Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая служба и стратегия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В связи с переходом страны к рыночной экономике, выходом на мировой уровень предприятиям необходимо повышать эффективность производства, конкурентоспособности продукции основываясь на внедрении достижений научно-технического прогресса, результативных форм хозяйствования и современных подходов управления персоналом. В данных условиях перед менеджерами компаний встают такие вопросы как

-какой должна быть стратегия и тактика компании;

-как рационально осуществлять финансовую деятельность предприятия;

-как повысить уровень эффективности управления трудовыми ресурсами и др.

В последнее время можно наблюдать снижение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда является необходимым условием правильного выбора направления и инструментов реализации мероприятий в целях оздоровления экономики.

Необходимо отметить, что сотрудники организации могут способствовать росту эффективности производства, также безразлично относиться к результатам деятельности компании, в которой работают. В целях успешного управления персоналом, нужно ясно представлять главные механизмы и закономерности, по которым ведется работа с кадрами, на чем надо акцентировать свое внимание, другими словами руководитель организации должен владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Кадры представляют собой основной и решающий фактор производства.^[1] Они являются производительной силой, которая создает и приводит в движение средства производства, при этом постоянно их совершенствуя. Стоит отметить, что от квалификации работников, их профессиональной подготовки, а также деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Для продуктивного функционирования любой компании, надо, чтобы было обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.^[2] В целях управления активизацией персонала надо постоянно контролировать процесс использования инструментов и методов стимулирования в организации. Актуальность данной курсовой работы, заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современной организации в формирующейся рыночной экономике.

Предметом исследования является анализ специфики оценки кадровой службы на предприятии. Объектом выступают отношения с участием работодателя и персонала организации по вопросам качества трудовой жизни.

Цель работы заключается в изучении основных подходов к проблеме современной кадровой службы на предприятии (на примере нефтегазодобывающего предприятия «Кыргызнефтегаз»)

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические подходы к проблеме современной кадровой службы в организации;
исследовать системный подход к управлению современной кадровой службы;
проанализировать методы и формы оценки кадровой службы на предприятии;
сделать анализ качества трудовой жизни кадровой службы на примере на нефтегазодобывающего предприятия «Кыргызнефтегаз»)

Структура работы обусловлена объектом, предметом, целями и задачами работы.

ГЛАВА 1. КАДРОВЫЕ СЛУЖБА ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА, СТАТУС, ПРИНЦИПЫ

1.1. История развития кадровых служб и современные концепции их эффективного функционирования

История развития кадровых служб и становление научной дисциплины управление персоналом тесно связаны друг с другом. Стоит отметить, что это одна из немногих дисциплин, где теоретические разработки и практическое применение их проходили почти одновременно. В становлении научной дисциплины управление персоналом можно выделить три основных этапа.

1) Первый берет начало в 1920 г. В это время происходит резкий рост численности промышленных рабочих, который привёл к осознанию необходимости уделять внимание производительности деятельности и технологии управления людьми. Получила развитие теория научного управления, в рамках которой развивается концепция Тейлора.^[3] В соответствии с данной теорией работа должна быть детально проанализирована, определены необходимое время, ресурсы для каждой работы, и оценка работников проходит по критерию соответствия этим заранее определенным параметрам. В это время значительно большая роль придается надсмотрщикам на производстве, но при этом их функции передаются клеркам. На предприятиях появляются секретари по благосостоянию и соц. обеспечению (будущие кадровые работники). Их основными функциями было общаться с рабочими, фиксировать проблемы, предупреждать руководителей о возможных и существующих проблемах, а также выработка рекомендаций для руководителя по решению конкретной проблемы. Основные вопросы, которые характерны для описываемого периода: расчёт эффективности работы, расчёт зарплаты, вопросы увольнения, найма.^[4]

2) Второй этап берет начало с 1960 г. В этот период появляются законы о труде, регулирующие рабочий день, труд подростков, женщин. Вместе с этим повышается внимание к персоналу. Основными причинами такого внимания стало:

Экономическая конкуренция. Поднимается вопрос не только о качестве продукции, но и о качестве рабочей силы. В данный период стартует вкладывание денег в развитие и обучение персонала.
Общий уровень управленческой культуры значительно повысился. Это связано с развитием науки управления.
Создание профсоюзов. Рабочие объединялись в группы для совместной защиты своих интересов.
Развитие науки. Появляются новые управленческие теории, к примеру теория мотивации и т.д. Была разработана теория Мэйо, Хикса, но к сожалению теория не получила широкой известности.

