Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Изучение системы отбора персонала и критериев отбора

Содержание:

Введение

В современном мире господствует рыночная экономика. Рыночная экономика — характеризуется как система, основанная на частной собственности, свободе выбора и конкуренции, она опирается на личные интересы, ограничивает роль правительства. Как и любая система она определяет для себя ряд целей: полная занятость, экономический рост, стабильность цен, экономическая свобода, равенство, экономическая безопасность и эффективность. Выполнение целей невозможно без ресурсов, среди которых особое место занимает трудовой. От грамотного отбора персонала зависит вся система рыночной экономики в целом и каждое предприятие в отдельности. Поэтому исследуемая в данной работе тема актуальна на сегодняшний день для каждого человека.

Показатель качества персонала стал наиболее важным фактором, определяющим выживание и экономическое положение предприятий на рынке. Тщательность подбора персонала и использование правильных его методов гарантирует качество рабочей силы, которая в свою очередь обеспечивает эффективность функционирования предприятия и обуславливает актуальность исследований в этом направлении.

Целью курсовой работы является изучение системы отбора персонала и критериев отбора.

Для выполнения цели необходимо решить несколько соответствующих задач:

Рассмотреть систему отбора персонала
Изучить сущность и организацию отбора персонала
Определить критерии отбора и их характеристики

Предметом исследования в работе является изучение критериев и методик отбора персонала.

Проблемы управления кадрами на предприятии рассматривают в своих работах как представители классической школы экономики — Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эммерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, так и современные российские и украинские авторы — В. Петюх, М. Виноградский, М. Долишний, А Кибанов, Г. Гольштейн, В. Веснин.

В данной работе мы рассмотрим имеющиеся методики отбора персонала и проведем анализ на практическом примере конкретной организации.

Глава 1. Система отбора персонала

Основным фактором, определяющим экономическую роль и положение российских организаций в условиях современного рынка, является качественная система подбора персонала. Из чего следует, что отбор работников необходимо проводить тщательно. Для того, чтобы рассмотреть данную систему мы рассмотрим такие понятия, как отбор, подбор и набор персонала.

1.1. Набор персонала

Набор персонала — действия организации по привлечению на работу кандидатов, соответствующих требованиям вакантного рабочего места, а так же создания резерва кандидатов для последующего отбора персонала в случае формирования дополнительных вакантных мест.

Ключевой задачей набора является создание определенного резерва кандидатов, из которого впоследствии организация смогла бы отобрать человека, максимально соответствующего заданным требованиям должности или рабочего места.

Процесс набора зависит от внешних и внутренних факторов, которые определяют интенсивность, скорость и направления набора.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

1. Законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию. Например: запрет на дискриминацию по половому признаку, расовому, национальному, религиозному признаку; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи.^[1]

2. Ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от количества и состава рабочей силы необходимой квалификации.

3. Месторасположение организации. От региона зависит количество желающих в нем работать, а также диапазон выбора рабочей силы.^[2]

К факторам внутренней среды относятся:

1. Кадровая политика организации. Принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ. Например: пожизненный найм.

2. Образ организации. Ее имидж, насколько она считается привлекательной и перспективной для соискателя как место работы.

Существует два вида источников набора персонала: внешние источники и внутренние.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже, если на вакантную должность находится замещение внутри самой компании, то в большинстве случаев освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно разделить на две категории: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные центры занятости, контакты с высшими учебными заведениями и т.д. К дорогостоящим относятся кадровые агентства, публикации в СМИ, а так же специализированные интернет-ресурсы.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. С помощью своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендации знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших работников организации.

2. «Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно, без обращения в агентства и службы занятости – они сами звонят в организации, присылают свои резюме и т.д.

Многие из организаций делают дни открытых дверей, а так же принимают участие в ярмарках вакансий.

3. Реклама СМИ. Наиболее распространенный прием набора персонала на имеющуюся в организации вакансию — соискатель обращается непосредственно в организацию информацию о вакансии в которой он получил через периодические издания, интернет, телевидение или радио. Преимущество этого способа – широкий охват аудитории.

4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников ВУЗов, не имеющих опыта работы, но представляющих собой энергичную дешевую рабочую силу, имеющую необходимую подготовку. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствие профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости — биржи труда. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях, такую как их биографические, квалификационные характеристики и т.д. Организации осуществляют через них поиск кандидатов при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, так как не все регистрируются в службах занятости.

6. Кадровые агентства, частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов, но не все регистрируются в частных (коммерческих) службах занятости, потому что во многих случаях требуется оплата услуг данных организаций со стороны соискателя.

