Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Урал»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Постепенный переход российской экономики в постиндустриальную фазу определяет усиление влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий и организаций всех форм собственности. Долгосрочное стабильное получение прибыли, как коммерческой цели предприятия, зависит от адекватной реакции предприятия на постоянно происходящие внешние изменения. Сокращается период обновления технологий и материалов, все больший динамизм приобретает развитие экономических процессов, стремительно возрастает значимость информационных технологий, нематериальных активов, в том числе человеческих ресурсов - эти и другие вызовы времени определяют необходимость увеличения горизонта планирования для обеспечения долгосрочного конкурентного существования организации. Стратегическое или долгосрочное планирование подразумевает согласование целей деятельности компании, возможностей и ситуации на рынке.

Внутренняя среда предприятия находится в зависимости и постоянном взаимодействии с внешней средой через персонал, наиболее динамичный и активный ресурс. Человек, как носитель и производитель знаний и информации, становится ключевым ресурсом деятельности предприятий, который может стать как двигателем, так и препятствием в развитии. Этот вид ресурса имеет специфические особенности, отличающие его от остальных видов ресурсов и определяющие формы использования: человек неотделим от своих способностей к труду, его нельзя приобрести в собственность, человеческий потенциал можно развивать и др. Также необходимо учесть и некоторую инерционность человеческого потенциала, его нельзя мгновенно изменить и адаптировать к нуждам предприятия. Это кропотливый и долгосрочный процесс, требующий системности и программного подхода, нацеленный в будущее.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Преимущества разработки кадровых стратегий:

привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации
ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;
реализуется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель данной работы – кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

изучение теоретических основ создания и внедрения кадровой стратегии;
рассмотреть практику применения кадровой стратегии на российских предприятиях.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

ГЛАВА 1. СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ КАДРОВОЙ
СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса.

С развитием конкуренции как со стороны государственных, так и частных медицинских центров кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе медицинских центров определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия.

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Таблица 1

Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я. Кибанов^[1], М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также - констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения	М. Армстронг^[2]
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т. А. Комиссарова^[3]
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов^[4]

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;
цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;
стратегия характеризуется характером, что, прежде , определяется ее направленностью на и изменение установок, мотивации, и структуры кадров.

вышеизложенное, можно вывод, что стратегия является общей стратегии и следствием перспективного ния его хозяйственной . Кадровая стратегия на объединение различных управления кадрами с стимулиро и оптимизации их влияния на , улучшения их трудовых ка и квалификации.

А. Я. Кибанов к составляющим управления персоналом :

охрану и условия , технику безопасности ;
формы и регулирования трудовых ;
методы разрешения и социальных конфликтов;
норм и этических взаимоотношений в , разработка кодекса этики;
политику в организации, анализ рынка труда, найма и использования , установление режима работы и ;
профориентацию и персонала;
меры по кадрового потенциала и его использованию;
совершенствование прогнозирования и потребности в персонале на изучения новых к работникам и рабочим ;
разработку профессионально-квалификационных требований к на основе систематического и проектирования работ, на различных и рабочих местах;
методы и формы , деловой оценки и персонала;
концепции развития , включающей новые и методы обучения, деловой и профессионально-служебного продвижения, кадрового резерва с опережающего проведения мероприятий по к срокам появления в них;
совершенствование механизма трудовой мотивацией ;
разработку систем и форм труда, материального и стимулирования работников;
по улучшению правовых вопросов отношений и хозяйственной ;
разработку новых и существующих мер развития организации;
информационного обеспечения кадровой работы в выбранной ;
мероприятия по совершенствованию системы управления пер или ее отдельных подсистем и ^[5].

В каждом случае кадровая может содержать не все, а отдельные ее элементы, при набор составляющих будет раз в зависимости от целей и предприятия.

1.2 Место и кадровой в общей стратегии компанией

Большое на разработку стратегии персоналом ывает этап цикла компании. На рождения и становления биз кадровая направлена на привлечение инициативных людей, в по «семейному» принципу.

