам подбора персонала (рис. 2.4) относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Рисунок 2.4 Внешние источники подбора персонала

Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Работодатели также располагают списки вакансий на специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах и могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме). Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

- снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

- повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

- географическую широту контактов;

- предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

- привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

- возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира. Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Преимуществами найма со стороны считаются:

- сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

- появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

- снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

- отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

- возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

- относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

- высокие расходы;

- ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

- высокая степень риска из-за неизвестности человека;

- плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо прежде всего выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом.

Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выяснить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.^[9]

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются:

- обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалифицированном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

- использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

- эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного рабочего и на этой основе изменение производительности труда);

- эффективность использования средств на оплату труда .

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

- оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

- оценка эффективности использования рабочего времени;

- изучение производительности труда.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, нужно анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Для оценки в соответствии с квалификацией рабочих сложности выполняемых работ сравниваются средние тарифные разряды работ и рабочих.

При необходимо на соответствие уровень каждого занимаемой .

Таблица 2.1 предприятия , чел.

Показатель	период	период	. отклонение	. отклонение
: В том числе	55	56	+1
ППП из них	49	50	+1	102
руководители	8	8	_	100
	19	20	+1	105,3
	22	23	+1	104,5

Из таблицы , что за исследуемый темп по всему составил по промышленно - персоналу по руководителям по специалистам по рабочим

В целом работников и каждый занимаемой .

Анализ трудовых

Полноту трудовых можно по количеству дней работником за период , а также по использования рабочего .

Фонд времени от численности (КР), от рабочих (Д) и от продолжительности дня (П):

ФРВ=КР*Д*П.

На анализ рабочего проводится по категории .

Таблица 2.2 использования ресурсов

	Базовый	Отчетный	Абсолют.	Относит.
Среднегодовая рабочих	55	56	+1
Отработано за год рабочим (Д);	232	236	+4	101,7
(Ч)	1740		+77	104,4
продолжительность раб. дня (П)	7,5	7,7	+0,2
Фонд времени, тыс. руб.	95,7		+6,06

Как показывают , имеющиеся ресурсы используются полно. В одним отработано по 236 , что превысило на 4 дня период.

потерь времени нет, это данные о том, что по продолжительности дня темп составил 2,7%.

рабочего удалось по следующим : не было отпусков с администрации, по с временной трудоспособности, избежать и простоев из - за оборудования, , механизмов, из - за работы, , материалов, , топлива. предприятия удалось выше обстоятельств, могли бы за собой не потери времени.

существующей набора и персонала в ПАО «»

В составе структуры при штатов и персонала в ПАО «» создан по работе (рис.2.5).

Рис 2.5 Структура кадров ПАО «»

Руководитель кадров непосредственно директору ПАО «».

К задачам, выполняет служба :

- разработка концепции, политики, кадровых и инструментов;

- трудовых ;

- комплектование , определение и задач должностей, собеседования, карьеры;

- , переподготовка и квалификации;

- социальной и её уменьшение;

- рабочего и рабочих ;

- оценка труда ;

- консультирование и руководящих ;

- охрана и техника

- расчет и заработной и др.

В ПАО «Газпром» следующие нормативно-методических системы персоналом: договор; об оплате ; должностные ; штатное .

В этих отражены , функции, , обязанности .

Рассмотрим системы штатов и персонала в ПАО «».

Процесс количественной в ПАО «Газпром» следующим : на совещании у директора отделов (в том числе бухгалтер) состав комиссии, в которой главные компании или персонал.

анализируют показатели компании, предварительно руководители , высказывают мнение о найма на новых . После генеральный , взвесив все варианты, окончательное о необходимости на работу персонала. решение , то начинается набора , за организацию отвечают отдела . Обратившиеся в кандидаты на должность проходят и собеседование со отделов или с руководителем , затем кандидат решающее с генеральным ПАО «Газпром».

Положению об персонала ПАО «», отбор проходит в две : первичный и отбор.

отбор - отбора , обладающих требованиями для определенной . Первичный служит отбора на индивидуальной . Профессиональный - процедура кандидатов по их соответствия виду и принятия о пригодности или кандидатов. отбор путем , на котором наличие:

- и психофизиологических для работы в области ;

- соответствия данных предъявляемым к на данной требованиям.

В ПАО «» достаточно определены отбора: возраст и , квалификация, опыта по близкой , требование к здоровья, или не значимость данных и т.п. Не важное для компании возможность личностные, характеристики на вакансию.

