Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики мотивации персонала корпораций.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется существенностью вклада системы управления человеческими ресурсами в достижение высокой эффективности менеджмента современных организаций. В этой связи, совершенствование кадровой политики, в частности – модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом. При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.

Проблема мотивации работника к труду рассматривалась в теориях представителей классической школы менеджмента А. Смита, Ф. Тейлора, Д Макгрегора, А. Файоля. Экономический аспект мотивации к труду рассматривается в ториях Дж. Армстронга, Г. Беккера, М. Блауга, Э. Денисонаи др.

Внутриличностные теории мотивации, исходящие из потребностей личности, изложены в трудах К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, А. Маслоу. Процессуальные, исходящие из ситуации в которой трудится работник в трудах С. Адамса, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Ф. Скиннера.

Экономические аспекты трудовой мотивации, применительно к современным условиям изучаются И.А. Баткаевой, В.Р. Весниным, Н.А. Волгиным, А.Л. Жуковым, Дривольской и др.

В связи с вышесказанным, объектом работы является персонал предприятия ПАО «НИТЕЛ»

Предметом работы является система мотивации персонала ПАО «НИТЕЛ»

Целью работы является анализ системы мотивации персонала ПАО «НИТЕЛ» и разработка конкретных практических предложений, направленных на повышение ее эффективности в современных условиях.

Задачи:

1. Определить специфику персонала как объекта управления.
2. Описать методы оценки и инструменты основных мотивационных теорий.
3. Охарактеризовать развитие кадровой политики организации на основе включения в нее мероприятий по формированию мотивационного климата.
4. Дать характеристику предприятию «НИТЕЛ» и проанализировать его организационную структуру.
5. Провести анализ численности и профессионально-квалификационного состава работников ПАО «НИТЕЛ».
6. Провести анализ существующей системы мотивации персонала ПАО «НИТЕЛ»
7. Разработать рекомендации по созданию благоприятного мотивационного климата.
8. Разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
9. Разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Подходы и инструменты мотивации труда

По всему миру в большинстве предприятий сотрудники остаются одним из самых значимых ресурсов. Это верно, потому что они фактически объединяют другие ресурсы для получения конечного результата, ожидаемого компанией. Усилия сотрудников могут быть направлены, активизированы при правильной реализации концепции мотивации. Мотивация - очень важное явление, которое должно быть серьезно рассмотрено, даже если некоторые менеджеры считают, что это всего лишь расходы компаний и пренебрегают ей. Тем не менее, мотивация очевидна в нашем повседневном жизненном опыте. Пример достаточно просто отыскать в повседневной жизни - школы поощряют студентов путем присуждения стипендий. Также можно вспомнить премии, предоставляемые работникам, когда они отвечают определенным стандартам, установленным менеджерами. Мотивация относится к тем внутренним и внешним элементам, которые определяют отношение человека к чему-либо. Многие современные авторы по-разному трактуют понятие мотивации. Мотивацию можно охарактеризовать как направление и настойчивость действий. Она связана с тем, почему люди выбирают тот или иной курс действий, отдавая предпочтение чему-либо, и почему они продолжают выбранное действие [1].

Каждая организация имеет широкий спектр инструментов мотивации. Эти инструменты можно разделить на денежные (финансовые и нефинансовые) и неденежные. Денежные или финансовые стимулы включают:

- базовое вознаграждение;

- бонусы (установленные законом, дискреционные);

- комиссионные;

- награды.

Основным финансовым инструментом мотивации работников является базовое вознаграждение, выплачиваемое в фиксированном размере независимо от результатов деятельности. Переменное вознаграждение обычно выплачивается в виде бонусов, зависящих от результата. Если принципы премиальных выплат указаны в опубликованном документе, с которым знакомы работники, то мы имеем дело с нормативными премиями. Если принципы выплат не оговорены и премии выплачиваются в соответствии с «признательностью» работодателя, то это дискреционная (благодарственная) премия. Некоторые предпочтут высокое базовое вознаграждение, соглашаясь на низкие (или их отсутствие) бонусы, в то время как другие предпочтут относительно низкое базовое вознаграждение, но в сочетании с возможностью получения высокого бонуса в зависимости от результатов работы [2].

Еще одной формой переменной оплаты труда является комиссия. Это точно определенная доля работника в доходе, предоставляемом для посредничества при продаже конкретных товаров (товаров или услуг). Обычно выражается в виде процентной комиссии. Последняя из обсуждаемых денежных форм (хотя они могут быть представлены и в материальной форме) является вознаграждение. Вознаграждение должно быть мотивирующим, оно должно удовлетворять как минимум трем условиям. В первую очередь важно то, что должен почувствовать сотрудник - те. вознаграждение должно быть в таком количестве (или форме), чтобы сотрудник чувствовал себя ценным кадром предприятия. Если это условие не выполнено - полученное вознаграждение не будет важным для сотрудника. Сотрудние будет сожалеть об усилиях, предпринятых на своем рабочем месте. В данном случае вознаграждение будет представлять демотивирующее воздействие на сотрудника, а не мотивирующее.

Во-вторых, вознаграждение не должно чрезмерно задерживаться во времени, то есть предоставляться как можно скорее после выполнения условий, определяющих его получение. В противном случае, если время упущено, сотрудник может не понять причину поощрения, и, получив бонус, позитивный момент вознаграждения будет потерян. В-третьих, вознаграждение по своей сути не может быть предоставлено всем, а тем более в одинаковой форме и сумме. Если каждый сотрудник получает ее в одинаковой сумме, независимо от его личного вклада в реализацию поставленной задачи, вознаграждение не соответствует своей мотивационной функции. Премия должна присуждаться избранным, в то время как награжденный сотрудник должен чувствовать себя особенным, отличающимся от других коллег [3].

Сотрудники также могут быть мотивированы материальными, но неденежными стимулами, которые включают следующее:

- оборудование;

- медицинское обслуживание, дополнительное страхование;

- гарантированный уход за детьми;

- дополнительные праздники;

- поездки, светские мероприятия;

- субсидии на образование.

Некоторые сотрудники значительно мотивированы оборудованием, предлагаемым работодателем для выполнения обязанностей. Служебный автомобиль, ноутбук или даже мобильный телефон положительно влияют на подход сотрудника к работе.

Для поддержания мотивации технологического процесса замена оборудования необходима с течением времени. Работа, более конкретно здание, в котором проводится работа, наряду с офисом и его оборудованием также мотивирует и может дать чувство престижности сотруднику.

Чаще всего работодатели рассматривают медицинскую помощь и дополнительное страхование сотрудников в качестве инструментов мотивации. Эти льготы обеспечивают комфорт сотрудникам при пользовании медицинскими услугами. Возможность пользоваться медицинской помощью без очередей, что часто встречается в здравоохранении, ценится всеми, кому когда-либо приходилось пользоваться такой помощью.