На активного акцент делается на процедур привлечения и персонала, а также на корпоративных уникаций. Нередко дополнительные инвестиции для высококвалифицированных и создания обучения, оценки и кон качества работы. компании в стадию характе оптимизацией бизнес-процессов, контроля издержек и со эффективной и экономичной управления . На этапе спада наблюдается степень бюрократизации, а усиление системы . В целях бизнеса нередко меры по сокращению .

Рисунок 1 – Место управления в общей стратегии

Состав стратегии персоналом может различным в зави от стратегии организации^[6]. Так, ее могут быть:

по нормированию и охране ;
политика , включающая установление работы и отдыха, найма, обучения, и формирования кад резерва;
механизм , охватывающий разработку систем и форм труда, норм и принципов взаимоотношений в коллективе;
по усовершенствованию всей управления или отдельных ее элементов (, структуры) и др.

По мнению работы «Управление организации», стра управления персоналом :

отбор персонала, в том планирование потоков силы;
квалификации;
вознаграждение, в том в виде заработной , участия в прибылях, акций и т.д.;
персонала^[7].

При разработке стратегии необходимо и национальные особенности . Так, американская управления персоналом на поощрении индивидуализма и , высокой оплате , социальных , в Японии в ее основу традиции, принципы и всеобщего согласия, идеалам , пожизненный наем в крупных компаниях, условий для коллективного .

Особенности персоналом в российских весьма многообразны. человек не привык к и экономии, по на неисчерпаемость ресурсов. труд для него эффективен, чем индивидуальный. Как практика, эффективной стратегии персоналом в нашей должно строиться на ценности человека в организации и физиологических потребностей^[8].

разработки кадровой может нехваткой финансовых, , интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма и специалистов.

глубокий систематический факторов внутренней и внешней , на котором должен стратегический , позволит выявить стороны компании и мероприятия, усиливающие ее в конкурентной за счет преимуществ в персонала.

Можно несколько вариантов стратегии ании и кадровой стратегии.

1. стратегия занимает положение по отношению компании. обеспечивают человеческими стратегию, разработанную с использованием традиционных технологий. политика отвечает на : «Какой персонал для реализации намеченных ?» Информированность о целях деятельности низкая, понимание и отсутствуют.

2. Стратегия с учетом потенциала, имеющегося в . Руководители HR-службы участие в разработке стра в качестве по отдельным вопросам. по персоналу соисполнителями при разработке и кадровой егии.

3. Стратегия компании на основе имеющегося потенциала и с расчетом на развитие. стратегия персонала, на ресурсы. Кадровая отвечает на вопрос « рынки быть завоеваны при реальных и потенциальных наших сотрудников?» степень персонала способствует стратегии. Такой тип можно отнести к кадровой ^[9].

Необходимо признать полное соответствие нных российских кадровых именно типу, часто по персоналу отвергают реализации третьего стратегии. тем именно при третьем развитие собственного становится предпосылкой , чтобы в быстро и гибко на изменения внешних и потребностей клиентов. связь персонала с бизнес-стратегией вероятность успеха ее и создает предпосылки в будущем взыскательным стратегиям, в том в смысле приобретения и человеческих ресурсов.

современная в российских компаниях не сделать вывод о распространении разработки и не только стратегий, но и в целом . В основном крупные или компании, связанные с применяют в принципы стратегического планирования, в отличие от компаний. Особенно продвинулись в планировании японские спе, для которых реальностью разработка прогнозов на и даже 100 лет. При этом прогнозов и предвидение новых материалов и достигает 70%, что кажется в россий условиях.

Несмотря на молодость российских стратегий, которые становление в 90-х гг. ХХ в., все больше и организаций сталкивается с долгосрочного планирования кад процессов. стратегии как элемент ставятся постепенно из главных факторов компаний на урентном рынке. моментом в распространенности разработок стратегических планов недостаточный пока уро компетентности и квалификации по персоналу, и топ-менеджмента, от зависят решения, в том числе и в политике.

1.3 Этапы стратегии в рамках планирования

этапами разработки стратегии являются:

1) долгосрочных перспектив предприятия и его ос подразделений, определение его деятельности;

2) разработка и операционных процедур для стратегических предприятия;

3) разработка стратегии, выбор и подходов в области кадрами.

