Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Запасы – это материалы, используемые в процессе производства или для удовлетворения нужд потребителей. Запасы обычно включают сырье, незавершенное производство и готовую продукцию. Данное определение наилучшим образом отвечает процессу основной деятельности как процессу трансформации. Основная деятельность – это процесс потока материалов: запасы сырья, ожидающие ввода в производство, запасы незавершенной продукции на некоторой промежуточной стадии трансформации, и, наконец, запасы готовой продукции.

Управление запасами - одна из наиболее важных функций управления основной деятельностью, поскольку запасы требуют большого количества капитала и его объем отражается на поставках товара покупателям.

При оперативном управлении запасами необходимо применять приемы логистики (создание и распределение запасов), к задачам которой относятся:

- мониторинг запасов;

- обеспечение запасов;

- планирование оборудования;

- создание службы ЭВМ, службы данных.

В рамках перечисленных процедур необходимо поддерживать минимальный уровень запасов, необходимых для осуществления деятельности предприятия. Для этого создается подсистема контроля запасов, в функции которой входит:

- контроль движения запасов;

- формирование ведомостей по остаткам;

- партионный учет;

- определение критического количества;

- заказ при критическом количестве.

Актуальность исследования выбранной темы обусловлена тем, что уровень запасов воздействует на все сферы бизнеса, в особенности на производство, маркетинг и финансы.

Цели управления запасами, существующие внутри одной фирмы, достаточно противоречивы. С точки зрения финансов предпочтительно сохранять низкий уровень запасов, поскольку высокий уровень запасов способствует замораживанию капитала. С точки зрения маркетинга целесообразно наличие высокого уровня запасов для увеличения продаж, тогда как с точки зрения производства необходимо иметь уровень запасов, достаточный для эффективного производства. Задача управления запасами - найти баланс между этими противоречивыми целями и управлять уровнем запасов в соответствии с интересами фирмы в целом.

Целью курсовой работы является исследование логистического подхода к управлению запасаим.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и цели управления запасами предприятия;

- раскрыть подходы к управлению запасами;

- выделить модели управления запасами;

- дать общую характеристику объекта исследования;

- проанализировать политику управления запасами на объекте исследования;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления запасами.

Объектом исследования является предприятие города Боровичи – ООО «Завод силикатного кирпича» (в дальнейшем - ООО «ЗСК»).

Предметом исследования выступает процесс формирования запасов предприятия.

Методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных теоретиков и практиков в области антикризисного управления, финансового менеджмента, управленческого учета, которые отражают современные точки зрения на управление запасами.

1. Теоретические подходы к управлению запасами предприятия

1.1. Понятие и цели управления запасами предприятия

Запасы – это товары, приобретенные для продажи или сырье, используемое для производства продукции с целью ее дальнейшей продажи. Запасы включают в себя:

- товарно-материальные запасы (сырье и материалы);

- незавершенное производство;

- готовую продукцию на складе.

«Цели управления запасами, существующие внутри одной фирмы, достаточно противоречивы. С точки зрения финансово предпочтительно сохранять низкий уровень запасов, поскольку высокий уровень запасов способствует замораживанию капитала. С точки зрения маркетинга целесообразно наличие высокого уровня запасов для увеличения продаж, тогда как с точки зрения производства необходимо иметь высокий уровень запасов, достаточный для эффективного производства. Задача управления запасами – найти баланс между этими противоречивыми целями и управлять уровнем запасов в соответствии с интересами фирмы в целом» [25, с. 167].

Запасы - это склад материалов, используемых в процессе производства или для удовлетворения нужд потребителя. «Запасы включают сырье, незавершенное производство и продукцию. Данное определение наилучшим образом отвечает процессу основной деятельности как процессу трансформации» [19, с. 91]. Основная деятельность – это процесс потока материалов: запасы сырья, ожидающие ввода в производство, запасы незавершенной продукции на некоторой промежуточной стадии трансформации, и, наконец, запасы готовой продукции. «Запасы материалов располагаются на различных стадиях производства, потоки связывают одну точку запасов с другой» [15, с. 102]. Скорость, с которой пополняются запасы, есть скорость пополнения материалов, и соответственно, скорость убывания запасов считается скоростью спроса.

«Производственные запасы можно классифицировать по принадлежности к одной из больших групп.

Первая группа – это сырье и материалы. Под ними подразумевается любая вещь, с которой предприятие начинает производство.

Второй группой производственных запасов является незавершенное производство. Насколько значительна эта часть производственных запасов, зависит в большой степени от продолжительности производственного цикла.

Третьей и последней группой производственных запасов является готовая продукция, т.е. продукция, готовая к отправке и продаже» [16, с. 118].

В соответствии с этими тремя категориями, запасы товарно- материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов, могут создаваться на предприятии с разными целями:

- обеспечение текущей производственной деятельности (текущие запасы сырья и материалов);

- обеспечение текущей сбытовой деятельности (текущие запасы готовой продукции);

- накопление сезонных запасов, обеспечивающих хозяйственный процесс в предстоящем периоде (сезонные запасы сырья, материалов и готовой продукции) и т.п.

Эффективное управление товарно-материальными запасами позволяет:

- уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

- ускорить оборачиваемость этой категории оборотных активов;

- свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и «замораживают» дефицитные денежные средства, снизить риск старения и порчи товаров;

- снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Наличие товарно-материальных запасов у предприятия (материалов, готовой продукции, незавершенного производства) оказывает двоякое влияние на финансовое состояние организации.