В качестве стимула также может рассматриваться возможность командировок, участия в общественных мероприятиях. Сотрудники часто не решаются финансировать поездки и мероприятия за счет собственных средств, в которых они имеют возможность участвовать из-за своих функций. Если поездки должны быть мотивирующими, работодатели не могут увеличивать их интенсивность и частоту. Слишком частые и долгие поездки, поглощающие свободное время, со временем станут скорее неприятной необходимостью, чем стимулом. На практике развитие в таких областях, как знания, навыки, является необходимым для каждого сотрудника, не говоря уже о совершенствовании уже приобретенных. Таким образом, важно предоставить сотрудникам возможности для обучения. Работодатели могут финансировать обучение на курсах или частично субсидировать расходы на обучение. Благодаря этому работник будет чувствовать себя оцененным, что работодатель инвестирует в их развитие и обеспечивает развитие их компетенций. Это поможет мотивировать сотрудников. В данном случае работодатель получает лояльного сотрудника, прикрепленного к компании (по крайней мере, по соглашению о лояльности), которая несет расходы на их образование.

Четыре инструмента мотивации также можно разделить в зависимости от их воздействия. Инструменты принуждения это приказы, запреты, рекомендации, стандарты безопасности и охраны труда, и т.д. Они навязывают определенное поведение сотрудникам, регулируют компетенцию и ответственность работника. Они взаимодействуют однонаправленно и работник обязан подчиняться им. Стимулы означают надлежащий отбор работников на должности, формы организации труда, формы вознаграждения и их составляющие, структуру оплаты труда, премирования, социальные выплаты, а также физический и психический комфорт. Они основаны на положительной мотивации, сочетающей преимущества работодателя с преимуществами работника. Эти инструменты мотивации регулируют функционирование экономических и неэкономических стимулов, размер их задач и эффективность. Инструменты убеждения состоят из встреч сотрудников с руководством, переговоров, консультаций с представителями сотрудников, создания партнерств и широкого понимания участия сотрудников в управлении. Эти инструменты вмешиваются в психическую сферу человека, направлены на формирование желаемых моделей поведения, не предлагают ни наказаний, ни наград. Они создают значительные влияния на судьбу компании и возможность принятия решений по наиболее важным вопросам его деятельности.

Не все инструменты мотивации требуют затрат. Существует широкий спектр инструментов, которые не производят никаких затрат и оказывают положительное влияние на сотрудников. Этот тип инструментов включает в себя ряд методов обогащения работы:

- предоставление сотрудникам частых отзывов об их работе;

- предоставление возможностей для развития сотрудника;

- предоставление сотрудникам возможности создания своей рабочей программы;

- введение ответственности сотрудников;

- гибкость управленческой иерархии (открытая коммуникация);

- оценка эффективности работы сотрудников [4].

Обычно наблюдается тенденция, согласно которой сотрудники получают обратную связь о работе только тогда, когда они плохо выполняют свои обязанности. В ситуации, когда работа выполняется ожидаемым образом, то есть в соответствии с принятыми стандартами и нормами, сотрудники не получают обратной связи по работе. Вид подхода часто неуместен, потому что каждый любит быть в центре внимания, и чувствовать себя оцененным или распознанным. Обеспечивая положительную обратную связь, достойное поведение, работник осознает, что его работа была оценена по достоинству, а усилия, приложенные для выполнения обязанностей, принесли желаемые результаты. Даже корректно выполненные задания, в процессе выполнения которых сотрудник пришел к совершенству в рамках рассматриваемого ремесла, могут со временем оказаться нудными и неинтересными. В течение длительного срока выполнение одних и тех же действий со временем может привести к рутине. Для предотвращения подобных ситуаций необходимо диверсифицировать работу сотрудников. Если сотрудник доказал свою ценность в выполнении несложных задач, то ему следует поручить более сложные, требующие размышлений познавательные задачи. Данным образом мы обеспечиваем сотрудников чувством развития, что является очень важным элементом мотивации. В ходе собеседований сотрудники, которые провели много лет в одной организации, на вопрос о причинах поиска нового работодателя, ответили, что они уже достигли всего, что было возможно с прежним работодателем, и у них нет новых задач. Некоторые сотрудники любят, чтобы их обязанности были четко определены и описаны, в то время как другие предпочитают и ценят свободу деятельности [5]. Последние предпочитают учитывать результаты работы и быть свободными в определении способа ее достижения. После диагностики предпочтительного стиля работы с помощью организационных мер может оказать положительное влияние на мотивацию сотрудников.

Подводя итоги, для менеджера однозачно важно положительно мотивировать сотрудников. Это означает постепенно воплощать ожидания сотрудников с одновременным достижением целей работодателя. Если кто-то должен быть наказан, то основные принципы наказаний должны быть приняты во внимание, т.е. отрицательный отзыв должен быть передан таким образом, чтобы это было не унизительно, а процесс обеспечивал понимание ошибок, которые работник сделал, и позволял избежать их в будущем.

Сотрудник, который получил признание за свою работу, будет работать более эффективно, полагая, что его усилия ценятся. Достаточно амбициозные задачи следует ставить перед сотрудниками в целях избежания однообразия и рутины, что обеспечит чувство развития. Направления и программы развития трудовых ресурсов должны быть согласованы с работниками, чтобы не создавать ситуацию, в которой планы работодателя мешают видению работниками своего развития. Стоит делегировать полномочия, ведь чувство ответственности само по себе мотивирует. Также сотрудники должны быть поощрены за хорошую работу как можно чаще. Наконец, следует использовать различные инструменты мотивации - широкий их диапазон представлен выше. Каждый сотрудник индивидуален и имеет разный уровень ожиданий и ценностей. Искусство мотивации отражается в умении использовать их для достижения целей как работника, так и организации.

Как доказано в статье, менеджеры сегодня имеют широкий спектр возможностей для использования различных инструментов мотивации. Проведенные наблюдения, исследования и анализ тематических исследований позволяют утверждать, что некоторые инструменты используются редко. Это происходит главным образом из-за недостаточной осведомленности руководителей об их важности или даже об их существовании. Рассматривая инструменты мотивации, можно сказать, что грамотное использование инструментов изменит положение дел и поможет еще больше улучшить управление самым ценным активом любой организации - человеческим капиталом.

