Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Российский опыт менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повышение конкурентоспособности Российской Федерации и дальнейшее устойчивое развитие невозможно без модернизации отечественной экономики. Одним из условий успешного завершения процесса модернизации и структурной перестройки является развитие трудовых ресурсов. Современное состояние трудовых ресурсов российских предприятий и организаций существенно отличается по ряду качественных параметров от экономически развитых стран.

Большинство стран мира проблемы работы с кадрами относят к числу важнейших. Наиболее актуальными из них являются: формирование методов и процедур отбора кадров; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; замещение и выдвижение молодых и способных работников; обоснованность и объективность кадровых решений [24, c.92]

Эксперты утверждают, что мы вступаем в эпоху конкуренции не между готовыми продуктами, а именно между процессами. Это ключевое понятие вносит новый смысл в рыночную политику фирмы. Согласно новым представлениям, взаимоотношения фирмы и клиента не завершаются, как раньше, продажей товара, а, напротив, только начинаются. Значит, сегодня мы должны иметь дело с новым типом работника – процессно-ориентированным, на практике можно говорить о качественно новом рабочем месте.

Между тем, решение таких ключевых задач, как повышение производительности труда и внедрение передовых технологий не представляется возможным без наличия эффективного менеджмента человеческих ресурсов, что определяет актуальность темы курсовой работы.

Вопросы менеджмента человеческих ресурсов организации, их формирование и сохранение, использование и развитие были в центре внимания ученых на протяжении всего ХХ века, этот интерес еще более усилился в наши дни.

Так можно выделить исследования, таких зарубежных ученых, как Б. Вейсброд, Э.Долн, П. Рукер, А. Маршалл, Т. Шульц и многих других. Среди отечественных экономистов значительный вклад внесли В.Р. Веснин, Г. Вечканов, О. Виханский, Т. Заславская, В. Зинов, Ю. Одегов, В.П. Пугачев и другие. Работы указанных исследователей послужили теоретической основой курсовой работы.

Цель курсовой заключается в исследовании теоретико-методологических основ и практики менеджмента человеческие ресурсов.

Поставленная цель определила задачи работы:

- рассмотреть содержание понятия «кадровые ресурсы» и «человеческие ресурсы»;

- исследовать основные формы и методы менеджмента человеческих ресурсов;

- дать характеристику человеческих ресурсов конкретной организации;

- исследовать состояние менеджмента человеческих ресурсов организации и пути его развития.

Объектом исследования являются социально-экономические отношения, складывающиеся в сфере управления человеческими ресурсами.

Предмет курсовой работы – значение, методы менеджмента человеческих ресурсов.

Методологической основой работы послужили принципы познаваемости и развития социально-экономических процессов, теоретического анализа и синтеза. Использовались методы экономического, исторического анализа, прогнозирования. Эмпирической основой работы выступают законодательные и нормативные правовые акты Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики.

Структура работы соответствует поставленной цели и задачам и включает введение, две главы, заключение и список использованной литературы

1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Концепция менеджмента человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы становятся все более заметной и важной областью, от благосостояния которой зависит эффективность организаций во всех отраслях промышленности по всему миру. Признавая тот факт, что люди являются самым крупным активом компании, организации во всем мире все больше полагаются на эффективную политику управления, которая конкретно относится к сфере человеческих ресурсов.

Для достижения поставленных целей каждая организация использует ресурсы. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы – натуральные или природные, материальные (капитал) и человеческие (труд) – называемые также факторами производства [21, c. 195]. Факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми. Согласно экономической теории, выбор ресурсов осуществляется на основе сравнения их удельной производительности, т.е. соотношения между затратами на приобретение ресурсов и отдачей их использования. Чтобы процесс достижения организационных целей был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, времени и продолжительности их взаимодействия, или другими словами, управлять ресурсами. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами [19].

Концепция управления человеческими ресурсами складывается в 80-е годы ХХ века (Таблица 1).

Таблица 1 – Эволюция концепций менеджмента человеческими ресурсами [1]

Исторический период	Название концепции	Основные утверждения	Особенность управления
20-40-е годы	Управление кадрами	Человек выступает в качестве носителя рабочей силы, преобладает низкоквалифицированный труд	Наем и увольнение работников, выдача заработной платы
50-70-е годы	Управление персоналом	Ориентация как на задачи производства, так и на самого человека, потребность в профессиональных знаниях и умениях	Социально-психологическая помощь, повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка
С 80-х годов	Менеджмент человеческих ресурсов	Человек выступает важнейшим ресурсом, как предприятия, так и общества в целом, преобладают интеллектуальные и культурные качества работника	Система кадрового регулирования и стратегическое развитие человеческих ресурсов

Концепция управления кадрами широко использовалась с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривалась только лишь его функция - труд, измерявшаяся затратами рабочего времени и заработной платой. Позже человеческие ресурсы рассматриваются как трудоспособное население, рабочая сила, работники. Более широко характеризует это понятие Н.Ю. Кауфман [12]. Исследователь считает, что человеческие ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями, а также знаниями, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. То есть это полный запас ресурсов труда, состоящая из занятых общественно полезным трудом во всех отраслях производства и потенциально способных к труду людей [12]. Таким образом, человеческие ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения, и является важным элементом экономического потенциала страны.

Согласно концепции управления персоналом человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс» [11]. Исходя из потребностей и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Относительно концепции управления человеческими ресурсами, человек рассматривается не как элемент структуры, а именно как ресурс организации. Менеджмент человеческих ресурсов - модель, предложенная социологом Р. Миллесом, рассматривает персонал как источник резервов [1]. Согласно этой теории, смысл «человеческого менеджмента» выражается следующим образом: удовлетворение потребностей сотрудников должно стать не основной цель управляющего и руководителя компании, а итогом личной заинтересованности работника. Привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников является одной из функций успешно действующего предприятия, поэтому человеческий фактор – это важный стратегический фактор для организации. К целям данного вида менеджмента относится не просто наем, а в большинстве своем стимулирование, развитие и подготовка профессиональных сотрудников, которые могут эффективно реализовать поставленные руководством цели. Суть школы «менеджмента человеческих ресурсов», созданной Р. Миллесом, проявляется в том, что сотрудники компании представляют собой активы, капитал, которые не требуют большого контроля со стороны руководства, но зависят от мотивации и стимулирования.