Положительное влияние:

- можно оперативно выполнить заказ покупателя вследствие достаточного уровня запасов;

- создание больших запасов позволит выполнить крупный заказ, оперативно удовлетворить возросший спрос;

- закупки в большом количестве, как правило, позволяют добиться существенных скидок.

Таким образом, с одной стороны, предприятию выгодно завозить сырье и материалы как можно более высокими партиями. «Чем выше размер партии поставки, тем ниже совокупный размер операционных затрат по размещению заказов в определенном периоде (оформлению заказов, доставке заказанных товаров на склад и их приемке на складе)» [12, с. 59]. Графически это может быть представлено следующим образом (рисунок 1).

Размер парии поставки

Размер операционных затрат

Рис. 1. Сумма затрат по размещению заказов

Также наличие запасов готовой продукции при увеличившемся спросе или верный расчет сезонных колебаний, позволяющий постоянно и в полном объеме обеспечивать производство, позволят предприятию осуществить больший объем продаж, увеличить свою долю рынка, что положительно скажется на всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако есть и отрицательное влияние наличия запасов на предприятии:

«- формирование крупных заказов сопряжено с возникновением вмененных затрат (упущенной выгоды вследствие отказа от альтернативных направлений использования ресурсов);

- возникают дополнительные издержки по хранению, перевозке, страхованию запасов;

- возникают возможные убытки, связанные с устареванием продукции, ее порчи» [17, с. 167].

Запасы сырья предоставляют предприятию свободу в осуществлении закупок. Без них предприятие вынуждено ограничить свою деятельность, закупая сырье и материалы в строгом соответствии с графиком производства. Запасы готовой продукции предоставляют предприятию свободу при составлении производственного плана и приведении маркетинговых мероприятий.

«Необходимые запасы готовой продукции позволяют эффективно удовлетворять потребительский спрос. Если продукции определенного вида временно нет в запасе, то можно потерять нынешние и возможно будущие продажи этому покупателю. Все это заставляет предприятие поддерживать указанные виды запасов» [2, с. 207].

Есть несколько преимуществ поддержания повышенного объема запасов: предприятие может получить экономию времени за счет возможности быстро наладить производство, свободы в осуществлении закупок, а также за счет быстрого выполнения заказов. Другими словами, деятельность предприятия более эластична. Однако, при этом существуют очевидные затраты: общие издержки по содержанию запасов, включая расходы на хранение и перевозку, а также упущенная выгода от средств, вложенных в избыточные запасы, могут быть весьма значительными. «Дополнительный ущерб – угроза старения, естественной убыли, усушки и прочее. Поэтому в рамках предприятия следует воздерживаться от чрезмерных запасов» [9, с. 97].

В итоге, запасы должны увеличиваться до тех пор, пока общая экономия превышает общие затраты по содержанию дополнительных запасов.

1.2. Подходы к управлению запасами

Существует несколько различных подходов к управлению запасами. Наиболее эффективной с точки зрения оперативного управления является подход, основанный на контроле минимального запаса, называемый также системой с фиксированным размером запаса, которая проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня – точки заказа.

Эта система основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов.

«Издержки выполнения заказа – это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относят на подготовительно-заключительные операции» [13, с. 84].

Если С₀ – издержки выполнения заказа, а q – размер заказываемой партии, то издержки выполнения заказа на единицу товара составят:

C₀/q (1)

Для определения годовых затрат выполнения заказа издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара, необходимо умножить на количество товара S, реализованного за год, т.е.:

, (2)

«Годовые издержки выполнения заказа уменьшаются при увеличении размера партии, так же изменяются издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара» [5, с. 143].

Издержки хранения запасов включают в себя расходы, связанные с физическим содержанием товаров на складе, и возможные проценты на капитал, вложенный в запасы. Эти издержки выражаются в процентах от закупочной цены за определенное время (например, 20% за год). Годовые издержки хранения товара измеряются по формуле:

, (3)

где: Z – годовые издержки на хранение запасов;

Сu – закупочная цена единицы товара;

i – издержки хранения, выраженные как доля этой цены;

q – размер заказываемой партии.

Издержки хранения определяются средним уровнем запасов. При постоянной интенсивности сбыта годовые издержки хранения запасов составляют:

, (4)

Эти издержки при увеличении размера заказа возрастают линейно. Общие годовые издержки управления заказами – это сумма годовых издержек выполнения заказов и годовых издержек хранения запасов:

, (5)

«Кривая общих годовых издержек является весьма пологой вблизи точки минимума. Это говорит о том, что вблизи точки минимума размер запаса может колебаться в некоторых пределах без существенного изменения общих издержек» [21, с. 183].

Значение размера партии q, минимизирующее годовые издержки управления запасами, называется наиболее экономичным, оптимальным размером заказа и обозначается q_опт.

Оптимальный размер партии q_опт можно определить исходя из общих годовых издержек по формуле Уилсона:

, (6)

или:

, (7)

Рассмотрим идеальный случай управления запасами, когда уровень запасов уменьшается с постоянной интенсивностью и немедленно поступает новый заказ объемом Q. Такого воспроизводства запасов на практике обычно не встречается.

На практике необходимо использовать более сложную модель. Для определения точки заказа необходимо знать временную задержку между моментом подачи заказа и моментом его получения и средний ожидаемый сбыт Sd за время доставки L. Однако этого недостаточно, так как фактический сбыт за время доставки заказа может превысить среднее значение и наступит временная нехватка товара (дефицит). Поэтому при определении точки заказа P к ожидаемому сбыту за время доставки заказа добавляется резервный или страховой запас В.

