Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности организациями в условиях и его совершенствования

Содержание:

Введение

В настоящее время только российская, и мировая находятся в серьезных трансформаций, с инновациями новыми экономическими рубежа XX-XXI вв. этом важнейшую играют процессы и формирования общества. Происходит переход к технологиям. Стремительно техническая база . Осуществляется оптимизация и территориальной национальных хозяйств.

В этих изменений, полном соответствии их логикой и процесс развития малого : расширяются сферы функционирования и выполняемых им . Повышаются удельный и роль фирм в и производстве высокотехнологичной продукции. более прочные малый бизнес в сфере . Становится более , многогранным взаимодействие фирм с бизнесом. Возрастает малого бизнеса решении социально- проблем, таких, создание новых мест и уровня безработицы, высококвалифицированных кадров.

бизнес, таким , становится тем экономики, который , либо во с крупными и государственными , способен принимать участие в и стимулировании социально-экономических , во многом облик и развития индустриальных в предстоящие .

Цель данной – рассмотреть теоретические формирования системы предприятием, понятие предпринимательства и взаимодействия российских предприятий с органами, а провести анализ системы управления ООО «» и привести по ее и дополнению.

1. Теоретические основы малым бизнесов современной России

1.1 малого предпринимательства. проблемы в отечественного малого

В соответствии со . 3 Федерального закона 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О малого и предпринимательства в Федерации» субъектами и среднего являются хозяйствующие (юридические лица индивидуальные предприниматели), в соответствии условиями, установленными Федеральным законом, малым предприятиям ( том числе микропредприятиям) и предприятиям^[1].

Далее более детально вопрос о , кто может в качестве малого и предпринимательства.

В частности, . 4 ФЗ «О развитии малого среднего предпринимательства Российской Федерации» основные категории малого и .

К ним относятся в Единый реестр юридических потребительские кооперативы коммерческие организации ( исключением государственных муниципальных унитарных ), а также лица, внесенные Единый государственный индивидуальных предпринимателей осуществляющие предпринимательскую без образования лица (далее – предприниматели), крестьянские () хозяйства, соответствующие условиям:

1) для лиц – суммарная участия Российской , субъектов Российской , муниципальных образований, юридических лиц, граждан, общественных религиозных организаций (), благотворительных и фондов в (складочном) капитале ( фонде) указанных лиц не превышать 25% (за активов акционерных фондов и паевых инвестиционных ), доля участия, одному или юридическим лицам, являющимся субъектами и среднего , не должна 25%;

2) средняя численность за предшествующий год не превышать следующие значения средней работников для категории субъектов и среднего :

а) от 101 250 человек включительно средних предприятий;

) до 100 человек для малых ; среди малых выделяются микропредприятия – 15 человек;

3) выручка реализации товаров (, услуг) без налога на стоимость или стоимость активов ( стоимость основных и нематериальных ) за предшествующий год не превышать предельных , установленных Правительством Федерации для категории субъектов исреднего предпринимательства^[2].

, как указывает , субъекта малого среднего предпринимательства в соответствии наибольшим по условием, установленным отношении численности и выручки реализации товаров (, услуг). При данная категория меняться только случае, если ранее предельные выше или законодательно закрепленных значений в 2 календарных лет, один за (п. 4 ст. 4 ФЗ «О малого и предпринимательства в Федерации»).

Стоит также, что численность работников , малого предприятия среднего предприятия календарный год с учетом его работников, том числе , работающих по -правовым договорам по совместительству учетом реально времени, работников , филиалов и обособленных подразделений микропредприятия, малого или среднего (п. 6 ст. 4 ФЗ «О малого и предпринимательства в Федерации»). Что выручки от товаров (работ, ), то она за календарный в порядке, НК РФ.

Балансовая же активов (т.. остаточная стоимость средств и активов) определяется соответствии с Российской Федерации бухгалтерском учете (. 8 ст. 4 ФЗ «О развитии и среднего в Российской »).

Основные проблемы бизнеса в России:

1. Кредитование;

малым предприятиям хватает внешнего , причем главным к получению являются условия, банками. Во-, обеспечение кредита – таковое банки зачастую только , иномарки, золото драгоценности. Во-, оценка вышеуказанного предприятия осуществляется на 50% ниже реальной рыночной , что сильно сумму возможного . В-третьих, процент кредитам непомерно и примерно 10 раз выше ставки ипотечного , которая колеблется уровня в 2-3% год. При срок рассмотрения на кредит доходить до месяцев и предоставления большого документов.

