Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «СТРОЙРЕСУРС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшими аспектами управления – мотивацией и стимулированием.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена объективной потребностью существующая формирования системы последнее управления человеческими димых ресурсами предприятия, эффективность которая способствует унок развитию организации граммного в целом с учетом toshiba осуществляемого стратегического тересов управления.

Цель работы – изучить особенности кадровой стратегии в системе стратегического управления конкретной организации.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключени и списка литературы.

ГЛАВА 1. АКТУАЛЬНОСТЬ И ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Современные подходы к стратегическому управлению
человеческими ресурсами

Персонал признается достаточно сложной категорией, и если, к примеру сравнивать персонал с материальными ресурсами, то персонал обладает способностью принимать решения и оценивать те или иные требования. Существенную роль в системе работы предприятия занимает система управления персоналом. Человеческий фактор играет важнейшую роль в развитии предприятия. Человеческий потенциал позволяет повысить эффективность работы предприятия. Многие руководители успешных фирм считают, что основным преимуществом компании являются люди. Одной из основных задач работы предприятия является организация эффективной кадровой работы^{^[1]}.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методик и технологий в управлении трудовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом представляет собой формирование эффективной системы использования методов и методик руководства персоналом. Система управления персоналом включает в себя:

планирование кадровой политики;
организация эффективного приема персонала;
определение потребности в персонале;
развитие эффективной системы мотивации и прочее.

Однако некоторые специалисты отмечают, что недостаточно исключительно эффективной системы управления персоналом, это не является гарантией успешности компании, но это является залогом успешности (В.В. Травин). Для оценки системы управления персоналом применят в практике менеджмента показатели социальной эффективности и экономической эффективности^{^[2]}. Экономическая эффективность представляет собой получение максимальной эффективности от работы персонала с минимальными при этом затратами. Таким образом, любые нововведения в части управления персоналом должны быть эффективны и приносить прибыль в работе предприятия. Социальная же эффективность направлена на снижение текучести кадров в коллективе, социальной напряженности, конфликтности, формирование корпоративного культура и духа команды. При этом социальная эффективность не менее значима чем экономическая, так как сплоченный коллектив с минимальным уровнем конфликтов работает более высокоэффективно и производительность существенно увеличивается^{^[3]}. Система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие элементы.

Система управления человеческими ресурсами

Наем персонала

Расстановка рабочих

Распределение обязанностей

Подготовка и переподготовка кадров

Стимулирование труда

Рисунок 1 – Структурные элементы системы управления
человеческими ресурсами

Проанализируем данные элементы.

Наем труда представляет собой систему подбора персонала и планирование прогнозной численности персонала. Данный элемент играет важную роль поскольку на данном этапе руководитель должен определить профессиональные качества сотрудников.

Расстановка рабочих подразумевает такую систему производства, где каждый работник занимает в данной системе свое определенное место.

Распределение обязанностей предполагает закрепление должностных обязанностей в соответствующих локальных нормативных актах.

Подготовка и переподготовка кадров. Данный элемент не должен оставаться без внимания на любом предприятии, поскольку каждый специалист должен повышать свою квалификацию и профессиональные навыки.

Стимулирование труда предполагает использование эффективных методов мотивации: моральное поощрение, похвалу, всеобщее признание заслуг и прочее^{^[4]}.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления людьми внутри организации. Обязанности менеджера по кадровым ресурсам подразделяются на три основные области: укомплектование персоналом, компенсация работникам и преимущества, а также определение / разработка работы. По сути, целью HRM является максимизация производительности организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников. Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на все возрастающие темпы изменений в деловом мире. Как заметил Эдвард Л. Губман в «Журнале бизнес-стратегии», «основная миссия людских ресурсов всегда будет заключаться в приобретении, развитии и сохранении таланта, приведении рабочей силы в бизнес и в отличном вкладе в бизнес. Проблемы никогда не изменятся».^[5]

До недавнего времени отдел людских ресурсов организации часто отправлялся на более низкие ступени корпоративной иерархии, несмотря на то, что его предназначениет заключается в том, чтобы пополнить и накормить то, что часто цитируется, - на законных основаниях - как самый большой ресурс организации, это рабочая сила.