Управление человеческими ресурсами по-разному влияет на работу предприятия [6]. Во-первых, управление оказывает непосредственное влияние на стоимость компании, т. к. растет доля нематериальных активов. Во-вторых, управление человеческими ресурсами является одним из тех факторов, которые обеспечивают рост конкурентоспособности. В-третьих, именно менеджмент человеческих ресурсов позволяет компаниям переходить в число лидеров среди предприятий определенного сегмента.

Понятие «человеческие ресурсы» – это экономическая категория, которая описывает, что работающий является таким же производственным ресурсом, как земля, материалы, капитал. Мало кто знает то, что и дозволяет как раз выделять группы и подгруппы работающих как отдельные специальные объекты управления и как раз устанавливать связи этих объектов со структурой организации [10]. Именно поэтому современные взгляды на управление персоналом организации тесно связаны с управлением трудовыми ресурсами с позиции теории человеческих отношений. Ни для кого не секрет то, что поменялся и характер кадровой политики: данная политика стала наиболее активной и целенаправленной. Начиная с 80-х годов XX века, меняется модель управления персоналом, а также происходит процесс преобразования управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Само собой, разумеется, это нашло свое отражение в том, что в последние годы в странах развитой экономики наблюдается рост численности работников в сфере служб управления; существенно повысился статус руководителей служб управления, повышаются требования к уровню профессиональной подготовки [17].

Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления [18]. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем (рис. 1).

Таким образом, связь между человеческими ресурсами и организацией является осмысленной и может быть сравнительно продолжительной. Профессиональные навыки работника могут постоянно развиваться и совершенствоваться в соответствии с потребностями общества. В отличие от потребляемых ресурсов (материальных и финансовых), человеческие ресурсы не только восстанавливаются, но могут увеличивать свою ценность для организации [10, c.94].

Рисунок 1 – Специфика человеческого ресурса [18]

Осознанная связь человека с организацией предусматривает, что и у сотрудников, в свою очередь, может возникать потребность в помощи и понимании с её стороны. Продуктивность персонала тем выше, чем выше качество взаимной удовлетворённости со стороны организации и сотрудников.

В силу описанной выше специфики, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений [4].

В любой организации менеджмент человеческих ресурсов связан с выполнением следующих видов деятельности: формирование штата, сохранение персонала, развитие персонала, управление поведением персонала

Максимально эффективное использование персонала – важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Целью управления персоналом является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

Происходящие в последние годы значительные новации управления персоналом проявляются в следующих тенденциях:

- наблюдается рост числа работников кадровых служб;

- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций;

- повысилось внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу. [12, с. 183]

Современные компании в области управления персоналом стали формировать команду профессионалов, умеющих работать эффективно и творчески, комплексно решать различные проблемы. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов включает в себя формирование вертикальной и горизонтальной системы коммуникаций, прогнозирование и принятие управленческих решений [2].

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические (получение расчетной величины прибыли), научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий), производственно-коммерческие (производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью) и социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работника) [8,c.62].

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития. Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, что положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке [25, c.209].

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы менеджмента человеческих ресурсов предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления [23].

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии [20, c.120].

Таким образом, гармоничное управление трудовыми кадрами является неотъемлемой частью успешной работы предприятия. Рабочие с их навыками, способностями и потенциалом являются самыми ценными активами предприятия. Эффективный менеджмент человеческих ресурсов, а именно: согласованность в работе кадров, удовлетворённость от работы и выгодные материальные условия и поощрения ведёт к стабильности и процветанию как малых, так и крупных предприятий [23]

В процессе развития теории менеджмента человеческих ресурсов было выявлено три подхода: гуманистический, экономический и организационный. В рамках первого подхода организация представляется как некий культурный феномен и фиксируется на человеческой стороне организации. Экономический подход подразумевает, что на предприятии ведущее место отводится технической подготовке работников, а не управленческой. В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Однако, в условиях быстро развивающегося современного менеджмента назревает ряд проблем, которые требуют решения.

Проблемы, возникающие при управлении человеческими ресурсами актуальные не только для руководства, но и для людей, которые работают на предприятии: испорченная репутация предприятия; неудовлетворительное качество товаров; утечка кадров; банкротство. Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при управлении человеческими ресурсами и возможные причины их возникновения представлены в таблице 1 [6.

Таблица 1 – Проблемы менеджмента человеческих ресурсов и причины их возникновения

Проблема

Причина

Отсутствие на предприятии

единой системы работы

с кадрами.

Данная проблема возникает в том случае, если на предприятии не налажена работа между отделами в обязанности которых входит действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом.

Нерешённые конфликты, отсутствие чёткой карьерной

перспективы и мотивации ведёт к утечке кадров.

Уход квалифицированных

специалистов.

Уход специалистов возникает на почве низкой

исполнительной и трудовой дисциплины, установленной на предприятии; неудовлетворённость в работе; неблагоприятный морально-психологический климат

на рабочем месте, конфронтация администрации и персонала

Устаревание

квалифицированных кадров.

Конкурентная способность персонала зависит от постоянного развития, подготовкой персонала, прохождением курсов повышения квалификации. Однако, из-за перегруженности работники не имеют достаточно времени для развития и обучения

Некомпенсированная

недостаточность персонала

Экономия при найме работников. В результате, один работник выполняет обязанности трёх работников, что ведёт к перегрузке и утомлённости, а значит к снижению работоспособности, что сказывается на качестве

оказываемых услуг

Отсутствие перспективы

Профессионального и служебного роста.

Работа является не только источником получения

материальных выгод, но также способом личностного

совершенствования. При отсутствии возможности показать свой творческий потенциал у работника снижается интерес и мотивация к дальнейшему успешному сотрудничеству.

