Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами (Обзор основных стандартов управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что не все проекты реализуются успешно, несмотря на их инновационность и актуальность. Основной причиной неуспешных проектов является не соблюдение методологии управления проектами. Управление проектами представляет собой область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. В основе управления проектам лежат методы управления проектами, которые позволяют определить цели проекта, и его жизнеспособность.

Объектом исследования выступает управление проектами.

Предмет – стандарты управления проектами.

Целью исследования является выявление тенденций проектного управления на современном этапе.

Для достижения установленной цели, необходимо решить следующие задачи:

раскрыть сущность и функции управления проектами;
привести инструменты управления проектами;
дать обзор основных стандартов управления проектами;
проанализировать актуальные проблемы управления проектами;
выявить тенденции проектного управления на современном этапе.

При написании курсовой работы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Аксенова Т.З., Азылканова С.А., Ассен М., Гонтарева И.В., Грачева М. В., Добросоцкий В.И., Жданкин Н.А., Леонова М.А., Клементьева С. В., Крестьянинов, А.Н., Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Маюнова Н. В., Медведева Н.В., Шурина Т.В.,

Мишин С. А., Мошкин И.В., Павлов А. Н., Прима Я.Г., Пронин А. А., Прохорова М.П., Булганина С.В., Булганина А.Е., Прохорова М.П., Шкунова А.А., Егорова Т.А., Савченко Я.В., Михайлова Н.С., Трофимова О. М. Маковкина С. А., Хугаева А. Д., Шкунова А.А., Прохорова М.П.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Курсовая работа содержит введение, две главы, включающие по 3 параграфа, заключение и список использованных источников. Работа размещена на 40 страниц.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1. Сущность, функции и инструменты управления проектами

Проект - функционирует в определенном окружении, которое включает внешние и внутренние компоненты. Эти компоненты учитывают самые различные факторы: политические, экономические, технологические, социальные, культурные, нормативные и др.

Особенностью проекта является то что он всегда нацелен на конкретный результат, на определенную предметную область, а также на достижение определенных целей [3].

Реализуют проект его руководство, команда проекта и менеджеры. Остальные участники проекта выполняют отдельные специфические виды деятельности (процессы). На условиях частичной занятости, в работах по проекту могут принимать участие представители функциональных и линейных подразделений компаний, которые ответственны за выполнение различных заданий, видов деятельности и функций, включая организацию, руководство, планирование, контроль, мотивацию, администрирование и др.

Управление проектом – это методология планирования, организации, руководства, координации материальных и человеческих ресурсов на протяжении проектного цикла, которая направлена на эффективное достижение целей проекта посредством использования системы современных методов, технологий и техник управления для достижения установленных результатов по стоимости, объему и составу работ, качеству, времени и т. д [8].

Основные управляемые параметры проекта:

стоимость объем работ;
состав работ;
качество результатов;
время выполнения [25].

Жизненный цикл проекта представляет собой период времени между моментом зарождения идеи проекта и моментом его завершения, ликвидации. Жизненный цикл проекта – это исходное понятие для разработки вопросов финансирования работ по тому или иному проекту и принятия адекватных решений по этому поводу [10].

В наиболее общем виде жизненный цикл проекта можно классифицировать на такие три основные фазы:

прединвестиционная;
инвестиционная;
эксплуатационная [9].

Дальнейшее деление проекта на фазы и в значительной мере будет зависеть специфики проекта. Например, жизненный цикл проекта можно также разбить на пять основных фаз, в частности на:

концептуальную фазу, которая включает формулирование целей, анализ финансовых возможностей, оценку осуществимости (ТЭО), планирование проекта;
фазу разработки, которая включает определение исполнителей и структуры работ, построение календарных планов работ, разработку бюджета и проектно-сметной документации, заключение договоров с поставщиками и подрядчиками;
фазу выполнения, включающую работы по непосредственной реализации проекта (строительные работы, обучение персонала, маркетинг и т. д.);
фаза завершения, которая чаще всего включает испытания, а также сдачу проекта в эксплуатацию эксплуатационная фаза (приемка и запуск, модернизация и т. д.) [12].

Подсистемы управления проектом включают:

управление объемами и содержанием работ;
управление продолжительностью и временем;
управление качеством управление стоимостью;
управление поставками и закупками;
управление человеческими ресурсами;
управление распределением ресурсов;
управление запасами ресурсов;
управление рисками;
управление информацией и коммуникациями;
интеграционное управление [11].