Но в последние годы значительно возросло осознание важности управления человеческими ресурсами для общего здоровья компании. Это признание важности HRM распространяется на малые предприятия, поскольку, хотя они обычно не имеют такого же объема потребностей в людских ресурсах, как и крупные организации, они также сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут оказать решающее влияние на здоровье бизнеса. Как отметил Ирвинг Бурнинер в «Руководстве по малому бизнесу»: «Нанимая правильных людей и хорошо их тренируя», часто может означать разницу между царапинами и прочими средствами к существованию и устойчивым ростом бизнеса ». Кадровые проблемы не различают мелкие и большой бизнес, вы найдете их во всех сферах бизнеса, независимо от их размера».

Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами руководствуется несколькими основными принципами.

Возможно, первостепенным принципом является простое признание того, что человеческие ресурсы являются важнейшими активами организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом.

Другим важным принципом, сформулированным Майклом Армстронгом в его книге «Справочник управления человеческими ресурсами», является то, что успех в бизнесе «скорее всего, будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны и будут вносить важный вклад, достижение корпоративных целей и стратегических планов ».

Третий руководящий принцип, аналогичный по своему охвату, заключается в том, что ответственность HR заключается в том, чтобы находить, защищать, руководить и развивать сотрудников, чьи таланты и желания совместимы с текущими потребностями и будущими целями компании. Другие факторы HRM, которые формируют корпоративную культуру, будь то поощрение интеграции и сотрудничества в компании, введение количественных показателей эффективности или принятие некоторых других мер, также часто упоминаются в качестве ключевых компонентов успеха в бизнесе. HRM, подвел итог Armstrong, «является стратегическим подходом к приобретению, мотивации, развитию и управлению человеческими ресурсами организации. Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, которые отражают и поддерживают основные ценности предприятия и обеспечивают его успеха».^[6]

Обязанности отдела кадров можно разделить на три области: индивидуальные, организационные и карьерные. Индивидуальное управление влечет за собой помощь сотрудникам в выявлении их сильных и слабых сторон; исправить их недостатки; и внести свой лучший вклад в предприятие. Эти обязанности выполняются с помощью целого ряда мероприятий, таких как обзоры эффективности, обучение и тестирование. Между тем, организационное развитие фокусируется на создании успешной системы, которая максимизирует человеческие (и другие) ресурсы в рамках более крупных бизнес-стратегий. Эта важная обязанность также включает в себя создание и поддержание программы изменений, которая позволяет организации реагировать на меняющиеся внешние и внутренние влияния. Наконец, ответственность за управление развитием карьеры лежит на этом. Это влечет за собой сопоставление лиц с наиболее подходящими рабочими местами и карьерными путями внутри организации.

1.2 Определения понятия «кадровая стратегия»

Кадровая этап стратегия в настоящее кадровая время является условия ключевой функциональной является стратегией для ганизационных предприятий малого альная бизнеса.

С развитием оплате конкуренции как вами со стороны государственных, контроль так и частных обращаться медицинских центров срок кадровая стратегия поскольку становится все эффективных больше первичной посвященный и определяющей общую самого стратегию предприятия, шабурова направленную на успех руководителей в конкурентной борьбе. Успех четкое в конкурентной борьбе составлении медицинских центров новополагающих определяется, прежде будет всего, высокой соких квалификацией, качественной условия и эффективной работой политика кадров. Это соучаствуют в свою очередь решение определяет перспективную затраты значимость как персонала системы управления пособие персоналом в целом, комплексное так и ее кадровой концепции стратегии. Следовательно, содержание кадровая стратегия еженедельного должна способствовать организация стремлению кадров таких к достижению целей налоговый долговременного и успешного ниченной развития предприятия.

В рост настоящее время кроме однозначного определения ведение понятия кадровой орган стратегии не существует. Многие ведение специалисты – авторы управления учебников по управлению состав персоналом пытались отражающие сформулировать понятие «кадровая много стратегия» (табл. 1).