Рассмотренные актуальные проблемы менеджмента человеческих ресурсов показывают, что знание менеджмента и чёткого понимания коллектива, (знание социальных и психологических аспектов кадров) которыми управляешь, делает возможным изменение качества работы сотрудников, рабочей атмосферы в организации, что в последствии гарантирует стабильную прибыль предприятию. Если компания хочет достичь успеха, необходимо знать о текущих проблемах и способах их решения. Практика показывает, что сегодня человеческие ресурсы являются определяющими в достижении поставленных целей.

Производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, которые во многом определяют успех стратегии, направленной на эффективность предприятия [13].

Для решения вышеперечисленных проблем предложены следующие способы их решения:

1. Улучшение условий труда. От данного фактора зависит успешность рабочего процесса в целом. Это не только потребность, но и мотив, который побуждает трудиться с отдачей. Обеспечение необходимого оборудования, современной техникой создают привлекательность труда, и информирование о нем потенциальных сотрудников.

2. Совершенствование организации труда. Данное понятие включает в себя совершенствование корпоративной этики, расширение трудовых функций, применение системы гибких графиков, улучшение условий труда, а также проводится исследование времени, затраченного на работу, темп работы, обеспечивается обратная связь с начальством.

3. Материальные поощрения. Своевременные материальные выплаты, конкурентная заработная плата и стимулирующие выплаты способствуют поддержанию трудовой активности работник.

4. Формирование корпоративной этики и норм межличностных контактов. Проведение конференций, установка контактов по горизонтали и вертикали, наличие трудовой этики формирует дружественную атмосферу в коллективе, что снижает появление стрессовых ситуаций и конфликтов.

5. Обратная связь с работниками. Данная связь осуществляется на уровне отделов, так и опросов по исследованию удовлетворённости работой. В заключение необходимо отметить, что не существует универсальной программы для управления человеческими ресурсами. Однако, каждая компания руководствуется определённой политикой при управлении кадрами. От эффективного управления ими зависит успех и стабильность компании.

1.2 Технологии менеджмента человеческих ресурсов

В настоящее время в условиях новой экономики, когда современное общество характеризуется как информационное, а учреждениям необходимо адаптироваться к современным условиям эффективного управления, большое значение приобретает рассмотрение проблемы технологии кадрового менеджмента, которая была бы нацелена на эффективность достижения целей учреждений различных форм собственности.

С позиции стратегического менеджмента человеческими ресурсами, в котором важность приобретают долгосрочные аспекты управления, взгляд на систему приобретает однозначную трактовку в качестве основных элементов системы выступают отдельные практики управления человеческими ресурсами [22].

Эти практики представляют собой отдельные виды управленческой деятельности, направленные на достижение конкретных целей. Так, оплата по KPI – пример практики, воздействующей на мотивацию персонала, а тренинг продаж – практика, ориентированная на развитие компетенций сотрудников. На более высоком уровне абстракции в системе находятся политики или установки менеджмента персонала. Политики определяют вид, направленность и интенсивность конкретных практик менеджмента человеческих ресурсов. Практики менеджмента человеческих ресурсов представляют собой реальные виды деятельности, способствующие реализации политик менеджмента человеческих ресурсов. Политики, как и практики, могут касаться областей рекрутинга, мотивации, оценки, обучения и развития, организации труда и тому подобное [14]. Несмотря на то, что существуют исследования, выделяющие и другие компоненты систем менеджмента управления человеческими ресурсами, в том числе HR-климат, HR-процессы и HR-философию, можно говорить о том, что «мейнстрим исследований в стратегическом менеджменте человеческих ресурсов принимает именно политики и практики за основу систем менеджмента» [13].

Наиболее частой технологией кадрового менеджмента используемых для достижения целей является различные вариации мотивации персонала. Так как именно мотивированные и самомотивированные сотрудники способны вывести учреждение на новый уровень деятельности, а также не только обеспечить достижение стратегических и тактических целей, но посредством инновационных инструментов достичь качественно нового состояния бизнеса. Как уже отмечалось наиболее эффективной методикой кадрового менеджмента, повышающий эффективность достижения целей, является мотивация. Проблема изучения мотивации работников нашла отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов. Исследования многих авторов (Д. Аткинсон, Д. Макклеланд, А.К. Маркова, Ю.М. Орлов, Х. Хекхаузен и др.) свидетельствуют о том, что мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудач являются важными видами человеческой мотивации. При этом, существуют различные определения самого понятия «мотивация». Так, мотивация может быть охарактеризована как «причины, лежащие в основе поведения» [4]. При этом, именно потребности являются движущей силой для достижения работником определенных целей. Что касается стимулирующих воздействий, то они могут быть как внутренними (определяемыми индивидом, его внутренним состоянием) и внешними (определяемыми предприятием).

Внешние стимулы трудовой деятельности имеют как материальный, так и нематериальный характер. При этом, материальные (финансовые) методы мотивации работников получили достаточно широкое распространение как в зарубежных компаниях, так и на отечественных предприятиях. Популярность материального стимулирования трудовой деятельности обусловлена не только необходимостью удовлетворения физиологических потребностей, но и потребностью удовлетворения высших (духовных) потребностей, для которых требуется финансирование [5]. В настоящее время вместо выплаты сотрудникам материального вознаграждения, компания может поощрять особо выделяющихся сотрудников акциями. Так, например, поступает глава компании Amazon Джефф Безос, который полагает, что лучше всего мотивирует трудовую деятельность наличие у работника доли организации [9]. Таким образом, работник воспринимает компанию не только как своего работодателя, но и как часть бизнеса, который принадлежит ему лично, и следовательно, коммерческие показатели которого необходимо улучшать посредством собственной работы. Что же касается нематериальных методов мотивации трудовой деятельности, то они имеют еще большее разнообразие, нежели методы материальной мотивации, которые могут быть применены в сложные для экономики времена. К методам нематериальной мотивации можно отнести оплату питания, санаторно-курортного лечения, частичную или полную оплату абонементов в спортивный зал, а также программы добровольного негосударственного страхования: медицинского и пенсионного страхования. Посредством данных нематериальных методов предприятие не только мотивирует работников на увеличение скорости и улучшения качества работы, но и проявляет социальную ответственность бизнеса по внутреннему направлению, а также улучшает свой имидж в качестве компании-работодателя [16].