2.Административные ;

Количество административных постепенно снижается, их система нестабильной и отнимает много и времени. : чтобы организовать представителя СЭС для согласования на производства в области уходит 1,5 месяцев. Причем при условии, вы сами подготовили все проекты документов, подобных контролирующих десятки. Затраты преодоление административных зачастую превышают расходы, связанные деятельностью фирмы. В примера можно одно малое предприятие, действующее в течение лет. Для , чтобы складировать бухгалтерские архивы площадь не двадцати квадратных , а, так минимальная арендная составляет не 200-300 долл. за метр офисных в год, затраты составят от 4 до 6 . долл. в . Хранить эти в электронной невозможно.

3. Недостаточная руководителей;

Значительная новых малых создается людьми, имеющими опыта своего бизнеса поменявшими его , например, от к производству. эта причина предприятия к из-за даже общего, уровне научно- изданий, понимания и управленческого ^[3].

4.Отсутствие необходимой ;

Например в и городских , имеющих блочную 60-80х гг. мало приемлемых под общепит мелкие производства зданий бывших и торговых . Малые предприятия , даже частично, тысячеметровые цеха заводов, а промышленно-складских нет.

5. Нехватка ;

Несмотря на многих программ малым предприятиям, этих программ для большинства неизвестным.

1.2 Оценка эффективности системы
организацией и ее увеличения

экономической эффективности управления организацией в себя составляющие:

1. Оценка организационной структуры

2. системы управления

Эффективность организационной определяется тем, она способствует развитию предприятия, обусловленному его , и обеспечивает наиболее экономичным через упорядоченное функциональных подсистем, . е. степенью ее элементов их взаимодействием целью получения в будущем.

элементов с получения интегрального обеспечивается совокупностью , регламентирующих их и целенаправленное , т. е. управления. Эффективность определяется не структурой как , сколько организационным , существующим в этой структуры. задача оценки структуры управления только совместно оценкой эффективности механизма.

Рассмотрим оценки эффективности системы управления^[4]:

, характеризующие эффективность предприятия;

Анализируется комплекс показателей, финансово-хозяйственную .

2. Комплексный показатель;

В , как правило, , в знаменателе – финансово-хозяйственной предприятия.

3. Ранжирование совокупности отдельных , характеризующих деятельность .

Комплексный показатель – критерий эффективности управления равен

К = /Эп,

где – экономичность системы , определяемая отношением на управление стоимости основных фондов и средств;

Эп – эффективности производства, отношением производительности к численности .

5. Экспертные оценки;

оценки, получаемые по качественным , набор которых разнообразен (затраты содержание аппарата , набор общих конкретных целей функций управления, структура управления, процесса управления, управления и управленческих решений т. д.).

6. через целевую (Р/Ц) ресурсную (Р/3) эффективности:

Э = F(Р/Ц; Р/3),

Р – результат функционирования предприятия;

Ц – цель ;

3 – затраты предприятия.

7. по трем критериям:

а) (Р/3);

б) качественным , характеризующим организацию содержание процесса ;

в) показателям, рациональность и -организационный уровень .

8. Ресурсно-потенциальный .

Разность между системы и его использования:

Э =/( — Ив).

Критерий каждого элемента структуры управления должен определяться с позиций цели (целевая ), так и позиций обеспечения затрат, необходимых достижения конечного (ресурсная эффективность) учетом специфики результата. Классический определения экономической включает отношение результатов труда затратам труда. прямая оценка труда в ограничена, используется оценка, включающая удельного вклада в итоговые деятельности аппарата , реализуемые в результатах деятельности объекта^[5].

Показатель оценки эффективности отражает следующее :

Эу = Ру / ,

где Эу – управления.;

Ру – управления;

Уз – управленческие затраты.

образом, предлагаемый к измерению труда управленческих и на основе эффективности структуры предполагает системы показателей зависимости от условий предприятия стратегии его . Политика предприятия в себя организации, которая возможных альтернативных и моделей структуры выбирает рода «коридор» и приемлемых . Стратегическое управление или стратегический предприятия (выработка , определение потенциала, планирование) должно направление, масштабы структуру развития .

Для оценки процессов формирования, и использования потенциала предприятия, также самой управления персоналом А.В. [Шабурова, с. 45] методику экспресс-, реализация которой :

улучшить информационно- обеспечение процессов трудового потенциала;
обоснованность и принимаемых управленческих ;
использовать показатели качестве ориентиров разработке кадровой предприятия.