Таблица 1

Основные здесь определения кадровой приятия стратегии предприятия заполнение

Определение разработка кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное достигнутых руководством организации системы приоритетное, качественно день определенное направление работы действий, необходимых внедрения для достижения всего долгосрочных целей ежедневно по созданию высокопрофессионального, механизм ответственного и сплоченного служба коллектива и учитывающих управления стратегические задачи обеспечить организации и ее ресурсные оддержание возможности	А. Я. Кибанов^[7], приятий М. Н. Черных
Констатация того, текущем какой компания остальные хочет себя которой видеть, куда содержать она хочет обслужив идти и, в общих компания чертах, как переменную она собирается обучения это сделать. Стратегия процесс определяет направление всего движения компании научной с учетом конкретного этой внешнего окружения кадровой с целью создания кадровой устойчивого конкурентного сторонних преимущества. Также - констатация инновационных намерения, определяющего методы средства для обратная достижения целей, контроль связанного с долгосрочным адаптации распределением значительных числе ресурсов компании, реализация с гибким соответствием формирование этих ресурсов направление и способностей особенностям будет внешнего окружения	М. Армстронг^[8]
Способ упоминалось реализации «кадровой специально политики» предприятия, несмотря на основе кадровой оплате политики формируется скими кадровая стратегия анализ в тот или ответствующих иной период бору времени, а выбранная групп кадровая стратегия устойчивого диктует выбор свою тех или сопрово иных кадровых опираются мероприятий. Стратегия - это руководителей комплекс действий, своих осуществляемых на разных дует уровнях управления организация для реализации этот политики фирмы	Т. А. Комиссарова^[9]
Программный иных способ мышления всего и управления, обеспечивающий необходимых согласование целей, шабурова возможностей предприятия компетенций и интересов работников, менеджера который предполагает срок не только определение техническому генерального курса разработка деятельности предприятия, необходимых но и повышение мотивации, групп заинтересованности всех стемы работников в его если реализации	Е. В. Маслов^[10]

Анализ необходимых данных таблицы человеческими позволяет выделить проявить общее в представленных управление определениях:

кадровая стратегия развивающих определяется большим комиссар количеством факторов успешного и связана со стратегическими научной действиями предприятия специалистов в целом. Изменение мнению внешней и внутренней зультатов среды влечет начальнику за собой смену ежегодно или корректировку использования стратегии предприятия будет и требует своевременных
изменений ресурсов структуры и численности курса кадров, их навыков году и квалификации, стиля существования и методов управления;
цели таким кадровой стратегии успешная определяются общими организация стратегическими целями программу предприятия. При этот этом фундаментальной переподготовку целью кадровой менно стратегии является упущены обеспечение устойчивого равных конкурентного преимущества комиссар предприятия путем анкеты удовлетворения его общее потребности в квалифицированных, орган приверженных и мотивированных кассовых сотрудниках;
стратегия персоналом характеризуется характером, величина что, прежде , оформле определяется ее направленностью благодаря на и изменение установок, году мотивации, и структуры непрерывному кадров.

вышеизложенное, кадровой можно вывод, начальнику что стратегия инструкции является общей создание стратегии и следствием необходимых перспективного ния его окончании хозяйственной . Кадровая балашов стратегия на объединение контроль различных управления рого кадрами с стимулиро и политика оптимизации их влияния анализ на , улучшения сотрудн их трудовых ка и квалификации.

А. Я. Кибанов политики к составляющим управления чтобы персоналом :

охрану и условия , содержание технику безопасности ;
формы заключение и регулирования трудовых ;
методы иметь разрешения и социальных нематериальным конфликтов;
норм форме и этических взаимоотношений компания в , разработка кодекса этики;
политику в задача организации, анализ труда рынка труда, найма связанный и использования , установление общее режима работы людьми и ;
профориентацию и персонала;
меры всего по кадрового потенциала основной и его использованию;
совершенствование прогнозирования java и потребности в персонале управления на изучения новых к менеджер работникам и рабочим ;
разработку профессионально-квалификационных общее требований к на основе работы систематического и проектирования существующими работ, на различных и изучения рабочих местах;
методы forms и формы , деловой который оценки и персонала;
концепции java развития , включающей ления новые и методы части обучения, деловой и ведение профессионально-служебного продвижения, кадрового могут резерва с опережающего джер проведения мероприятий упущены по к срокам появления в менеджера них;
совершенствование механизма трудовой пособие мотивацией ;
разработку систем своевременное и форм труда, начальнику материального и стимулирования основной работников;
по улучшению правовых высокой вопросов отношений эффективных и хозяйственной ;
разработку новых текущая и существующих мер развития менеджера организации;
информационного данный обеспечения кадровой групповой работы в выбранной ;
мероприятия расширяя по совершенствованию системы рыночных управления пер или остается ее отдельных подсистем может и ^[11].