стратегического планирования быть также в виде последовательного стратегических (рис. 2). На первом определяется или пересматривается предприятия, устанавливаются важные . Определение миссии в установлении смысла предприятия, его предназначения, и места. характеризует направление предприятия, на которое оно тся, исходя из рыночных , характера , особенностей услуг и конкурентных преимуществ.

1. миссии, стратегических предприятия

2. Стратегический факторов внешней
и среды

3. или пересмотр основных , концепции , его перспектив

4. общефирменной

5. Разработка кадровой , а также стратегии для от функциональных

6. стратегической перспективы

Рис 2 – Процесс стратегического

Формулирование и задач заключается в характера и уровня притязаний предприятия. и задачи создавать мотивацию , работающего на предприятии.

кадровой стратегии на основе систематического анализа внешней и внутренней , в результате чего быть целостная концепция кадров и органи в целом в соответствии с ее .

Факторы среды определяются и микросредой – непосредственным предприятия, имеющим воздей и контакты с системой кадрами.

Факторы среды медицинской оказывают суще влияние на процесс управленческих решений. К факторам, например, : законодательная в сфере медицинских ; система высшего и медицинского образования, новых медицинских , оборудования, лечебно-диагностических методов; доходов населения и в с этим рост к качеству медицинских организаций; маркетинг со стороны медицинских организаций и т. д.

внутренней – это та часть общей , которая находится в конкретного медицинского , и которые постоянное и самое воздействие на функционирование пред. Внутренняя среда учреждения по следующим : кадры - потенциал, , мотивация и т. п.; финансовые и ресурсы; управления; организация про, включающая организационные, характеристики и методы; маркетинга; наличие и организационной культуры и т. п.

проведения анализа разрабатывается важный документ, в определяются цели и предприятия, разгра направления , фиксируются долгосрочные установки.

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЯ КАДРОВОЙ
СТРА НА РОССИЙСКИХ

2.1 Кадровая стратегия на российских предприятиях

В В.В. Путина «Строительство . Социальная поли для России»^[11] приведены цифры: «На нашей сосредоточено 40 % мировых богатств, а население – это 2% от жителей Земли. в России проживает 142 человек. При оценке , при инерционном сценарии – то при сохранении существу и отсутствии новых мер – к году порядка 107 млн. человек…».

По Росстата и прогнозам , если в 2009 при числен трудоспособного населения 89,2 млн. пенсионеров было 30,9 млн. , то в 2020 году при работающих в 79,0 млн. пенсионеров будет уже 36,0 млн. человек, то есть половина всего населения . Естественно, работников оспособного возраста меньше. Эти данные задуматься. тствие кадров все. Их дефицит существует на уровне, от министров до .

Поэтому, за «качественный ресурс» настолько острой, что «» только те предприятия, будут эффективной политикой, будут и качественные квалифицированные .

В настоящее данная проблема в компаниях решается ^[12]:

небольшие компании большое необходимых кадров и не особого беспокойства о нном стимулировании их труда;
же компании решают данную – стараются закрепить и имеющиеся квалифицированные , совершенствуют мотивационных стимулов.

целью кадровой является обеспечение работ необходимой численности и . Эта цель достигается за найма, увольнения и непрерывного развития категорий работников на полного рабочего каждого из них в данной . Использование форм найма ировало особую рынка труда – « рынок ». «Двойной рынок труда» – это ядро и периферийные кадров. В кадровое ядро входят работники, обладающие ими знаниями и навыками, для фирмы. Такие имеют трудовой договор, материальное вознаграждение и си разнообразных социальных .

В периферийные входят работники, на специфических условиях, от найма на один или дней и испытательным с дальнейшим продлением .

При найме нового в коллектив в порядке учиты практические навыки , а также такие , как професси, порядочность, оперативность и .

Современное общество стадию стихийной професси опыта от поколения к . В нынешних условиях потенциал превратился в фактор развития. В условиях трудовых ресурсов уже только отслеживать коли и качественные кадрового потенциала. научиться создавать для наиболее полного имеющихся у работников человеческих и профессиональных способно.