Точку заказа в этом случае можно определить по формуле:

, (8)

где – средний суточный сбыт.

Приведенные формулы описывают работу модели с фиксированным размером заказа.

Средний уровень запасов для этой модели составит:

, (9)

Имеются и другие системы управления запасами, например система с постоянным уровнем запасов. В этой системе издержки управления запасами в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. «Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки» [26, с. 116]. Максимальный уровень запасов определяется по формуле:

, (10)

Для определения размера заказа применяется одно из двух правил:

(11)

где В – резервный запас, ед.;

– средний ожидаемый сбыт, ед. в сутки;

L – время доставки заказа, сут.;

R – длительность промежутка времени между проверками, сут.;

J – размер наличного запаса в момент проверки ед.;

q₀ – заказное количество, ед.

Уровень М, до которого происходит пополнение склада, является минимальным уровнем запасов, при котором обеспечивается определенная защита от дефицита и выполняется принятый план периодических проверок и заказов. Он достигается в том случае, когда в интервале от момента подачи до момента его получения отсутствует сбыт. Размер заказа зависит от величины сбыта после последней проверки. Средний уровень запасов составляет:

, (12)

«Размер резервного запаса можно определить, рассматривая распределение сбыта за определенный промежуток времени» [23, с. 205].

Существует еще одна система управления запасами, называемая системой с двумя уровнями, или Ss-системой. По существу это система с постоянным уровнем запасов, для которой установлен нижний предел размера заказа. В такой системе рассматривается максимальный уровень запасов М, и кроме того, используется точка заказа, вычисляемая по формуле:

, (13)

Выбор и использование одной из трех рассмотренных основных систем или использование иной системы зависит от следующих обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. «При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ» [14, с. 241].

4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

7. Системы регулирования запасов имеют определенные регулирующие параметры (таблица 1):

Таблица 1

Регулирующие параметры при управлении запасами

Системы регулирования запасов	Регулирующие параметры	Оценка параметра
1. Система с фиксированным размером заказа	1. Точка заказа	Фиксированный уровень запаса, при снижении до которого организуется заготовка очередной партии сырья, материалов, топлива, и т. д.
	2. Размер заказа	Величина партии поставки
2. Система с фиксированной периодичностью заказа	1. Максимальный уровень запаса	Оба параметра постоянные
	2. Продолжительность периода повторения заказов	Варьируется лишь размер партии
3. Система с двумя фиксированными уровнями без постоянной периодичности заказа, или (Ss)-система	1. Максимальный запас	Величина первых двух параметров постоянная
	2. Точка запаса	Периодичность заказа – величина переменная
	3. Периодичность заказа	В определенных пределах варьируется и размер закупаемой партии

Среди систем контроля за движением запасов наиболее широкое применение получила система А-В-С

Способ А-В-С является самым простым способом управления производственными запасами.

«Метод А-В-С классифицирует запасы по какому-то определенному показателю важности, обычно по годовому использованию данного товара в денежном выражении (т.е. денежная стоимость единицы товара на складе, умноженная на годовой показатель использования данного товара). В соответствии с этим распределяется деятельность по контролю и управлению запасами» [6, с. 137].

Как правило, используются три класса предметов: А (очень важные), В (предметы средней степени важности), С (наименее важные). Тем не менее, действительное число категорий в различных предприятиях различно, в зависимости от избранного уровня «подробности» и проработки деятельности по управлению запасами. При использовании трех классов, класс А составляет от 10 процентов до 20 процентов из общего числа предметов по объему, и от 60 процентов до 70 процентов по цене. На другом «полюсе важности», предметы класса С могут составлять до 60 процентов по объему хранения и всего лишь около 10 - 15 процентов по цене. Конечно, на практике это соотношение может меняться, но обычно большая часть стоимости запасов приходится на очень немногие наименования предметов на складе, поэтому они должны получать больше внимания при общем управлении запасами.

«Метод А-В-С – это классификация материальных запасов в соответствии с определенным показателем важности; в соответствии с этим показателем распределяется вся деятельность по контролю и управлению запасами» [11, с. 138].

На рисунке 2 показано сравнение различных групп производственных запасов в их процентном соотношении по количеству и стоимости. Как видно из рисунка, группа А составляет только 10 процентов по количеству, но более 60 процентов по стоимости всех запасов. Таким образом, запасы группы А должны тщательно контролироваться, а их количество поддерживаться на сравнительно низком уровне. С другой стороны, в наличии имеются другие основные производственные запасы как, например, болты и гайки, но они дешевы и можно себе позволить иметь их в большом количестве. Это запасы категории С. Запасы группы В должны контролироваться с учетом их промежуточного положения.

10%

60%

25%

40%

15%

50%

Процент по количеству запасов

Группа А

Группа В

Группа С

Процент по стоимости запасов

Рис. 2. Анализ способа управления запасами А-В-С

Таким образом, наличие запасов готовой продукции при увеличившемся спросе или верный расчет сезонных колебаний, позволяющий постоянно и в полном объеме обеспечивать производство, позволят предприятию осуществить больший объем продаж, увеличить свою долю рынка, что положительно скажется на всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

1.3. Модели управления запасами

В рамках методики управления запасами реализуется совокупность методов, используются различные инструменты, а также выделяются узловые моменты управления. Многообразие элементов методики предполагает их упорядочивание и систематизацию, то есть, возникает задача создания системы оперативного управления запасами, представляющей собой подсистему оперативного управления текущими активами корпорации. Для этого используется следующий алгоритм оперативного управления, включающий в себя все перечисленные выше элементы, и представляющий собой систему управления запасами (рис. 3).

Оперативное управление запасами

Отбор и анализ поставщиков

Выбор критерия эффективности

Инвентаризация запасов

Создание системы логистики запасов

Выбор подхода к управлению запасами

Определение точки заказа

Планирование запасов

Мониторинг запасов

Регулирование запасов

Определение оптимального объема запасов

Выбор способа бухгалтерского учета запасов

Рис. 3. Алгоритм оперативного управления запасами предприятия с обратной связью

В данной схеме реализован принцип последовательного упрощения, а также обратная оперативная связь. Таким образом, в результате проведенного анализа различных аспектов оперативного управления запасами предлагается использовать схему оперативного управления запасами в качестве подсистемы оперативного управления деятельностью для повышения финансовой устойчивости предприятия.

2. Анализ политики управления запасами ООО «Завод силикатного кирпича»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Завод силикатного кирпи­ча» находится в городе Боровичи Новгородской области.

ООО «ЗСК» имеет расчетный и иные банковские счета и действует на основе полного хозяйственного расчета.

Правовое положение общества, виды его деятельности определены его учредительными документами: уставом, а также учредительным договором. ООО «ЗСК» является коммерческой организацией.

Предметом деятельности ООО «ЗСК» является производство силикатного кирпича различных форм и цветов - кроме традиционного одинарного полноте­лого кирпича производится утолщенный пустотелый кирпич. В 2010 году пред­приятием освоено производство цветного кирпича, а также выпущена пробная партия фактурного облицовочного кирпича типа «сникерс».

Основные показатели деятельности ООО «ЗСК» приведены в Приложении 1.

Анализируя данные, представленные в Приложении 1, можно сделать вывод, что за три года производственно – финансовая ситуация на предприятии улучшилась. Об этом свидетель­ствуют следующие факты.

За три года объем производства продукции вырос на 105623 тыс.руб., а объем реализации на 97114 тыс.руб. или более, чем в 2 раза.

С увеличением объема производства возросли затраты на производство и реализацию продукцию на 86385 тыс. руб. или на 125,16%. Таким образом, темпы производства и реализации продукции опережают темпы роста ее себе­стоимости, что нужно рассматривать как положительный факт.

Значительный рост объемов производства и реализации продукции в 2018 году объясняется запуском линии по производству стеновых газосиликатных блоков, вибропрессованной тротуарной плитки и бордюрного камня.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли. Анализ показал, что предприятие в течение 2016­- 2018 гг. получает прибыль от реализации продукции, причем с каждым годом она растет. За анализируемый период она увеличилась на 10731 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 123,64%. Конечный результат деятель­ности предприятия - чистая прибыль - за три года возросла на 9255 тыс.руб. или на 182,22%, что является положительным фактором.

Увеличение объемов производства и реализации продукции повлияло на привлечение дополнительных работников, в связи с чем в 2018 году увеличи­лась их среднесписочная численность на 50 человек по сравнению с 2016 годом, что составляет 172,5 % к уровню 2016 года.

Фонд заработной платы имеет тенденцию к увеличению, и в 2018 году по сравнению с 2016 годом он увеличился на 7105 тыс.руб. Однако темп роста вы­работки на одного работника (111,5% в 2018 году по сравнению с 2017 годом) значительно ниже, чем темп роста заработной платы (204,9%), что является отрицательным фактом, т.к. рост заработной платы не подкрепляется соответ­ствующим увеличением производительности труда. Такая же ситуация наблюдается и в 2017 году по отношению к 2016 году.

Затраты на рубль товарной продукции на протяжении анализируемого периода повысились в 2017 году, но в 2018 году снизились до уровня 2016 года.

Среднегодовая стоимость основных фондов возросла в 2017 году на 7501 тыс.руб. или в 2,3 раза в связи с покупкой и вводом в эксплуатацию в конце 2017 года нового оборудова­ния по производству стеновых блоков. В 2018 году наблюдается дальнейший рост объема основных фондов предприятия на 6273 тыс.руб. или 47,6%, что связано с приобретением линии по выпуску тротуарной плитки.

Фондоотдача основных средств пред­ставляет собой стоимость реализации (в рублях), приходящуюся на каждый рубль, вложенный в основные средства. Так как основные средства составляют невысокую долю в имуществе предприятия, то значение данного коэффициента высокое. На каждый рубль, вложенный в основные средства в 2016 году, пред­приятие получило продукции на 14,4 рубля, в 2017 году на 7,4 рубля, в 2018 го­ду на 9,65 рубля. Таким образом, произошло уменьшение фондоот­дачи в 2017 году на 7,0 рубля (на 48,6%) и увеличение в 2018 году на 2,25 рубля или 30,4%. На уменьшение показателя повлияло то, что стоимость основных средств росла более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности

Коэффициент рентабель­ности продукции составляет в 2016 году 12,57%, в 2017 году 9,16%, в 2018 году 12,49%, то есть с каждого рубля, затраченного на производство продук­ции, предприятие получило в 2016 году 12,57 копеек прибыли, в 2017 году 9,16 копеек, в 2018 году 12,49 копеек. Прослеживается динамика снижения данного показателя в 2017 году, что отрицательно повлияло на эффективность деятельности предпри­ятия.