Традиционно, к основным функциям управления проектами принято относить следующие:

Управление замыслом проекта. Появление идеи проекта не является основным условием для его появления и осуществления. Для того, чтобы замысел получил логические очертания и стал проектом, он должен стать управляем. Для этого ему нужно придать техническую и экономическую привлекательность. Данная функция находится в основе всего процесса инициации проекта.
Управление предметной областью. При помощи данной функции можно брать во внимание специфику осуществления итогов проекта, которые накладываются отраслевой спецификой, рынком, а также различными потребительскими предложениями [3].
Управление проектом по временным характеристикам. Так, время является одним из основных показателей, которые оказывают огромное влияние на эффективность осуществления проекта. Время осуществления проекта в целом, его составных компонентов, а также отдельных процессов необходимо планировать заранее. У минимизации времени осуществления проекта существует три главных ограничения, к которым относятся: Технические возможности; Технологические требования; А также качество работ. Все это необходимо брать во внимание при реализации данной функции.
Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией напрямую связано обеспечение необходимой стоимости проекта, при которой можно подучить его максимальную рентабельность, а также постоянное финансирование на самых различных этапах жизненного цикла. Специфика проектов определяют особенности их финансирования.
Управление качеством. В рамках данной функции, качество является основным и наиболее важным показателем работы не только производственной области организации, но и всего управленческого персонала. Осуществление данной функции должна обеспечивать соответствие качества управления и осуществление проекта в определённых рамках [3].

Один из основных характеристик сформированности управления проектами на каждом предприятии является осознание важности в появлении специального департамента, который будет являться определенным функциональным подразделением, который будет отвечать за управление всеми проектами в компании.

Данный департамент по-другому можно назвать неким офисом управления проектами.

Важно отметить, что созданный департамент обязательно должен занимать определенное положение в имеющейся иерархической структуре предприятия. Помимо этого, он должен являться подотчетным определенному руководителю высшего звена. На сегодняшний день формы проектного отдела так и не сформировались, в связи с чем, названия различных моделей нельзя называть стандартными [4].

Концепцию проектного отдела необходимо осуществлять самыми различными способами, которых сегодня существует достаточно большое количество. Традиционно принято выделять два основных показателя, от которых напрямую зависит значение проектного отдела, это:

обязанности;
формальные полномочия.

К возможным обязанностям проектного отдела относится поддержание стандартов управления проектами.

В поддержание стандартов управления проектами входит документирование, "продвижение" и обновление наиболее эффективных методов управления проектами.

К другим обязанностям относится сбор различных сведений о исполнении предыдущих проектов [25].

Коллективная практика организация, в основе которой находится исполнение предыдущих проектов, может принести гораздо довольно огромную пользу в случае, если его представить так, чтобы определенными сведениями являлось удобное применение при исполнении последующих проектов.

Проектный отдел может заниматься разработкой структуры, а также различных рекомендации, связанных с хранением и поиском сведений, которые будут отражать основные итоги исполнения предыдущих проектов [4].

Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных: Классический проект-менеджмент; Agile; Scrum; Lean; Kanban; Six Sigma; PRINCE2 [25].

Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:

Инициация – определение требований к проекту и его результатов.
Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков.
Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач.
Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок.
Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам [3].

Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.

Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.

Agile. Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.

Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями) [8].

Scrum. Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.

Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile [4].

Lean. Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.

Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом [10].

Kanban. Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.

Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек [9].

Six Sigma. Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.

Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества [4].

PRINCE2. PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом [3].

В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие, и поэтапном управлении.

1.2. Обзор основных стандартов управления проектами

В мире существует большое количество профессиональных, международных, национальных, общественных и т.п. организаций, которые объединяют специалистов по управлению проектами. Эти организации разработали большое количество стандартов управления проектами, которые пользуются популярностью в мире. Рассмотрим стандарты наиболее авторитетных организаций:

Project Management Institute (PMI).
International Project Management Association (IPMA).
The Offi ce of Government Commerce (OGC).
Association for Project Management (APM).
Project Management Association of Japan (PMAJ).
International Standardization Organization (ISO).
Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) [4].

В дополнение приведем стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык.

Стандарты Project Management Institute (PMI). Project Management Institute (Американский институт управления проектами) — это некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г.

С тех пор PMI разработал большое количество стандартов по управлению проектами, которые могут быть сгруппированы в три категории:

1) базовые стандарты;

2) практические и рамочные стандарты;

3) расширения к стандартам PMI.

В основе подхода PMI лежат процессный подход к управлению проектами и использование модели жизненного цикла проекта.

Фактически уже второе издание PMBOK, разработанное PMI в 1996 г., получило признание и широкое распространение в мире в качестве международного стандарта по управлению проектами [3].