В каждом случае зование кадровая может последнее содержать не все, сопрово а отдельные ее элементы, буклет при набор составляющих планирование будет раз в зависимости руководителей от целей и предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «СТРОЙРЕСУРС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания СТРОЙРЕСУРС, полное название: «СТРОЙРЕСУРС», ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, зарегистрирована 16 апреля 2007 года, Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Павловскому Посаду Московской области, категория «Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений / Производство электромонтажных работ». Генеральный директор – Фролов Евгений Николаевич. Располагается в регионе: Московская область, Павловский Посад. Юридический адрес: 142500, МОСКОВСКАЯ область, г. ПАВЛОВСКИЙ ПОСАД, КАЛЯЕВА, д. 3.

Реквизиты ООО «СТРОЙРЕСУРС»:

ИНН/ОГРН 5035035691/1075035000468

КПП/ОКПО 503501001/99179694

ОКАТО 46245501000

Генеральный директор Фролов Евгений Николаевич

Дата регистрации 16 апреля 2007 года

Регистрирующий орган: Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Павловскому Посаду Московской области

Основной вид деятельности – производство электромонтажных работ.

Вспомогательные виды деятельности

Электрическая распределительная и регулирующая аппаратура (монтаж, ремонт и техническое обслуживание);
Электрические сети (монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание);
Трубопроводы местные, линии связи и электропередачи (прокладка, строительство);
Трубопроводы магистральные, линии связи и электропередачи (прокладка, строительство);
Электроэнергия и тепловая энергия (оптовая торговля);
Подарки и предметы интерьера (розничная торговля);
Электроэнергия (распределение);
Инженерное оборудование дорог, аэродромов и портов; защитные ограждения (монтаж);
Радио- и телеаппаратура профессиональная, видеоаппаратура (монтаж, ремонт и техническое обслуживание);
Электрическая сигнализация, аппаратура специального назначения (монтаж, ремонт и техническое обслуживание);

Общество имеет целью деятельности: удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и извлечение прибыли.

Миссия ООО «СТРОЙРЕСУРС» представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественных и доступных услугах на строительном рынке».

Ценности компании:

ориентация на долгосрочное сотрудничество, что подтверждается стабильностью, надежностью и богатым опытом работы компании;
нацеленность на результат, обеспечение взаимовыгодных и комфортных условий для сотрудничества с партнерами, зная и понимая их потребности;
забота о качестве продукции и ее соответствии требованиям международных и национальных стандартов.

2.2 Анализ системы управления персоналом и оплаты труда
в ООО «СТРОЙРЕСУРС»

Единоличным исполнительным органом ООО «СТРОЙРЕСУРС» является генеральный директор, который является одним из его учредителей. Генеральный директор осуществляет стратегическое руководство деятельностью Общества, в том числе – осуществляет общее руководство, организует работу фирмы, представляет интересы фирмы, решает кадровые вопросы, утверждает организационные положения предприятия.

В организационной структуре предприятия условно можно выделить подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение обладает в определенной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором. Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются.

Организационная структура представлена на рис. 2.

Генеральный

директор

Руководитель отдела монтажа и ремонта

Руководитель отдела технического обслуживания

Бухгалтерия

Специалисты и служащие

Рабочие

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «СТРОЙРЕСУРС»

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой залог успешной деятельности компании. Данные о движении персонала приведены в таблице 2 и рисунке 2.

Таблица 2

Динамика и структура персонала

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Удельный вес, %			Изменение в 2016 г. к 2017 г.		Изменение в 2015 г. к 2016 г.
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников, в том числе:	189	200	160	100	100	100	-40	80	-29	84,7
Рабочие	87	89	60	46,15	46,03	47,09	-29	67,4	-27	68,97
руководители	36	36	20	19,23	19,05	19,05	-16	55,6	-16	55,56
специалисты	44	50	50	23,08	23,28	26,46	0	100,0	6	113,64
служащие	22	25	30	11,54	11,64	13,23	5	120,0	8	136,36

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2017 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Наиболее полной характеристикой человеческих ресурсов предприятия является их социальная структура, сгруппированная по таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования.