7. Услуги временного персонала, аутсорсинг. Агентства предоставляют организациям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствие возможности его замены другими штатными сотрудниками, а так же возможность найма специалистов на контрактной основе на определенный срок.^[3]

Большинство компаний предпочитают проводить набор на вакантные рабочие места в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, руководство более уверенно в уже работающих сотрудниках, чем в пришедших новых, даже несмотря на рекомендации. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

1.2. Понятие отбора персонала

Отбор персонала – процесс с помощью которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует требованиям вакантного рабочего места.

По А.Я. Кибанову, отбор персонала — это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.^[4] Отбор осуществляется на основе установленных критериев с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

А.П. Егоршин определяет профессиональный отбор персонала как один из наиболее важных этапов подбора, который включает в себя следующие стадии: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, медицинское обследование кандидатов, оценка психологической устойчивости кандидатов, анализ увлечений и вредных привычек кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение трудового договора, оформление и сдача в отдел кадров документов кандидата.^[5]

Т.Ю. Базаров определяет отбор персонала как систему мероприятий, обеспечивающих формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.^[6]

По В.Р. Веснину, отбор персонала является второй ступенью набора (первая — привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.^[7]

В практике руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подобранными вне организации с учетом требований к должности; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, возможно без опыта работы; продвижение на вышестоящую должность специалистов, работающих уже в компании, обладающих необходимым уровнем квалификации и опытом работы в конкретной организации, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».^[8]

Все методы отбора условно можно разделить на две категории:

активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование;
пассивные методы включают изучение личного дела, анкетирование.

Весь отбор кандидатов подразделяется на два направления – первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора – это отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для работы в вакантной должности.^[9]

Методы первичного отбора зависят от целей, которые устанавливают организации по отношению к отбору персонала, бюджета, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование.

В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности, характера, приспособляемости кандидата к условиям работы. В самом общем виде их можно разделить на несколько групп:

тесты на определение способностей (исследуют знания, способности);
тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);
эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений);
физиологические тесты (медицинские показатели и противопоказания);
случайные наблюдения (аккуратность письма, усидчивость, число неопределенных ответов и т.д.).

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.

Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, максимально подходящим по основным требованиям к должности.

Вторичный отбор – процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора – собеседование. Собеседования бывают различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные. Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия – это подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования обсуждаются с выбранным кандидатом.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата во время собеседования на занятие вакантной должности и интервьюера.

Третья стадия – основанная часть собеседования. Заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали, задавая уточняющие вопросы, проводя опросы, деловые игры и т.д.

Четвертая стадия – заключительная, завершение беседы, подведение итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту, субъективного мнения и непрофессионального подхода.

Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводиться в должность – приступает к работе.

Трудовой договор – соглашение между работником и работодателем о личном выполнение работником за плату своей трудовой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по поводу которых договариваются стороны.^[10]

1.3. Подбор персонала

Подбором кадров занимаются руководители всех уровней. Часто подбор кадров сравнивают с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. При подборе сравниваются деловые, профессиональные и другие качества работника в соответствии с требованиями рабочего места.

Подбор преследует две цели:

1. Формирование трудовых коллективов в структурных подразделениях.

2. Создание условий для профессионального и личностного роста каждого из работников.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств кандидатов требованиям, предъявляемым к замещению должностей.^[11]

Принцип перспективности заключается в:

установлении возрастного ценза для различных категорий должностей;
определении продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
определения состояния здоровья;
определения возможности изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации работников.

Принцип сменяемости означает внутриорганизационные перемещения, изменения места работников в системе разделения труда, смена места приложения труда в рамках организации, вертикальный и горизонтальный рост сотрудников. Это способствует лучшему использованию персонала.

Для решения проблемы подбора и расстановки персонала, их продвижения и роста используется профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик и требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а так же с учетом количественных характеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом на их соответствие для определения наилучшей стратегии подбора и расстановки персонала.

Подбор и расстановка персонала в организации является непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив и здоровую конкуренцию внутри него. При его формировании необходимо иметь ввиду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания – так называемые психологическую и профессиональную совместимости, которые помогают людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность от процесса и результат своей работы и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им в следствие уважения к опыту и профессиональным качествам вторых. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством, получении положительного опыта, профессиональном развитии.^[12]

Вывод к Главе 1

В первой главе мы рассмотрели понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор, изучено понятие и методы отбора персонала, рассмотрено понятие, принципы и цели подбора персонала.

Набор персонала – действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а так же формирование резерва кандидатов для последующего отбора персонала. Процесс набора зависит от внешних и внутренних факторов, которые определяют интенсивность, скорость и направления набора.

Внешние источники можно условно разделить на две категории: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные службы занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим относятся коммерческие кадровые агентства, публикации в СМИ, различные профильные и специализированные интернет-ресурсы.