Стандарты International Project Management Association (IPMA). International Project Management Association (IPMA) — Международная ассоциация управления проектами. Эта некоммерческая профессиональная ассоциация была основана в 1965 г. в Цюрихе. Представителем России в IPMA является ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Международные требования к компетенции специалистов в сфере управления проектами, описывающие требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA.

В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.) [9].

Стандарты The Offi ce of Government Commerce (OGC). The Offi ce of Government Commerce (OGC) — Управление государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан в том числе для того, чтобы совершенствовать способности правительства в закупках, управлении проектами, программами, имуществом.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (Projects in Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC.

В 2009 г. «пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основе PRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2) [25].

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов, она определяет также требования к квалификации спонсоров проектов.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

OGC разработано еще несколько стандартов и руководств для управления проектами:

Стандарт P3M3, или Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model).
Модель зрелости PRINCE2 (PRINCE2 Maturity Model, или P2MM) — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2.
Руководство по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management).
Руководство по управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression).
Руководство по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices).
Руководство по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners) [4].

Стандарты Association for Project Management (APM). Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge10, пятое издание которого вышло в 2006 г. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — Структура компетенций APM, которая является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами.

The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA, для сертификации специалистов по управлению проектами [3].

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ). Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г.

К 2001 г. был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях [9].

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, — это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии.

В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines) 25[].

Стандарты International Standartization Organization (ISO). International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

В составе ISO в 2007 г. был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 г. данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами).

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом [4].

До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а за тем во второй редакции — в 2003 г. с измененным названием — Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах).

В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г., но в итоге документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по управлению проектом. Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004 [3].

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS). Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке стандартов управления проектами – «это волонтерская организация, созданная в 2006 г., поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях.

В 2006 г. GAPPS разработало свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г [9].

Данный стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:

Global Level 1 (GL1) — менеджер проектов;
Global Level 2 (GL2) — менеджер проектов высокой сложности.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Для каждого элемента компетенции в стандарте содержится несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.

В 2010 г. GAPPS разработало и представило еще один стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ). В мае 2011 г. была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта [25].

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык. В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
ГОСТ Р 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;
ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326-2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом [16].

В 2008 г. при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов».

В 2011 г. Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета:

«Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
«Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;
«Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

С 1 сентября 2012 г. они официально вступили в силу.

Следует отметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше.

Первый из них — это Руководство PMBOK® от PMI, переведенное на русский язык.

Второй — НТК 3.0 (Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA [16].

1.3. Корпоративная система управления проектами как основной элемент проектного управления

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.

Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение [3].

Проекты все чаще внедряются в деятельность корпоративных структур, тем не менее, единства походов к трактовке их сущности в среде ученых не сложилось до сих пор.

В общем смысле под проектом принято понимать определенную совокупность мероприятий, которые объединены общей целью, ресурсами, командой и сроками реализации.

Всем проектам вне зависимости от сферы их применения, присущи определённые характеристики, позволяющие относить тот или иной вид деятельности к проектам. Такими характеристиками являются:

уникальность и/или улучшающий характер;
ограничение во времени;
последовательность разработки [8].

Это означает, что проекты должны порождать уникальные достижения, а их реализация должна иметь четко обозначенные рамки и осуществлять поэтапно.

Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В общем виде их классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация проектов

Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство, управление, сбыт и пр.) [24].

Несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление. Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов [8].

Управление проектом в общем смысле принято отождествлять с управлением процессом его реализации.

Корпоративное управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации и контроля материальных и людских ресурсов всей совокупности проектов корпорации [24].

Основополагающей целью корпоративного управления проектами выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство применения системы современных управленческих техник, технологий и методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.

Основные составляющие корпоративного управления проектами представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые элементы корпоративного управления проектами

Сам процесс управления проектами предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации (зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и оценкой достигнутых результатов.

Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится использованию современных программных средств и технологий. Определяющая роль отводится корпоративным системам управления проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно [24].

КСУП представляет собой специализированный комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленных на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.

Составными элементами корпоративной системы управления являются:

локальные нормативные документы, которые регламентируют управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
организационные структуры, посредством которых осуществляется управление и координация проектной деятельности компании;
информационная система управления проектами, непосредственно используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных данных;
система обучения и аттестации участников проекта [24].

Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров (заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы, и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет четко определенный объект и субъект воздействия.

В роль объектов корпоративной системы управления проектами выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики. Субъектами же являются активные участники проектов, которые взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии управленческих решений [8].

Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и объектов управления посредством построения управленческих процессов согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре, которые определяются соответствующим регламентом. Использование данного инструмента играет огромную роль в управленческом процессе и несет в себе немало плюсов [24].

Использование КСУП обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам, ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации проекта опыт для следующих проектов [11].

Глава 2. Проблемы и тенденции развития управления проектами на современном этапе

2.1. История управления проектами

Управление проектами является относительно молодой дисциплиной. Несмотря на то, что управление проектами осуществлялось еще в древние времена, специализированные инструменты проект-менеджмента стали разрабатываться в 1930-е годы в Соединенных Штатах Америки.

Первую методологическую разработку в области управления проектами принято относить к 1937 году. Данная разработка касалась реализации сложных проектов в рамках матричных организаций.

В начале второй половины XX века разработка методов по управлению проектами перешла с исследований отдельных специалистов в области менеджмента на уровень корпораций. В результате комплексного подхода к разработке методов и средств управления проектами в 1957 году появился метод критического пути (Critical Pass Method, CPM) и его программная реализация.

Уже в конце 1950-х гг. возникла первая идея системного подхода к управлению проектом, в рамках которой использовалось его разделение на стадии жизненного цикла. Впоследствии этот и другие методы сетевого планирования стали мощным двигателем развития управления проектами как самостоятельной области менеджмента. Публикация Harvard Business Review в это время стала первым обобщающим материалом по новой дисциплине «Управление проектами».

Развитие методов сетевого планирования в 60-е гг. XX века. В этот период времени управление проектами концентрируется на развитии различных методов сетевого планирования (CPM, PERT и другие). Сфера применения указанных методов расширяется, появляются новые виды сетевых систем.

Развитие управления проектами приводит к распространению его методов в общемировом масштабе. Подстраиваясь под новые инструменты и методы, развиваются организационные структуры и появляются новые интеграционные механизмы. В соответствии с требованиями времени разрабатываются новые системы материально-технического обеспечения управления проектами.

Развитие системного подхода к управлению проектами в 70-е гг. XX века. Продолжение развития методов сетевого планирования в 1970-е гг. происходит за счет включения учета внешних факторов, а также интеграции конфликт-менеджмента и социальных аспектов в область управления проектами. Продолжается появление новых видов организационных структур, специализирующихся на управлении проектами.

В это время управление проектами получает государственную и законодательную поддержку, и появляются первые профессиональные объединения по управлению проектами – Международная Ассоциация управления проектами (IPMA), Институт управления проектами (PMI) и т.п.

Управление проектами как сфера профессиональной деятельности в 80-е гг. XX века. Усложнение и активное развитие методов управления проектами привело к появлению практических сложностей, которые постепенно разрешились к середине 1980-х гг. В это время управление проектами уже завоевало статус самостоятельной дисциплины.

В рамках управления проектами начинают рассматриваться его отдельные аспекты – ориентация на потребителя, управление качеством, управление изменениями, риск-менеджмент и т.п. Особое внимание уделяется командной работе и партнерскому взаимодействию, а развитие компьютерных технологий способствует повышению эффективности методов и инструментов управления проектами.

Новые направления в проектном менеджменте в 90-е гг. XX века. К 1990-м годам появляются капитальные труды в области управления проектами, обобщающие знания и опыт предыдущих лет. На их основе происходит трансляция методов управления проектами в развивающиеся страны, а также развитие применения инструментов управления проектами в социальной сфере, на международном уровне и т.п.

В это время осознается необходимость глобализации и унификации управления проектами как дисциплины, что приводит к появлению международных стандартов по управлению проектами и программ сертификации проект-менеджеров.

Активное развитие информационных технологий и сети Интернет с 1990-х гг. и по настоящее время способствует постоянному появлению новых и распространению существующих методов управления проектами.

2.2. Актуальные проблемы управления проектами

Значимость проектов для конкурентных преимуществ организации и национального роста постоянно увеличивается. Однако, несмотря на их важность, большинству проектов так и не суждено достигнуть своих заявленных целей. В ответ на этот вызов, ученые и практики исследуют способы повышения эффективности проектов. Это происходит путем анализа причин неудачи, определения критических факторов успеха, определения критериев успеха проекта, разрабатывая методологии и рамки управления проектами. В работе представлен взгляд на возникающие проблемы проектов и способы их решения.

В ходе развития цивилизации люди выполняли множество проектов. И это были не только какие-то мировые достижения, но и ведение частных работ. В процессе ведения работы было создано и опробовано большое количество методов [14].