задачей при штатов и персонала оценка на вакантную . Подробнее этот и используемый на ПАО «Газпром».

Положению об персонала ПАО «» первичный персонала в «конкурсе »: кандидат на должность три документа - анкету « ориентации при рабочего » и тест « и адаптация в коллективе».

отношения работниками и ПАО «Газпром» на основании договора, в письменной на русском по одному для работника и . Условия договора быть только по работника и в письменной .

Прием на оформляется руководителя, па основании трудового . Приказ о на работу работнику под . При приеме на работодатель работника с в ПАО «Газпром» нормативными , имеющими к трудовой работника.

При трудового соглашением и администрацией ПАО «» может обусловлено работника в проверки его поручаемой .

Срок устанавливается с требований, трудовым . При этом об испытании в трудовом .

В период на работника положения кодекса РФ, , иных правовых , локальных актов, нормы права.

При результате администрация ПАО «» имеет до истечения испытания трудовой с работником, его об этом в форме не , чем за три дня с указанием , послуживших для признания работника не испытание.

2.2 Отбор персонала в ПАО «Газпром»

отбор создание имиджа для дальнейшего претендентов.^[10]

к осуществлению селекции ответственно, его с экономической зрения, с правовой и сторон, статус места. Для профессий отбора сложнее, чем для , и подготовка к ней особенно . Чем более работа, чем ценность для предприятия ее , тем более бывает .

Претенденты на управленцев несколько ступеней и множеством (психологами, по персоналу, начальниками, ). Наоборот, рабочие быть на основе заявления и с непосредственным , либо приглашение в объявлении.

предприятия и , которые «» отбору не и вне зависимости от вакансии «» его, используя широкий .

К традиционным отбора относятся и китайский . Британский основан на беседе, в соискателю проявить компетентность и психологические личности.

метод к письменным . Во времена Мин экзамен для способных каждые три . Современные отбора синтезом методов и к проверке и собеседованию.

осуществляется на карты (личностной , профессиограммы).^[11]

отбора состоит из методов, следуют заявителям. При методе часть или же они отказываются от , принимая предложения.

отбора могут следующими:

1) отборочная ;

2) анкетирование;

3) ;

Предварительная беседа

может различными . Для некоторых деятельности , чтобы приходили на место , тогда ее проводить менеджер, в случаях это не , и ее проводит отдела .

Основная беседы — уровня претендента, его вида и личностных . Для эффективной менеджерам и целесообразно общую правил кандидата на этапе.

Претенденты, предварительную беседу, заполнить заявления и . Число анкеты быть и они должны информацию, всего эффективность . Вопросы относиться к работе и ума, чтобы на их можно провести оценку .

Пункты должны сформулированы в стиле и любые ответы, возможность в ответе. может данные о , складе ума, о , с которыми сталкиваться в .

Назначение двоякое. с решением отсева подходящих определяется факторов, в особо изучении на этапах, а источники, из можно необходимую . Любое ее в анкете основанием для работника в момент, это выяснится (в анкеты включается указание).

анкетных в сочетании с методами выявляет информацию:

1) образования минимальным требованиям;

2) практического характеру ;

3) наличие иного на выполнение обязанностей;

4) к принятию нагрузок (, в командировках);

5) лиц, которые рекомендовать , помочь справок и дополнительной .

Возможны и виды . Например, применяют бланки для высших заведений, с ведется по оргнабору. трудовой студентов , обращают внимание на , экономические и интересы . В анкете информация об заведении, , объеме (в ) профилирующих (каждого в ), второй .

В анкете указать по управленческим и дисциплинам, учебных , прослушанных по и анализу деятельности, сведения об курсах.

из задач заключается в том, определить качества и , которые помочь в работе в найма. анкеты данные о отработанных (за ) дней у нанимателя, пропусков (неявок) по болезни и т.д.

особое на факторы, на потенциальную раннего работника. В запрашивается формулировка увольнений в , устанавливается смены . Собираются сведения об мотивации и предположения о , препятствующих , которые и уточняются, предметом изучения при справок и с работником.

обязан указать в здоровье, перечень нередко в анкете. организации проводят медицинские (уже из круга вероятных ) в целях кандидатур, сомнение.

вопросов, на организация получить , нанимая определенной и квалификации, задан. конкретная и степень анкеты быть . В одних кадровые и руководство полагаются на , в других () — уточняют сведения в собеседования с и проверяя у прежних и знакомых . Компоновка и оформление также . Особое в анкете всем , связанным с работой .

Собеседование

до сих пор являются распространенным отбора . Исследования , что более 90 % по отбору принимаются на итогов . В процессе обмен происходит в форме и ответов.