На данном этапе школа человеческих отношений разрабатывает свои теории, при этом акцентируя свое внимание на социально – психологических проблемам управления персоналом. Осуществляется изучение влияния на эффективность работы таких параметров, как условия работы, стиль руководства, а также организационная культура. Стоит заметить, что большое внимание уделяется вопросам мотивации работников организации.

3) последний этап начинается с 1960-х гг. и продолжается по сегодняшний день. Довольно успешно развивается школа человеческих отношений, в соответствии с которой значительное воздействие на работу человека оказывают взаимоотношения в коллективе, рабочие условия, его принадлежность какой - либо группе и его статус в данной группе. Необходимо отметить, что руководители кадровых служб становятся вторыми лицами на предприятии.

В данный период времени разрабатываются и внедряются современные кадровые технологии, на основе социологии труда, психологии труда, профессиологии. Главнейшей тенденцией в управлении персоналом в современных условиях это "от патернализма к профессионализму".^[5]

В настоящее время, когда руководители организаций взяли курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии. Необходимо отметить, что данная задача не из легких и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода. Поиск оптимальных методов ориентации персонала на активные трудовые усилия ставит задачу обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, Стоит обратить пристальное внимание на опыт этих двух стран. Вместе с этим, полезно, предотвратить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в США и Японии систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой. В настоящее время в Кыргызской Республике, так же как и почти во всех постсоветских странах повышение роли кадровых служб продиктовано следующими обстоятельствами:

На сегодняшний день значительно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Данные изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Основными резервами становятся лучшее использование кадров, их оптимальное распределение по рабочим местам, рост нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.
Уменьшение численности сотрудников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, что синонимично с высокой квалификацией работника. Из-за чего растет ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста сотрудников, повышении эффективности методов обучения и стимулирования их труда.
Реализация перестройки кадровой политики организации влечет за собой расширение функциональных обязанностей сотрудников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.^[6]

Необходимо отметить, что на сегодняшний день кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их работа ограничивается в целом решением вопросов приема и увольнения работников, а также оформления кадровой документации.^[7] Отсутствует в организациях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Не радует тот факт, что структура кадровых служб, их качественный состав и уровень оплаты труда работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Исследование и анализ качественного состава сотрудников кадровых служб организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве - 0,5%. Необходимо отметить, что численность сотрудников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по 1 человеку. Исследование образовательного уровня сотрудников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве, к сожалению только 26% являются обладателями высшего образования, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что пересмотр и перестройка работы кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала. При этом организация должна основываться управлении всеми компонентами человеческого фактора начиная трудовой подготовкой и заканчивая профориентацией молодежи и заботой о ветеранах труда;
планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна основываться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от сотрудников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
переход от преимущественно административно-командных подходов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Стоит отметить, что в данное время кадровые службы организаций становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что требует от работников по кадрам умений и навыков применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным вопрос переподготовки и повышения квалификации сотрудников;
обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. В этом свете, считаем целесообразным определить в отраслях и регионах те научные организации, а также консультационные фирмы, которые будут заниматься разработкой кадровых проблем и оказанием практической помощи кадровым службам.^[8]

1.2. Принципы построения системы кадровой службы в организации

Как отмечалось ранее, в современных условиях становления рыночной экономики открывается совершенно новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Коренные изменения экономических и социальных условий обуславливает возрастание роли кадровых служб и кардинальную перестройку их деятельности. Надобность такой перестройки деятельности кадровых служб тесно взаимосвязана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. В данных условиях понятно, что усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы выходит на роль неотложной задачи для большинства организаций.