Для того чтобы оптимально использовать возможности рынка труда при инновационном развитии кадрового потенциала, организации необходимо четко классифицировать факторы, влияющие на эффективность функционирования рынка труда и рост кадрового потенциала организации. Основополагающими факторами оптимального использования возможностей рынка труда при инновационном развитии кадрового потенциала организации являются политические и экономические факторы. Грамотное использование структуры кадрового потенциала и изучение зависимостей между его элементами позволяет дать комплексную характеристику особенностей формирования инновационной кадровой политики исследуемой организации. Менеджмент человеческих ресурсов включает в себя такие направления, как подбор и отбор сотрудников, адаптация и развитие кадров, правильная организация мотивации.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидата [10]. Сегодня же одним из важных моментов эффективной работы организации считается отбор персонала, так как именно от показателей деятельности персонала во многом зависит ее успех.

Таким образом, одна из основных составляющих в процессе привлечения персонала - это определение соответствия работников и рабочих мест, с высокими издержками найма и двусторонне асимметричной информацией. Процесс отбора персонала - это комплекс мер, принимаемых компанией для закрытия должностей кандидатами, отвечающими определенными требованиями. Следует иметь ввиду, что в одной организации может быть несколько вариантов применяемых технологий отбора. Процессы отбора для каждой компании индивидуальны и могут быть представлены как вектор в пространстве альтернатив закрытия вакансий [11].

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

2) разработка программы его развития;

3) определения степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установления ее величины;

4) определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и другим вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Процесс подготовки оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1) разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

2) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов службы управления персоналом и специализированных оценочных центров;

3) определение места и времени проведения оценки;

4) установление процедуры подведения итогов оценивания;

5) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею [24].

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, понижение, перемещение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Взаимодействие различных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала [22].

Итак, менеджмент человеческих ресурсов должен рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Если рассматривать методику управления человеческими ресурсами в России, то необходимо отметить, что большинство российских организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления организацией, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Для того чтобы устранить такую критическую ситуацию в системе управления, предприятию необходим специалист-менеджер в сфере управления человеческими ресурсами. Данный специалист может осуществлять следующие действия [19]:

– создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности;

– стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности;

– деятельность узко специализированного административного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации – работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера);

– рациональное использование и активизация социоинженерной практики;

– активизация одного из типов ресурсов – материального, технико- технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

Таким образом, эффективное становление и развитие рыночных отношений во много определяется формированием современных управленческих отношений, повышением координируемости экономики. Именно менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации, на территории, в стране. Управление людьми в данных условиях это, пожалуй, одна из наиболее важных областей управления организацией. Персонал является важнейшим ресурсом любого предприятия, который способен к постоянному совершенствованию и развитию. Именно благодаря управлению человеческими ресурсами увеличивается доля нематериальных актив предприятия, растет конкурентоспособность организации, а также управление позволяет добиваться лидирующих позиций в определенных сегментах рынка.

2. АНАЛИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

2.1 Зарубежный опыт менеджмента человеческих ресурсов

На протяжении длительного периода времени опыт управления персоналом, и предприятием в более развитых западных странах не учитывался как теоретиками, так и практиками со всей России. Но, стало очевидным, что непредвзятое отношение к колоссальному опыту этих стран и перенесение его практик, методик, форм в управление предприятиями и персоналом в России может сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любому внедрению новой методики управления, эти самые нововведения в большей своей мере способствуют рациональному и адекватному управлению использования творческого кадрового потенциала сотрудников в организации.

В настоящее время кризисные явления в системе управления персоналом как на организациях и предприятиях мирового сообщества, так и в самой России мотивируют к поиску новейших методов совершенствования и улучшения управления персоналом, которые положат начало ликвидации стереотипов в управленческом мышлении, и к разработке самых новых концептуальных подходов. Стоит отметить, что при этом и новые подходы к управлению персоналом за пределами России не сразу же дали удовлетворительные результаты. Это было связано с тем, что западные корпорации изначально заимствовали опыт других стран (например Японии и США), не выполнив для использования данного опыта необходимых модернизаций в своей системе управления труда, определяемых социально – экономическими, организационными, и энтопсихологическими особенностями стран [3].

В это же самое время необходимо иметь в виду и оценивать влияние последствий механического копирования опыта западных стран на экономику этой страны. Pаспространение опыта западных стран и влияние на иные сферы, и в особенности на духовную и социальную сферы, но постепенно в умы и сознание россиян внедряются ценности, западного и американского образа жизни, культура, знания, и многое другое. Так, очень многими российскими экспертами, социологами, и учеными подтверждается очень интенсивное развитие западных традиционных ценностей. Это представляет самую яркую проблему утраты цивилизационного сходства, которое в отличии от политики, и экономики восстановить практически невозможно [5].

В это же самое время процессы глобализации мирового экономического общества и развитие современных технологий диктуют собственные стандарты в области управления персоналом. Поэтому для российских организаций и предприятий становится актуальным изучение понимание, и адаптирование зарубежного опыта и управления под себя, и к условиям Российского труда.

В мировой практике выделяют 2 подхода к формированию системы управления персоналом - американский и японский. Оба подхода акцентируют внимание на активизацию человеческого ресурса, постоянных технологических улучшений, стратегическую ориентацию на большое количество видов и многостороннее развитие производимых услуг и товаров, передаче или делегировании прав, полномочий и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления производством в умеренной степени, а также им свойственна ориентация на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия [16]. Специфика социально-экономического развития обуславливает особенности каждого подхода.