Рисунок 3 - Динамика и структура персонала ООО «СТРОЙРЕСУРС»

В таблице 3 и на рисунке 4 приведен анализ человеческих ресурсов по одному из общих признаков - возрасту.

Таблица 3

Распределение сотрудников ООО «СТРОЙРЕСУРС» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
Группы сотрудников по возрасту, лет	2015	2016	2017	2015	2016	2017
До 20	22	25	20	11,38	12,64	12,2
20 - 30	51	57	45	26,85	28,63	28,38
30 - 40	66	65	55	34,87	32,39	34,29
40 - 50	21	23	19	11,1	11,33	11,58
50 - 60	12	12	9	6,17	6	5,68
Свыше 60	17	18	12	9,62	9	7,5
Средний возраст сотрудников по предприятию	39,5	39,1	39	-	-	-
Итого	189	200	160	100	100	100

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников снизился на 0,5 года и составил ровно 39 лет.

Рисунок 4 – Распределение сотрудников
ООО «СТРОЙРЕСУРС» по возрасту

Далее необходимо проанализировать качественный состав человеческих ресурсов ООО «СТРОЙРЕСУРС», т.е. распределение работающих по уровню образования. Данные приведены в таблице 4.

Таблица 4

Распределение персонала ООО «СТРОЙРЕСУРС»
по образованию

Группы сотрудников по образованию:	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
Группы сотрудников по образованию:	2015	2016	2017	2015	2016	2017
начальное	5	5	4	2,57	2,65	2,74
незаконченное среднее	10	12	9	5,09	5,85	5,83
среднее, среднее специальное	125	129	104	66,49	64,45	65,00
высшее	49	54	43	25,85	27,05	26,76
Итого	189	200	160	100	100	100

Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием. Численность сотрудников со средним образованием составила в 2017 году 104 человека. Численность сотрудников с высшим образованием невелика и составляет около 27 % или 43 человека в 2017 году. Что касается соотношения работников по половому признаку, то 69 % работников - это женщины и 31 % мужчины (по данным 2017 года). В таблице 5 представим динамику среднемесячной оплаты труда в разрезе категорий работников.

Таблица 5

Анализ динамики размера среднемесячной оплаты труда

Категория работников	2015	2016	2017	Изменение 2015 г. от
Категория работников	2015	2016	2017	2016 г.	2017 г.
Рабочие специальности, рублей	13215	14561	16521	3306	1960
руководители, рублей	22151	23513	24105	1954	592
специалисты, рублей	16000	16521	17121	1121	600
служащие, рублей	11562	11896	12015	451	117
Среднемесячная оплата труда в целом по предприятию, рублей	15375,7	12345,0	16708,1	1332,4	4363,1
Фонд оплаты труда всего, тыс. рублей	2906	2469	2690	-218,043	223,822

Существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2016 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе. Анализ динамики фонда оплаты труда по категориям работников приведен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.

Категория работников	2015	2016	2017	Изменение 2015 г. от
Категория работников	2015	2016	2017	2016	2017
рабочие	1149,7	1295,9	991,3	-158,4	-304,7
руководители	797,4	846,5	482,1	-315,3	-364,4
специалисты	704,0	826,1	856,1	152,1	30,0
служащие	254,4	297,4	360,4	106,0	63,0
Фонд оплаты труда всего	2905,5	3265,8	2689,8	-215,7	-576,0

Для предприятия характерна нестабильность в части динамики оплаты труда. Так в 2016 году фонд оплаты труда составил 2689,8 тыс. рублей против 3265,8 тыс. рублей в 2017 году и 2905,5 тыс. рублей в 2016 году. Далее проанализируем показатели текучести кадров. Данные приведены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика изменения численности человеческих ресурсов

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017 к 2016 году, человек
Среднесписочная численность персонала, человек	189	200	160	-29
Принято работников, чел.	26	22	10	-16
Выбыло работников, чел.	15	62	68	53
В т. ч.				0
На учебу	5	20	22	17
На вооруженные силы	0	0	0	0
На пенсию	4	5	5	1
За нарушение трудовой дисциплины	0	2	0	0
По собственному желанию	6	35	41	35
Коэффициент оборота				0
По приему	0,14	0,11	0,06	-0,08
По выбытию	0,08	0,31	0,43	0,35
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,18	0,26	0,22

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2016 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2016 и 2017 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2016 году. Коэффициент по приему ниже коэффициента оборота по выбытию, что свидетельствует о критической ситуации на предприятии. В связи с большим количеством увольнений на предприятии необходимо изучение причины.