Мало кто сомневается в том, что в настоящее время проекты являются основной областью работы для большинства организаций и представляют большой интерес для многих внутренних и внешних заинтересованных сторон. Это связано с тем, что проекты играют ключевую роль в реализации организационных преимуществ, таких как снижение операционных расходов, увеличение доходов, увеличение доли рынка и повышение качества продукции / услуг. Важной особенностью проектов является то, что они имеют уникальные целевые преимущества для достижения успеха. Следовательно, проекты можно рассматривать как одну из форм инвестиций, в которой сегодня сделаны издержки, с целью реализации потока выгод в течение каких-то будущих временных рамок.

Часто от менеджеров можно услышать, что к неудачным проектам приводит плохое планирование или неудачный план реализации проекта. Именно поэтому многие управленцы придерживаются позиции того, что планирование неизбежно приведет к успешному завершению проекта. Но это не совсем так и не всегда приводит к ожидаемому результату. В чем же дело? Действительно, наличие плана имеет важное, если не решающее значение для успешной реализации проекта. Однако иногда такой подход к управлению не срабатывает, и мы попадаем в один из углов треугольника проектного менеджмента. Результат не достигнут по одному или сразу нескольким параметрам: по времени (нарушены сроки), по содержанию (нарушено качество), по стоимости (удорожание). Таким образом, ни руководитель проекта, ни заказчик, ни какая-либо иная заинтересованная сторона не получают удовлетворительного результата. Ожидания не оправдались. Планирование — это слагаемое успеха, но еще не сам успех. Сосредоточившись исключительно на планировании, мы часто не смотрим на остальную часть уравнения успеха и можем упустить что-то важное, выходящее за контекст разработанного плана [3].

Термин «проект» берет свое начало в латинском языке и происходит от слова «projectus». Это буквально означает "брошенный вперед", что дает возможность говорить о том, что он направлен на развитие и предполагает перспективное развертывание [14]. Каждый проект объединяет в себе несколько основных признаков:

наличие цели и направленность на решение конкретных задач, определяемых конечным результатом;
уникальность ожидаемого продукта или услуги;
ограниченность ресурсов и временных рамок, имеет начало и конец;
наличие значительного количества взаимосвязанных действий, которые необходимо постоянно координировать между собой [25].

В стандартах Института управления проектами США (PM BoK, PMI) дается следующее определение проекта – это временное усилие (или действие), предпринятое для создания уникального продукта (или услуги).

Если же попытаться кратко сформулировать определение этого термина, то, можно заметить, что существует несколько различных толкований понятия у разных исследований, однако все они не противоречат друг другу в основных понятиях. Проект – это некое временное предприятие, разрабатываемое для достижения четко определенных целей, создания уникального продукта (или услуги) в рамках реализации конкретной бизнес-идеи. Он является не цикличной однократной деятельностью и заканчивается после достижения поставленной задачи [14].

Соответственно, понятие управление проектами включает в себя менеджерскую деятельность, использующую основы профессиональных знаний, средств, технологий, методов и навыков для достижения требований, которые предъявляются к начинанию со стороны его участников. При этом в процессе реализации устанавливаются и достигаются конкретные цели, достигается баланс между имеющимися ресурсами (время, материалы, деньги, человеческий ресурс, пространство, энергия), рисками и качеством [4].

На практике, вместо того, чтобы ориентироваться на выгоду, управление проектами часто воспринимается как упражнение по выпуску продукции, которое заканчивается внедрением уникального продукта или услуги. Практика управления проектами помогает определить, что же отличает лучших исполнителей проектов, получивших ожидаемый результат, от всех остальных.

1.Устойчивость плана. Устойчивый план — это только первый шаг к успешной реализации проекта. Еще раз отметим, что никакое расписание не является совершенным. Неопределенность в проекте — это то, что делает проект проектом, а не конвейерной линией. Эта неопределенность вызывает изменения. Однако это не означает, что наш план должен меняться каждый раз, когда изменились условия и тем более каждый день или неделю. Хорошо написанный устойчивый план уже учитывает неопределенность среды на уровне контура управления менеджера проекта [14].

Если же план подвержен постоянным корректировкам и часто меняется, нужно обратить внимание на методологию планирования. Управление неопределенностью не означает более детальное планирование. Это означает предоставление возможности сделать такой план, который был бы удобным и отвечал требованиям проекта и запросам заинтересованных сторон.