Группы принципов построения системы управления персоналом в организации делятся на две:

1) принципы, которые характеризуют требования к формированию системы управления персоналом;

2) принципы, которые определяют направления развития системы управления персоналом.^[9]

Необходимо отметить, что данные принципы построения системы управления персоналом реализуются в тесном взаимодействии. Наука и практика выработали инструментарий исследования состояния действующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы. Рассмотрим сущность некоторых из методов.

Системный анализ является методическим средством системного подхода к решению проблем развития системы управления персоналом.^[10] Данный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом выступают не только другие подсистемы и системы управления данного предприятия, но и внешние организации, такие как поставщики, потребители, вышестоящие организации и др. Менеджерам компании необходимо на постоянной основе обдумывать возможные пути улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Достаточно важную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.(Таблица1.)^[11]

Таблица 1. Принципы построения системы кадровой службы в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом основываются и видоизменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно быть причиной прерывания рабочего процесса. В этих целях каждый работник системы управления персоналом организации должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после проведения мероприятий по дальнейшему развитию системы управления персоналом затраты на управление выросли, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	В процессе формирования системы управления персоналом организации необходимо принимать во внимание перспективы развития организации.
Комплексности	В процессе формирования системы управления персоналом нужно обращать внимание на те факторы, которые влияют на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Необходимо отметить, что при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка плана мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектное Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух основных направлениях: (1) концентрация усилий сотрудников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Появляются отдельные структурные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления сотрудниками.
Адаптивности (гибкости)	Предпалагает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и др. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ СЛУЖБА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЁ СТРУКТУРА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Функции кадровой службы на современном этапе

Рассматривая о кадровой службе организации, рождаются такие естественные вопросы, как правильно подойти к формированию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной? Стоит отметить, что в ходе развития организации все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Однако в какой-то момент он замечает, что число работников выросло, увеличилось в несколько раз, при этом финансовые результаты деятельности организации оставляют желать лучшего. При тщательном исследовании ситуации и анализе он понимает, что проблемы с эффективностью деятельности компании объяснимы следующими факторами:

поиск и отбор работников в организацию осуществляется не на основе стратегических планов ее развития, а по факту возникновения "горящей" вакансии;
правила повышения и перемещения работников были основаны стихийно и давно устарели;
адаптация новых работников не проводится;
квалификация сотрудников не соответствует уровню решаемых задач, а повышение квалификации посредством обучения не проводится;
оплата труда не зависит от результатов выполнения функциональных обязанностей.^[12]

После данного рода анализа невольно возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. В таких случаях необходимо перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.

Современной службе по управлению персоналом характерно следующие функции:^[13]

планирование кадровых потребностей;
поиск и отбор персонала;
регулирование численности персонала;
адаптация сотрудников в организации/ на новом рабочем месте;
оценка квалификации и профессионально важных качеств;
организация обучения и развития
образование кадрового резерва;
мониторинг результатов работы;
формирование системы оплаты труда;
организация системы льгот и компенсаций;
поддержание социально-психологического климата;
нормирование и охрана труда;
формирование корпоративной культуры;
оформление трудовых отношений, которое выражается в приеме, переводе, увольнении, предоставлении отпусков работникам;
разработка штатного расписания.

Наряду с этим, в службе по управлению персоналом создаются такие подразделения как отдел оценки, центр обучения и развития, отдел труда и заработной платы, а также отдел кадрового делопроизводства.

Здесь же хотелось бы подробно остановиться на этапах построения кадровой службы организации. Как известно, в каждой конкретной организации служба по управлению персоналом формируется уникальным образом. Необходимо отметить, что процесс формирования службы предполагает последовательность обязательных шагов, которые мы опишем ниже.^[14]

Шаг первый. Обдумать перспективы развития

Деятельность современной кадровой службы должна обеспечивать рост производительности компании. В связи, с чем генеральному директору в первую очередь необходимо четко наметить и понимать перспективы. Ему надо ответить на подобного вида вопросы:

«Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок - в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах»

Шаг второй. Решить, что делегировать директору по персоналу

На начальном этапе генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд причин как объективного, так и субъективного характера. Объективно новому HR-директору нужно время, чтобы освоиться, а генеральному директору быть уверенным в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается. Согласно проведенным учеными исследованиям эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний.^[15] Какой же верный способ определения задачи и полномочий будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса необходимо исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач организации. Директору нужно дать четкие установки, того что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера. Формируя службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