Рентабельность продаж характеризует эффективность предприниматель­ской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. ООО «ЗСК» имеет невысокий показатель рентабельности продукции - с каждого рубля выручки получено в 2016 году 11,2 копеек прибыли, в 2017 году 8,39 ко­пеек, в 2018 году 11,1 копеек.

В настоящее время предприятие работает стабильно. Продукции выпус­кается пока на 50% от проектной мощности.

Таким образом, ООО «ЗСК» выпускает силикатные изделия нового поколения, успешно конкурирующие на отечест­венном рынке, и имеет все возможности для дальнейшего развития производст­ва. Главной задачей предприятия на сегодняшний день является увеличение объема продаж и получение прибыли в таких размерах, которые бы обеспечивали экономический рост предприятия.

2.2. Определение оптимального размера заказа

Служба снабжения ООО «ЗСК» рассчитывает оптимальные размеры заказов на комплектующие изделия, точку заказа.

Рассмотрим эти функции на примере. ООО «ЗСК» приобретает каждый год около 3000 тонн щебня. Стоимость одной тонны составляет 5 тысяч рублей, а расходы на подготовку заказа – 20 тысяч рублей независимо от размера заказа. Расходы на хранение составляют, по оценкам, 5 процентов от средней стоимости запасов в год.

Поставщик щебня предлагает следующие скидки при покупке крупных партий товара:

- 5 процентную скидку при заказе 1000 и более тонн;

- 8 процентную скидку при заказе 2000 и более тонн.

Рассчитаем оптимальный размер заказа на данный товар. Определим точку заказа при условии одномесячного цикла заказа данного товара.

Оптимальный размер заказа составит:

тонн.

Оптимальный размер заказа составил 693 тонны щебня.

Определим суммарные затраты при оптимальном размере заказа в размере 693 тонны:

тысяч рублей.

Рассчитаем предпочтительный размер заказа при предоставлении скидок поставщиками. Для этого рассчитаем и сравним общие затраты для каждого варианта.

При пяти процентной скидке при заказе 1000 и более тонн стоимость одной тонны составит 4,75 тысяч рублей (5 тысяч рублей х 95%).

Введем дополнительные обозначения:

Р₁ – цена приобретения единицы запасов без скидки, 5 тысяч рублей;

Р₂ – цена приобретения единицы запасов со скидкой, 4,75 тысяч рублей;

Q – оптимальный размер заказа, 693 тонны;

q - размер заказа со скидкой, 1000 тонн.

Суммарные затраты определим следующим образом:

тысяч рублей.

Рассмотрим второй вариант, когда поставщик предоставляет скидку в размере 8% при заказе 2000 и более тонн.

Стоимость одной тонны составляет 4,6 тысяч рублей (5 тысяч рублей х 92%).

Определим суммарные затраты при данном варианте:

тысяч рублей.

Таким образом, при оптимальном размере заказа 693 тонны суммарные затраты составят 15173,2 тысяч рублей, при использовании 5%-ной скидки при заказе 1000 тонн суммарные затраты на заказ составят 14435 тысяч рублей, при использовании 8%-ной скидки при заказе 2000 тонн эти затраты равны 14080 тысяч рублей. В третьем случае общая стоимость выполнения заказа меньше, то есть ООО «ЗСК» предпочтительнее использовать 8%-ную скидку при заказе 2000 и более тонн щебня.

Из Приложения 2 видно, что затраты на выполнение заказов с увеличением размера заказа уменьшаются, подчиняясь гиперболической зависимости (кривая 1); затраты на хранение партии поставки возрастают прямо пропорционально размеру заказа (линия 2); кривая общих затрат (кривая 3), имеет вогнутый характер, что говорит о наличии минимума, соответствующего оптимальной партии Sо.

Служба снабжения ООО «ЗСК» рассчитывает, что выгоднее предприятию: покупать или производить определенные виды материалов для изготовления основной продукции.

Так, ООО «ЗСК» может производить микросферу алюмосиликатную или покупать ее. Если ООО «ЗСК» само выпускает данное изделие, то каждый запуск его в производство обходится в 20 тысяч рублей. Интенсивность производства составляет 100 тонн в день. Если изделие закупается, то затраты на размещение каждого заказа равны 15 тысяч рублей. Затраты на содержание изделия в запасе независимо от того, закупается оно или производится, равны 0,02 тысяч рублей в день. Потребление изделия предприятием оценивается в 26000 тонн в год. Спрос предполагается равномерным. Необходимо определите, что выгоднее: покупать или производить?

Рассчитаем оптимальный размер заказа и затраты на хранение запасов при их производстве самим ООО «ЗСК»:

, (14)

где: Q – размер производственного заказа;

D – спрос за период времени, 26000 тонн в год;

C – затраты на наладку производства 20 тысяч рублей;

R – норма выработки за период времени, 100 тонн. х 360 дней = 36000;

H – затраты на хранение единицы запаса: 0,02 тысячи рублей в день х 360 дней = 7,2 тысяч рублей.

Подставим значения:

тонна.

Годовая стоимость запасов определяется по формуле:

Z = Знпр + Знх + Знн

где: Знпр – затраты на приобретение запасов;

Знх – затраты на хранение запасов:

Знн – затраты на наладку производства.

При этом затраты на приобретение запасов как при их производстве в ООО «ЗСК», так и при покупке у поставщиков будут одинаковыми, поэтому их брать в расчет не будем.

тысяч рублей.