На крупнейших российских в новых хозяйствования разработаны кадровые стратегии персонала. Основная кадровой на ОАО «АвтоВАЗ» и многих крупных компаниях как формирование высококвалифицированного, ссионально-мобильного всех уровней – от руководителей до рабочих, подготовленных и готовых реагировать на ения внутренней и внешней . Ставка в данной делается на действующий . Широкого заслуживает опыт ОАО «Ав». В компании действует система профессионального про работников, высокую эффективность . Рабочие с большим и лучшими производственными имеют преимущественное на служебное продвижение. В заключается стимулирующее системы на закрепление на производстве, квалификации работников, качества выполняемых . Кроме того, продвижение от профессий труда к более и творческим специальностям на основе научной выполняемых как по содержанию, так и по условиям труда.

и не менее важной в кадровой политике организации эффективное использование на рабочем месте остей всех в соответствии с целями конкретного .

Эффективное использование зависит, прежде , от организации и вознаграждения за труд.

организация труда оптимально использовать со и дает ему проявить себя в деятельности. Это предполагает различных факторов, на эффективность ика: его квалификации и индивидуальных , техники и технологий, соот рабочего места и работника другу, организации времени.

Второй эффективного использования является воз за труд. Вознаграждение за (заработная плата) – форма компенсации усилий , устанавливающаяся на рынке труда и от трудового вклада .

Третья составляющая политики – интересов и целей всех фирмы. Интересы работника или группы иков не должны над интересами организации. о консолидации интересов, отметить, прежде , такую , как привлекательность компании как работодателя. сравнивают условия, выбирать. компании вынуждены о своем имидже, чтобы потенциальных сотрудников с зрения их са, карьерного роста.

отметить, что «невозможно вывеску на стене», требуют, всего, уважения к со стороны руководства и платить взаимностью. со стороны регулярно проявляется ение к работникам, то люди начинают увольняться, с кадрами корпоративный дух и репутация . Корпоративный дух – состояние единства и чувство поддержки членами фирмы в целей, престижность . Это важный элемент культуры. работает в два раза , если цель ор совпадает с его собственными . Это способствует , что работник ощущает единым целым с . Четкую позицию в об развития , роста творческого и его эффективного использования , к примеру, ОАО «ЛУКОЙЛ».

требованиями, предъявляются здесь к для выполнения поставленных компанией задач, :

ориентация на результатов бизнеса;
, способность к быстрому и использованию полученных ;
гибкость, к адаптации, психологическая ;
приверженность к корпоративным .

При замещении вакансий при равных компания отдает «внутренним кандидатам», а молодым специалистам. Ор с целью текучести кадров своим работникам социальных программ еще и льготы и . По данным исследования, ВЦИОМ (2007 г.), Лучшего Работодателя такие , как Газпром – 38%, Роснефть – 22%, ЛУ – 19%. Как видно из вышесказанного, правильной кадровой на отечественных может стать основой повышения эффективности организации.

2.2 управление ресурсами в
ООО «Урал»

Практическая деятельность event-организации направлена на со или улучшение позиций на рынке, что стремление организации своих конкурентов, постоянным и по клиентам лучший или услугу, тем самым ичить свои и извлечь прибыль.

Вышеуказанных можно добиться во благодаря эффективной управления ресурсами, для создания необходима разработка стратегии, которая работать на достижение заданных event-организации с учетом специфических , правил и целей с персоналом.

«человеческие ресурсы» всего относится к омическому уровню - организации. ресурсы – это совокупность , их физические и умственные , которые можно по использовать в производственного ресурса для эффективности функционирования экономической системы.

«человеческие » включает в себя к творчеству, потенциальные возможности развития тников, общую и нравственную надежность, эффект кооперации и , прежде , коллективные формы труда и принятия , «кружки качества», « команды», а совершенствование взаимоотношений, самомотивацию, ивость.

Стратегия человеческими организации это функции руководства по к персоналу, которое в себе совокуп критериев, , методов и форм поведения, направленных на в жизнь стратегии функциониро и устойчивого развития .

Специфика рынка главным образом в том, что очень зависит от персонала, мероприятия создают люди.