Попробуйте вместо того, чтобы менять планы, изменить поведение. Не отвечайте изменением плана первым же изменениям условий. Пусть команда следует разработанному графику, а не график перестраивается под команду. Ключ к устойчивому плану - это интеллектуальное исполнение, создание и поддержание культуры, в которой продвижение к цели важнее, чем детали плана, который был разработан несколько месяцев назад [14].

2. Культура завершения. Очень много сил уходит на достижения результата. Однако пока ведется работа и высока погруженность каждого члена команды в процесс, - последний этап кажется недосягаемым. Команда может испытывать чувство, будто идет движение по дороге, крутятся все «шестеренки», но приехать к финишу никак не получается.

Чтобы создать культуру завершения, необходимо разработать процессы успешного выполнения, создать соответствующую систему управления для мотивации и контроля, которая способствовала бы достижению требуемого результата [14].

3. Сотрудничество при решении проблем. Немногие руководители проектов имеют структурированную систему управления. Всем известно, что реализация плана требует ряд собраний и совещаний участников. А это затраты времени и сил. Но не все отдают себе отчет, что происходящее в рамках совещаний, редко, когда структурируется и подвергается анализу. Поэтому совещания часто превращаются в формальные отчеты или оправдания. Сотрудничество предполагает выработку общего видения направления реализации проекта и четкого понимания возможных препятствий, стоящих на пути. Только тогда команда может активно взаимодействовать с критическими элементами и ресурсами для их устранения. Визуализация проекта является одним из самых простых, но при этом действенных способов показать команде: где она находятся, куда нужно идти, и какие препятствия ждут на пути. Это позволяет двигаться вперед, вместо того, чтобы «жить прошлым» [14].

4. Управление рисками. Знаете ли вы критически важные KPI? Когда один участник выигрывает, выигрывает ли весь проект? Ответ на эти вопросы подталкивает к идее о том, что наличие правильных измерений означает, что вы знаете свои критические процессы и выровняли индивидуальную производительность каждого члена команды в соответствии с целями проекта.

Члены команды тратят много времени на «тушение пожаров» и решение проблем? Работает принцип «реагировать, а не смотреть вперед»? У вас есть формальный процесс исполнительного руководства, который дает четкое представление о проекте? Панель мониторинга самых важных рисков и действий (реакций)? Без системы управления рисками не может быть эффективной реализации проекта. Это классические признаки нарушения процесса управления рисками. Команда должна систематически определять и разрешать риски. Управление рисками это не только прерогатива для руководителя проекта. Вся команда должна определять риски, искать решения в течение всего времени реализации проекта [14].

2.3. Тенденции проектного управления на современном этапе

В современных условиях проектное управление становится все более эффективной управленческой технологией, позволяющей компаниями осуществлять успешное стратегическое развитие и повышать свою конкурентоспособность. Использование проектного управления получило широкое распространение среди зарубежных компаний, широко применяется в настоящее время в инженерии, государственном управлении, энергетике, финансах, здравоохранении, IT, производстве, связи и др. отраслях [5, 28]. При этом проектное управление стремительно развивается, в значительной степени подвержено влиянию цифровой экономики, что обуславливает интерес к систематизации и анализу тенденций развития проектного управления [2, 13, 17].

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) ежегодно публикует отчет «Пульс профессии PMI» («PMI’s Pulse of the Profession») по исследованиям в области проектного, программного и портфельного управления компаниями. Согласно данным, приведенным в данном отчете за 2018 г., 58 % компаний в разных странах мира осознают и понимают ценность управления проектами для их компаний, 41 % компаний связывают управление проектами со стратегией компании для выравнивания бизнес-целей и программ развития, а 93 % компаний используют стандартизированные практики для управления проектами в отдельных функциональных областях. 71% компаний сообщают также об увеличении гибкости компаний (по сравнению с состоянием за предыдущие 5 лет), что проявляется в способности адаптироваться к внешним и внутренним изменениям и оставаться конкурентоспособными [27].

Анализ публикаций в исследуемой области позволяет сформулировать ряд тенденций развития проектного менеджмента. Большинство из них связаны с возрастанием роли менеджера проекта, увеличения роли его умений и компетенций, а также поиском новых способов повышения эффективности проектов.

Среди современных тенденций проектного управления необходимо назвать следующие:

1. Широкое распространение гибких методик управления проектами (таких как Agile), которые позволяют ориентироваться на динамичное формирование требований к результатам проекта, самоорганизацию рабочих групп, ориентацию на постоянные изменения [18, 22].

2. Возрастание стратегического влияния руководителей проектов, подразумевающее стремление к упрощению организационных проектных структур, сокращение числа уровней власти, ориентацию на эффективные межличностные коммуникации и быстрое принятие решений [15].