1.2 Развитие кадровой политики предприятия на основе включения в нее мероприятий по формированию мотивационного климата

Цель управления персоналом заключается в максимально эффективном

использовании трудового потенциала предприятия для достижения целей фирмы. Однако сотрудники предприятия обладают собственными целями и устремлениями, не всегда совпадающими с теми задачами, которые стоят перед предприятием. По этой причине основным элементом системы управления персоналом является формирование у сотрудников мотивации к достижению целей фирмы (это можно рассматривать как минимизацию противоречий между целями работника и целями предприятия). По сути дела, это означает, что управление персоналом осуществляется через управление мотивацией работников [44, c.160].

В 1908 году было установлено, что для того, чтобы научить животных

проходить лабиринт, наиболее благоприятной являлась средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока). Такую зависимость называют законом Йеркса–Додсона. Таким образом, экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов [22, c.419]. Из этого можно сделать вывод, что меры внешнего воздействия весьма ограничены и для дальнейшего развития системы мотивации необходимо обратить внимание на создание внутренних побудительных мотивов.

Поэтому некоторые исследователи полагают [18, c.192], что кадровая политика организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата. При отсутствии благоприятного мотивационного климата другие инструменты управления персоналом (такие, например, как организация и нормирование труда) значимого эффекта не принесут. В этом проявляется отличие работников от других (если можно так выразиться, «неодушевленных») активов фирмы.

Иными словами, необходим переход от технократического (основанного на восприятии персонала как управляемого производственного актива; этот подход предполагает в первую очередь активное использование инструментов организации и нормирования труда) и экономического (направленного на повышение производительности труда и минимизации затрат на его оплату; предельным продуктом этого подхода стали, в частности, аутсорсинг персонала и аутстаффинг) подходов к управлению персоналом (легко заметить, что оба эти подхода предполагали определенное расчеловечивание работника, что, в свою очередь, порождало отчуждение труда) к подходу человеко-ориентированному, основанному на гуманизации труда [2, c. 133-134], в рамках которого сотрудник признается, во-первых, личностью, имеющей право на уважительное отношение к себе и обладающей своими собственными устремлениями и целями, достижению которых должно содействовать предприятие, и, во-вторых, равноправным участником хозяйственной деятельности, партнером фирмы по достижению индивидуальных и совместных целей. При этом, разумеется, полностью отказываться от использования технократического и экономического инструментария не следует.

Под мотивационным климатом понимается создание таких условий выполнения работником своих трудовых обязанностей и такой модели взаимодействия работника и работодателя, которые будут в максимальной степени способствовать отождествлению работника с предприятием [18, c. 190]. В условиях благоприятного мотивационного климата у трудового коллектива предприятия возникает заинтересованность в достижении целей фирмы, т. е., по сути дела, положительная групповая мотивация работников (которая, на наш взгляд, является ключевым элементом корпоративной культуры; отсюда со всей очевидностью следует, что система мероприятий по формированию мотивационного климата должна учитывать особенности корпоративной культуры и способствовать ее формированию; здесь же видна связь системы мотивационного менеджмента и организационной структуры предприятия. Без обеспечения положительного мотивационного климата сложно добиться лояльности персонала.

При этом инструментарий, который может быть применен для формирования благоприятного мотивационного климата, выходит далеко за пределы традиционных способов материального и нематериального стимулирования. К нему относятся:

1. Формирование оптимального мотивационного профиля работников, т. е. того состава и сочетания мотивов и стимулов, которое наилучшим образом способствует достижению целей фирмы (причем не только с точки зрения обеспечения требуемых значений выпуска продукции, выручки и т. д., но и качества взаимодействия с коллегами и клиентами, формирования устойчивого трудового коллектива). Этот профиль разрабатывается исходя из должностных обязанностей работника и финансовых возможностей фирмы. Речь идет скорее не о финансовом результате (хотя, разумеется, сотрудники должны стремиться к повышению прибыли предприятия), а о результатах нефинансовых, таких, как наращивание конкурентоспособности фирмы (например, за счет более высокого качества сервиса) и удовлетворение общественных потребностей.

2. Подбор персонала. Чаще всего под подбором персонала понимается поиск сотрудников, чья квалификация, опыт, интеллектуальные, физические и психические характеристики наилучшим образом соответствуют содержанию выполняемой работы. Однако некоторые исследователи предлагаем отбирать сотрудников в соответствии с разработанным мотивационным профилем, т. е. учитывать не только их квалификацию, но и мотивы и стимулы. Т.е. проще найти тех работников, которых устроит содержание труда и условие вознаграждения, чем пытаться адаптировать содержание труда и вознаграждения к запросам работников [29, c. 25; 40, c. 179]. Достижение этой цели требует наличия методики оценки отклонения мотивационного профиля сотрудника от «идеального» (возможный вариант такой методики предложен в трудах И. Д. Котлярова [24]).

3. Адаптация сотрудников. Это «встраивание» новых работников в ценностное поле фирмы (с учетом специфики конкретного подразделения), чтобы сотрудник воспринял эти ценности и начал разделять их (фактически для того, что потребность в их выполнении стала для него естественной). Разница между стадиями отбора и адаптации заключается в том, что при отборе выявляется общее соответствие мотивационного профиля кандидата и мотивационного профиля, разработанного фирмой, тогда как на стадии адаптации мотивационной профиль работника конкретизируется под содержание тех задач и состав того компенсационного пакета, которые ему предлагаются, а также под корпоративную культуру подразделения, в котором он будет работать.

4. Разработка рекомендаций по составу должностных обязанностей по разным должностям и по организации и реорганизации производственного процесса с тем, чтобы обеспечить высокую привлекательность содержания трудовой деятельности для работников и максимально полно реализовать их трудовой потенциал.

5. Разработка мер стимулирования. Необходимо создание такой комбинации формальных (денежных, материальных неденежных и нематериальных) и неформальных стимулов, которая обеспечит наиболее полную реализацию человеческого капитала предприятия (за счет соответствияэтой комбинации запросам сотрудников) [15, c. 50]. Очевидно, что универсальную комбинацию (подходящую для всех работников) разработать невозможно – скорее, необходимо составить перечень стимулов и определить возможный диапазон их применения, с тем, чтобы непосредственное руководство и сам работник могли выбирать оптимальные варианты из этого диапазона [4, c. 275].

1. Мотивационный аудит – контроль эффективности системы стимулирования труда на предприятии, т. е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников.
2. Создание комфортабельных условий труда сотрудников. Речь идет как о правильной организации рабочих мест, так и о поддержке благоприятного социально-психологического климата и предупреждении конфликтов.
3. Разработка мотивационного сопровождения организационных трансформаций и решения производственных проблем.
4. Контроль мотивационного профиля сотрудников. С течением времени меняются цели и стремления человека, а те стимулы, при помощи которых фирма влияет на него, утрачивают эффективность из-за привыкания к ним. Необходимо вовремя выявлять эти изменения, чтобы либо откорректировать пакет стимулов (чтобы адаптировать его к изменившимся запросам сотрудника), либо предложить работнику другую работу в рамках компании (в соответствии с его квалификацией и его новым мотивационным профилем) либо расстаться с работником.