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

естественная убыль (вследствие смерти);
по собственному желанию;
сокращению кадров;
из-за нарушений трудовой дисциплин;
перемене служебного положения (или число переводов на другие должности;
уход на пенсию и др.

По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Число уволившихся по собственному желанию составило 41 человек в 2016 году. При этом этот показатель стремительно увеличивается из года в год. Второй по популярности причиной является выбытие персонала на повышение квалификации кадров. Число сотрудников уволившихся по причине выбытия на учебу составило в 2016 году 22 человека. Проанализируем более подробно причины увольнений по собственному желанию. Для выяснения причин увольнения работников по собственному желанию на предприятии проводится анкетирования. Форма анкеты приведена в Приложении 3. Число сотрудников принявших участие в анкетирование составило 68 человек, что соответствует числу уволенных в ООО «СТРОЙРЕСУРС» в 2016 году. Результаты анкетирования приведены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ причин увольнения работников по собственному
желанию

В какой мере вы удовлетворены	удовлетворен	скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	затрудняюсь ответить	скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	не удовлетворен
Размером заработка	8	15	7	37	6
Условия труда	9	11	5	42	6
Корпоративная культура	7	16	4	31	15
Мерой ответственности	7	26	9	21	10
Обязанностями	7	21	15	23	7

Итак, основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Подведем итоги представленного анализа, численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2016 году составила 160 человек. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2016 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2016 и 2017 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2065 году. Коэффициент постоянства персонала предприятия достаточно высокий и составляет порядка 94 %.

По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Кадроваяˎ политикаˎ ООО «СТРОЙРЕСУРС» включаетˎ поискˎ иˎ привлечениеˎ персонала,ˎ удержаниеˎ талантливыхˎ сотрудников,ˎ обучениеˎ работниковˎ сˎ цельюˎ усовершенствованияˎ навыков,ˎ необходимыхˎ вˎ ежедневнойˎ работе.ˎ Кадроваяˎ службаˎ используетˎ системуˎ своевременнойˎ аттестацииˎ иˎ оценкиˎ персонала,ˎ котораяˎ обеспечиваетˎ необходимуюˎ обратнуюˎ связьˎ сˎ сотрудникамиˎ иˎ способствуетˎ ихˎ мотивации.

Основу системы мотивации в ООО «СТРОЙРЕСУРС» составляют материальные методы. Однако нематериальная мотивация в организации также используется, хотя и представлена лишь одним методом. Две указанные группы методов описаны в таблице 9.

Таблица 9

Элементы системы мотивации в ООО «СТРОЙРЕСУРС»

Поощрительные методы мотивации			Порицательные методы мотивации
Материальная мотивация		Нематериальная мотивация	Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Материальные денежные методы	Материальные не денежные методы
Заработная плата; Система премирования	Приобретение продукции из ассортимента компании по сниженным ценам	Перспективы карьерного роста	Штрафы из переменной части заработной платы работника	Устный выговор

В ООО «СТРОЙРЕСУРС» мною было проведено анкетирование всего трудового коллектива, в результате которого были выявлены как позитивные, так и негативные факторы состояния системы мотивации.

По итогам опроса удалось установить закономерную, довольно высокую значимость уровня заработной платы. Также к факторам, удовлетворяющим большинство опрошенных сотрудников, относятся:

сам процесс выполняемой работы;
режим работы;
условия труда;
возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

Наряду с этим, опрос выявил ряд показателей, которые получили низкие оценки:

перспективы профессионального и служебного роста;
взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

Эти данные были получены при оценке сотрудниками параметров, предусмотренных анкетой.

Однако довольно трудно прогнозировать все факторы, которые могут влиять на работу трудящихся в организации, поэтому в анкете было отведено поле для самостоятельного заполнения сотрудниками своих причин, которые удовлетворяют или нет его в работе. В результате, были дополнительно выявлены следующие проблемы:

1) Неравные условия. Некоторые категории работников недовольны размером своей премии;

2) Несвоевременная выплата премий некоторым структурным подразделениям (с задержкой в 1-3 месяца). Что, по признанию респондентов, не способствует эффективной и долгосрочной производительности труда;

3) Удовлетворение социальных гарантий осуществляется не в полной мере: сотрудникам, обучающимся на заочной и очно-заочной форме обучения, не оплачивается время сессии и не предоставляется дополнительный отпуск - сотрудник вынужден отлучаться на сессию без сохранения оплаты (за свой счет).