Итак, при производстве изделия ООО «ЗСК» годовые затраты на изделие без учета затрат на приобретение составят 3594,2 тысяч рублей.

Рассчитаем оптимальный размер и стоимость запасов при их покупке у поставщиков:

тонн.

Годовая стоимость запасов без учета затрат на их приобретение:

тысяч рублей.

Таким образом, во втором случае годовая стоимость запасов ниже (2394,3 тысяч рублей), чем в первом (3594,2 тысяч рублей). Следовательно, ООО «ЗСК» выгоднее покупать микросферу алюмосиликатную.

2.3. Определение момента размещения заказов

Существуют следующие виды систем управления запасами.

1. Система с фиксированным размером заказа (количество единиц товара определено расчетом оптимального размера заказа, например, по 100 единиц): решение принимается только о моменте размещения заказа. Заказ на поставку размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. Запас пополняется на одну и ту же величину, равную размеру поставки. Интервалы поставки могут быть различны в зависимости от расходования запаса. Система с фиксированным размером заказа предполагает непрерывный учет остатков для определения точки заказа.

При системе с фиксированным размером заказа придерживаются двух правил:

- заказывать следующую партию, когда сумма наличного запаса и ожидаемой поставки упадет ниже точки заказа;

- заказывать партии товаров оптимального объема.

Продолжим предыдущий пример.

Точка заказа - уровень запасов, при достижении которого следует принимать меры по пополнению запасов. Точка заказа (PL) рассчитывается как спрогнозированный объем, при достижении которого требуется пополнение.

PL = L х D, (15)

где: PL – точка заказа;

L – цикл заказа;

D - потребность в запасах (спрос).

Потребность в запасах на месяц составляет:

3000 тонн : 12 месяцев = 250 тонн.

Цикл заказа, то есть время оформления и доставки запасов на склад предприятия, составляет 1 месяц, поэтому: PL = 1 х 250 = 250 тонн.

Таким образом, как только объем запасов составит 250 тонн, ООО «ЗСК» необходимо делать новый заказ.

2. Система с фиксированным интервалом между заказами – фиксируется период между заказами: раз в неделю, в месяц и т. д. Решение принимается о количестве заказываемых товаров. В конце каждого периода проверяется уровень запасов и, исходя из него, определяется размер заказа. Запас пополняется каждый раз до уровня, не превышающего максимальный запас, но с помощью различных по объему партий поставок, размер которых зависит от степени расходования запаса в предшествующем периоде. Эта система эффективна, если имеется возможность варьировать размер партии поставки, а закупочные расходы относительно невелики.

Приведем пример. Найдем оптимальный размер заказа, точку заказа, время между заказами, исходя из следующих данных.

Спрос ООО «ЗСК» на хлористый кальций – 200 кг в неделю, расходы на наладку производства – 25 рублей за заказ, расходы на хранение запасов – 10% средней стоимости запасов в год, цена за 1 кг – 36 рублей, норма выработки – 15000 кг в год (при условии производства в течение 52 недель в году). Цикл заказа = 3 месяца. Хлористый кальций производится самим предприятием.

Рассчитаем оптимальный размер заказа и затраты на хранение запасов:

кг.

Итак, оптимальный размер заказа составляет 688 кг.

В течение года ООО «ЗСК» должен сделать 15 заказов ((200 х 52) / 688), то есть через каждые 24 дня (365 дней / 15 заказов)

Точка заказа - уровень складских запасов, при достижении которого следует принимать меры по пополнению запасов (если общее количество наличных запасов вместе с уже подтвержденными заказами оказывается ниже этого уровня).

Для расчета точки заказа определим время между началами двух циклов производства и время производства.

Время между началами двух циклов производства рассчитывается следующим образом:

года или 24 дня (0,066 х 365 дней).

Время производства будет равно:

года или 17 дней (0,0459 х 365 дней).

Точка заказа зависит от величины цикла заказа и времени простоя производства.

В нашем случае наладка следующего цикла производства начинается еще во время работы предыдущего цикла, поэтому точка заказа рассчитывается по формуле:

(16)

где: PL – точка заказа;

T – период между двумя производственными циклами;

t – время одного производственного цикла;

L – цикл заказа, т.е. время, необходимое на наладку производства.

Т – t = 24 дня – 17 дней = 7 дней.

L = 3 месяца или 90 дней, т.е.:

L > T – t

Среднее однодневное производство запаса составит: 15000 : 365 дней=41 единица.

Средний однодневный расход составит: 200 : 7 дней = 29 единиц.

За время цикла заказа произойдет 3 цикла производства, Т х 3 = 24 х 3 =72 дня.

PL = (41 – 29) х (90 дней – 72 дня) = 216 единиц запасов.

Таким образом, оптимальный размер заказа составляет 688 единиц, при достижении уровня запасов в 216 единиц необходимо делать заказ (точка заказа).

3. Система с двумя контрольными уровнями запасов и с фиксированной периодичностью заказа – система, в которой уровень запасов регулируется и сверху, и снизу. Устанавливается максимальный уровень запасов и нижний уровень – точка заказа. Если запас снижается до точки заказа до истечения установленного периода между заказами, то возможно размещение внеочередного заказа. В остальных случаях рассматриваемая система функционирует как система с фиксированной периодичностью заказа.

4. Система с двумя контрольными уровнями запасов без фиксированной периодичности заказа (система минимум-максимум) – заказ высылается в случае, когда уровень запаса достиг точки заказа. Период между заказами и размер заказа в этой системе не фиксируются.

Таким образом, ООО «ЗСК» рассчитывает оптимальный размер заказа, а также анализирует стоимость хранения запасов при различных вариантах скидок поставщиков.

2.4. Совершенствование управления запасами ООО «ЗСК»

Одной из мер по проведению эффективного управления запасами является установление жесткого контроля за использованием запасов, их пополнением и оборачиваемостью. Для осуществления данной программы используется система АВС - система контроля за движением запасов.

Предлагается на ООО «ЗСК» использовать АВС - метод контроля за производственными запасами. Согласно этому методу, все изделия, находящиеся на складе, разделим на три группы:

- изделия А. Наиболее ценные (примерно 75-80% общей стоимости изделий, хранящихся на складе), но составляющие лишь 10-20% общего количества находящейся там продукции;

- изделия В. Средние по стоимости (примерно 10-15% стоимости всех изделий), но в количественным отношении составляющие 30-40% хранимой продукции,

- изделия С. Самые дешевые (примерно 5-10% от общей стоимости хранимых изделий) и самые массовые (40-50% общего объема хранения).

Для того, чтобы знать, приносят ли средства, вложенные в запасы, прибыль, не лежат без дела, необходимо вести учет запасов. Причем в зависимости от разделения всех изделий, хранящихся на складе, на три категории (АВС) должен различаться и контроль за этими изделиями:

-изделия А должны находиться под строгим контролем. Необходим регулярный учет изделий. Изделия этой группы - основные;

-изделия В требуют обычного контроля, налаженного учета и постоянного внимания. Обычно это вспомогательные материалы;

-изделия С нуждаются в самом объективном контроле, таком, как периодическая проверка уровней запаса. К ним относятся инструменты, запасные части.

Классификация АВС - метода позволяет сосредоточиться на контроле только за наиболее важными видами ТМЗ (категория А и В) и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления

Подсчитаем все затраты на сырье для производства строительных блоков. Для производства этой продукции используется 25 видов сырья. Сгруппируем все 25 видов сырья в 16 групп, а затем распределим в порядке убывания их стоимости.

В полученном списке выделим 3 следующие группы сырья:

Категория А - три вида сырья, стоимость которого составляет почти 60% от общей суммы материальных затрат.

Категория В - 8 наименований, стоимость которых составляет около 30% общей суммы материальных затрат.

Категория С - все остальные 15 видов сырья, удельный вес которых в затратах на сырье и материалы меньше 10% общей суммы материальных затрат.

Таблица 2

Метод АВС контроля за материальными запасами на ООО «ЗСК»

№ п/п	Наименование вида сырья	Стоимость рублей	Удельный вес, %	Категория
	Всего	27861	100
1	Цемент	6783	24,3	А
2	Песок	6569	23,6	А
3	Известь	4896,6	17,5	А
4	Хлористый калий	2576	9,2	В
5	Инструмент режущий	1217	4,4	В
6	Щебень	1144	4,1	В
7	Алюминат	1121	4,0	В
8	Гипс	1002	3,6	В
9	Сульфат кальция	640	2,3	В
10	Материалы на упаковку	470	1,7	В
11	Торкрет	442	1,6	В
12	Гидрофобные добавки	212	0,7	С
13	Продукция неорганической химии	159,8	0,6	С
14	Вода	81,8	0,4	С
15	Продукция органического синтеза	56,8	0,2	С
	И другие 11 видов сырья	490	1,8	С

Согласно АВС - методу, необходимо рассчитывать наиболее экономичный размер заказа материальных ресурсов для категории А, которая включает цемент, песок, хлористый калий.

При плане производства строительных блоков в количестве 13 м3 в месяц расход но норме (S) составит:

- цемента - 32,6 тонн в месяц;

- песка – 100 тонн в месяц;

- известь - 450 кг в месяц.

Затраты по содержанию запасов, по оценкам, составляют около 10% транспортно - заготовительных расходов (18332 рубля в месяц). Значит:

С=18332 руб. * 10% / 32,6 т = 57 рублей на 1 тонну - для цемента;

С=18332 руб. * 10% / 100 т = 18,83 рублей - для песка;

С=18332 руб. * 10% / 450 кг = 4,07 рублей - для извести.

Стоимость выполнения одного заказа цемента составляет примерно 95 рублей, песка - 120 рублей, извести - 95 рублей.

Наиболее экономичное количество цемента в 1 заказе составляет:

тонны

Отсюда следует, что заказы должны поступать 32,6 т/ 10,4 т = 3 раза в месяц.

Для песка: тонн

Заказы должны поступать: 100 тонн / 35,7 тонн = 3 раза в месяц.

Для извести: кг.

Заказы должны поступать 450 кг / 144,9 т = 3 раза в месяц.

Приобретение материальных ресурсов в рассчитанном количестве позволит уменьшить их излишки, уменьшить потери из-за дефицита, а также снизить затраты на хранение ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление запасами представляет сложный комплекс мероприятий, подчиненных одной из стратегических целей финансовой политики – обеспечению бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации текущих затрат.

Производственные запасы можно классифицировать по принадлежности к одной из больших групп.

Первая группа – это сырье и материалы. Под ними подразумевается любая вещь, с которой предприятие начинает производство. Второй группой является незавершенное производство. Насколько значительна эта часть производственных запасов, зависит в большой степени от продолжительности производственного цикла. Третьей группой производственных запасов является готовая продукция, т.е. продукция, готовая к отправке и продаже.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением.