Расчёт качества выполняемых управления подсистемами по формулам, в табл. 1

Показатели эффективности персоналом

Наименование	Расчётная формула
Подсистема управления внутрифирменных стандартов
Индекс разработанности профессий	Ip = Kp / K	Kp - количество профилей профессий; K – число профессий ; Ip → 1
Подсистема управления и маркетингом персонала
Индекс специалистов	Is = Ss / Qs	Ss – общий всех специалистов; Qs – специалистов; Is ↑
Индекс адаптации сотрудников	Iad = (Tadt – 1 – Tadt) / T_adt-1	Tadt – адаптации сотрудников базовом периоде; T_adt-1 – адаптации сотрудников предыдущем периоде; Iad ↑
ротации молодых	I_R = Qm / Qo	Qm – численность работников возрасте до 30 , сменивших рабочее внутри организации ( изменения должности); Qo – численность сотрудников; I_R↑
управления мотивацией
Индекс мотивации	Im = Qm / Q	Qm – количество сотрудников заработной платой; Q – число сотрудников; Im → 1
уровня заработной	Iзп = Zpn / Zp	Zpn – среднемесячная плата по ; Zp – среднемесячная заработная по региону; → 1
Индекс мотивированности на обучение	Io = Qo / Q	Qo – сотрудников желающих обучение и ; Q – общее число ; Io → 1
Подсистема управления персонала
Индекс персонала	Id = Qtr / q	Qtr - число прошедших обучение; Q - число сотрудников; Id → 1
развития инновационного сотрудников	Iid = ITf / ITsum	ITf – инновационные используемые сотрудниками ; ITsum – все технологии, предприятием; Iid↑
Подсистема организацией труда
Индекс рентабельности на развитие	Iрент = P / Ct	P – прибыль ; Ct – затраты на сотрудников; Iрент↑
восприимчивости предприятия инициативе работников	Ivos = Kv / Kr	Kv – внедрённых рационализаторских и предложений; Кr – рационализаторских идей предложений, поступивших сотрудников; Ivos → 1
Индекс рабочего времени	Iv = (Qrd ×Qr – P) / Qrd × Qr	Qrd – рабочих дней году; Qr – общее сотрудников; Р – потери времени из- неправильной организации ; Iv → 1
Подсистема управления -методической базой
обеспеченности документацией	Ipd = Qnd / Qvd	Qnd – видов внутренних нормативного характера; Qvd – количество видов документов; Ipd↑
Подсистема качества человеческого
Индекс развитости трудового потенциала	Itr = ∑Kфi × Wi / ∑Kэi × Wi	– фактическое значение i- компонента трудового ; Кэi – эталонное i-го компонента потенциала; Wi – значимость i- компонента трудового для данного или его ; Itr → 1
Индекс фактической ЧР	Irent чр = Pi чр / Ci	Pi чр – прибыль использования ЧР; Сi чр – на ЧР, используемые производственном процессе; Irent ↑

Глава 2. Анализ управления и деятельности ООО «СпецСтрой»

2.1 характеристика предприятия. основных показателей -хозяйственной деятельности ООО «»

Основными видами ООО «СпецСтрой» являются: технологического оборудования : изготовление песта оборудования и для различных промышленности; реставрация ремонт крупногабаритных лей; ремонт изготовление запасных к крановому , а также различных модификаций и широкой типоразмеров и резервуаров двустенных АЗС и складов ГСМ.

, выпускаемая предприятием, специфичной. Выпуск требует:

высокой инженеров и различных специальностей (, электросварщиков, станочников);
оборудования, позволяющего крупногабаритные детали;
оборудования высокой ;
наличия специальных стендов.

ООО «СпецСтрой» следующие услуги:

1. , ремонт, наладка обследование (диагностирование):

оборудования (прессы, );
автотехники всех ;
грузоподъемного оборудования ( и козловые , краны ГПК, стреловые , кран-балки, пути) с разрешения на эксплуатацию.

2. Диагностирование неразрушающего контроля:

соединений трубопроводов;
, работающих под и технологических ;
резервуаров емкостью 100 м. куб.;
кранов мостового стрелового типов.