Следовательно, можно говорить о том, что расширение кадровой политики организации за счет включения в нее инструментов управления мотивацией осуществляется на основе изменения схемы применения традиционного инструментария кадровой политики (подбор персонала, аудит персонала и т. д.). Критерием, определяющим использование того или иного инструмента кадровой политики, по нашему мнению, является его влияние на состояние мотивационного климата организации (т. е. на состояние мотивации трудового коллектива). Иными словами, кадровая политика организации должна формироваться и реализовываться для обеспечения наиболее благоприятного (с точки зрения стоящих перед организацией целей) мотивационного климата.

При разработке и внедрении комплекса мероприятий по созданию и поддержанию внутрифирменного мотивационного климата необходимо учитывать меру и способ вовлеченности индивида в общественное производство, избранные им для себя. Дело в том, что в настоящее время традиционная модель занятости в ряде сфер деятельности постепенно замещается т. н. нетрадиционными формами занятости, существенно отличающимися от привычной модели взаимодействия работника и работодателя. Широкое распространение получили разнообразные формы гибкой организации труда (например, плавающий график работы). Эти изменения, с одной стороны, неизбежно оказывают влияние на систему управления мотивацией, реализуемую на предприятии, а с другой стороны, могут сами выступать в качестве элементов этой системы (как плавающий график работы). Разумеется, не все эти формы занятости имеют универсальный характер, однако ширина спектра этих форм позволяет гарантированно выбрать те из них, которые подойдут в данной конкретной ситуации.

Система мероприятий кадровой политики организации, направленных на формирование и поддержку мотивационного климата, должна [9, c.45-46]:

- способствовать идентификации работника с предприятием;

- обеспечивать соответствие желаний работников и целей предприятия, то есть формировать единую внутрикорпоративную цель;

- способствовать повышению производительности труда;

- гарантировать сотрудникам полное удовлетворение их материальных потребностей;

- обеспечивать безопасные и комфортабельные условия труда;

- позволять сотрудникам реализовывать свои карьерные перспективы и добиваться желаемого социального статуса;

- поощрять инициативу работников;

- способствовать формированию и сохранению единой корпоративной культуры, предупреждать демотивацию: соблюдение справедливости оплаты труда (невыполнение этого условия оказывает сильное демотивирующее воздействие на сотрудников) и обеспечение выполнения работодателем своих контрактных обязательств перед работниками;

- формировать в глазах работников образ предприятия как ответственного и добросовестного работодателя, соблюдающего свои обязательства перед работниками.

Подводя итог, можно констатировать, что:

• Управление персоналом опирается на управление мотивацией сотрудников, при этом меры, направленные на формирование единой мотивации трудового коллектива, должны сопровождаться мерами, учитывающими особенности мотивационного профиля отдельных сотрудников;
• Формирование и поддержание долгосрочной мотивации сотрудников и предупреждение демотивации возможно только на основе создания внутри предприятия благоприятного мотивационного климата;
• Кадровая политики организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата в организации. По этой причине необходимо, во-первых, изменение подхода к применению традиционных инструментов кадровой политики (таких, как подбор и аудит персонала) путем учета того, как их использование скажется на состоянии мотивационного климата, и, во-вторых, расширение состава инструментов кадровой политики за счет включения в него средств формирования оптимального кадрового состава организации с точки зрения обеспечения соответствия мотивационных профилей сотрудников оптимальным мотивационным профилям, установленным для соответствующих должностей и подразделений (разработка этих профилей, в свою очередь, должна основываться на требованиях к состоянию мотивационного климата);
• Разработка системы мероприятий по созданию и поддержанию мотивационного климата представляет собой достаточно длительное и дорогостоящее мероприятие, и поэтому она оправдана только для достаточно крупных фирм, формирующих значительный по численности постоянный персонал, и при этом преследующих в том числе и нефинансовые цели. В тех случаях, когда фирма не нуждается в долгосрочном человеческом капитале, а также на небольших предприятиях со слабоформализованными процедурами полноценная система мероприятия по созданию мотивационного климата является излишней;
• Ключевым критерием эффективности кадровой политики с учетом требований обеспечения мотивационного климата является самоидентификация сотрудника с компанией.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО НИТЕЛ

2.1 Характеристика и анализ организационной структуры управления ПАО НИТЕЛ.

Публичное акционерное общество «НИТЕЛ» – Производство радиолокационной, радионавигационной аппаратуры и радиоаппаратуры дистанционного управления.

Дата государственной регистрации 29.10.1992; действующая регистрация от 27.09.2002.

Свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц от 27.09.2010.

Организационно-правовая форма: Публичное акционерное общество.

Полное фирменное наименование Общества – Публичное Акционерное Общество «Нижегородский Телевизионный Завод им. В. И. Ленина».

Сокращенное фирменное наименование Общества ПАО «НИТЕЛ».

Полное наименование на английском языке – Joint – Stock Company «NITEL».

Месторасположение: Нижегородская область, г.Нижний Новгород, Проспект Гагарина, 37. 

Юридический адрес –  603009, Нижегородская область, г.Нижний Новгород, Проспект Гагарина, 37. 

Физический адрес – г.Н.Новгород, пр.Гагарина, 37 

Состав документов, на основании которых организация осуществляет свою деятельность:

1. Устав ПАО «НИТЕЛ» от 29 мая 2017 года;

2. Положение о Совете директоров ПАО «НИТЕЛ» от 17.05.2008;

3. Положение о Генеральном директоре от 21.07.2014;

4. Положение об общем собрании акционеров от 28.06.1997;

5. Положение о счетной комиссии от 28.06.1997;

6. Положение о ревизионной комиссии от 26.06.1997.

Согласно Уставу основной целью Общества является получение прибыли.

Основными направлениями деятельности ПАО «НИТЕЛ» в 2018 году являлись:

• производство, поставка и ремонт специальной техники по контрактам с Министерством обороны РФ, а также технический надзор и гарантийное обслуживание;
• поставка продукции на экспорт;
• поставка продукции предприятиям-исполнителям государственного оборонного заказа;
• проведение опытно-констукторских работ по модернизации ранее выпущенных РЛС;
• проведение работ по техническому перевооружению и реконструкции предприятия.

Публичное акционерное общество «Нижегородский телевизионный завод им.В.И.Ленина» (ПАО «НИТЕЛ») специализируется на выпуске радиолокационных систем и комплексов. Наряду с серийным производством ПАО «НИТЕЛ» осуществляет модернизацию и техническую поддержку РЛС, которые составляют основу радиолокационных средств войск противовоздушной обороны РФ.