Шаг третий. Поиск директора

Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальными являются соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы. Говоря об образовании специалиста, следует отметить, что среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку - годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч). Рекомендации же нужно проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Неформальные требования в свою очередь вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директору необходимо быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его основной задачей является ограждение директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Основной должностной обязанностью директора по управлению персоналом является проведение политики генерального директора в жизнь. В связи, с чем ему необходимо отстаивать свою позицию в процессе обсуждения проекта. И в случае принятия решения генеральным директором начинать претворять в жизнь план работы, несмотря на то, что он не согласен с тем или иным пунктом. При этом делать это надо так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Стоить обратить внимание на то, что будущий директор по управлению персоналом должен быть весьма лояльным по отношению к организации, в которой он собирается осуществлять свою деятельность, уметь контролировать свои эмоции.

Большое внимание необходимо уделить оценке кандидата в ходе собеседования. Внимательно отнеситесь к тому, как он отзывается о предыдущей организации, ее руководстве и бывших коллегах. Попросите рассказать о сложных ситуациях из его опыта и о том, как он их решал. Предложите построить план действий в разных обстоятельствах и приведите заведомо конфликтные. Вместе с этим, в общих словах опишите кандидату исходную ситуацию и ваши ожидания относительно результатов работы, попросите сформировать примерную программу действий по решению стоящих проблем. Как кандидат станет решать ту или иную проблему в организации? Если ваши видения совпадают, то это тот HR-директор, который нужен.

Шаг четвертый. Представление директора

Задача по адаптации в организации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен дать обширную информацию новому сотруднику внутреннюю ситуацию в организации, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты. Нельзя исключать тот факт, что новый сотрудник вызывет напряженность в психологическом климате организации. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый. Разработка программы действий

Согласно с программой развития организации и озвученными ожиданиями руководства касательно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя. Обычно основным критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В основном это может касаться утверждения системы оплаты труда или плана курсов повышения квалификации сотрудников. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения. Например HR-директор вносит предложение сделать надбавку к заработной плате отличившимся сотрудникам. Чтобы это стало возможным, потребуйте представить информацию относительно анализа и обзора по рынку труда по оплате в аналогичных организациях данных специалистов по конкретному региону. Необходимо проследить, чтобы информация была предоставлена из проверенных источников (они должны быть указаны), чтобы выводы кадрового обзора можно было перепроверить.

Если речь идет о плане проведения курсов повышения квалификации на ближайшее полугодие, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны именно указанным сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. Кроме этого должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям. Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой. Создание службы

В прошлом один у отдела кадров было различие от другого только числом работников, которое зависело от размера компании. Кадровые службы в современных условиях можно разделить на следующие три группы:

-Консерваторы. Представители данной группы работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.

-Умеренные новаторы. Вместе с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда включают психолога, и в последующим данное структурное подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

-Новаторы. Представители данной группы весьма активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных организациях даже создают самостоятельную структуру "Центр оценки, развития и обучения персонала", которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги и курсы для других аналогичных организаций. Это дает возможность сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным.

Необходимо отметить, что при большой численности работников, каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным структурным подразделением в составе кадровой службы. Однако в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции. Если сравнить реальные задачи HR-менеджера и размер организации, то можно наблюдать весьма любопытную картину.

Компания семейного типа (до 50 человек). Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие - его хорошие знакомые. В компании поощряется дух "маленького, но сплоченного клана". HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер-эго директора. С акцентом на "душевность". В таком случае основные задачи HR являются всяческое сохранение и оберегание традиции организации и душевное равновесие сотрудников, обеспечение хорошего контакта работников, а также добивания их эффективной, слаженной деятельности.

Особых усилий по найму и повышению квалификации персонала от HR-директора в этот момент не требуется, управлять ему некем, при этом административных вопросов в организации не так уж и много. В связи с этим в ходе отбора огромное значение имеют личные качества кандидата такие как коммуникабельность, дружелюбие, совпадение его взглядов с позицией руководства фирмы, умение встроиться в коллектив. Чаще всего на таких фирмах HR-директор - специалист, без ярко выраженных карьерных амбиций. Его находят, давая прямые объявления в специализированных изданиях и Интернете.

Компания на стадии активного роста (до 150 чел.). это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт. На этом этапе HR приходится бросать все силы на найм нового персонала. И как следствие - резко возрастает значение адаптации и обучения новичков. Но поскольку все силы брошены на рост и расширение организации, сохранить традиции корпоративной культуры и психологический климат достаточно тяжело. Не такое большое внимание здесь уделяется и методам удержания нового персонала, совершенствованию системы оплаты, а также мотивации. Основной задачей является успеть обеспечить кадрами развитие компании. Отсюда и вытекают требования к личным качествам и навыкам HR-директора: стрессоустойчивость, работоспособность, умение завоевать авторитет, способность работать с большими объемами информации в авральном режиме, знание рынка, опыт работы в аналогичной должности 1,5-3 года, опыт рекрутера и организатора обучения. На эту должность охотно берут рекрутеров крупных фирм или кадровых агентств. Способ поиска аналогичен предыдущему.

Компания на этапе закрепления своих позиций (150-500 чел.). Этап бурного роста завершен. Теперь основной задачей является закрепление на рынке и потеснение конкурентов. В связи с чем, на первый план выходят разработка плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства), образование командного стиля и повышение производительности труда. Важно снова основать "духовную общность" работников, создать у них ощущение единой цели. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR. Отсюда вытекают требования к директору по управлению персоналом, которое выражается в системном мышлении, креативности, знании рынка кадровых услуг и провайдеров. Стоит отметить, что на данном этапе имение специального образования на является обязательным. Такого HR, как правило, ищут через специализированное агентство, подбирая профессионала с успешным опытом работы (3-5 лет) в аналогичной организации. Огромное значение здесь имеют рекомендации.

Организация на этапе расширения (свыше 500 чел.). Как правило, к данному моменту организация имеет разветвленную структуру с большим количеством структурных подразделений и филиалов или превращается в холдинг. Необходимо отметить, что в таких организациях задачи и сфера полномочий сотрудников четко не определены и пересекаются. Вопросы удержания и поощрения конкретных работников отходят в ведение линейных менеджеров. На данном этапе HR-директор, скорее выполняет роль, как администратора, так и политика. От него ждут координации и управления подчиненными структурами, разработки глобальной стратегии работы с персоналом. При высшей квалификации и высоком уровне доверия со стороны руководства HR-директор участвует в разработке стратегии развития компании. Подходящего кандидата подыскивают, привлекая специализированные агентства. Иногда на такие позиции приглашают консультантов из консалтинговых компаний. Определяющее значение имеет бизнес-мышление кандидата, сильные личностные качества и управленческие навыки, опыт управления аналогичной службой, специальное образование.

Качества HR. Руководители компаний в большинстве своем считают, что главное для HR-менеджеров - это "понимание бизнес-целей", "специальное образование" и "знание современных методов управления" (в порядке убывания). То есть 1-й блок (по значимости) составляют качества, характеризующие HR-директора как управленца, личностные особенности входят во 2-й ("опыт работы" и коммуникабельность - "умение наладить контакт") и 3-й ("авторитет" и "умение нестандартно мыслить") блоки. А вот сами HR-менеджеры, отдавая должное пониманию задач, стоящих перед бизнесом, на 2-м месте по значимости ставят, скорее, качества, характеризующие их как личность ("умение налаживать отличный контакт с руководством компании" или "авторитет"). Существенное расхождение в оценке руководителей и HR состоит и в том, что руководители предпочитают видеть на росту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2-е место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4-е место). Сами же HR-менеджеры придают этим критериям мало значения, оставляя их в конце списка.

Шаг седьмой. Работа с линейными менеджерами

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности. Линейные руководители являются основной частью данной системы. С одной стороны, им необходимо обеспечить необходимые производственные результаты, с другой - слаженную работу сотрудников, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и другое. Кроме этого этого, линейный менеджер должен быть хорошо разбираться в вопросах трудового законодательства. Необходимо отметить, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись.

Возможные варианты должностей

-Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом)

-Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

-Менеджер по развитию персонала

-Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager)

-Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам)

-Менеджер (специалист) по организации обучения

-Тренинг менеджер (корпоративный тренер)

-Психолог.

-Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам)

-Менеджер по подбору персонала (рекрутер)

-Ассистент

Кроме вышеперечисленных "типовых" должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Однако необходимо отметить, что на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Бюджет службы

Руководитель предприятия всегда должен знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных компаниях составляет от 1,3 до 1,75% от оборота коммерческой организации. Например, в металлургической промышленности - 1,38%, энергетике - 1,46%, нефтяном бизнесе - 1,72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат можно разделить на следующие компонентв:

-зарплата специалистов;

-доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

-стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

-затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Необходимо обратить внимание на то, что появления в штатном расписании строчки "Служба по управлению персоналом" сразу кардинальных изменений не последует. И все должны понимать, что переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом не является делом одного дня или даже месяца.

Основными результатами процесса реформирования, как правило, становятся:

-поддержание оптимальной численности персонала;

-обеспечение компании сотрудниками необходимого уровня квалификации;

-стимулирование работников на достижение целей организации;

-создание и поддержание корпоративной культуры;

-документационное обеспечение управления;

-улучшение социально-психологического климата;

-рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей компании.

2.2. Оценка деятельности кадровой службы ООО "Бишкекнефтегаз"

Виды отношений в ООО "Бишкекнефтегаз" (между членами организации, занимающими различные посты и должности) аналогичны типу построения структуры управления и включают такие отношения как линейные, функциональные, латеральные.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей компании, с другими членами компании. Стоит отметить, что такого рода производственная миссия имеет рекомендательный характер. К примеру, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого аппарата - этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В данном случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.

Латеральные отношения делятся на 2 категории: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципами создания ООО "Бишкекнефтегаз" являются:

-единство управления - независимо от структуры и масштабов предприятия ответственность в результате должен нести один человек;

-скалярный подход передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства;

-единство подчинения - у каждого сотрудника может быть только один руководитель;

-принцип соответствия - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;

-масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано;

-коммуникации, системы связи должны быть установлены и поддерживать формальные и неформальные линии связи;

-принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов;

-принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса;

-дифференциация работы - разные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при образовании предприятия (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции);

доступность всех уровней организации – каждый работник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Необходимо здесь остановиться на вопросах передачи полномочий, централизации и децентрализации. От масштабов полномочий зависит степень централизации и децентрализации. При этом процесс делегирования полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.

Основной целью делегирования полномочий является возможность децентрализации управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

Если говорить о преимуществах централизованного управления то они таковы:

-лучший контроль за деятельностью организации;

-возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках предприятия;

-устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

-более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатками же централизованного управления являются следующие:

-рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации,

-задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте,

-решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Кроме этого стоит отметить, что одной из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, является то, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы "не переводятся на деньги".

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов компании, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Целями управления персоналом ООО "Бишкекнефтегаз" являются:

1)обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2)доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

)активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности работников.

Стоит отметить, что цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого сотрудника, при этом с каждым из них должна проводиться кропотливая работа. Комплексный подход к управлению персоналом в ООО ""Бишкекнефтегаз" требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1)организационно-кадровой функции;

2)учебно - воспитательной функции;

3)социально-экономической функции;

4)исследовательно - проектной функции;

5)психолого-педагогической функции;

6)информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров ООО "Бишкекнефтегаз", выполняет такие задачи как:

-планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие);

-инженерно-технические работники, специалисты и служащие;

-рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров ООО "Бишкекнефтегаз" также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. В связи с тем, что в организации не имеется отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

И следовательно - проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом ООО "Бишкекнефтегаз".

Таким образом, управление персоналом ООО "Бишкекнефтегаз" включает в себя:

1)помощь организации в достижении её целей;

2)эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3)обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4)стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

5)развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6)помощь в создании позитивного морально-психологического климата;

7)управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

Основными элементами процесса управления выступают назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В ООО ""Бишкекнефтегаз" разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры функционирования персонала, его совершенствование, развитие мотивации. В системе управления персоналом выделяют следующие четыре группы факторов:

1.Технико-технологические:

1.1. изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование "внутреннего рынка труда";

1.2.непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2.Личностные:

2.1.пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

2.2.ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3.Экономические и социально - политические

3.1.аккумулирование передового опыта управления кадрами;

4.Развитие теории управления:

4.1.повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

4.2.понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

В свете вышесказанного, значительно повысилось значение функции отдела кадров - отбор персонала (особенно руководящего). Таким образом новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

При отборе кадров в ООО "Бишкекнефтегаз" определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

1.Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);

2.Фотография (даёт представление о внешности);

3.Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности);

4.Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

5.Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);

6.Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);

7.Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).
Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы "циклическая" модель). В ООО "Бишкекнефтегаз" в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала. Таким образом, главные требования к предприятию как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе было рассмотрена современная кадровая служба на предприятии в целом и в частности на примере ООО "Бишкекнефтегаз". В результате проведённого исследования можно сделать ряд выводов, а именно, что профессия "менеджер по персоналу" возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется такими факторами как:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

организационная интеграция (высшее руководство нейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Данные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Вебер, М. Государственная кадровая политика предприятия: Избр. произв. / М. Вебер - М.: Приор, 2011. - 188с.
Веблен, Т. Теория праздного класса. Институциональная экономика. Вып.1. / ВебленТ. - М.: Луч, 2012. - 124 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин - М.: Перспектива, 2013. - 311с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О.С. Виханский - М.: МИК, 2011. - 221с.
Волгин, Н.В. Стратегическое управление организацией: опыт, проблемы, перспективы. / Н.В. Волгин. - М.: Наука, 2013. - 70с.
Волкова, К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова. - М.: МИК, 2011. - 422с.
Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. - М.: Перспектива, 2011. - 276с.
Громова, О.Н. Организация управленческого труда. / О.Н. Громова, В.М. Мишин, В.М. Свистунов. - М.: Перспектива, 2011. - 317с.
Грузиков, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. / В.П. Грузиков. - М., Перспектива, 2011. - 576с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов. - М.: Финансы и Статистика, 2013. - 509с.
Козлов, В.Д. Управление организацией. / В.Д. Козлов - М.: Перспектива, 2011. - 196с.
Коханов, Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. / Е.Р. Коханов - М.: МИК, 2011. - 243с.
Кравченко, А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. / А.И. Кравченко. - М.: Перспектива, 2013. - 196с.
Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель. / Р.Л. Кричевский - М.: Перспектива, 2011 -196с.

Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин - М.: Перспектива, 2013. ↑
Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин - М.: Перспектива, 2013. ↑
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О.С. Виханский - М.: МИК, 2011. ↑
Грузиков, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. / В.П. Грузиков. - М., Перспектива, 2011. - 576с. ↑
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О.С. Виханский - М.: МИК, 2011 ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов. - М.: Финансы и Статистика, 2013. ↑
Грузиков, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. / В.П. Грузиков. - М., Перспектива, 2011. - 576с. ↑
Римашевская, Н.М. Социальное обеспечение в процессе стратегического управления. / Н.М. Римашевская // Народонаселение. - 2012. - № 11. ↑
Волкова, К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова. - М.: МИК, 2011. ↑
Гришковец, А.А. Проблемы правового регулирования стратегического управления в Российской Федерации. Монография. / А.А. Гришковец - М: Юридическая литература, 2013. ↑
Громова, О.Н. Организация управленческого труда. / О.Н. Громова, В.М. Мишин, В.М. Свистунов. - М.: Перспектива, 2011. ↑
Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. - М.: Перспектива, 2011. ↑
Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. - М.: Перспектива, 2011. ↑
Вебер, М. Государственная кадровая политика предприятия: Избр. произв. / М. Вебер - М.: Приор, 2011. ↑
Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. - М.: Перспектива, 2011 ↑