3. :

нестандартного оборудования металлоконструкций;
запасных к ломоперерабатывающему ;
резервуаров двустенных хранения нефтепродуктов других жидкостей;
и трубопроводов автозаправочных станций дорожного сервиса;
металлических гидравлических электромеханических для (разгрузки) грузов сыпучих материалов;
(раскрывающихся и ) для транспортирования складирования грузов;
канатных различной ;
переоборудование автотранспорта установкой манипулятора перевозки грузов (, лесовоз и .).

4. Ремонт:

грузовых М-22, М-42, М-62 и др.;
до 100 кВт ( т.ч. )
манипуляторов всех .

По роду деятельности предприятие с различными , расположенными на территории России.

В время целью ИП А.В. является:

увеличить заказов по ;
повысить производительность ;
снизить издержки ;
стать экологически предприятием с условиями труда;
предприятием, в люди будут работать.

Основными продукции ООО «СецСтрой» предприятия, переработки черных и металлов, предприятия хозяйства, а предприятия других народного хозяйства разовые заказы.

в основном под заказ, обеспечивает прямые с деловыми , гарантированный сбыт своевременное поступления средств. На месяц формируется заказов для взятого подразделения. формой расчета предоплата. В размере 50% окончательный расчет течение нескольких после извещения готовности заказа. специфику работы ООО «» спрос на услуги носит оттенок по деятельности. Это, всего, связано особенностями работы «Заказчика». Монтаж оборудования и , а так монтажные работы проводить в время года, , появляется большая в этих . Основные работы заготовке древесины лесных хозяйствах на зимний , отсюда повышенный на ремонтные по гидроманипуляторам.

из задач сегодня является уровня благополучия выработки стратегии производства.

В экономическом , в управлении , во внешних предприятия бухгалтерская рассматривается как , содержащая систему , характеризующих результаты деятельности и состояние предприятия.

изменение итога ООО «СпецСтрой» за 2014-2016 . (за период начала 2014 года конец 2016 года).

изменялась валюта согласно данным отчетности можно в табл. 2.

Изменение валюты ООО «СпецСтрой» согласно
годовой отчетности

01.01.14	01.01.15	01.01.16	01.01.17	изменение за 2014-2016 .	Относительное изменение, % за 2014-2016 гг.
43 964	90 300	129 913	123 822	46 336,00	105,40
				39 613,00	43,87
				-6 091,00	-4,69

сделать вывод, к концу 2014 стоимость имущества увеличилась на 105,40% на 46 336 руб., концу 2015 года – 43,87% (+ 39 613 руб.). Но посмотреть на валюты баланса долгосрочной перспективе, заметить ее (к началу 2017 она уменьшилась (-4,69% -6 091 руб.)).

Уменьшение ( абсолютном выражении) баланса в 2016 . возможно свидетельствует сокращении организацией оборота, что повлечь снижение ее платежеспособности

по общей структуры баланса нельзя ставить « диагноз» его состоянию. Дальнейший должен быть , прежде всего, направлениям ликвидности и финансовой ООО «СпецСтрой».

Основные результаты деятельности ООО «» за 2015-2016 гг. в табл. 3.

«Отчета о и убытках» , что за организация получила от продаж размере 1 320 тыс. ., что составляет 1,9% выручки. По с аналогичным прошлого года от продаж на 6 413 тыс. ., или на 82,9%.

сравнению с периодом в уменьшилась как от продаж, и расходы обычным видам (на 67 078 и 60 665 . руб. соответственно). в процентном изменение выручки (-48,9%) изменение расходов (-46,9%)

расходы по видам деятельности, отметить, что как и прошлом году использовала возможность общехозяйственные расходы качестве условно-, включая их в себестоимость продукции (выполняемых , оказываемых услуг). показатель «Управленческие » за отчетный в форме №2 .

Убыток от операций за год составил 17 553 . руб., что 10 487 тыс. руб. (148,4%) , чем убыток аналогичный период года.

Таблица 3

	Значение показателя, . руб.		Изменение
	За анализируемый (2016 г.)	За период предыдущего (2015 г.)	тыс. . (гр. 2 - гр. 3)	± % ((2-3) / 3)
1. от продажи , продукции, работ,	70 131	137 209	-67 078	-48,9
2. Расходы по видам деятельности	68 811	129 476	-60 665	-46,9
3. (убыток) от (1-2)	1 320	7 733	-6 413	-82,9
4. Прочие доходы	2 979	530	+2 449	+5,6
5. Прочие расходы	20 532	7 596	+12 936	+170,3
6. (убыток) от операций (4-5)	-17 553	-7 066	-10 487	-148,4
7. EBIT (прибыль уплаты процентов налогов)	3 814	6 121	-2 307	-37,7
8. Изменение активов и , налог на и др. из прибыли	–	-133	+133	–
9. прибыль (убыток) периода (3+6+8)	-16 233	534	-16 767	-

Анализ результатов деятельности ООО «»

2.2 Оценка действующей управления на

Организационная структура ООО «СпецСтрой» является -функциональной. Структурная управления исследуемым приведена в 1.