В основе американского подхода к формированию системы управления персоналом стоит принцип индивидуализма. Американские корпорации при подборе кадров отдают предпочтение ярким, харизматичным личностям, способным ярко и креативно, оригинально и творчески подходить к решению поставленных задач и генерированию идей, которые будут приносить нужные положительные результаты. Для качественного выполнения поставленных задач в обязанности менеджеров всех звеньев по управлению персоналом в США включают организацию, координацию и контроль работы персонала. Управление персоналом на предприятиях и в корпорациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, установление размера заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение персонала, оценка трудовой деятельности персонала, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие [13].

Существует несколько проблем в области управления персоналом, с которыми в настоящий момент сталкиваются американские корпорации. Одной из главных проблем являются крупные мультинациональные корпорации (МНК). На повышение производительности труда большое влияние оказывает социально – психологический климат в коллективе и корпорации. Поэтому в Америке, где основу экономики составляют именно мультинациональные корпорации(МНК), задачей управления человеческими ресурсами является развитие механизмов, способствующих адаптации и акклиматизации персонала в структуре различных сформировавшихся в коллективе групп, сплочению коллектива и устранению конфликтов в нем. Американскими исследователями в области управлении человеческими ресурсами выявлена еще одна не мало важная проблема – разнообразие рабочей силы [16].

С переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятость изменилась сама политика и система найма персонала, которая теперь допускала к трудоустройству несовершеннолетних и кандидатов женского пола, ставших самой быстрорастущей частью в рабочей силе и обязанностью для менеджеров по подбору персонала в удовлетворении их потребностей. С сокращением рождаемости в США и еще более очевидным процессом глобализации занятости стали добиваться большее число латиноамериканских, азиатских и других эмигрантов. Так же потенциальной проблемой выявляют разделение между молодым и старшим поколением работников [5]. Подготовка молодого поколения рабочей силы оценивается низким уровнем опыта, и необходимой квалификации, необходимым для выполнения высокотехнологичных работ. Отсутствие квалификации и опыта сказывается на эффективности деятельности корпорации, которые несут значительные потери вследствие выполнения работ более низкого качества и производительности, что приводит к большому росту количества жалоб со стороны потребителей. Кадровые ресурсы стали важным центром для обеспечения коррективного образования и требуют внушительных затрат со стороны компаний, корпораций, предприятий и участия правительственных органов.

В американской системе управления персоналом корпорациями предусмотрены анкетирование и различные тесты на всех этапах – от трудоустройства до дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. И почти все корпорации, и предприятия стараются подобрать кадры с неординарным складом ума, обладающие стрессоустойчивостью и способностью к самостоятельному принятию важных управленческих решений и новаторских идей, которые будут способствовать устойчивости корпорации на рынке и повышением конкурентоспособности [14].

Японская система управления персоналом одна из самых эффективных систем управления в мире, и признана она не официально – менеджментом с человеческим лицом. В стране, в которой мало естественных ресурсов традиционно так сложилось культивируется мораль, и говорят они: «Наше богатство - это человеческие ресурсы» [15]. В таких странах пытаются создать максимально эффективные условия для максимально продуктивного использования добываемых ресурсов. Долгая жизнь Японии и японцев в тяжелых природно-географических и климатических условиях выработала ту самую потрясающую всю планету дисциплинированность и трудолюбие.

Японская модель управления персоналом основывается на принципе: «Мы все одна большая семья» [15]. Главная цель это установить хорошие отношения между сотрудниками, сделать их отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание рабочих и менеджеров так, чтобы они были одной большой семьей, и работали на благо этой семьи. Подготовка сотрудников в Японии является обязательной частью общей системы трудовых отношений в корпорации, фирме, предприятии. В последнее время главной особенностью корпораций производственного процесса и развития творческого потенциала японских корпораций становится так называемая система «управления знаниями». Данный термин означает превращение компании в единую систему, которая самообучается, которая использует свой опыт, навыки и возможности в качестве лабораторий передового опыта и вовлекающую в процесс поисков и новых свершений всю «семью». Для увеличения гибкости производства и его чувствительности к меняющиеся условиям на рынке труда и не только, японские корпорации очень широко задействуют так называемую систему «конбан» - комплекс обратных связей между потребителями данного продукта, и теми, кто его производит [19]. Изменение требований спроса потребителей моментально передается к самому началу технологической линии и тут же реализуется без задержки рабочего процесса. Японский опыт управления персоналом в промышленной сфере очень гибкий, современные новейшие технологии и техники, в силу различных причин не нашедшие себя по различным причинам, и не нашедшие себе применение в других странах мира, с огромным успехом внедрены в японское производство. Но в Японии, как и в других странах есть свои издержки: например, большинство молодых сотрудников не выдерживают заданный жизненный темп, которое так диктует данное нынешнее общество, как морально, так и физически страдают от высоких темпов работы [7].

Современный японский менеджмент отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении 20 века. Это связано с влиянием западной модели управления.

Таким образом на сегодняшний день накопился внушительный опыт в управлении персоналам в теоретической и практической части у зарубежных стран с момента появления менеджмента. Американский менеджмент всегда был впереди так как являлся более фундаментальным и мощным. Как итог по американскому менеджменту, можно сказать, что партисипативное управление нацелено на усовершенствование использования трудового потенциала.

И сегодня, в японском менеджменте объединяются традиционные и инновационные черты. Это позволило Японии включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития. Японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу.

2.2 Российский опыт менеджмента человеческих ресурсов

Основа российской модели управления персоналом – ориентация на ценности жителей страны. В организациях нет четкого определения «профессионализма», из-за этого уровень зарплаты у сотрудников зависит, как показывает практика, в основном от редкости специализации. Принимаются управленческие решения в компаниях в индивидуальном порядке, работники не принимают участия в управлении компанией, не предлагают своих предложений и не высказывают своего мнения на счёт принятых решений. Конфликты особо не решаются в компании, так как менеджеры лидеры в основном только формально. Возрастные ограничения при назначении сотрудника на руководящую должность отсутствуют, поэтому сотрудник молодой с небольшим опытом работы может быть назначен на должность руководителя в отдел, где есть работники с большим опытом работы в данной сфере [10]. Еще одним признаком российского управления будет являться то, что топменеджеры, в основном, не передают часть своих полномочий менеджерам среднего звена, выполняя их своими силами. Сюда же модно отнести такой признак как контроль всего цикла производства от поставки ресурсов до сбыта товара [18]. Сложно сказать к какой модели управления близка российская.