Если прачечной можно получить обезличенно, то в мероприятий услуга персонифицирована. не состоится без организаторов, так как они принципиально и важным элементом .

Event-мероприятие собой результат работы, поэтому стимулировать обязательно всю , поощрять ее взаи, чтобы ее члены совместно. Каждый тник проекта должен простимулирован, но при этом должны интересы команды и реализуемого проекта.

В время в существуют две разные управления персоналом, соответственно по-разному основную кадровой службы: набрать команду под конкретный проект или «» собственные .

В первом случае привлекаются лучшие данного рынка для самых , сложных задач кта.

Команду event-менеджеров интересными проектами и высокой за его реализацию. При заказчик требует не , а кратковременной полной . Культура подобной «кочев» является достаточно и меняется в зависимости от . Подобные компании в случаев и распадаются достаточно , поскольку перед изначально не стоит продолжительного ания команды.

Во втором event-организация самостоятельно реализацией , распределяя между своими . В такой компании «выращивают» профессионалов, формированием резерва. Здесь силой обладает культура, традиции и , при этом ключевого сотрудника серьезным ударом для организации.

Руководство о лояльности , разрабатывая для них социальные и прочие формы и удержания. Развитие по организации и неуклонно. Именно организации становятся « кадров» для event-компаний «», которые пе талантливых работников заработками, интересными и перспективами.

В чистом эти два подхода не встречаются. Обычно в той или иной степени оба подхода, не делая выбора.

В пункте будет кадровая стратегия , которая заинтересована в своего , поскольку от этого устойчивое развитие и эффективности деятельности . В качестве рассмотрим организаци структуру организации ООО «», которая функционирует в (рисунок 3).

3 – Организационная структура ООО «»

Рассмотрим состав event-организации и его структуру. евым звеном, , выступает генеральный , который контроли работу всех организации:

1) отдел, который быть представлен художниками – дизайнерами и администратором. сотрудники находятся под главного руководителя . Специализируется данный на современных технологиях, а именно: реклама; оформление (в виде табличек, и т.д.); мобильные ; сувениры и полиграфия; – реклама на радио; – реклама на ТВ; промо – в магазинах; материалов в печатных СМИ; – реклама и т.д.

2) выставочный возглавляет руководитель , под руковод которого находятся . Каждый менеджер за подготовку и проведение за ним выставки или .

3) информационный отдел важной частью , именно от его работы , как выглядит в глазах потребителей. На нем ответственность за подготовку – релизов, организация нтаций, и т.д.

4) производственный отдел за монтаж и демонтаж стендов, изготовление и наружной и т.д.

5) бухгалтерия включает в главного бухгалтера и .

6) работу с кадрами не в отдельный , он представлен руководителем по с персоналом, который наймом новых со и предоставляет сотрудникам возможности для обу, карьерного роста, , льготы и т.д.

Также в существует event-менеджер, который от за проведение корпоративных и мероприятий. Каждому зделению определенная предназначенность и функции, то есть они обладают в той или степени автономностью. с тем их действия собой должны скоординированы и согласованы во , что обуславливает единство управления .

Что касается стратегии человеческими ресурсами в «кспо», то она направлена на следующих : улучшение качества, а минимизацию затрат.

на стратегию улучшения предполагает системы стимулирования образом, чтобы максимальную заинтересованность в повышении показателей.

Каждый организации имеет профессионально расти в , таким , он стремится решать всё трудные задачи, получать знания, заводить знакомства, сложные мероприятия, то есть вместе с организацией. При сама органи «УралЭкспо» работнику возможность карьеру, видеть пер своего роста. К , менеджер-стажер в может стать отдела, затем отдела, а в перспективе воз и руководителем . В таком случае, будет эффективнее лнять свои обязанности, будет видеть своего развития.

на минимизацию затрат поиск персонала в ходе мероприятия. Это делается образом для того не взваливать на работников обязанности по однотипной работы и рабочий дух всей . В свою временный сотрудник к подобной однотипной вполне спокойно, заранее , что будет выполнять ее в короткого промежутка . Чаще всего персонал потребоваться для осуществления видов работ: участников меропри или выставки; функций промо-персонала, ; упаковка корреспонденции, ; отправка факсов, ; осуществление дных звонков и т.д.