3. Возрастание роли управления изменениями, которое становится важнейшим инструментом, обеспечивающим эффективность проектной работы. Это требует от руководителя проекта более широких и развитых навыков, чем при классическом подходе, когда работы руководителя подразумевает лишь наличие технических навыков [26].

4. Усиление внимания к развитию талантов, что проявляется в осознании ценности предпринимательского мышления у руководителей и членов команды проекта. Требуемые навыки хорошо иллюстрирует представленный недавно институтом PMI Треугольник Талантов, декларирующий баланс между лидерством, техническими и стратегическими навыками. Компании, ориентированные на перспективу, активно развивают таланты своих руководителей проектов. Это даёт большую отдачу от инвестиций, нежели найм руководителей с необходимыми навыками со стороны [6, 28].

5. Распространение дизайн-менеджмента как инструмента бизнеса, ориентированного на рынок и конечного потребителя, который помогает организациям принимать решения по вопросам дизайна, как вовне, так и внутри бизнес-процесса. Дизайн-мышление позволяет разрабатывать решения, используя подходы, заимствованные из инженерных практик и разработки и комбинируя их с идеями из искусства, социальных наук и мира бизнеса. Для руководителей проектов это в первую очередь инструмент для разработки содержания проекта, определения требований и разработки решений для нетипичных проблем, возникающих в ходе проекта. Компании-лидеры помогают руководителям своих проектов освоить подходы дизайнменеджмента и поощряют инновации в управлении [1, 23].

6. Преодоление гендерной диверсификации, что способствует росту лояльности клиентов, вовлеченности персонала и способствует развитию компаний. Демографический баланс в персонале компании обеспечивает более эффективное ведение диверсифицированной клиентской базы, и в конечно итоге положительно сказывается на всех бизнес-процессах.

7. Распространение глобальных команд и распределенных форм работы, что проявляется в увеличении ценности совместной работы «без границ». В свою очередь, это формирует новые задачи для руководителей проектов, связанных с преодолением языковых, культурных барьеров, балансированием решения задач в различных часовых поясах [21, 24].

Кроме того, в последние годы сильнейшей тенденцией во всем мире стала так называемая gig-экономика («экономика совместного пользования»), проявляющаяся в распространении краткосрочных контрактов и внештатной работы руководителей и менеджеров проектов, которые выступают субподрядчиками. Более 2/3 компаний используют такую форму проектной работы [7, 27].

Кроме перечисленных тенденций, касающихся проектного управления в целом, можно указать на тенденции, касающиеся управления человеческими ресурсами проектов. Так, в отчете PMI 2014 года «Управление талантами» («Talent Management») сформулированы шесть лучших практик по управлению «талантами»:

1. Ротация сотрудников между проектами и областями заключается в том, что разнообразие проектов поддерживает интерес к работе и позволяет избегать выгорания. Сотрудника не следует брать только для выполнения определенного проекта, лучше, когда сотрудник несколько лет формирует базу типовых проектов и может вносить в них изменения с учетом уникальности каждого нового заказа.

2. Подготовка кадрового резерва состоит в экономии средств и эффективности подготовки замен внутри компании. Отсутствие замены сотрудника ключевой позиции ведет к затратам на поиск и адаптацию нового члена команды проекта, а также отставанию по срокам проекта.

3. Создание преемственности внутри организации подразумевает развитие лидеров внутри коллектива. Чем дольше сотрудники работают в одной компании, тем они лучше знакомы с ее особенностями и разделяют ее ценности.

4. Структурирование обучения основывается на правиле «70-20-10» - 70% усилий на обучение тратятся на рабочем месте, 20% - на коучинг внутри организации и 10% - на обучение вне компании: курсы повышения квалификации, семинары и тренинги.

5. Стимулирование принятия лучших практик и аналитического мышления менеджеров. Руководители проектов должны быть в курсе и постоянно следовать за быстрыми изменениями.

6. Инвестирование в развитие человеческих ресурсов и проактивный подход заключается в обмене информацией о состоянии проекта, рынка, современных технологий [19].

Таким образом, тенденции развития управления проектами позволяют констатировать, что проектное современное управление проектами значительно отличается от классического представления проектного цикла, становится более гибким и все значительнее влияет на стратегическое развитие компаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенностью проекта является то что он всегда нацелен на конкретный результат, на определенную предметную область, а также на достижение определенных целей.

Функции управления проектом включают: планирование, анализ, контроль, принятие решений, составление и сопровождение бюджета, организацию осуществления, оценку, мониторинг, отчетность, проверку и приемку, ведение бухгалтерского учета, администрирование.