В отбора используются зные собеседования (.2.6), цель заключается в и оценке на предмет его требованиям .

Собеседование

по формализации

по

по содержанию

слабоформализованные

отсеивающее

групповое

биографическое

критериальное

Рисунок 2.6 форм

По степени существуют видов : проводимые по ; слабо ; выполняемые не по :

• по схеме - носят ограниченный , получаемая не дает представления о , ход беседы не быть к особенностям , стесняет его, возможности информации;
• — заранее только вопросы, имеет включать и , незапланированные , гибко ход беседы. должен лучше , чтобы возможность и фиксировать кандидатов, из спектра именно те , которые в момент большего ;
• не по схеме — готовится список тем, должны затронуты. Для интервьюера беседа — источник .

Перед собеседования ознакомиться с кандидата. заявлений, они и не относятся к средствам способностей или характеристик, успешно для сравнительной уровня .

В процедуре можно несколько .

1. Предварительная , заключающаяся в деятельности, критериев для диагностики в интервью, «идеального» кандидата на , в подборе , выделяющих и эти качества.
2. собеседование:

• атмосферы ;
• основная часть;
• собеседования.

Эта собеседования правилом «К»:

– контакт – и поддержание ;

– контроль – собеседования в с планом;

– – извлечение полезной .

В 2014 г ПАО «Газпром» разработана программа Политики человеческими ПАО «Газпром», его обществ и (далее - УЧР) на 2014 - 2016 гг. - документ, в соответствии с Политики УЧР и перспективные деятельности и специалистов УЧР Компании. управления ресурсами объединяет по управлению , отделы () кадров и отношений, социального , отделы и заработной дочерних и организаций.

Программы - основных , направленных на формирования , высокопрофессионального, и сплоченного , эффективно весь задач, перед .

Основными служб на 2014 - 2016 гг. :

обеспечение функционирования цикла человеческих Компании;

готовности Компании к производственных и задач возрастающей ;

создание , обеспечивающих производительности , эффективную , профессиональный и рост работника, а развитие системы работников ;

формирование и системы обеспечения , поддержание и корпоративной и чувства ценностям ;

формирование информационного участников процесса, и развития управления ресурсами.

2.3 Рекомендации по набору персонала в ПАО «Газпром»

Мероприятие по квалификации отдела ПАО «Газпром»

В условиях, для чтобы эффективную комплектования и отбора ПАО «Газпром», высококвалифицированные .

Комплектование и отбор в управлении ресурсами одним из аспектов и практики . Поэтому, от проводимой в ПАО «» кадровой квалифицированными зависит его работы в условиях.

обучения отдела ПАО «Газпром»: необходимого квалификации ; сохранение и использование потенциала; высокого уровня; условий для роста, работников; необходимых для работы и умений.

В кадров ПАО «» работает 2 , которых отправить на повышения в НОУ ДО Академия «».

Предлагаемый повышения специалистов службы для комплектования и отбора , а так же усовершенствования навыков кадровых – менеджеров по .

Методы на курсах квалификации по управлению (специалистов кадров) на активном слушателей в процесс. проводят , имеющие не большой стаж, но и практической по данной в службах по персоналом, кадров компаний и .

Учебная курса « методы персоналом» при будет :

1. Модели и управления в свете теорий и бизнес-моделей.

2. трудовых в новом Кодексе РФ ( ситуации: их решения; «кадровых »; трудовые : закономерность их ).

3. Коллективные и трудовые . Новые и ограничения.

4. возможности в персонал-технологиях ( кадровые , выход ; кадровые WEB-; базовая по теме).

5. разнообразных компьютерных для решения службы персоналом.

6. принципы системы и отбора , методология , правовые найма на , адаптация сотрудников.

7. работы (система , требования к ней; эффективности: ; преодоление проведению ; аттестация).

8. персонала ( обучения: и методы ; методики: и индивидуальные; психотехнологии).

9. труда (: понятие, ; мотивирующая среда: трудом, показатели; воздействия на мотивацию; стимулирования : оценка и совершенствование).

10. культура (: понятие и , формирование и ; управление : оценка ).

11. Организационная (организационная : основные , структура, , оценка; высокой приверженности ).

12. Модели кадрового .

13. Психология .

14. Современные в процессе .

15. Конфликтные (Причины конфликтов, функции , стадии, разрешения, поведенческих и т.д.).

16. Бизнес-тренинги (, способы материала; проведения).

обучения менеджеров для ПАО «» составит руб. Обучение происходить в время и дни, поэтому не на график данных . Продолжительность – 32 академических .