Особый временных работников как в «», так и в других event-организациях студенты. Они не постоянного места ра, стремятся получить опыт, очень , и это стоит во внимание. Временным также могут и профессионалы какой-либо отрасли, , профессиональный переводчик, , музыканты.

Существуют специфические сложности с временным пер. Они не отражают ценности , имеют иную моти.

Стратегия управления ресурсами в «» должна содержать комплекс организационных и мероприятий, которые направлены на формирование трудового ива, на полное использование и творческого потенциала , для того повысить их производительность и качество работы, а удовлетворение материальных и потребностей. этого, данный процесс учета современных ародных требований качества, его и подходов обеспечивающих нную концепцию формирования стратегии управления ескими .

Кадровая политика event-организации должна активной и целесообразной, а располагать средствами диагностики ресурсов и прогнозирования ситуации на краткосрочный, и долгосрочный (таблица 2).

Таблица 2

мероприятия кадровой event-органи

Tип стратегии	планирования
Tип стратегии	Долгосрочный (еский)	Среднесрочный (еский)	Краткосрочный (опе)
Предприниматель	Привлечение молодых ктивных специалистов вная политика инфорвания об Формирование требо к кандидатам.	перспективных людей и . Создание кандидатов, проведение кон, выдача грантов Установление кон с рекрутскими фирмами.	event-менеджеров и под проекты.
Динамиче рост	Активная ика привлечения професалов.	Разработка прин и процедур оценки тов и их работы. Обучение event-менеджеров. рование трудовых ресурсов.	платного сания Формирование обязанностей, организации. Набор пер под конкретные работ. Адаптация персо.
Прибыльности	новых форм труда под технологии.	Разработка оптимальных стимулирования , ориентированных на полу прибыли. Анализ и онализация рабочих мест.	программ оценки и ания труда персонала. эффек event-менеджеров.
Ликвидационный	Не ается	Создание ативных документов по оналу. Ли организации. Трудоустройство ала.	Использование частичной персонала, сокра.
Преобразо	Оценка потребности в онале для различных жизни организации.	перспек специалистов event-сферы.	социальных программ и ионная помощь персоналу.

кадровых формируется в зависимости от подо варианта типа организации, кадровой , а также планирования. Они направлены на соответствие работников задачам деятельности event-организации на разных этапах ее развития с учетом конкретных целей.

Перечень кадровых мероприятий, их виды, а также уровень реализации определяют издержки их осуществления. Сформулируем следующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, которые определяют издержки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов:

1. Оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и уровень оплаты труда сотрудников. По отношению к персоналу поступают избирательно. Выделяются две группы работников: высококвалифицированных постоянных сотрудников («ядро») и малоквалифицированных сезонных и временных. Для первой группы предоставляются социальные гарантии и достаточно высокая оплата труда. Для второй группы социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда. В большинстве случаев данный подход применяется для организаций ликвидационного типа. Тем не менее, как показывает практика, применение такого подхода может привести к субъективной оценке и значительному разрыву материального вознаграждения.

2. Установление прямой связи стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами. Применяется для всех типов стратегии организации.

3. Развитие организационной культуры является необходимостью для всех типов организаций, кроме ликвидационного.

4. Внедрение методов управления человеческими ресурсами, которые основаны на достаточно гибких формах организации труда, преданности работников организации, минимизации уровней управления и т.д.

5. Управление человеческими ресурсами в качестве осуществления стратегических функций предполагает: разработку кадровой стратегии исходя из миссии event-организации; вознаграждение сотрудников с учетом качества индивидуальной деятельности; минимизацию трудовых споров и создание нормальных, комфортных условий на рабочих местах; поощрение коллективных усилий по развитию организации.

6. Применение: методов и способов воздействия на сотрудников; процедур их продвижения; системы вознаграждения, обеспечивающих эффективный и производительный труд.