Копируя американскую и японскую модель управления человеческими ресурсами организации в России, очень часто сталкиваются с непониманием сотрудников и их руководителей. В России до определённого момента применяли запальную модель по управлению персоналом, однако требуемого эффекта она не приносила и негативно отражалась на развитии экономики, при этом вызывая кризисные явления. Как результат специалисты приняли решение, что более подходящим решением будет совмещение зарубежных моделей управления [11]. Некоторые учёные говорят, что российская модель управления человеческими ресурсами близка к японской, однако есть теоретики, которые с этим не согласны и видят связь с американской моделью [9]. Нужно обратить внимание на то, что некоторые стороны российской культуры и менталитета не дают использовать в оригинале японскую модель управления человеческими ресурсами в организации. Японцы показывают пожизненный найм и поступенчатое продвижение по карьерной лестнице, это Россия не может повторить хотя у нее есть и гармоничные трудовые отношения, и коллективизм.

В российских организациях при приеме на работу присутствует протекционизм, этот факт часто ведёт к тому, что работники демотивированы. В Японии такого нет. Исходя из этого, можно сказать, что в Америке система управления персоналом в том числе и найм сотрудников более привычна для российских реалий, там также найм происходит при помощи рынка труда, рекомендаций коллег и объявлений. Будущий сотрудник проверяется на его соответствие вакантной позиции. Американская модель отличается от японской тем, что здесь проверяют не личностные качества человека, а его профессиональную компетентность. В России используется такая же система найма сотрудника на работу и позволяет сказать, что российская и американская модели похожи.

Рассмотрим опыт конкретной российской организации.

Яна Шеина - это мастер с 17-ти летним опытом в сфере шугаринга. Она также разработчик и создатель собственного бренда паст и линейки расходных материалов для шугаринга - ТМ Яна Шеина (пр-во находится в России и Израиле).

Компания «ТМ Яна Шеина» оказывает несколько основных видов услуг:

- услуги шугаринга;

- оптово-розничная торговля пастой для шугаринга;

- обучающие центры.

В настоящее время в структуре ИП Шеина Я.В. четыре специализированных центра

- г.Ростов-на-Дону «Центр шугаринга Яны Шеиной» ул.1-ой Конной Армии 15 «В» тел. 8-903-401-14-21

-. г.Краснодар «Центр шугаринга Яны Шеиной», Проезд Ломоносова 10, тел. 8-988-247-13-37

- г.Волгоград «Центр шугаринга Яны Шеиной» ул.Пражская 16В, тел. 8-919-987-73-55

- г.Минск «Центр шугаринга Яны Шеиной» ул.Каховская 17, тел. +375-17-301-52-10.

И двадцать один дистрибьютор в таких городах, как Тольятти, Новосибирск, р.Беларусь, г.Минск, р.Казахстан, г.Алматы, г. Омск, г. Екатеринбург, г. Нижний Тагил, г.Оренбург, г. Абакан, г. Уфа, г. Красноярск, г. Сыктывкар, р. Казахстан,г. Петропавловск, г. Новокузнецк , г.Киселевск, Самара , г. Сургут, г. Тула, г.Вологда г. Нижневартовск, г. Санкт-Петербург.

Также в структуре компании два обучающих центра в. г. Ростов-на-Дону и торговая компания, занимающаяся реализацией сахарной пасты для шугаринга.

Оптово-розничной реализацией пасты для шугаринга и аксессуаров занимался отдел продаж при центральном офисе ИП «Я.Шеина» в г. Ростов-на-Дону. С 2016 года торговое направление становится одним из основных, наряду с оказанием услуг шугаринга и обучением. В структуре отдела продаж произошли большие изменения. Был выделен собственно торговый отдел, занимающийся непосредственно реализацией продукцию и включены два новых подразделения: региональных перевозок и курьерской доставки. Существенно расширен штат и функции отдела.

В настоящее время в общей системе отдела продаж ИП «Яна Шеина» работают:

- подразделение региональных перевозок;

- подразделение курьерской доставки;

- отдел управления сборочными линиями заказов;

- торговый отдел.

В каждом из городов, где существует специализированный центр «Я. Шеина» существует и филиал отдела продаж.

Важными организационно распределительными документам в ИП «Яна Шеина», которыми руководствуется и отдел продаж, являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Кадры считаются самым ценным, что есть в фирме. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организация приобрела, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. Поначалу брали тех, кого хорошо знали. Этот метод практически безошибочен, так как нанимали людей под конкретную работу и «под себя». В настоящее время фирма ориентируется на включение в свой состав нового персонала с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высшего должностного уровня происходит из числа сотрудников организации.

Отбор сотрудников осуществляет служба персонала.

Рассмотрим на примере должности менеджера торгового подразделения отдела продаж (консультанта):

После заполнения соискателем анкеты, он приглашается на собеседование. Собеседование проходит в 3 этапа:

на первом этапе собеседования с начальником подразделения, на работу в котором претендует соискатель, коуч отсеивает тех людей, которые не подходят конкурс по требованиям компании для работы.

Если собеседование прошло успешно, то его приглашают на собеседование с начальником отдела продаж. Он составляет свое мнение о соискателе,

третий, заключительный этап - это собеседование с директором компании.

Данная трехступенчатая модель отбора имеет свои преимущества, исключая субъективность оценки будущего персонала компании. В случае успешного прохождения формируется группа стажеров, которая в последующем проходит обучение в течении3-х недель. Плюсы такого обучения: меньше статья расходов компании на обучение большой группы людей, после обучения сотрудник выходит на работу профессионально подготовленным, что существенно сказывается на общей репутации и профессионализме компании. Минусы - соискателю приходится ждать, когда сформируется группа для обучения - в это время ему могут предложить работу другие работодатели, и при срочной необходимости в компании дополнительных сотрудников по каким-то причинам, например в случае увольнения работника, служба персонала не может оперативно предоставит замену, для этого в компании необходимо формирование кадрового резерва.