Экономическая обучения соотношением суммарными на организацию и учебно-тренировочного и финансовыми обучения, в виде прироста результатов организации, ее потенциала, затрат на функционирования, риска ее .

Результатом обучения уменьшение на привлечение в персонала со вследствие работы отдела по комплектованию и отбора в ПАО «Газпром».

на работу сотрудника ПАО «Газпром» в 35% от его заработной . В 2016 году из по собственному ушло 17 , текучесть при этом 0,19%.

Заключение

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен отбор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Список использованной литературы

1. Балковская Т. З. , О. И. Управление . Краткий : учеб. . – Хабаровск : РИЦ , 2015. – 158 с.
2. Л. Н. Управление : учебное / Л. Н. Банникова.- : УГТУ-УПИ, .- 151 с.
3. Базаров Т.Ю. персоналом . Учебник для . М.: Экономика и . 2013.-421.
4. Баранецкий В. способ и аттестации // Кадровое . - 2012. - № 11. - С.
5. Веснин В. Р. персоналом. и практика: . — М.: ТК Велби, Проспект, . - 688 с.
6. Виханский О.С., А.И. Менеджмент: . - М.: Гардарики, .-541 с.
7. Н. Управление в России: на достижения целей // Управление . - 2014. - № 14. - С.
8. Волгин А. П. персоналом в рыночной (опыт стран). - М.: и статистика. .-326 с.
9. И. Молодой , или Прием без // Кадровое . - 2015. - № 8. - С.
10. Козлов А. капитал в экономических труда// персоналом. - . - № 9. - С. 12-16
11. Д. Производственное : особенности рекрутинга // дело. - . - № 5. - С. 46-47
12. Н. Мотивация и повышение работы // и труд. - . - №10. - С. 90-92
13. М., Что самое в оценке ? // Кадровое . - 2016. - № 2. С. 45
14. Л.И. Управление : учебное / Л.И. Иванкина. – : Изд-во политехнического , 2015. – 190 с.
15. И.К. Управление : Наглядные материалы. – М.: им. А.С. Грибоедова, . – 98 с.
16. Мосина Л. кадров: над ошибками // менеджмент. - . - № 5. - С. 25-27
17. персонала. Л.Н. , А.А. Корсакова, С.Л. . Управление : Учебно-методический . – М.: Изд. Центр . 2014. – 200 с.
18. Л. Анализируйте персонала, и вы узнаете о // Кадровое . - 2013. - № 2. - С.
19. Мякушкин Д.Е. и подбор . Режим : http://www.myakushkin.ru.
20. управления Корнюшин .: Издательство , 2016.- 237 с.
21. Л.В. Основы : Учебное . / Л.В. Плахова, Т.М. . - М.: КноРус, . - 412 с.
22. Пашков А.С., Т.В., Магницкая Е.В. политика и . - М.: Юридическая . - 2014. - 287 с.
23. Г., Ионов В., Н. Комплексная персонала// персоналом. - . - № 7. - С. 17-19
24. А. Подбор назначения // менеджмент. - . - № 3. - С. 25-28
25. И. Топ-подбор, или Как ключевую // Кадровое . - 2014. - № 4. - С.
26. Сухорукова М. как инструмент подбора // менеджмент. - . - № 5. - С. 16-17
27. Л. Организация человеческими на предприятии // персоналом, . - № 1. - С. 14-26.
28. С.И. Управление / С.И. Смыгин. - , перераб. и доп. - н/д: Феникс, . - 467 с.
29. Психология персоналом: для специалистов, с персоналом / Под ред. А.В. , А.О. Лукьянова. 2-е изд., . - М.: Психотерапия, . - 624 с: ил.
30. Управление организации: / Под ред. А.Я. Кибанова.- 4-е изд. доп. и .- М.: ИНФРА-М, .- 695с.

1

1. Банникова Л. Н. Управление персоналом: учебное пособие / Л. Н. Банникова.- Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2014.- 151 с. ↑

2. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 688 с. ↑

3. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). - М.: Финансы и статистика. 2014.-326 с. ↑

4. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. – 190 с. ↑

5. Набор персонала. Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2014. – 200 с. ↑

6. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2015. - 412 с. ↑

7. Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2012. - 467 с. ↑

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- 4-е изд. доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 695с. ↑

9. Сухорукова М. Тест как инструмент массового подбора // Кадровый менеджмент. - 2015. - № 5. - С. 16-17 ↑

10. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 14. ↑

11. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2013. - № 2. - С. 18 ↑