Приоритетными направлениями деятельности общества являются:

• увеличение объемов производства специальной техники по государственному оборонному заказу;
• увеличение производства продукции на экспорт;
• увеличение объемов поставок продукции предприятиям – исполнителям государственного оборонного заказа;
• освоение современных образцов радиолокационной техники и проведение модернизации ранее выпущенных изделий;
• проведение работ по техническому перевооружению и реконструкции предприятия, приобретение современного высокопроизводительного оборудования;
• внедрение современных технологий учета энергоносителей в целях их экономии;
• привлечение на предприятие квалифицированных специалистов.

2.2 Анализ численности и профессионально-квалификационного состава работников ПАО НИТЕЛ

Персонал предприятия характеризуется численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Правила учета персонала определены Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях. Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и ряд других вопросов.

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков [7, c. 72-74].

По участию в производственном процессе выделяют:

· промышленно-производственный персонал (ППП). Это работники, непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием;

· непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанных с производственным процессом, но создающих нормальные условия для работы ППП.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых функций (или по месту в производственном процессе) классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие. к той или иной категории работников предприятия относят по Тарифно-квалифика-ционным характеристикам по должностям служащих и профессиям рабочих общеотраслевого и отраслевого назначения.

Таблица 2.1 - Структура персонала ПАО «Нител» в 2016-2018гг.

	Показатели	2016	2017	2018	Уд.вес в 2016, в %	Уд.вес в 2017, в %	Уд.вес в 201, в %
1	Среднесписочная численность	2593	2618	2680
2	Руководители	75	74	75	2,9	2,8	2,8
3	Специалисты	840	864	884	32,5	32,8	33
4	Служащие	248	200	223	9,6	7,6	8,7
5	Рабочие	1430	1480	1498	55,3	56,2	55,9

Основой разграничений работников по категориям является занимаемая ими должность (т. е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею), характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава могут применяться следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 – 24, 25 – 29, 30 – 34, 35 – 39, 40 – 44, 45 – 49, 50 – 54, 55 – 59, 60 – 64, 65 лет и старше.

Таблица 2.2 - Возрастная структура ПАО «Нител» на 2017г.

Возрастная категория	20-30лет	31-40 лет	41-50 лет	51-60 лет	61 и старше
Количество сотрудников	476	808	663	342	389

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16 – 20, 21 – 25, 26 – 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1 – 4, 5 – 9, 10 – 14, 15 – 19, 20 – 24, 25 – 29, 30 лет и более. Надо отметить, что текучесть кадров на предприятии «Нител» низкая, персонал за год обновляется примерно на 10%.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее.

Таблица 2.3 - Структура персонала ПАО «Нител» по уровню образования

Наименование показателя	Списочная численность работников на конец отчетного года, чел.
	22016	Доля в общей численности, %	22017	Доля в общей численности, %	22018	Доля в общей численности, %
Всего работников, в том числе имеют:	2593	100%	2618	100,0	2680	100,0
Высшее образование	875	33,74	890	34	902	33,66
Среднее профессиональное	1625	62,67	1641	62,67	1693	63,17
Общее среднее	92	3,56	87	3,32	85	3.17

Из таблицы видно, что сотрудники ПАО «НИТЕЛ» являются квалифицированными специалистами, имеется также тенденция к повышению квалификации.

Среднесписочная численность в 2018 г. составила 2 680 человек, что на 3,2% выше по сравнению с 2017 годом.

2.3 Основные формы материальной и нематериальной мотивации персонала в ПАО НИТЕЛ

Мотивация персонала является важным управленческим и психологическим феноменом, обуславливающим интенсивность и качество труда работников. Сотрудники организации различны по многим характеристикам: пол, возраст, семейное положение, образование, национальность и тому подобное. Все эти отличия оказывают значительное влияние как на рабочий процесс, так и на поведение других членов трудового коллектива.

Исходя из этого Кампания пытается организовать свою работу с персоналом таким образом, чтобы содействовать развитию и закреплению положительных последствий поведения и деятельности отдельного сотрудника и стараться нейтрализовать и избегать негативных следствий его действий. В этом и состоит суть мотивации.

Основу системы мотивации в ПАО «НИТЕЛ» составляют материальные методы. Однако нематериальная мотивация тоже используется, хотя представлена лишь одним методом.

Таблица 2.4 - Элементы системы мотивации в ПАО «НИТЕЛ»

Поощрительные методы мотивации		Порицательные методы мотивации
Материальная мотивация	Нематериальная мотивация	Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
1.Заработная плата; 2.Система премирования	Перспективы карьерного роста	Штрафы из перемен-ной части заработной платы работника	Устный выговор

На ПАО «НИТЕЛ» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

1. Оплата труда сотрудников производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов;
2. Ежемесячно выплачиваются премии – 45% должностного оклада;
3. Ежеквартальные премии – 100% должностного оклада;
4. Ежегодные премии - 100% должностного оклада;

В компании используется окладно-премиальная система оплаты труда – оклад – твердая сумма оплаты труда за полный месяц, но зависит у каждого работника и от стажа, и от образования. А премии начисляются обычно в процентах от суммы оклада.

Заработная плата выплачивается в установленные сроки: 5 числа каждого месяца.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией организации в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и ежегодно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций

ций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Средняя заработная плата за 2018 год составила 40 045 руб., рублей, что на 9,9% выше уровня 2017 года.

Таблица 2.5 - Анализ динамики заработной платы ПАО «Нител»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднемесячная заработная плата одного работающего, тыс. руб.	32	36	40.045
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.	603,2	678,6	754,9
Среднегодовые расходы на оплату труда, тыс. руб.	1564097,6	1776574,8	2022984,6

Как видно из таблицы, среднемесячная заработная плата в течение трех лет росла, за счет увеличения уровня квалификации работников, пересмотра норм расценок, применения различных доплат и премий. Для получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

По итогам опроса персонала[1] удалось установить закономерную высокую значимость уровня заработной платы: все респонденты отметили среди самых важных факторов на первом месте пункт «высокая заработная плата».

Также к факторам, удовлетворяющим большинство опрошенных сотрудников относится:

• сам процесс выполняемой работы;
• режим работы;
• условия труда;
• руководством и специалистами высоко оценен уровень самостоятельности в работе.

Необходимо также отметить, что все респонденты положительно оценили климат в коллективе, отношения с коллегами и руководством. Никто из опрошенных не стремился искать другую работу, а 30% - боятся потерять имеющуюся.