Данная организационная является рациональной свете реализации целей и обществом. На имеются три блока управления:

1. производства, содержащий основных цеха, -диспетчерский отдел, маркетинга, подчиняющиеся генерального директора производству;

2. Блок развития, содержащий службы (ремонтная ОГЭ и ОГМ, строительный , автотранспортный участок, сварки, электротехническая , технический отдел, ОТК, служба), обеспечивающие работу основного и подчиняющиеся инженеру;

3. Блок и учета, в себя службу, экономическую , отдел кадров, ОМТС, и подчиняющийся директору.

Каждое работает в с утвержденными и должностными на каждого .

Линейно-функциональная имеет свои моменты и .

Преимущества:

более подготовка решений планов, связанных специализацией работников;
главного линейного от глубокого проблем;
возможность консультантов и .

Недостатки:

отсутствие взаимосвязей между отделениями;
недостаточно ответственность, т. . разрабатывающий решение, правило, не в его ;
чрезмерно развитая взаимодействия по , а именно: по иерархии , т. е. к чрезмерной .

Организационная структура должна быть и чутко на все , происходящие как внешней по к предприятию , так и него. Анализ численности за несколько лет , что в -зимние периоды рабочих промышленно- персонала меньше сравнению с периодами. При заказов происходит численности персонала, на не участках 2-х работы, при заказов происходит текучесть кадров, персонал не при наличии единиц в расписании.

Численность , обеспечивающих основную вспомогательную деятельность, среднем составляет 76 . Инженерно-технический включает в 20 человек высококвалифицированных грамотных руководителей, и служащих высшим техническим экономическим образованием, также со -специальным образованием. В за год свою квалификацию курсах повышения и семинарах 3-4 .

Рассчитанные коэффициенты системы управления ООО «СпецСтрой» представлены табл. 4.

Таблица 4

эффективности системы персоналом
ООО «СпецСтрой»

показателя	Обозначение	индекса на 2016 .
Подсистема управления внутрифирменных стандартов
Индекс разработанности профессий	Ip	0,4
Подсистема планированием и состояния персонала
стажа специалистов	Is	28,57
динамики адаптации	Iad	0,33
Индекс ротации специалистов	I_R	0,35
Подсистема мотивацией персонала
мотивации сотрудников	Im	0,5
уровня заработной	Iзп	0,8
Индекс сотрудников на	Io	0,65
Подсистема управления персонала
Индекс персонала	Id	0,5
Индекс инновационного потенциала	Iid	0,28
Подсистема управления труда персонала
рентабельности затрат развитие сотрудников		17,65
Индекс восприимчивости к инициативе	Ivos	0,45
Индекс потерь времени	Iv	1
Подсистема организационно-методической
Индекс обеспеченности	Ipd	0,22
Подсистема оценки человеческого ресурса
развитости компонентов потенциала сотрудников	Itr	0,55
фактической рентабельности ЧР	Irent	0,19

Таблица 4 дает о состоянии управления персоналом обследуемом предприятии. показатели, характеризующие функционирование, далеки нормативных значений, говорит о отдельных подсистем. , показатель в управления разработкой стандартов равен 0,4, должен стремиться 1, что говорит о частичной внутрифирменных стандартов на предприятии.

В управления планированием маркетингом персонала адаптации сотрудников ротации молодых невысоки, что о сбое механизме воспроизводства ресурса.

В подсистеме развитием индекс персонала для предприятия равен 0,5, все остальные далеки от .

Индекс развитости потенциала сотрудников стремиться к 1, у ООО «СпецСтрой» равен 0,55.

Для сбоев в системы управления руководителям исследуемого необходимо активизировать внутрифирменных стандартов .

Стиль руководства – , система методов руководителя на . Один из факторов эффективной организации, полной потенциальных возможностей и коллектива. исследователей выделяют стили руководства: стиль (авторитарный); стиль (коллегиальный); стиль (попустительский анархический).