Обучение стажеров состоит из 3-х этапов:

стажеров обучают правилам работы с документацией, принятых и утвержденных в компании

обучение по материалам и технологиям производства мебели

обучение по «технологии продаж», принятой в компании, заимствованной из зарубежного опыта и адаптированной под российского потребителя/

В таблице 2 рассмотрены преимущества и недостатки обучения групп стажеров. После обучения стажеры сдают экзамены. В случае успешной сдачи стажер приступает к работе в салоне.

Таблица 2 Преимущества и недостатки обучения групп стажеров^[1]

плюсы	минусы
уменьшение затрат на обучение	нет возможности быстро приступить к работе стажеру в случае необходимости
профессиональная подготовка в соответствии с требованиями компании	Время ожидания формирования группы стажеров
профессионализм сотрудников компании независимо от опыта работы	неудобство по территориальным признакам (все группы занимаются в обучающем центре)
бесплатное обучение, во время обучения выплачивается стипендия

После обучения стажерам единовременно выплачивается стипендия. После того, как новый сотрудник приступил к работе, ему назначается наставник, который помогает осваивать новые навыки и знания в работе. Однако процесс адаптации охватывает только новых сотрудников, в то время как сотрудники, которых переводят на новое место работы в рамках компании (из одного подразделения в другое) также нуждаются в адаптации к новому месту работы. Таким образом, существующая на предприятии система нематериальной мотивации в целом может быть расценена как удовлетворительная. В то же время необходимо обратить внимание на морально-психологический климат.

Руководство отдела продаж «Яна Шеина» очень серьезно относится к уровню качества своего персонала. В связи с этим руководство организация ежегодно оценивает результативность труда своих работников, коллег и подчиненных. Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрового потенциала является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 3

Таблица 3 Анализ движения работников ИП «Яна Шеина»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 к 2015	2017 к 2016
1	2	3	4	5	6
1.Среднесписочная численность работников, чел.	72	85	101	13	17
2.Количество уволенных, всего	4,00	8,00	7,00	4,00	-1,00
3.Количество принятых работников, чел.	12	19	8	7	-11
4.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,03	0,02	0,02	-	-
5. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,16	0,22	0,07

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2016 году увеличилась на 13 человек по сравнению с 2014 годом, в 2017 году численность персонала ИП «Яна Шеина» выросла до 101 человека.

Количество уволенных по собственному желанию в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократилось на 1 человека. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что ИП «Яна Шеина» открывает новые салоны сети «Яна Шеина», открыт еще одни обучающий центр. В то же время низкие показатели коэффициента оборота по выбытию обусловлены эффективной кадровой политикой ИП «Яна Шеина».

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять, как объем реализации в денежном выражении на одного сотрудника за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей. При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год.

Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 4

Таблица 4 - Анализ уровня производительности труда персонала ИП «Яна Шеина»

Показатели	2016 год	2017 год	Отклонения, тыс. руб.
1	2	3	4
1.Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	15633,6	35990,1	20356,5
2.Среднегодовая численность работников, чел.	85,00	101,00	17,00
3.Среднегодовая оплата труда на 1 работника, тыс.руб.	23,50	25,50	30,00
4.Производительность труда, тыс.руб. , (стр.1/стр.2)	183,91	353,33	172,42
5.Индекс производительности труда		1,92
6.Индекс оплаты труда		1,15

Среднегодовая численность работников в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 17 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 2000 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 172,42 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Для отдела продаж ИП «Я. Шеина» в настоящее время актуальны вопросы адаптации сотрудников. Как уже отмечалось ранее, в 2016 году была произведена реорганизация отдела, который в настоящее время превратился в самостоятельное подразделение. До преобразований в структуру отдела продаж входили сотрудники, занимавшиеся собственно реализацией пасты для шугаринга, Интернет-магазин. Однако в связи с расширением деятельности ИП «Я. Шеина», открытия специализированных центров не только в России, но также и за рубежом, перед компанией возникла проблема предоставления новых услуг своим клиентам. Поэтому в состав организации был включен новый отдел – отдел доставки продукции, которого в структуре отдела продаж ранее не было, и отделение пользовалось услугами сторонних компаний.

В процессе данных преобразований оказалось, что не все сотрудники уже обновлённого отдела готовы к описываемым изменениям. Быстрое расширение коллектива привело к образованию неформальных групп из старых и новых сотрудников. Каждая из данных групп стремится проявить себя, что приводит к излишнему соперничеству.

Для успешного управления изменениями прежде всего необходимо было понять, что является объектом изменений в данной конкретной ситуации и какие методы уже используются, а какие еще могут быть использованы в компании.

В целом организационные преобразования, происходившие в отделе продаж, затронули практически все основные сферы деятельности персонала. В частности, объектами организационных изменений в данной ситуации являются:

- индивидуальные методы работы (внедрение новых технологий, приобретение оборудования, которое позволило изменить основные процедуры и методы организации труда сотрудников);

- организационные процессы;

- стратегическое направление;

- организационная культура (в связи с расширением штата и сферы деятельности потребовалось более четкое распределение обязанностей, более квалифицированное отношение к требованиям клиентов, были введены дополнительные внутриорганизационные нормы поведения и общения).

Что касается методов проведения изменений, которые были использованы в данной компании, то среди них можно выделить следующие:

- изменение задач, которое заключалось в реорганизации работы, более четкому распределению должностных обязанностей, расширению таковых у одних сотрудников и сокращению у других. Кроме того, в отделе была повышена ответственность конкретных исполнителей за отдельный участок работы;

- структурные изменения, которые проявились в создании новых подразделений, отвечающих за новые направления работы.