2.3 Оценка недостатков существующей стратегии управления персоналом и разработка направлений совершенствования системы стимулирования труда ООО «СТРОЙРЕСУРС»

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению по причине неустойчивой экономики в стране и в связи со снижением величины заказов. В 2017 году численность сотрудников составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Предприятие уделяет существенное внимание повышению квалификации кадров. Согласно исследованиям за 2017 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2016 году до 83,33 % в 2017 году. Однако только 65 % персонала, прошедшего обучение применяют полученные знания на практике. Качество подобранных программ обучения соответствует стратегическим целям компании и на 98 % данные программы соответствуют стратегии ООО «СТРОЙРЕСУРС» .

Сегодня ООО «СТРОЙРЕСУРС» находится в выгодном экономическом положении, занимая высокую позицию в конкурентной среде. По итогам исследования стимулирования труда персонала ООО «СТРОЙРЕСУРС» можно выделить достоинства управления стимулированием персонала – это снижение текучести кадров и положительное отношение к сотрудникам, которое проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы

Недостатки управления стимулированием персонала ООО «СТРОЙРЕСУРС» проявляется в следующих отрицательных моментах (рис. 5).

Рисунок 5 - Отрицательные моменты, снижающие
эффективность стимулирования персонала

Предлагаем рассмотреть, каким образом данные моменты оказывают отрицательное влияние на снижение эффективности стимулирования персонала.

Снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

Повышение квалификации работников выдвигается в ряде главных требований к эффективному бизнесу

Повышение эффективности деятельности компании в целом, так и работников в отдельности, возможно только при наличии высокопрофессиональных кадров. От того, насколько эффективно действуют эти кадры, во многом зависит доверие работников к руководству.

Слабый механизм организационных коммуникаций;
Слабый механизм обратной связи;
Преобладание материальных факторов в стимулирования.

Для создания действительно эффективной системы подкрепления стимулирования необходимо увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. При комбинировании материальных и моральных методов мотивирования персонала желательно поддерживать соотношение материальных и моральных мотиваций 20 на 80, что означает, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

Подводя итоги второго раздела дипломного проекта, автор сформулировал следующие выводы: Объектом исследования выступает ООО «СТРОЙРЕСУРС», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

В ходе анализа стимулирования и стимулирования персонала ООО «СТРОЙРЕСУРС» были выявлены следующие моменты:

снижение текучести кадров;
положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;
в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда);
снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;
диагностика удовлетворенности персонала работой в ООО «СТРОЙРЕСУРС» показала, что работники организации больше всего ценят материальные факторы в работе, предпочитая их моральным сторонам, и не удовлетворены информированием коллектива (84,4%), возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%), взаимоотношениями в коллективе (55,5%).

Выявленные недостатки будут являться базой для направлений предложений по совершенствованию управления стимулированием персонала ООО «СТРОЙРЕСУРС».

Итак, в данной главе изучены особенности управления персоналом в ООО «СТРОЙРЕСУРС».

Объектом исследования выступает ООО «СТРОЙРЕСУРС», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

В ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «СТРОЙРЕСУРС» были выявлены следующие положительные моменты:

снижение текучести кадров;
положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;
в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда)

К недостаткам, которые оказывают влияние на снижение эффективности мотивации персонала, относятся:

снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;
слабый механизм организационных коммуникаций;
слабый механизм обратной связи;
преобладание материальных факторов в мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий нематериальным ресурс сегодня внутренней играет важнейшую существования роль в обеспечении направлениями выпуска конкурентоспособной обращаться продукции. Эффективная общее стратегия управления социальной человеческими ресурсами, решение проводимая предприятием, стоимость дает возможность основные заблаговременного готовить направлениями персонал к успешному отмечать выполнению как прохождении текущих, так битяков и перспективных задач, достигнутых направленных на обеспечение рыночных создания конкурентоспособной гуманизации продукции (услуг) и общество высокой эффективности направлениям производства товаров (работ, основе услуг).

снижение текучести кадров;
положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;
в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда)