Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ( Учет стадий жизненного цикла организации при формировании кадровых стратегий )

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что среди основных долговременных вызовов, отражающих как общемировые тенденции, так и внутренние барьеры развития России, ключевое значение имеет ускоряющееся возрастание роли интеллектуального капитала, становящегося важнейшим фактором общественного прогресса.

Стратегические ответы на этот вызов кроются в усилении человеческого капитала и повышении эффективности его использования в организациях различных форм собственности, разных секторов и сфер народного хозяйства страны. Общепризнано, что нет в общественной жизни более важного вида человеческой деятельности, чем управление людьми.

Грамотное, гармоничное управление работниками является первостепенной задачей успешного функционирования и развития практически всех организаций в любой сфере экономической и социальной деятельности. Эффективное управление персоналом особенно актуально в современных условиях инновационного развития, когда существенно возрастает значение квалифицированных действий инициативных работников, поскольку их знания, компетентность и деловые качества предопределяют жизнеспособность организации (предприятия, фирмы, компании, учреждения) и стратегические перспективы.

Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества прогрессивной организации. Создание профессионального ядра человеческих ресурсов в организации – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях трудно предсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений.

Цель работы – исследование реализации кадровой стратегии предприятия и определение путей ее развития.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

• исследование теоретических аспектов реализации кадровой стратегии предприятия;
• проведение анализа стратегии управления персоналом на исследуемом предприятии;
• разработать рекомендации, направленные на совершенствование стратегии управления персоналом в исследуемой организации.

Объект исследования – ОГАУЗ «Томская РБ».

Предмет исследование – кадровая стратегия в системе стратегического управления на предприятии.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Определение кадровой стратегии

От того как правильно будет выбрана кадровая стратегия зависит успех деятельности предприятия. Главное в кадровой стратегии - это кадры (персонал) ^[1].

Кадры – это главный и решающий фактор производства. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют^[2]. От квалификации работников, их деловых качеств, в значительной мере зависит эффективность производства^[3]. Наиболее продуктивным способом достижения максимальной эффективности работы всего предприятия является разработка и реализация кадровой стратегии, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации^[4].

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива^[5].

Появление понятия «кадровая стратегия» явилось следствием развития концепции «управления кадрами». Последнее понятие возникло настыке первой и второй трети XX века на основе термина «кадры». В то время человек не представлял собой основную, движущую силу производственного процесса. Скорее он оказывал побочную функцию труда, пассивный объект внешнего управления. Вышеупомянутый смысл, который былвложен в смысл определения «кадры» остался в прошлом, поскольку объектом стратегии в настоящее время выступает сам персонал со своим трудовым потенциалом, ориентир - достижение целей, сохранение и развитие личностного потенциала персонала предприятия.

Эти характеристики далеки от традиционных трактовок понятия «кадры»^[6].

Следующее понятие к рассмотрению - «стратегия управления персоналом». Термин «управление персоналом» появился в 60 - 70-е гг. XX в. Стратегия управления персоналом - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Представители третьей концептуальной группы в качестве основы стратегии принимают человеческие ресурсы. Понятие «человеческие ресурсы» появилось в середине прошлого века (50 - 60-е гг. XX в.), но традиционного понимания ресурсов не имеет^[7].

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими^[8].

Если же рассматривать ключевой термин данной работы, а именно стратегию, то окунаясь в историю можно отметить, что изначально он представлял собой науку о ведении войны, или же искусство ведения войны. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. При этом кадровый потенциал организации - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации^[9].

Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Основываясь на мнении ведущих руководителей из различных сфер экономической жизни можно сделать вывод о том, что кадровая стратегия играет ведущую роль в формировании общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности^[10].

Современное понимание роли кадровой стратегии предприятия сводится к обеспечению предприятия необходимым трудовым потенциалом для реализации его общей стратегии развития в условиях трансформации среды хозяйствования и социально-экономических отношений в обществе. При этом кадровая стратегия должна обеспечить не только эффективность хозяйствования предприятия, как таковую, но и эффективность использования трудового потенциала, рациональность затрат на управление персоналом и личностное развития работников предприятия.

Таким образом целями кадровой стратегии предприятия в современных условиях хозяйствования являются:

- обеспечение реализации общей стратегии предприятия;

- формирование трудового потенциала для развития предприятия в перспективе;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии;

- социальное развитие предприятия;

- личностное развитие работников предприятия^[11].

Кадровая стратегия предприятия в первую очередь должна обеспечивать реализацию его общей стратегии. Именно с этой целью она и разрабатывается как таковая, она гарантирует организацию работы с персоналом, таким образом, который позволяет решить каждую из провозглашенных менеджментом стратегических задач^[12].

Однако — это главная, но не единственная задача кадровой стратегии. Второй из отмеченных моментов - это формирование трудового потенциала для непрерывного развития предприятия. Следует отметить, что под трудовым потенциалом предприятия понимается максимальная совокупная его способность решать поставленные перед ним задачи.

Важность этого положения объясняется тем, что организация работы с персоналом должна иметь долгосрочный характер. Прием (найм), построение карьеры работника, его служебное продвижение, повышение квалификации осуществляются с учетом долгосрочной перспективы его трудовой деятельности на данном конкретном предприятии.

Поэтому, стратегия развития предприятия может формироваться на год или пятилетие, в то время как кадровая стратегия должна охватывать более длительный промежуток времени. Она должна обеспечивать все текущие положения общей стратегии за период ее реализации и предвидеть, предугадывать и даже предопределять развитие общей стратегии в будущем. Если же данное требование не будет учтено, то социальное благополучие работников, формирование устойчивого коллектива и командного духа в организации становится невозможным^[13].

Таким образом, перспективное формирование трудового потенциала предприятия является обязательным условием для осуществления следующих из указанных ролей кадровой стратегии. Эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии. Это основа всего процесса реализации кадровой стратегии.

Если в соответствии с положениями общей стратегии предприятия выдвинуты амбициозные цели и предприятие сформировало штат высококвалифицированных специалистов, обладающих требуемыми знаниями и навыками, однако не смогло создать действенной системы стимулирования труда, рациональной организационной структуры, благоприятного социально-психологического климата, то все инвестиции в персонал окажутся абсолютно не эффективными, а дальнейшее хозяйствование в данных условиях - нецелесообразным. В итоге, кадровая стратегия должна сочетать в себе обязательный элемент тактического управления с целью реализации трудового потенциала предприятия^[14].

Социальное развитие предприятия. Под данной категорией понимаются факторы, призванные обеспечить удовлетворённость работника его трудовой деятельностью и его потребность в профессиональном развитии. Соответственно, социальное развитие включает в себя такие элементы как система развития персонала предприятия, планирование карьеры, повышение ответственности и компетенций работника, участие его в управлении компанией и распределении полученных доходов. Личностное развитие работников предприятия.

Данная категория, в отличие от предыдущей, характеризует их удовлетворенность личностного характера, связанную с трудовой деятельностью и заключается в комфортном взаимодействии с членами коллектива, потребность в признании своих заслуг, развитии и общении. Осознание необходимости управления этой категорией пришло к руководителям сравнительно недавно. Однако, если обратиться к опыту управления персоналом на предприятиях с высокой долей работников умственного созидательного труда, то становится ясно на сколько данный момент может быть важен для эффективной работы предприятия в целом^[15].

Таким образом кадровая стратегия – сценарий, того как организация действует в достижении стратегических целей, применяя кадровые ресурсы. Выбор пути и способов управления кадровыми ресурсами из возможных альтернатив, а также направлений действий в рамках, выбранных пути и способов.

Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала^[16].

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности. Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.

Цели бизнеса – то чего хочет добиться компания при реализации своей миссии. Содержание кадровой стратегии уникально для каждой организации и зависит от генеральной стратегии, специфики деятельности, ценностей, стиля руководства, возможностей реализации.

Под генеральной стратегией понимаются способы осуществления миссии организации, она служит основой "пирамиды" стратегий. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.

1.2. Учет стадий жизненного цикла организации при формировании кадровых стратегий

Кадровая стратегия должна соответствовать стадии жизни организации. Для области управления персоналом существует модель уровня зрелости CMM^[17] (People CMM). Согласно этой модели на каждом уровне зрелости существует свой набор рекомендованных процессов. В модели выделено пять уровней зрелости управления, упорядоченных от простого к сложному: начальный (Initial level); управляемый (Managed level); определяемый (Defined level); предсказуемый (Predictable level); оптимизирующий (Optimizing level).

Каждому из этих уровней присущ ряд неотъемлемых «диагностических» характеристик, по наличию которых можно определить, какому уровню в компании соответствует область управления персоналом. Ни одна система, по общему мнению, не может «перескакивать» через ступени зрелости. И чем более зрелой является система управления персоналом в компании, тем теснее ее возможности коррелируют с повышением эффективности бизнеса.

Например, трудно улучшать процессы, если не определены требуемые для этих процессов ключевые компетенции персонала (третий уровень по People CMM), которые имеют прямое отношение к эффективному труду. Однако еще более важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов, являются корпоративные и бизнес-стратегия, а, следовательно, и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области. Именно в стратегии, которая определяется амбициями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы, создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы.

Отметим, что сам факт наличия функциональной стратегии уже свидетельствует об определенном уровне зрелости. Обратимся к модели функциональной системы управления персоналом (рис. 2).

Рисунок 1.Система управления персоналом по уровням управления

Набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», относится к самому нижнему уровню — «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение СУП». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом. Как минимум, для поддержки функционирования основных процессов СУП нужны определенные ресурсы (сотрудники, контрагенты, средства ИТ). Эти ресурсы необходимо спланировать исходя из объемов работ планового периода (года, квартала, месяца). Например, какие нужны усилия по подбору, обучению, аттестации персонала, исходящие из потребностей бизнеса в этот или последующие периоды^[18].

Это и есть первый уровень управления в СУП — уровень операционного управления. Он поставлен в большинстве российских компаний, внедривших систему бюджетирования. Следующий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области.

Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом^[19].

Разработке стратегии (в том числе системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента, но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии управления персоналом является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия).

Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей СУП. Важно понимать, что точкой отсчета для построения функциональной системы являются критические факторы успеха третьего уровня — КФУ3, выявленные при разработке бизнес-стратегии компании. Разворачивая бизнес-стратегию (рис. 2), от идентифицированных ценностей клиентов (КФУ1) доходят до критических процессов цепочки создания ценности (КФУ2), а затем выявляют, какие из них предъявляют особые требования к персоналу (КФУ3) как фактору, влияющему на результаты этих процессов.

Рисунок 2. Трансляция требований клиентов в цели-требования к системе управления персоналом^[20]

Построив функциональную систему управления персоналом, создается идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации.

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне.

Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Необходимость четкой взаимосвязи стратегиче­ских решений по управлению организацией и системой управления персоналом под­тверждается успешной практикой функционирования многих предприятий^[21].

Если предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осущест­вления ими работ по НИОКР, то для этого недоста­точно принять соответствующие меры только по при­влечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда.

Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельно­го подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литерату­ру, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия.

При этом также важна привлека­тельная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочета­ния различных инструментов стратегического управле­ния персоналом (среди них подбор и привлечение пер­сонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации). Неоспорима важность создания единой комбинации методов и при­емов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Выводы

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности. Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии ОГАУЗ «Томская РБ»

2.1. Общая характеристика ОГАУЗ «Томская РБ»

Томская РБ - главная больница Томского района, образована 15 октября 1964 года, путём передачи Тимирязевской больницы Томского городского отдела здравоохранения Томскому сельскому районному отделу здравоохранения.

Первым главным врачом больницы стал Анатолий Иванович Потапов. Сегодня его имя известно не только жителям города, но и всем россиянам. Он начал свою карьеру сельским врачом, в своё время возглавлял здравоохранение России, а ныне является директором Научного центра гигиены имени Эрисмана.

С 1978 года Томскую центральную районную больницу возглавляет Сухих Юрий Иванович. Он начал свою деятельность с организации в районе станции скорой медицинской помощи. Благодаря ему и его команде в здравоохранении района в 90-х годах было проведено реформирование, которое позволило сохранить объёмы медицинской помощи населению, а значит и рабочие места.

Центральная районная больница предлагает людям 14 видов медицинской помощи. В ЦРБ работают отделения разных направлений, входящих в госстандарт, - терапия, педиатрия, гинекология, хирургия, травматология. Всего в составе ЛПУ работает 15 фельдшерско-акушерских пунктов и 3 отделения общей врачебной практики в д. Кисловка, с. Рыбалово и с. Курлек.

По состоянию на 01.01.2018 года сеть лечебно-профилактических учреждений Томского района выглядела следующим образом:

1.На территории Томского района развернуты 4 областных государственных учреждений здравоохранения (ОГБУЗ), в структуре которых организованы 8 отделений общей врачебной практики и 49 фельдшерско-акушерских пунктов.

2. Количество обслуживаемого населения - 85 691 человек, в том числе

городского населения - 22 195 человек.

3.Конечный фонд здравоохранения района составляет 275 коек круглосуточного пребывания по профилям терапия, хирургия, гинекология, педиатрия и 210 коек дневного пребывания при поликлиниках и отделениях ОВП.

4. Мощность амбулаторно-поликлинической службы - 1 252 посещений в смену.

В ЛПУ района работают 110 врачей и 190 средних медицинских работников, 330работников составляют общемедицинский (провизоры, диетсестра, помощник врача- эпидемиолога и др) и административно-хозяйственный персонал.

Общая численность персонала ОГАУЗ «Томская РБ» на сегодняшний день составляет 660 человек.

ОГАУЗ «Томская РБ» считает своими основными ценностями улучшение условий труда сотрудников, мотивация в виде стимулирующих выплат, улучшение доступности и качества медицинской помощи, уважение к личности, повышение качества квалификациимедицинского персонала в целях увеличения качества обслуживания пациентов, соблюдение принципа справедливости в отношении врач-пациент, соблюдение правил конфиденциальности, то есть соблюдение врачебной тайны.

Миссия ОГАУЗ «Томская РБ»: «Мы обеспечиваем здоровье населения, его улучшение и сохранение».

При формировании общих ценностей ЛПУ, среди сотрудников был проведен опрос.

Респонденты отмечали ряд ценностей, которые считали наиболее важными для себя.

Рисунок 3. Ценности сотрудников ОГАУЗ «Томская РБ»

Отдел кадров выполняет функции, позволяющие организации осуществлять эффективную работу, а также обеспечивает структурные подразделения кадрами нужной квалификации. К позитивным моментам работы кадровой службы можно отнести высокую степень сплоченности коллектива, взаимовыручку, доброжелательную атмосферу в коллективе. Отдел кадров как и все остальные подразделения ЛПУ работают на основе линейно-функциональной структуры управления. Приказы, которые руководство отдела получает от высших инстанций, преподносятся в таком виде, что сотрудники отдела выполняют их беспрекословно в независимости от своего личного отношения к ситуации.

Негативными моментами являются: во-первых, чрезвычайно большие объемы бумажной из-за отсутствия информационной системы, во-вторых, сложившая ситуация на рынке труда в Томске, Томской области и Сибирском регионе, в-третьих, недостаточное количество специалистов всех уровней профессиональной подготовки.

Одним из наиболее важных элементов кадровой работы является система подбора и адаптации персонала. Качественный подбор персонала - это один из базовых элементов успешного функционирования любой организации. Для подбора персонала различной квалификации, опыта и амбиций в учреждении существуют различные подходы к поиску необходимого персонала. Подходы к поиску персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1

Способы поиска и подбора персонала в ОГАУЗ «Томская РБ»

Способы	Цели использования
опрос знакомых	Подбор высококвалифицированных кадров
обращения в деканаты медицинских вузов	Подбор молодых специалистов, работа с кадровым резервом
публикация объявлений в газетах и профильной прессе	Подбор персонала любого уровня
обращение в кадровые агентства	Подбор линейного персонала
публикация объявлений на специализированных сайтах сети Интернет	Массовый подбор, подбор линейного персонала
Приглашение специалистов из других учреждений здравоохранения	Подбор высококвалифицированных кадров
Работа с внутренним (кадровым) резервом	Подбор персонала любого уровня (выдвижение, ротация, резерв)

Также в настоящее время в ОГАУЗ «Томская РБ» идет процесс формирования кадрового резерва. Кадровый резерв ОГАУЗ «Томская РБ» представляет собой перечень лиц, соответствующих или способных соответствовать в результате дополнительной подготовки квалификационным требованиям по различным уровням медицинской подготовки во все подразделения ЛПУ, на которые формируется кадровый резерв.

Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников ОГАУЗ «Томская РБ» занимаются главный врач ОГАУЗ «Томская РБ», начальник медицинской части, главная медицинская сестра. Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.

Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения УР. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

2.2 Анализ кадровой деятельности в ОГАУЗ "Томская РБ"

Для ОГАУЗ «Томская РБ» характерна линейно-функциональная структура управления. В подборе и расстановке персонала ЛПУ придерживается принципов единоначалия, достаточно оперативное принятие решений и указаний и др. Как уже было отмечено ранее общая численность персонала ЛПУ составляет около 700 человек.

Управление ЛПУ осуществляет Главный врач ОГАУЗ «Томская РБ» и ему подчинены все нижестоящие руководители. Взаимодействие между руководителем ЛПУ и подразделениями осуществляется через его заместителей, а также через начальников отделов. Главный врач центральной районной больницы является руководителем здравоохранения муниципального района, назначается и освобождается от должности Конкурсной комиссией.

Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. За каждое отдельное подразделение отвечает ответственный руководитель. Это позволяет быстрее реагировать на внешние изменения.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами работы, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

В настоящее время состав работников ОГАУЗ «Томская РБ» насчитывает 660 человек. Большинство сотрудников работают в учреждении более 5 лет, являются высококвалифицированными специалистами и обеспечивают хорошее качество предоставляемых медицинских услуг населению.

Все специалисты структурных подразделений ЛПУ подчиняются старшим специалистам этих подразделений, и непосредственно влияют на работу сотрудников ОГАУЗ «Томская РБ». ОГАУЗ «Томская РБ» подчиняется Департаменту здравоохранения Томской области. Для такой структуры управления характерна четкая иерархия приказов сверху вниз.

Организационная структура ОГАУЗ «Томской РБ» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура персонала ОГАУЗ «Томская РБ»

Положительные стороны линейно-функциональной структуры управления:

1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную подготовку;

4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

В целом можно отметить, что линейно-функциональная структура, в условиях данного учреждения, является наиболее подходящей, потому что сочетает в себе все положительные стороны, которыми характеризуется.

Весь персонал ЛПУ можно разделить на управленческое звено, медицинский персонал и административно-хозяйственный персонал.

Таблица 2

Распределение персонала ОГАУЗ «Томской РБ» по категориям

Структура работающих	2015г.	2016г.	2017г.
Заместители Главного врача	6	5	5
Заведующие отделений	7	6	6
Врачи	113	110	110
Средний медицинский персонал	195	190	190
Общебольничный медицинский персонал	61	61	61
Административно-хозяйственный персонал	288	288	288

Как видно из таблицы 2 основной состав сотрудников находится в составе общебольничного и административно-хозяйственного персонала. Как было отмечено ранее, значительных изменений в кадровом составе ЛПУ в период с 2013 по 2015 гг. не наблюдалось.

Проанализируем распределение работающих ОГАУЗ «Томская РБ» по стажу.

Таблица 3

Структура персонала ОГАУЗ «Томской РБ» по стажу работы 2015-2017 гг.

Стаж работы в организации	Численность сотрудников,(%)			Отклонения (%), (2016-2017гг)
	2015г.	2016г.	2017г.
Менее 1 года	45	37	25	12
от 1 до 3-х лет	15	20	33	13
от 3-х до 5 лет	30	32	37	5
от 5 до 10 лет	10	11	5	6

На основе таблицы 3 можно сделать вывод о том, что изменения в процентном соотношении относительно стажа работы сотрудников в учреждении не значительны. Причиной тому послужила низкая текучесть кадров. Традиционно, как в российской медицине в целом, так и в исследуемом учреждении в частности, медицинские работники всех уровней придерживаются одного места работы на протяжении общего стажа трудовой. Поэтому, по мере накопления стажа работы, сотрудники переходят из одной категории в другую.

Вышеизложенной вывод можно наблюдать на примере процентного соотношения сотрудников со стажем работы менее одного года. В период с 2015 по 2017 гг. количество сотрудников ОГАУЗ «Томская РБ» со стажем работы менее 1 года уменьшилось на 12%. Но данная тенденция распространяется не на все группы работающих в данном ЛПУ. Если брать административно-хозяйственный персонал, то здесь мы можем наблюдать относительно высокую динамику текучести кадров. Одни работники с меньшим стажем приходят на смену других работников с большим стажем, что приводит к отрицательному процентному отклонению, например, у работников, стаж работы которых представлен востальных трёх группах таблицы. На основании таблицы 3 можно сделать вывод, о том что по отношению к 2016 году в 2017 выросла доля сотрудников со стажем работы в организации менее 1 года, сократилось число сотрудников со стажем более 5 лет.

Также был проанализирован качественный состав работников ЛПУ, который имеет следующую картину: из общего числа работающих - 27% сотрудников ОГАУЗ «Томской РБ» имеет высшее образование, 40% среднее профессиональное и начальное профессиональное. На данный момент в ВУЗах обучаются 10% от общей численности персонала ЛПУ.

Рисунок 5. Анализ уровня образования состава работников ОГАУЗ «Томская РБ»

В целом можно отметить, что степень подготовки персонала ОГАУЗ «Томская РБ» достаточно высока. Работники ЛПУ обладают высоким уровнем образования, достаточным опытом работы и потенциалом для дальнейшего развития.

Рассмотрим систему отбора, найма и адаптации персонала.

Подбор, расстановка медицинского персонала ЛПУ входит в компетенцию Главного врача, Заместителя Главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом. Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени Главного врача ЛПУ делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения Томска на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется наймы лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, главной медицинской сестрой, начальником медицинской части. Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.

После личной беседы с Главным врачом ЛПУ и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата. Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора. Расстановка персонала в организации производится строго в соответствии с профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений. Специалисты высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской части. Специалисты среднего и младшего звена - главной медицинской сестры.

Адаптация персонала состоит из трех этапов:

Первый этап: оценка уровня подготовленности нового сотрудника, также знакомство с особенностями корпоративной культуры, правилами поведения и т.п.

Второй этап: практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются.

Третий этап: состоит в приспособлении нового сотрудника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Четвертый этап: этим этапом завершается процесс адаптации: сотрудник определил свою роль в системе взаимоотношений в коллективе, освоил дополнительные профессиональные навыки и знания, у него сформировалось понимание роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре.

Испытательный срок составляет три месяца для всех категорий сотрудников.

Система оплаты труда и мотивации персонала.

В ОГАУЗ «Томская РБ» больше внимания уделяют вопросам оплаты труда и материального стимулирования. Условия и порядок оплаты труда работников определяет Положение об оплате и стимулирующих выплатах работников, помогает дифференцировать оплату труда и оценить вклад конкретного работника в результаты деятельности учреждения. Заработная плата всех работников ОГАУЗ «Томская РБ» состоит из:

1. Оклад;

2. Стимулирующие выплаты.

Тарифная ставка (оклад) есть фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности в единицу рабочего времени (час, день, месяц).

Таким образом, она учитывает профессиональное мастерство и квалификацию работника, сложность выполняемых работ. Однако тарифные ставки (оклады) не отражают напряженность труда каждого конкретного работника, его производственный опыт, выполнение работ в особых, отличных от обычных, условиях и ряд других факторов. Размер стимулирующей выплаты для работников ОГАУЗ «Томская РБ» зависит от объема оказанных услуг. Ежемесячно Главный врач подписывает приказ, согласно которому и производится начисление дополнительной выплаты. Размер выплаты определяет руководителем учреждения, но с учетом методики, разрабатываемой региональным Минздравом.

Однако, сумма конечной стимулирующей выплаты точно не установлена и зависит от:

• оценки деятельности медработника;

• выполнения стандартов оказания медпомощи;

• фактически обработанного времени.

В правовых актах установлены минимальные размеры стимулирующих выплат для медицинских учреждений. Оценивает деятельность медицинских работников специально созданная для этого комиссия. Результатом работы комиссии является Акт экспертной оценки, согласно которому и начисляются стимулирующие выплаты.

Оценка работы врачей ведется по многим показателям, в числе которых:

• количество выявленных (на ранней стадии и запущенных) заболеваний по профилю врача;

• расхождения клинического диагноза и диагноза при поступлении в стационар (количество от общего числа);

• количество случаев несвоевременной госпитализации;

• количество осложнений при операциях и манипуляциях;

• отсутствие жалоб пациентов;

• ненадлежащее оформление документации;

• нарушение санитарных правил;

• прочие критерии.

Для работников ОГАУЗ «Томская РБ» установлены следующие позиции стимулирующих выплат:

1. Ежемесячная персональная надбавка стимулирующего характера с учетом сложности выполняемых работ.

2. Персональная надбавка стимулирующего характера, устанавливается работнику, занимающему общеотраслевую должность руководителя, специалиста или служащего.

3. Ежемесячная надбавка стимулирующего характера за ученую степень.

4. Ежемесячная надбавка стимулирующего характера за квалификационную категорию.

5. Ежемесячная надбавка за непрерывный стаж работы в медицинских учреждениях.

6. Надбавка стимулирующего характера за специфику работы.

7. Надбавка за дополнительный объём работы на основе государственного задания.

8. Надбавки медицинскому персоналу фельдшерско-акушерских пунктов.

9. Врачам - онкологам, ведущим амбулаторный прием, медицинским сестрам, работающим с врачами указанных специальностей.

10. Надбавки стимулирующего характера врачам-психиатрам.

11. Надбавка стимулирующего характера за качество работы.

12. В целях стимулирования работников, поощрения работников за выполненную работу в учреждении.

Глава 3. Рекомендации по разработке кадровой стратегии в ОГАУЗ "Томская РБ" и условия её внедрения

Проведенное исследование управления кадрами в ОГАУЗ «Томская РБ» показало, что в данной сфере управления ЛПУ имеются как сильные стороны, так и ряд существенных недостатков. Управлению персоналом в учреждении уделяется недостаточно внимания, слабо развиты системность и плановость в проведении мероприятий в области управления персоналом.

Основными недостатками кадровой стратегии в ОГАУЗ «Томская РБ» являются:

• отсутствие планирования потребности организации в персонале;
• следствием отсутствия планирования является несовременная организация привлечения и отбора персонала;
• неэффективная система стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплатой труда;
• слабо развиты программы развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач учреждения;
• практически отсутствует возможность служебного продвижения для работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
• неэффективное использование трудовых ресурсов;
• отсутствие анализа причин высвобождения персонала.

Постоянно меняющиеся социально экономические условия служат стимулом для совершенствования кадровой службы. Система управления персоналом является одним из важнейших направлений работы в организации.

Результатом неэффективной работы с кадрами на предприятии является низкий качественный состав трудовых ресурсов, который свидетельствует о том, что в организации слабое планирование кадровых резервов. Особое внимание необходимо уделить разработке методик повышения квалификации в рамках учреждения. Одним из недостатков кадрового менеджмента в ОГАУЗ «Томская РБ» является слабо проработанные методы стимулирования и повышения мотивации персонала ЛПУ. Стимулирование персонала ведется лишь на основе законодательно утвержденных стимулирующих надбавок для медицинских работников.

Следует отметить так же, что система набора и отбора кадров на работу осуществляется по довольно простой схеме.

Так как ОГАУЗ «Томская РБ» достаточно крупное учреждение, ей, как и любой другой организации необходим сложившийся коллектив, который со знанием дела выполняет поставленные задачи. Однако, при том, что в исследуемом ЛПУ численность сотрудников и их состав практически не меняются, учреждение имеет достаточное количество проблем, связанных с качеством и сроками выполнения работ.

Как правило, это связано с отсутствием мотивации и так называемым «эмоциональным выгоранием». Сотрудники не стремятся профессионально совершенствоваться, оптимизировать свою работу и выполнять задачи качественно и в срок. Кроме того в учреждении необходимо развивать маркетинг персонала, который включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления воздействия на персонал. Более систематизированное изучение персонала учреждения позволит качественно определить и сильные и слабые стороны работников учреждения и на их основе определить направления работы с кадровым составом ЛПУ,.

Подробнее хотелось бы остановиться на методах стимулирования персонала в исследуемом учреждении. В последнее время данное направление практически не развивается, отсутствуют новые методы стимулирования. Оплата труда в здравоохранении должна стимулировать персонал к повышению качества медицинской помощи, рациональному использованию ресурсов, учитывать сложность и интенсивность трудовых

затрат, т. е. носить стимулирующий характер. Но, учитывая сложившийся уровень заработной платы, понятно, что на данном этапе развития говорить об этом пока не приходится.

Назрела необходимость в создании механизмов, связывающих качество работы с заинтересованностью её исполнителей, так как многочисленные факты свидетельствуют о том, что материальное стимулирование более эффективно, чем административные меры. При рассмотрении структуры управления ОГАУЗ «Томская РБ» мы видим, что управлением персоналом занимается отдел кадров, в обязанности которых входит еще и контроль за исполнением должностных обязанностей руководителей и работников подразделений, что в свою очередь ведет к высокой загруженности.

Отсутствие информационной системы в рамках ЛПУ является следствием крупных объёмов бумажной работы и достаточно медленное передвижение необходимой информации. Результатом вышеизложенных проблем являются трудности в работе персонала кадровой службы. Проанализировав выполняемые начальником отдела кадров функции и нормативы времени на работы по формированию и учету кадров, можно сделать вывод о том, что отсутствует оптимальное распределение функций в отделе. Поэтому возникает необходимость во внедрении ИС в рамках ЛПУ и более рациональное распределение обязанностей между работниками кадровой службы.

Для определения удовлетворенности сотрудниками кадровой стратегией организации, был проведен опрос с помощью анкетирования. В анкете респондентам было предложено оценить по пятибальной шкале показатели системы работы с кадрами.

В таблице подведены итоги ранжирования показателей удовлетворенности работы с кадрами.

Таблица 4

Показатели работы с кадрами в ОГАУЗ «Томская РБ» в 2017 г.

Показатели	Баллы
Использование инициативы в работе	2
Условия труда	3
Кадровая стратегия	2
Распределение обязанностей между персоналом	4
Участие в принятии решений	2
Информированность персонала	3
Перспективы служебного роста	1
Система оплаты труда и стимулирования	3

Из данной таблицы 4 можно сделать вывод о том, что сотрудники учреждения по большей части удовлетворены лишь распределением обязанностей персонала. Кадровая стратегия, условия труда, перспективы служебного роста и стимулирование персонала находятся на достаточно неэффективном уровне и требуют определённых действий со стороны руководства.

Как уже было отмечено ранее, одной из проблем применения кадровой стратегии являются психологические проблемы на местах, которые руководство либо не замечает, либо не считает нужным обращать на это внимание. Конфликты и непонимание возникают по разным причинам, все это неблагоприятно влияет на слаженную работу подразделений.

Профессиональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Эмоциональное выгорание опасно своими последствиями. Если не обращать внимания на появившиеся признаки выгорания, то дальше последуют такие крупные неприятности, как депрессии, нервные срывы, психосоматические расстройства, которые пагубно влияют на человека и его окружение.

Стрессогенность работы медицинского работника определяется, с одной стороны, интенсивностью и продолжительностью ежедневного общения с постоянно меняющимся потоком пациентов, а с другой - коммуникативными умениями взаимодействовать с «трудными» пациентами. Работа медицинского персонала предполагает наличие большой доли стрессогенных факторов, которые отрицательно влияют на эмоциональное состояние и приводят к эмоциональному напряжению и, в конечном итоге, выгоранию что является одной из важнейших особенностей, а также является недостатком данной профессии.

Хочется отметить, что данному фактору в работе кадровой стратегии учреждения практически не уделяется внимания. Кадровая служба не учитывает психологические факторы в деятельности медицинских работников, однако, «выгорание» отрицательно сказывается на эффективном исполнении профессиональной деятельности и отношениях с коллегами, утрату понимания и желания помочь пациентам и, как следствие, недовольство работой медицинского персонала и кадровой службы Главным врачом.

В заключении хотелось бы отметить, что работа кадровой службы в ОГАУЗ «Томская РБ» представляет собой устаревшую модель функционирования отдела кадров. Она требует особого внимания, как со стороны руководства, так и со стороны самого кадрового состава.

Для этого учреждению необходимо отправить на повышение квалификации штат отдела кадров, провести перераспределение функций, чтобы полностью исключить дублирование, изучить лучший отечественный и зарубежный опыт в целях перехода на новую технологию по управлению персоналом, организовать мероприятия по качественному формированию кадрового резерва учреждения и т.д.

Процесс создания в организациях комплексной службы по управлению персоналом предусматривает направление на создание человеку условий для развития умственных и физических сил, повышение качества жизни, стимулирования труда.

Хотелось бы отметить, что в современных условиях конкуренции и стремительного устаревания продуктов и технологий сотрудники организации являются основным фактором, определяющим успех в долгосрочной перспективе. Для максимального эффективного использования кадрового потенциала необходима четко разработанная кадровая стратегия, содержащая цели, задачи и принципы, определяющие тактику управления персоналом.

Заключение

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности. Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

В курсовой работе был проведен анализ кадровой стратегии ОГАУЗ «Томская РБ». По итогам тестирования сотрудников был подведен следующий итог: кадровая стратегия находится на достаточно неэффективном уровне и требует определенных действий со стороны руководства.

Таким образом, были даны рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ОГАУЗ «Томская РБ». Если данные рекомендации будут использованы в ЛПУ, то это позволит им создать более совершенную кадровую службу, посредством чего возможно устранение ряда недостатков, изложенных в данной работе.

В заключение хотелось бы отметить, что в современных условиях конкуренции и стремительного устаревания продуктов и технологий сотрудники организации являются основным фактором, определяющим успех в долгосрочной перспективе. Для максимально эффективного использования кадрового потенциала необходима четко разработанная стратегия, содержащая цели, задачи и принципы, определяющие тактику управления персоналом.

Список литературы

1. Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10.

Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737.

Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67.

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2014. - №1. - С. 45-49.
2. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2015. - №7. - С. 36-38.
3. Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31.

Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В.

1. Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26.
2. Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6.

Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25.

1. Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17.
2. Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28.

Маслова С. А. Психологическое тестирование как метод выполнения стратегии управления персоналом // Вестник магистратуры. - 2014. - № 6. - С. 104-108.

1. Модели «уровня зрелости» СММ (Capability Maturity Model) разрабатываются с 1991 г. Институтом программной инженерии Университета Карнеги-Меллона (Software Engineering Institute, SEI).
2. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2014. - №2. – С. 23-27.

Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с.

1. Радостева М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы // Экономические науки. - 2015. - №2. – С. 32-36.

1. Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10. ↑

2. Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737. ↑

3. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В.

   Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с. ↑

4. Маслова С. А. Психологическое тестирование как метод выполнения стратегии управления персоналом // Вестник магистратуры. - 2014. - № 6. - С. 104-108. ↑

5. Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26. ↑

6. Радостева М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы // Экономические науки. - 2015. - №2. – С. 32-36. ↑

7. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2014. - №2. – С. 23-27. ↑

8. Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28. ↑

9. Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28. ↑

10. Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑

11. Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑

12. Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. ↑

13. Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. ↑

14. Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31. ↑

15. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2015. - №7. - С. 36-38. ↑

16. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2014. - №1. - С. 45-49. ↑

17. Модели «уровня зрелости» СММ (Capability Maturity Model) разрабатываются с 1991 г. Институтом программной инженерии Университета Карнеги-Меллона (Software Engineering Institute, SEI). ↑

18. Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67. ↑

19. Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25. ↑

20. Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25. ↑

21. Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25. ↑