В целом, характеризуя проведенные в компании изменения, можно сделать вывод, что данные изменения явились для отдела продаж ИП «Я. Шеина» значительными. Кроме того, сотрудники отдела в целом оказались не готовы к такого рода изменениям в связи с тем, что предварительная работа по подготовке к преобразованиям проведена не была, решения принимались руководством самостоятельно и коллектив был поставлен перед фактом новых принципов и системы работы. В таких условиях закономерно было появление в коллективе такого явления, как сопротивление изменениям, осложнившееся и дополнительным фактором адаптации новых сотрудников в коллективе, а старых сотрудников к новым условиям труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед руководством любого предприятия рано или поздно встают вопросы, связанные с изменениями в организации, наймом персонала, обучением и повышением квалификации работников. Динамично развивающийся рынок в нашей стране стремительно принимает цивилизованные формы и сегодня требует высочайшего профессионализма во всех вопросах.

В полной мере это относится и к стратегии менеджмента человеческих ресурсов – самостоятельного направления в рамках менеджмента.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать с различных точек зрения:

– как метод разработки и реализации, тщательно продуманных и взвешенных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

– как управленческая деятельность, в которой персонал рассматривается как ресурс успешного функционирования и развития организации, как фактор эффективности и роста, как определенное средство для достижения стратегических целей.

Работники организации – это базовый ресурс, определяющий будущую работу организации, преобразовывая человеческие ресурсы в объединение личностей, которые имеют свою собственную индивидуальность, свои знания, личные способности к саморазвитию и творчеству. Переход от менеджмента персонала к менеджменту человеческих ресурсов дает возможность расширить перспективу развития персонала, начинает образовываться отбор персонала преимущественно открытого типа, а также у сотрудника происходит расширение должностного профиля и профессиональных границ. Подход приведённый выше базируется на том, что персонал организации рассматривается как человеческий капитал. Из-за перехода страны к рыночным отношениям групповой подход является актуальным, так как изменились методы и средства управления персоналом. На сегодняшний момент сотрудники стали одним из главных ресурсов жизнедеятельности организации. Рассматривая сотрудников в качестве человеческого капитала, нужно применять индивидуальный подход к каждому сотруднику. Происходит активное привлечение высокопрофессиональных работников.

В российских управленческих традициях перекликаются метода американского и японского менеджмента. Нет возможности точно сказать, что какая-то определенная модель систем управления оказывает большее воздействие на российскую модель. Ясно то, что на сегодняшний момент существует проблема применения зарубежного опыта в управлении персоналом. Нет единого мнения в России нужно ли накапливать свой опыт или же использовать опыт других стран. Нужно учитывать тот факт, что опыт других стран основывается на их менталитете и это нужно внимательно изучить. У России есть личный опыт в управлении, но отечественные модели управления советского периода не подходят для современных коммерческих компаний, поэтому объясним тот факт, что такие организации используют принципы и методы управления, которые берутся большинстве случаев у Японии и Америки.

Зарубежная практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Российским менеджерам необходимо усвоить факт - вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций, и без осознания данного факта организация не сможет реализовать свой потенциал в полной мере.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авджян, А. Г. Управление человеческими ресурсами / А.Г. Авджян // Молодой ученый. 2018. №19. С. 23-24.
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации [Электронный ресурс]-http://www.cfin.ru/ management/chub/index.shtml
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом /Н.П. Беляцкий - М.: Современная школа, 2017
Боголиб, Т.И. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии/ Т.И. Боголиб // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 11-12
Володько, В.Ф. Международный менеджмент/ В.Ф. Володько - М.: Амалфея, 2018
Грибкова, О.В. Управление человеческими ресурсами в антикризисный период / О.В. Грибкова //Вестник Академии. 2016. № 4. С. 101-106
Губенко Е.К. Вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е.К. Губенко // Человек и труд. 2013. – №1. – С. 50-52.
Дейнека, А.В. Управление персоналом / АВ. Дейнека -М.:Дашков и К, 2014
Долженко, Р. HR-цикл развития сотрудника в организации: сущность и возможности использования руководителем/ Р. Долженко // Проблемы теории и практики управления - 2015. - № 6. С.18
Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник. /И.Б. Дуракова. - М.:Инфра-М, 2017.
Кауфман Н. Ю. Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики / Н.Ю. Кауфман // Молодой ученый. 2017. №8. - С. 160
Кауфман Н. Ю. Особенности формирования управленческих инноваций в условиях развития человеческого капитала/ Н.Ю. Кауфман, Е. В. Ширинкина //Фундаментальные исследования. 2017.№ 1. – С. 183.
Красавина Е.В. Использование новых подходов при формировании и управлении персоналом предприятия / Е.В. Красавина // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2015. Т.4. №1. – С.31-41.
Красавина Е.В. Анализ состояния системы управления персоналом в современном обществе /Е.В. Красавина // Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей III Международной научно-практической конференции. 2017. С. 41-43.
Лукашенко Е.А. Японская система менеджмента / Е.А. Лукашенко, И.Н. Раздерищенко // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития сборник материалов XXXIV Международной научно-практической конференции. 2017. С. 22-28.
Лунёв А.П. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом / А.П. Лунев, О.К. Минёва // Гуманитарные исследования. 2018. № 4. С. 213-215.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. - М.:Дело, 2012.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е.Б. Моргунов. - М.Юрайт, 2015
Пенионжек Е.В. Формирование гуманитарной культуры кадрового менеджмента: национально-исторический аспект/ Е.В. Пенионжек // Современные исследования в сфере социальных и гуманитарных наук Сборник результатов научных исследований. Киров, 2018. С. 466-469.
Спивак В.А. Управление персоналом организации / В.А. Спивак -М.Эксмо, 2017.
Управление персоналом организации. /Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2014.
Управление человеческими ресурсами. В 2 ч. / Под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М.: Издательство Юрайт, 2016.
Чупина И. П. Формирование конкурентоспособного специалиста в РФ / И.П. Чупина // Научная дискуссия: вопросы педагогики и психологии. 2016. № 8 (53). С. 82-86.
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2015.
Экономика труда / Под ред. Н. А. Горелова. СПб.: Питер, 2017.

Составлено автором ↑