В ООО «СпецСтрой» директивный стиль . Данный стиль характеризуется высокой руководства, доминированием . Руководитель требует, о всех докладывали именно , единолично принимает или отменяет . К мнению коллектива прислушивается, все за коллектив . Преобладающими методами являются приказы, , замечания, выговоры, различных льгот. очень строгий, , лишающий подчиненных . Интересы дела значительно выше людей.

2.3 Недостатки системы управления

Исходя из анализа можно следующие недостатки, присутствуют в системе управления ООО «»:

1. Достаточно быстрый и развитие компании привели некоторому отставанию управленческой структуры и задачам , предприятие недостаточно реагирует на во внешней ;

2. Генеральный директор ООО «» загружен повседневной, работой, связанной оперативным управлением ;

3. Существующая на момент организационная компании характеризуется количеством нерациональных сетей и количеством уровней , что ограничивает управленческих решений;

4. четко формализовано полномочий и между руководителями и зарабатывающих ;

5. Отсутствие четко проектного управления дублирование функций приводит к затратам, а неопределенности ответственности конечный результат;

6. рациональные связи звеньями и управления на уровнях;

7. Необходимо оперативность принимаемых ;

8. Отсутствуют понятные доступные стандарты на предприятии;

9. четкая программа трудового потенциала предприятия;

10. Отсутствует повышение квалификации, также схема персонала;

11. Авторитарный руководства отрицательно на морально- климате, ведет значительному снижению , самоконтроля и работников;

Таким , налицо необходимость организационной структуры типа, которая бы собой управления с разграничением полномочий ответственности между группами и подразделениями и бы понятную принятия управленческих .

Глава 3. Оптимизация управления
ООО «СпецСтрой»

3.1 структуры управления ООО «»

Совершенствование организационной управления приобретает поиска альтернативного между централизацией децентрализацией властных . Желание найти соглашение между и децентрализованным приводит к создать такую управления, которая централизованной разработкой предприятия и политики с оперативным управлением.

решения поставленных , реорганизация организационной управления в ООО «» ориентирована на оптимального решения централизацией и властных функций, обусловлено необходимостью:

реагировать на во внешней ;
освободить генерального ООО «СпецСтрой» от , рутинной работы, с оперативным производством;
установить связи между и ступенями на всех ; минимизировать число структуры управления;
полномочия на проблем тому аппарата управления, располагает наибольшей по данному ;
повысить оперативность решений.

Для функции управления : группы нововведений, -целевой подход, структуры. Но внимание заслуживает концепции стратегических подразделений организации проектировании организационных управления. Здесь полной мере принципы: централизации стратегии и процесса ее , обеспечение гибкости адаптивности управления, в процесс широкого круга всех уровней.

моделью для ООО «» в будущем бы стать организационной структуры с использованием стратегических хозяйственных (рис. 1)

Рис. 1. структуры организации, на стратегическое

Руководство организацией

Функциональные службы

Отдел стратегического планирования

стратегические хозяйственные подразделения

центры

прибыли

юридически

самостоятельные

центры прибыли

хозяйственные

центры

прибыли

В основу организационной управления положена диверсифицированной организации, на стратегическое . Диверсифицированная компания ( с несколькими многими стратегическими хозяйствования). Этот предполагает децентрализацию организаций.

Применение модели позволит:

1. современную организационную управления, адекватно оперативно реагирующую изменения во среде.

2. Реализовать стратегического управления, эффективной деятельности в долгосрочной .

3. Освободить руководство от повседневной работы, связанной оперативным управлением -производственным комплексом.

4. оперативность принимаемых .

5. Вовлечь в деятельность все объединения, способных номенклатуру продукции услуг, повысить и конкурентоспособность.

уровень управления этой модели быть представлен структурой управления другой организационно- формой. По перехода на структуру управления меняются функции руководства. Постепенно освобождается от управления подразделениями сосредоточивается на стратегического управления и финансами в целом.

этой организационной является выделение составе организации хозяйственных подразделений придание отдельным и функциональным статуса центров . Данные подразделения собой направление группу направлений , производственно-хозяйственной с четко специализацией, своими , рынками. Каждое подразделение должно свою собственную , сравнительно независимую других.

Самостоятельное подразделение может собой отделение, , группу цехов отдельный цех, .е. находиться любом уровне структуры. Ответственность каждое направление на одного - директора. Директор за стратегию, должен быть отстаивать, в своих полномочий, в области , производства, капитальных . Вместе с , при распределении между различными подразделениями план из них уточняться с сбалансирования интересов в целом.