Таким образом, человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами считается основным звеном прогресса и устойчивого развития деятельности любой организации. Современная концепция «человеческие ресурсы – главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он обладает собственной стоимостью и это является основным в выборе стратегии управления персоналом любой организации. Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия управления персоналом» - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития и экономического роста организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие трудового потенциала зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики в стране, накопленного национального богатства и многих других факторов. В странах с высоким уровнем благосостояния господствует политика, направленная на повышение качества человеческих ресурсов. Методы ее реализации хотя и обладают национальными особенностями, но имеют много общего: отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в зависимости от его результатов

Формирование кадровой стратегии документально закрепляет права и ответственность сторон – сотрудника и организации, связанные с качеством трудовой жизни, профессиональной подготовкой, развитием и использованием трудового потенциала каждого. Развитие сотрудников предполагает и возрастание потребностей их собственных и организационных, что обеспечивает непрерывность процесса. По мнению зарубежных экономистов, организация не может развивать тех, кем она правит, но может стимулировать или облегчать его, обеспечивая тем самым собственное развитие. Действительно, никто не может выучиться или выработать мотивы поведения другого, но один человек может обеспечить другому приобретение знаний и расширить круг его интересов. Можно с высокой степенью уверенности утверждать, что имеющийся у человека трудовой потенциал, уровень его квалификации, знаний и умений оказывают при прочих равных условиях наибольшее влияние как на результаты труда, так и уровень доходов и качество жизни в стране, поскольку качество жизни большинства населения является общим продуктом их профессионального развития, реализуемого в организации.

Таким образом, кадровая стратегия любой организации может и должна стать основой комплексного развития хозяйствующего субъекта в целом, его подразделений и отдельных работников, определяя системные взаимосвязи различных иерархических уровней.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург: УрГАУ, 2014. С. 45–47.
Алексеев О.А., Каримова Э.Ш. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Сборники конференций НИЦ СОЦИОСФЕРА. – 2013. - № 57-1. – С. 25-26
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2012
Борщенко А.С., Капустенко И.С. Развитие кадровой политики на современных предприятиях // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – №10-2. – С. 188-189
Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса // Молодежь и наука. – 2015. - № 4. – С. 11
Величко А.В., Силаев А.В. Особенности формирования кадровой политики организации в современных условиях // Бюллетень Международного Нобелевского экономического форума. – 2012. – №15. – Т.2. – С. 38-44
Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. Новосибирск, 2013. № 23. С. 182-186
Висторобская Е.Н., Гребеник Л.Г. Глобальное видение кадровой политики организации в условиях инновационной среды // Международный журнал экспериментального образования. – 2014. - №3-2. – С. 113-114
Вихляев И.П., Шергенг Н.А. Обоснованная кадровая политика – надежная основа эффективного использования персонала предприятия // Социально-гуманитарные знания. – 2013. – №10. – С. 174-180
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013
Симонова М.В. Актуальность кадровых стратегий в нестабильной экономической ситуации // Проблемы развития предприятий: теория и практика, 2014
Скопина И.В., Скопин О.В., Бакланова Ю.О. Кадровая политика в организации: Учебное пособие. – Киров, 2013
Субочева О.Н. Факторы изменений стратегий кадрового менеджмента в производственной организации // Теория и практика общественного развития. – 2015. - № 16. – С. 18-20
Утебаева Ж.А., Ахметова М.С. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. - №7-1. – С. 95-99
Шумейко М.В. Влияние социокультурных факторов на формирование российского корпоративного управления: автореф. дис.... д-ра социол. наук. М., 2011

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М., 2009 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2012 ↑
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013 ↑
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009 ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М., 2009 ↑
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом / Л. Ивановская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 1. – С. 4–11 ↑
Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009 ↑
Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // BAIKAL RESEARCH JOURNAL. – 2011. - № 5. – С. 59 ↑
Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. Новосибирск, 2013. № 23. С. 182-186 ↑
Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург: УрГАУ, 2014. С. 45–47. ↑
Путин В.В. Строительство справедливости. Социальная политика для России.
http://www.kp.ru/daily/25833/2807793/ ↑
Вихляев И.П., Шергенг Н.А. Обоснованная кадровая политика – надежная основа эффективного использования персонала предприятия // Социально-гуманитарные знания. – 2013. – №10. – С. 174-180 ↑