В результате опроса также были выявлены следующие проблемы:

1. Несвоевременная выплата премий некоторым структурным подразделениям;
2. Удовлетворение социальных гарантий осуществляется не в полной мере: сотрудникам, обучающимся на заочной форме не оплачивается вовремя сессия и не предоставляется дополнительный отпуск;
3. Все респонденты очень низко оценили возможность улучшения жилищно-бытовых условий.

Исходя из реальных условий, возможностей и специфики ПАО «НИТЕЛ» основной упор нужно сделать на материальные методы, а здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПАО НИТЕЛ

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию социально- психологического климата:

• оборудование комнаты отдыха;
• разработка кодекса деловой этики;
• проведение тренингов для снижения уровня конфликтности.

В комнате офисного отдыха предлагается сочетание нескольких зон: обеденной, игровой, зоны релаксации.

Кодекс деловой этики будет способствовать совершенствованию социально-психологического климата коллектива ПАО «Нител». Ознакомление с кодексом будет проводиться при приеме на работу. Вновь принятому сотруднику, а также каждому из уже работающих будет выдана брошюра с основными выдержками из кодекса, а сам кодекс будет находиться в свободном доступе в каждом из подразделений компании. Кодекс разработан на основе кодексов деловой этики различных крупных компаний, действующего законодательства Российской Федерации, а также устава и иных внутренних документов ПАО «Нител».

Важной составляющей кодекса являются ценности ПАО «Нител», к которым относятся:

• сотрудники;
• развитие;
• результативность;
• профессионализм;
• ответственность;
• доверие.

Общие правила поведения в компании:

• мы уважаем и поддерживаем друг друга;
• мы поддерживаем профессиональный рост;
• мы нацелены на результат;
• мы работаем надежно и качественно;
• мы придерживаемся строгой дисциплины;
• мы дорожим своей репутацией.

Неприемлемое поведение:

• пребывание на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
• пренебрежение или умышленное невыполнение требований охраны труда;
• систематическое невыполнение трудовых обязанностей, неорганизованность;
• фальсификация или умышленное сокрытие значимой для компании информации;
• любые формы дискриминации и неуважительное отношение к коллегам;
• любые проявления коррупции, хищения, умышленное причинение ущерба имуществу компании и ее работникам;
• причинение ущерба репутации компании, в том числе пренебрежительное обращение с символикой компании и использование фирменной одежды и атрибутики неподобающим образом.

Для исполнения кодекса руководители обязаны:

• служить примером в соблюдении этических норм;
• следить за тем, чтобы подчиненные понимали требования, предъявленные в кодексе;
• последовательно обеспечивать практическое применение положений кодекса.

Основная цель тренинга (обучение адекватным способам эффективного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения) будет достигнута по итогам трех дней его проведения, которые включают: определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, рассмотрение субъективных составляющих конфликта, межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях.

В результате проведения этого тренинга ожидается снижение уровня конфликтности, улучшение внутренних коммуникаций сотрудников, сплочение коллектива, а тем самым и совершенствование социально-психологического климата.

Предполагается проведение тренингов для сотрудников отделов, непосредственно взаимодействующих в профессиональной деятельности, - в соответствии с этим будет осуществляться формирование групп обучающихся. Также не исключается адаптация тренинга непосредственно под аудиторию по принципу специализации сотрудников.

Ожидаемый результат от данного тренинга достаточно высок при том условии, что деятельность в этом направлении будет регулярной, систематической. Проводить подобное обучение необходимо 3-4 раза в год с изменением поставленных задач, не забывая о главной цели - улучшении социально-психологического климата коллектива ПАО «Нител».

При внедрении проекта по совершенствованию социально-психологического климата коллектива был составлен план мероприятий, который укладывается во временной промежуток с июля по декабрь 2016 года, то есть в шесть месяцев, что можно считать достаточно коротким сроком внедрения проекта (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - План мероприятий по внедрению проекта

№ п/п	Мероприятие	Месяц
1	Выбор мебели для комнаты отдыха сотрудников офиса. Заказ мебели у поставщика.	Июль
2	Оформление кодекса деловой этики в документ. Обеспечение каждого подразделения компании экземпляром кодекса. Ознакомление сотрудников компании с кодексом посредством электронной почты.	Июль
3	Подготовка к проведению тренингов: закупка необходимых материалов; оформление презентации, раздаточного материала; составление списка участников тренингов, формирование групп.	Июль
4	Обустройство комнаты отдыха, установка мебели. Предоставление возможности использовать комнату отдыха по назначению.	Август
5	Систематизация полученных уведомлений об ознакомлении с кодексом, подшивка в личные дела.	Август
6	Оповещение участников тренингов о составах групп и времени проведения. Проведение тренинга для первой группы, включающей начальников отделов.	Сентябрь
7	Проведение тренинга для специалистов экономического и бухгалтерского отделов.	Сентябрь
8	Проведение тренинга для специалистов инженерно-технических отделов.	Октябрь
9	Оптимизация тренинга под другую категорию сотрудников - под категорию рабочих: оформление презентации, раздаточного материала; составление списка участников тренингов, формирование групп.	Октябрь
10	Проведение тренинга для первой группы рабочих.	Ноябрь
11	Проведение тренинга для первой группы рабочих.	Ноябрь
12	Проведение тренинга для первой группы рабочих.	Декабрь
13	Подведение итогов работы по совершенствованию социально- психологического климата.	Декабрь

Расходы на оборудование комнаты отдыха для сотрудников офиса составят 66 000 руб. (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Затраты на оборудование комнаты отдыха

Оборудование	Количество, шт.	Затраты, руб.
Холодильник	1	0 (есть в наличии)
Микроволновая печь	1	0 (есть в наличии)
Чайник	1	0 (есть в наличии)
Кофе-машина	1	0 (есть в наличии)
Кухонный стол	2	6 000
Шкаф для хранения посуды и продуктов питания	2	8 000
Обеденный стол	1	4 000
Стулья	8	10 000
Посуда (сервиз)	3	3 000
Теннисный стол	1	12 000
Журнальный столик	1	2 000
Кресла	3	12 000
Мини-аквариум	1	3 000
Цветы	2	1 000
Доставка и услуги рабочих		5 000
Всего:		66 000

Расчет затрат по каждой из позиций был произведен в соответствии со средними ценами на данные товары, выведенными в ходе анализа магазинных расценок и цен в интернет-магазинах.