Project Management Institute (PMI).
International Project Management Association (IPMA).
The Offi ce of Government Commerce (OGC).
Association for Project Management (APM).
Project Management Association of Japan (PMAJ).
International Standardization Organization (ISO).
Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Практика управления проектами помогает определить, что же отличает лучших исполнителей проектов, получивших ожидаемый результат, от всех остальных.

1.Устойчивость плана.

2. Культура завершения.

3. Сотрудничество при решении проблем.

4. Управление рисками.

Среди современных тенденций проектного управления необходимо назвать следующие:

1. Широкое распространение гибких методик управления проектами.

2. Возрастание стратегического влияния руководителей проектов.

3. Возрастание роли управления изменениями.

4. Усиление внимания к развитию талантов.

5. Распространение дизайн-менеджмента как инструмента бизнеса.

6. Преодоление гендерной диверсификации.

7. Распространение глобальных команд и распределенных форм работы.

Кроме того, в последние годы сильнейшей тенденцией во всем мире стала так называемая gig-экономика («экономика совместного пользования»).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аксенова Т.З., Азылканова С.А. Современные тенденции проектного менеджмента // Национальная ассоциация ученых (НАУ). 2018. №37. С. 59-62
Ассен М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. - М.: БИНОМ, 2013. - 319 с.
Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
Грачева М. В., Бабаскин С. Я. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2017. — 148 с.
Добросоцкий В.И. Совершенствование проектного управления в России // Вопросы управления. 2017. №1. С.90-102.
Жданкин Н.А., Леонова М.А. Повышение эффективности проектного управления с помощью инноваций // Менеджмент сегодня. 2017. №2. С.92-97
Клементьева, С. В. Проектное финансирование с государственной поддержкой / С.В. Клементьева, М.А. Кузнецов и др. // Гуманитарный вестник МГТУ им. Н.Э. Баумана. 2015. № 6(32).
Крестьянинов, А.Н. Управление проектами [Текст]: учебное пособие / А.Н. Крестьянинов, Ю.Н. Жулькова; Нижегор. гос. архитектур.-строит. ун-т. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2017. – 89 с.
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. - М.: Омега-Л., 2005. - 664 с.
Маюнова Н. В. Основы управления проектами: учебно-методический комплекс // Электронная библиотека. - 2014.
Медведева Н.В., Шурина Т.В. Роль управления проектами в системе управления организацией // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207-212.
Мишин А.Н. Механизмы управления. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.
Мишин, С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. / С. А. Мишин. - М.: АСТ, 2006. - 299 с.
Мошкин И.В. Проблемы управления проектами и способы их решения // Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы., [S.l.], n. 1, апр. 2018.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. - 208 c.
Прима Я.Г. Тенденции развития проектного управления в России // ЭСГИ. 2018. №2 (18). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-razvitiya-proektnogo-upravleniya-v-rossii (дата обращения: 12.07.2019).
Пронин А. А. Управление научными проектами: общие подходы // Известия высших учебных заведений. Уральский регион. 2017. № 3. С. 48-56.
Прохорова М.П., Булганина С.В., Булганина А.Е. Реализация проектной деятельности в образовательной организации: мотивационный аспект // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами (Том 7 № 3, 2018) С.3-7.
Прохорова М.П., Шкунова А.А., Егорова Т.А. ТЕНДЕНЦИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2018. №8 (34). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-proektnogo-upravleniya-na-sovremennom-etape (дата обращения: 12.07.2019).
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK), 5- е издание. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 590 с.
Савченко Я.В., Михайлова Н.С. Развитие проектного управления в России в разрезе отраслей // Экономика. Предпринимательство и право. 2016. №3 (32). С. 243-250.
Трофимова О. М. Маковкина С. А. Внедрение стандартов управления проектами в государственном и муниципальном управлении // Вопросы управления. 2016. № 4 (22). С. 52-58.
Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / Под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. 620 c.
Хугаева А. Д. Формирование корпоративной системы управления проектами в организации // Молодой ученый. - 2018. - №22. - С. 450-455.
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.
Шкунова А.А., Прохорова М.П. Распространение проектно-ориентированного управления в России// Инновационная экономика. Перспективы развития и совершенствования. №7 (33). Т.2 2018. С. 235-239.
Pulse of the Profession 2018 (Электронный ресурс) https://www.pmi.org/ learning/ thought- leadership/ pulse/pulse-of-the-profession-2018
Research Highlights by Industry and Region (Электронный ресурс) https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thoughtleadership/pulse/pulse_all-comparison-reports_final.pdf