Одной из основных задач политики управления товарно-материальными запасами является разработка такого механизма, с помощью которого можно достичь оптимальных капиталовложений в товарно-материальные ценности. Этот уровень не одинаков для различных отраслей промышленности и даже для предприятий одной отрасли. Успешное управление запасами минимизирует их объемы, помогает снизить расходы и повысить доход.

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной финансовой политики управления запасами.

Основная задача в процессе управления запасами товарно- материальных ценностей — оптимизация их размера и оборота. Классической моделью оптимизации запасов является модель экономически обоснованного размера заказа. Сначала проводится анализ текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров, приемке и хранению на складе, а также определяется величина каждого вида затрат. Минимизация всех этих видов затрат и является ключевым моментом в определении наиболее экономичного размера запасов товарно-материальных ценностей. В состав таких затрат включаются только релевантные затраты, т.е. затраты, изменяющиеся в зависимости от уровня запасов. Запасы могут увеличиваться до тех пор, пока получаемая экономия превышает общие затраты по содержанию дополнительных запасов.

С целью совершенствования контроля запасов предлагается на ООО «ЗСК» использовать метод АВС, который предполагает деление запасов на три категории в зависимости от стоимостной оценки общей потребности в этом виде запасов. Управление категорией А (наиболее ценные запасы) осуществляется часто, ежедневно; под пристальным контролем находятся запасы, относящиеся к категории В; для категории С (наименее ценные запасы) создают страховые запасы, которые периодически отслеживаются. На основе этой же классификации проводятся расчеты экономичного размера запаса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антикризисный менеджмент / Под. ред. А.Г. Грязновой. - М.: ТАНДЕМ, Издательство «ЭКМОС», 2015. – 381 с.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 517 с.
3. Бандурин А. В. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. - М.: Диалог-МГУ, 2015. – 207 с.
4. Баринов В.А. Антикризисное управление. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2016. – 357 с.
5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - Киев: Ника – Центр, 2015. – 519 с.
6. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. - М.: Дело, 2015. – 307 с.
7. Валебникова Н.В. Современные тенденции управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2015. - № 18. – С.29-31.
8. Ван Хорн, Дж. К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 437 с.
9. Васильев Г.А. Логистика. - М.: Экономическое образова­ние, 2017. – 408 с.
10. Гаджинский А.М. Основы логистики - М.: ИВЦ «Маркетинг». 2016. – 392 с.
11. Голиков Е.А., Пурлик В.М. Основы логистики и бизнес-логистики.— М.: Издательство Российской экономической академии, 2015. – 347 с.
12. Гончаров П.П. Основы логистики. - Орен­бург: Издательский центр ОГАУ, 2016. – 376 с.
13. Дегтяренко В.П. Основы логистики и маркетинга. - Ростов н/Д: Экспертное бюро, 2015. – 457 с.
14. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2016. – 476 с.
15. Жарковская Е.П. Антикризисное управление. - М.: Омега-Л, 2016. -318 с.
16. Зайцева Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика. - М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2014. – 351 с.
17. Залманова М.Е. Сбытовая логистика. – Саратов: Саратовский государственный технический университет, 2016. – 329 с.
18. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 367 с.
19. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 482 с.
20. Ковалев В.В. Управление финансами. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2015. – 496 с.
21. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротства. - М.: Экономическая академия, 2016. – 384 с.
22. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. - Ростов н/Д: Экспертное бюро, 2005.
23. Крыжановский В.Г. Антикризисное управление. – М.: ПРИОР, 2015. – 327 с.
24. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2015. – 387 с.
25. Новоселов Е.В. Антикризисное управление. - М.: Дело, 2015. – 367 с.
26. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2015. – 217 с.
27. Стражев С. Н. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа. - Мн.: Наука и техника, 2017. – 297 с.
28. Ткачук М.И. Основы финансового менеджмента. – Мн.: Интерпрессервис, 2014. – 374 с.

Приложение 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «ЗСК» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016г.		2018 г. к 2017 г.
				абсол.	темп роста, %	абсол.	темп роста, %
Объем производства продукции, тыс. руб.	82124	97626	187747	+15502	118,9	+90121	192,3
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	77699	100826	174813	+23127	129,8	+73987	173,4
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	69020	92369	155403	+23349	133,8	+63034	168,2
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	8679	8457	19410	-222	97,4	+10953	229,5
Затраты на руб. произведенной товарной продукции, руб./руб.	0,84	0,95	0,83	+0,11	113,1	-0,12	87,4
Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.	67	69	119	+2	103,0	+50	172,5
Фонд заработной платы, тыс.руб.	4745	5783	11850	+1038	121,9	+6067	204,9
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	5688	13189	19462	+7501	231,9	+6273	147,6
Средняя стоимость имущества, тыс.руб.	18399	26404	51389	+8005	143,5	+24985	194,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	5079	5098	14334	+19	100,4	+9236	281,2
Фондоотдача, руб./руб.	14,4	7,4	9,65	-7	51,4	+2,25	130,4
Рентабельность продукции, %	12,57	9,16	12,49	-3,41	72,9	+3,33	136,4
Рентабельность продаж, %	11,2	8,39	11,1	-2,81	74,9	+2,71	132,3
Производительность труда рабочих, тыс.руб./чел.	1225,7	1414,9	1577,7	+189,2	115,4	+162,8	111,5

Приложение 2

Зависимость затрат от размера заказа

С

S

S₀

3

2

1