На проведение тренингов внутри компании отведено 35 000 руб., что включает в себя оформление раздаточного материала, плакатов, покупку необходимого инвентаря, канцелярских товаров, организацию кофе-пауз, копировально-множительные работы. Проведением обучения будет заниматься начальник отдела по работе с персоналом, что входит в его непосредственные должностные обязанности, поэтому в доплате нет необходимости. Нанимается специалист по работе с персоналом, которому будет установлена доплата к основной заработной плате. Заработная плата специалиста отдела по работе с персоналом в компании ПАО «Нител» составляет 25700 рублей при выполнении его должностных обязанностей. Проанализировав соотношение заработной платы специалиста и выполняемых им обязанностей, можно заключить, что расширение функционала при задействовании его в обучении сотрудников составит 20 % к основным обязанностям, что в денежном эквиваленте составит 5140 рублей. Затраты за год на доплату составят 61 680 руб.

Расходы на внедрение кодекса деловой этики ограничены суммой в 10000 рублей в год и будут направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления брошюр, печать кодекса в расчете на каждое подразделение компании, а также проведение копировально-множительных работ. Общая сумма затрат за год на внедрение предложенных мероприятий составит 174 680 руб. (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Элемент затрат	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат
1	Оборудование комнаты отдыха для сотрудников офиса	66 000	40,1
2	Доплата специалисту отдела по работе с персоналом за участие в обучении персонала	61 680	37,4
3	Проведение тренингов	35 000	15,2
4	Внедрение кодекса деловой этики	10 000	7,3
Всего:		174 680	100

Процедуры увольнения, поиска, подбора и обучения персонала стоят для организации как потерь времени, так и денежных затрат. Для компании ПАО «Нител» эти затраты составляют 13 542 руб. на увольнение и наем одного сотрудника (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Затраты на закрытие вакансии одной штатной единицы ПАО «Нител»

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты, руб.
Увольнение
Время, потерянное при обсуждении увольнения	1 час непосредственного руководителя (207,5 руб./час) 1 час уволившегося сотрудника (в среднем 124,25 руб./час)	331,75
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося сотрудника - подписание обходного листа (в среднем 124,25 руб./час)	506,5
	1 час специалиста отдела по работе с персоналом (133,75 руб./час)
Наем нового сотрудника
Подача объявления	Размещение вакансии на сайте	10 000
Собеседования	2 часа руководителя отдела по работе с персоналом (212,5 руб./час )	850
	2 часа руководитель отдела (212,5 руб./час)
Оформление документов при приеме на работу	1 час специалиста отдела по работе с персоналом (133 руб./час)	133,75
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем отдела	2 дня по 8 часов руководителя отдела (212,5 руб./час)	3400
Работа наставника	Доплата за наставничество 2 часа в день, 30 дней (72 руб./час)	4 320
	Всего:	19 542

Главная цель проекта совершенствования социально-психологического климата в коллективе ПАО «Нител» заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила 10 %.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров:

Smk = Dkmk ^х H X ShC (1)

где S_mk - экономический эффект от снижения текучести кадров;

D_kmk - коэффициент снижения текучести кадров (цель совершенствования социально-психологического климата - снизить текучесть персонала до 8 %, то есть снижение должно составить 2 %, соответственно D_kmk = 0,02);

S_no - затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Исходя из данных табл. 3.4 проведем расчет экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 4 %:

S_m = 0,02 х 2620 х 19 542 = 1024000,8 руб.

Таким образом, экономический результат за счет снижения текучести кадров на 2 % составит 1024000,8 руб.

Социальными эффектами от внедрения предложенного проекта являются: уменьшение конфликтности внутри коллектива, повышение работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций и состояния трудовой дисциплины. В целом совершенствование социально- психологического климата положительно скажется на деятельности всей компании и в дальнейшем позволит ей функционировать более эффективно.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий заключается в снижении текучести кадров, повышении эффективности профессиональной деятельности сотрудников, что будет положительно отражаться на функционировании организации.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности снижения уровня конфликтности, социально-психологической напряженности за счет проведения тренингов, направленных на взаимодействие и личное знакомство сотрудников, снятие психологического напряжения при общении, а также за счет формирования правил делового поведения.

Организация получает грамотно разработанный кодекс деловой этики, а также программу тренингов для улучшения социально-психологического климата в коллективе, что будет способствовать нормализации атмосферы внутри коллектива компании и улучшению показателей эффективности деятельности ПАО «Нител».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в работе была определена специфика персонала как объекта управления. Она заключается в том, что

• сотрудники (совокупность которых формирует персонал) являются самостоятельными людьми со своей свободной волей, использование сотрудника для достижения целей фирмы требует применения мер по стимулированию (позитивному или негативному);
• сотрудники, даже выполняющие одинаковую работу и обладающие одинаковой квалификацией, не одинаковы ни по особенностям своей психологии, ни по своим физическим возможностям – это означает, что система управления персоналом не может быть в полной мере стандартизирована;
• предприятие не может произвольно распоряжаться сотрудниками;
• качество работы персонала зависит от множества факторов.

Все, сказанное выше, означает, что при управлении персоналом нельзя

руководствоваться только экономическими целями, следует также учитывать социальные и психологические факторы. Необходимо не только минимизировать затраты на персонал (или максимизировать производительность труда при постоянных затратах на оплату работников), но и предоставлять сотрудникам возможность достижения личных и групповых целей, а также формировать у них нематериальную заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с предприятием и в достижении его целей.

Было приведено несколько определений мотивации Абрахама Маслоу, Б.А. Райзберга и др.; а так же представлена систематизация основных теорий мотивации. Было также отмечено, что такое количество и разнообразие теорий указывает на два момента: во-первых, что тема мотивации персонала является очень актуальной, и во-вторых, что в настоящее время не существует единого подхода к пониманию сущности мотивации, которая разными авторами трактуется как состояние, процесс или комплекс мероприятий.

На основании выявленных проблем были даны следующие рекомендации. Во-первых, блок материальных методов мотивации: совершенствование оплаты труда и премирования (просчитана экономия ФОТ при реформировании премирования с ориентацией на качество продукции); предоставление льгот, страховок, беспроцентных кредитов; совершенствование социального пакета (оплата санаторно-курортных, туристических путевок; оплата расходов на образование; полное или частичное покрытие расходов на медицинское обследование, не включенное в программу добровольного медицинского страхования; реализация корпоративных пенсионных программ и пр.); организация обучения (для поощрение обучения работников, предлагается предоставить дополнительный оплачиваемый отпуск, оплату обучения); участие предприятия в региональных жилищных программах с целью помощи сотрудникам в улучшении жилищно-бытовых условий.

На основании исследований других авторов, нами была рассчитана выгода от повышения профессионального роста персонала на предприятии. Так как удельный вес работников, проходящих обучение, составляет 25%, то производительность труда по предприятию увеличится на 50%.

Можно сделать вывод, что в случае выполнения вышеперечисленных условий работник прикладывает максимальные усилия для достижения результата, тогда как при их несоблюдении сотрудник утрачивает связь с предприятием, теряет заинтересованность в высокопродуктивном труде, переходит к формальному отношению к выполнению своих трудовых обязанностей, что создает риски возникновения нештатных ситуаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. HR-Portal. Сообщество HR-менеджеров. Мотивация персонала. [Электронный ресурс] http://hr-portal.ru/pages/motiv/motiv.php
2. Абузарова А. Р., Рабцевич А. А. Различия применения методов трудовой мотивации персонала в России и Японии // Современные научные исследования и инновации. – 2018. - № 2-3. – С. 133-134.
3. Алиев И. М., Горелов Н. А., Ильина Л. О. Экономика труда: теория и практика. М.: Издательство Юрайт, 2017. – 670 с.
4. Афанасьев В. Г. Индивидуально ориентированный подход к мотивации и бизнес-обучению: особенности и современные тренды //Мотивация и оплата труда. 2017. № 4. С. 274-277.
5. Бажин А. С. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации // Управление развитием персонала, 2018. № 2. С. 86-91.
6. Базык Е. Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2017. № 8-1. С. 95-107.
7. Балынская Н.Р. и др. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. Санкт-Петербург: Инфо-да, 2017. 144с.
8. Богова Л. В. Организационные факторы экономической эффективности предприятий.// Экономика и управление, 2016. № 18 (297). С. 34-40.
9. Брагин А. Г. Исследование мотивационного климата персонала на предприятии. // Международный Научный Институт «Educatio», 2018. III (10). С. 45-48.
10. Брагин А.Г. Исследование практики нематериального стимулирования персонала на предприятии.// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития, 2017. № 12. С.35-39.
11. Витик С.В., Коптякова С.В., Риттер И.В. Управленческие решения: учебное пособие. – Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. Гос. техн. ун-т им. Г.И. Носова. 2018. 167 с.
12. Газизов Р.Р. Содержание и основные элементы инновационного потенциала персонала предприятия // Теория и практика общественного развития, 2017. № 16. С. 77-81.
13. Гордейко С. Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. 2017. № 2. С. 94-109.
14. Долгополова И. В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2016. № 4. С. 144-148.
15. Долгополова И. В. Эффективность фирменного социального пакета: мнение сотрудников // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2018. № 1. С. 48-54.
16. Долгополова И. В., Шарипов М. М. Компенсационный пакет как средство привлечения и удержания персонала: сравнительный анализ предприятий химической отрасли // Экономика и менеджмент систем управления. 2017. Т. 12. № 2. С. 20-26.
17. Долженко Р. А. Профессиональные сообщества: возможности формирования и использования в организации // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2018. № 1. С. 34-39.
18. Дривольская, Н.А. Мотивационный менеджмент как инструмент управления персоналом предприятия. // Вестник НГУЭУ. 2018. № 3. С. 185-193.
19. Дривольская, Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа. // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2018. № 1. С. 418-436.
20. Евдокимова Е. А. Соревнование как инструмент повышения эффективности работы персонала предприятия сферы услуг // Экономика и экологический менеджмент (электронный научный журнал). 2015. № 2. С. 161-165.
21. Евдокимова Е. А. Формирование трудовой лояльности // Вестник НГУЭУ. 2017. № 3. С. 173-181.
22. Зуева О. В., Жирнова Е. А. Мотивация персонала в системе менеджмента качества.// Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 5. С. 416-419.
23. Косарева П. В. Мотивация труда персонала российских предприятий.// Бизнес-образование в экономике знаний, 2018. №1. С. 72-74.
24. Котляров И. Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2015. № 1. С. 56-61.
25. Котляров И. Д. Нетрадиционные формы занятости: попытка содержательного анализа // Соцiально-трудовi вiдносини: теорiя та практика. Збiрник наукових праць. 2017. № 1. С. 217-222.
26. Курбанов А. Х., Крон Л. А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: причины, проблемы и пути решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2016. № 8. С. 22-25.
27. Лобызенкова В.А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом.// Экономика, социология и право. 2017. № 2. С. 108-113.
28. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
29. Михайлова Л. Л. Мотивация персонала на стадии подбора: ключевые ошибки // Мотивация и оплата труда. – 2017. - № 1. – С. 22-27.
30. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб. Питер. 2000. 448 с.
31. Озерникова Т. Г. Трудовая мотивация: институциональные и внутриорганизационные аспекты. Иркутск: Байкальский государственный университет экономики и права, 2015. 345 с.
32. Портер, М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2002. 496 с.
33. Потемкин В.К., Копейкин Г.К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом: учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. 128 с.
34. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997. 496 с.
35. Ржаницына Л. С. Заработная плата как фактор экономического оживления // Труд и социальные отношения, 2018. Т. 26. № 1. С. 26-39.
36. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М. ЮНИТИ-ДАНА. 2004. 399 с.
37. Симоненко Н. Н., Симоненко В. Н. Формы поощрений, имеющие денежный эквивалент // Международный журнал экспериментального образования, 2017. № 8-2. С. 108-110.
38. Сотскова Е. А., Сотсков А. Н. Проблема мотивации персонала организации с учетом ценностей поколений. // Вестник Ивановского государственного университета, 2018. Вып. 2 (24). С.34-38.
39. Спивак В. А. Управление персоналом. М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
40. Сударкина Х.В. Совершенствование и управление системой мотивации персонала на примере ПАО «ГЛК-Ростов-на-Дону»// Материалы X Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире», 2018. 11 июня. Т. 2. С. 123-128.
41. Туев В. А. Мотивация труда и развитие потребностей личности //Известия Иркутской государственной экономической академии. 2017. №4. С. 177-182.
42. Фурсов В.А. Инновационные подходы к построению системы мотивации персонала промышленных предприятий.// Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2018. Т. 1. С. 181-185.
43. Херцберг Фридерик. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман. М.: Вершина, 2007. 270с.
44. Шелкоплясова Г. С., Коблева А. Л. Роль мотивационного менеджмента в эффективном управлении персоналом: теоретический аспект // Вестник Северо-Кавказского Федерального университета. 2017. № 4. С. 160-163.
45. Официальный сайт Министерства социальной политики Нижегородчкой области. [Электронный ресурс] http://www.minsocium.ru/index.php/ component /finder/search?q=жилищные+программы&Itemid=1051
46. Солодянкина Е. Н., Агалакова А. В. Совершенствование системы мотивации труда на ПАО «Завод торгового оборудования «Бирюса»// Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2014, №6. Т.2. С. 59-60.
47. Управление персоналом организации: учеб. / Под ред. А.Я. Кибанов / ГРИФ УМО для ВУЗов. – 3-е изд. доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2009. 624 с.