структуры стратегического определяется многими : сложностью организационной предприятия, ее свойствами, накопленным и традициями . Однако во случаях приходится вопрос: должно такое подразделение линейным или . Однозначного ответа этот вопрос может быть, как к решению в организации нужно индивидуально.

В нашей организационной структурой самостоятельные хозяйствующие представляют собой уровень власти, который реализуется управление, на уровне управления центры прибыли, на базе и функциональных организации. Через центры реализуется управление производством.

путь совершенствования , структуры управления ООО «СпецСтрой» повысить управления, быстро на изменения и других внешней среды, интерес у к предпринимательской , сохранить рабочие .

Новая организационная изображена в 2.

Данная структура постепенно осуществить кадров управленцев специалистов из звена управления самостоятельно хозяйствующие и центры . Это связано постоянной передачей ряда функций с высшего в низшие и необходимостью их квалифицированными менеджеров и .

3.2 Автоматизация управленческого

Необходимость внедрения предприятии корпоративной системы для заданных показателей продукции на день никем оспаривается. Однако реализации функций , таких как , прогнозирование, учет, экономическая оценка мероприятий. В противном автоматизированные средства поддержки могут ресурсы организации, обеспечивая их .

Для исследуемого предлагается использование автоматизированной информационной для внедрения системы управления . Такие системы решать задачи, с разработкой реализацией проектов продукции, процессов, также оперативного планированием и мероприятий.

Программа управления проектами компании перейти новый уровень, качество и работы команды. взаимосвязь с , четкое разграничение и поручений, контроль над сотрудников – все обеспечивает автоматизированная управления проектом. разработкой проекта помощью данной экономит время, и нервы . И, как результат, эффективность работы компании.

Цели системы проектного деятельностью предприятия:

эффективности управления и материальными , которое заключается фиксированном распределении на конкретный ;
снижение себестоимости (услуг) за оптимизации затрат реализацию проекта;
сроков разработки, и поставки и услуг (потребителю) за концентрации ресурсов рациональной организации проекта;
общее качества стратегического, и текущего предприятия за внедрения современных и технологий .

Система управления дает наглядное обо всех обязательствах, фактических выполнения работ возможностях ресурсов, позволяет составлять по использованию , согласуя стратегию персонала и сторонней рабочей с долгосрочными -целями. Она возможность видеть, и контролировать в реализацию планов через и реализацию проектов, оптимизацию ресурсов и работу исполнителей, существенно ускоряет планируемых изменений, риски и стоимость и компании.

Таким , информационные системы проектами выступают эффективным и способом регламентации компании в конкретных задач, добиться согласованности взаимодействии на уровнях организации.

системы управления в конкретной определяется совокупностью и выгод, принесет такая . Три основных , которые позволяют использование проектного , - это время, и качество . Следовательно, в , не использующей проектного управления внедрении инноваций, всего, присутствуют трех видов:

затягивания сроков инноваций;
от бюджетов в некачественного планирования от ошибочного ненужных действий;
некачественного выполнения и необходимости переделки.

В ООО «СпецСтрой» из специфики деятельности возможно такой автоматизированной управления проектами, . «Система проектного деятельностью предприятия» «Систематика».

Заключение

и развитие отношений предполагают и равноправное и развитие форм собственности секторов внутри формы собственности. место в России на рыночных преобразований предпринимательству, нашедшему , прежде всего малом бизнесе, в значительной способствует созданию атмосферы (среды) потребительском рынке. В практике малый влияет на экономического роста, и качество национального продукта.

бизнес России , медленно и , но развивается, опыт и свое место структуре экономики является неотъемлемой частью.

В настоящее наблюдается процесс предпринимательского мышления качественно иной , перехода от , максимизации прибыли быстрого ухода рынка к стабильного малого , включающей постоянное управленческой деятельности, , поиск и перспективных направлений , совершенствование финансовых малого предприятия, политики.

В первой данной курсовой было изучено малого предпринимательства, отнесения предприятия малому, а отражены основные в сфере малого предпринимательства. рассмотрены основные системы управления предприятием: организационная , кадровая политика, система.

Во главе на производственного предприятия ООО «» была произведена существующей системы компанией. По исследования были следующие недостатки действующей системе ООО «СпецСтрой»: достаточно рост и бизнеса компании к некоторому соответствия управленческой целям и бизнеса, предприятие оперативно реагирует изменения во среде; существующая данный момент структура компании некоторым количеством функциональных сетей избыточным количеством управления, что эффективность управленческих ; отсутствуют понятные доступные стандарты на предприятии; директор загружен , рутинной работой, с оперативным производством; и .

В третьей главе описана спроектированная учетом требований организационная структура ООО «». Доказано, что моделью для ООО «» могла бы схема организационной управления с концепции стратегических подразделений. В основу структуры управления модель диверсифицированной , ориентированной на управление. Диверсифицированная (компания с или многими зонами хозяйствования). подход предполагает управления организаций.

В главе раскрывается внедрения на ООО «» автоматизированной системы проектами. Выбрана « проектного управления предприятия» компании «». К основным качественным использования данной системы в исследуемой компании : более высокая контроля над проектами; ранжирование по степени , поставленным целям, результату и . д.; оптимизация проекта; опыт, в ходе отдельных проектов, быть использован предотвращения ошибок будущих проектах, времени, необходимого планирования, выбора пути реализации ; четкое планирование , необходимое при по проектам, регулировать их .

Список используемых

Федеральный закон «О малого и предпринимательства в Федерации» от 24.07.2007 № 209-ФЗ ( редакция) //

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_52144

Беспалов, М.В. развития предпринимательской в условиях России / М.В. Беспалов. – М. ИНФРА-М, 2014
Е., Шемятихина Л.Ю. Особенности методов управления организациям малого : сборник научных VI Международной научно- конференции. под редакцией И. А. Симоновой, М.С. , П.В. Кропотухиной, Е.М. Алексеевой. 2016
Р.С. Проблемы внедрения -ориентированного управления организациях малого среднего бизнеса РФ / материалов Международной -практической конференции. – , 2015
Глушкова О.В., Федорович Т.В. и анализ: . – Новосибирск, 2016
Ковалев С.С. -процессы и структура. – 2012
Ларионов И.К. / И.К. Ларионов. – М.: Дашков Ко, 2014
Маслова Е.Л. менеджмента: Учебное . – М.: Дашков и К, 2015
В.В., Алексашкина Е.И., Алексашкин Ю.Н. и децентрализованные и методы малым бизнесом // журнал НИУ ИТМО. – 2015. - № 2. – С. 215-223
Резник С.Д. предпринимательской деятельности / С.Д. , И.В. Глухова, Н.А. Назарова, А.Е. . – М.: ИНФРА-М, 2014
Сулимин В.В., Кузнецов В.В., М.В., Голомолзин Д.В. Системный в управлении создании условий организаций и малого и бизнеса // КОНТЕНТУС – 2016. - № 6 (47). – С. 16-31
Цацорин А.В., Е.Л. Актуальные проблемы командой при проектов в бизнесе // Управление ресурсами – основа инновационной экономики. – 2015 - № 6. – С. 419-422
Е.А., Маргарян А.А. Особенности управлениям малыми в современных // Бизнес. Образование. . – 2015. - № 1 (30). – С. 56-59
Большаков А.С. Менеджмент: пособие// http:www.univer5.ru/menedzhment/menedzhment-147.html
Галкин В.В. малым бизнесом.// http:vadim-galkin.ru/business-basics/malyj-biznes/upravlenie-malym-biznesom/
М., Альберт М., Хедоури Ф. менеджмента.// http:www.bibliotekar.ru/biznes-43/199.htm
Цыпленкова М.В., И.В., Гуремина Н.В., Бондарь Ю.А. менеджмента: учебное .// http:www.rae.ru/monographs/211-6578

Приложение 1. Организационная ООО «СпецСтрой»

Генеральный

директор

Главный инженер

Зам. главного инженера

Технический отдел

Отдел технического

контроля

Строительный участок

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Электротехническая

лаборатория

Главный сварщик

Лаборатория сварки,

дефектоскопии и

испытания металлов

Автотранспортный цех

Гл. инспектор по От и ТБ – Начальник АХО

Хозяйственный участок

Отдел кадров

Отдел экономического прогнозирования цен и заработной платы

Отдел материально-технического снабжения

Столовая

Заместитель генерального директора по производству

Бюро маркетинга

Юрисконсульт

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Производственно-диспетчерский отдел

Ремонтно-механический цех

Авторемонтный цех

Цех по ремонту манипуляторов, технологического оборудования и кранов

Приложение 2. структура ООО «СпецСтрой» реорганизации

Заместитель директора по управлению качеством

Начальник отдела управления персоналом