Большинство компаний предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников экономически выгоднее, а опыт работы своих сотрудников является большей гарантией их успешной работы в новой должности. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Отбор персонала – это процесс, посредством которого организация выбирает из полученного в результате набора списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует требованиям вакантного рабочего места.

Все методы отбора условно можно разделить на две категории:

активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование;
пассивные методы включают изучение личного дела, анкетирование.^[13]

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование.

Вторичный отбор – это процесс выбора кандидатов из ограниченного списка, полученного в результате проведенного набора.

Наиболее распространенным методом вторичного отбора являются собеседования различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные.

Подбором кадров занимаются руководители всех уровней. Часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка.

Подбор преследует две цели:

1. Формирование трудовых коллективов в структурных подразделениях.

2. Создание условий для профессионального и личностного роста каждого из работников.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Глава 2. Критерии и методики отбора персонала

2.1. Критерии отбора

Любой работодатель при отборе кандидатов на вакантную должность руководствуется теми либо иными критериями. В большинстве случаев набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретной организации, специфики вакантной должности, уровня оплаты труда, профессиональных навыков, знания иностранных языков и т. д.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность критериев, полнота, надежность, ихнеобходимость и достаточность.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию предлагаемой работы и требованиям к вакантной должности, на которую производится отбор персонала. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок, которые в последствии приведут к снижению эффективности труда.

Полнота критериев. Требование полноты критериев отбора означает, что критерии должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут приняты к работе кандидаты, не удовлетворяющие организацию по важным рабочим показателям – уровню профессиональной подготовки, моральной устойчивости и т.д.

Надежность критериев. Отбор, проведенный на основании установленных критериев, должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора кандидатов на вакантные должности, не должны быть случайными или неточными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов дополнительными, не имеющими отношения к профессиональной и трудовой деятельности критериями, излишне сокращая число возможных кандидатов.

Выполнение критериев отбора персонала позволяет свести к минимуму ошибки при приеме на работу новых сотрудников.

2.1. Этапы отбора персонала

Отбор персонала включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных кандидатов. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, но они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента, указывать на его навыки и профессиональную подготовку, уровень соответствия должности, на которую он претендует.

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

Фамилия, имя, отчество.
Место жительства.
Дата и место рождения.
Семейное положение.
Школьное образование (оценки в аттестате о полном (среднем) образовании).
Профессиональное образование (приложение к диплому о высшем или среднем профессиональном образовании).
Работа по профессии (опыт работы по профессии на должностях, соответствующих выбираемой вакансии).
Профессиональный опыт и профессиональные способности (навыки).
Повышение квалификации, знание языков (курсы, сертификаты и т.д.).

Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последних событий к первым).

Анкетирование. Анкеты составляются организациями самостоятельно, в зависимости от собственных требований к кандидатам. Это позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях и интересах претендента. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

индивидуальная информация кандидата (имя, фамилия, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы, курсы, повышения квалификации и т.д.);
карьера (предыдущие места работы, зарплата);
интересы и увлечения в свободное время;
сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения по работе и улучшению качества собственной трудовой деятельности;
личные качества кандидата, его положительные и отрицательные стороны;
имена и контактные данные поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет – есть анкеты для впервые нанимающихся на должность и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении.

Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека, и, кроме того, не перегружать кандидата и работодателя лишней информацией.^[14]

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего определяющую производительность будущей работы претендента, его профессиональные и личностные качества. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но таким образом, чтобы на основе можно было бы провести наиболее объективную и соответствующую стандартам оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа, не предполагать односторонние или односложные ответы. Пункты должны вытекать один из другого, идти последовательно и логично.

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого отобранного претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Вопросы составляются на основе стандартов, но индивидуально к каждому претенденту, исходя из резюме и полученной при подборе информации. Обязательно, до проведения первого собеседования, необходимо получить информацию о рекомендациях кандидата. Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию. Кандидаты, отказывающие предоставить рекомендации, с большой вероятностью не хотят, чтобы предыдущие работодатели дали им негативную характеристику. Это может означать, что кандидат является недобросовестным работником, обладает отрицательными качествами, которые могут повлиять на производительность и качество труда.

Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – это процедура обмена информацией между представителем организации (сотрудником отдела кадров, руководителем отдела, где размещена вакантная должность) и кандидатом с целью оценки квалификации и потенциала последнего для занятия вакантной должности. Целью проведения собеседования является — получение информации для оценки:

способности кандидата качественно и в срок выполнять должностные обязанности;
степень соответствия кандидата образу походящего для организации сотрудника;
потенциал профессионального роста кандидата;
соответствия личных качеств кандидата корпоративной культуре организации;
способность адаптироваться в организации, коммуникабельность и уживчивость кандидата;
совместимости кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями (психологическая, профессиональная совместимость);
мотивации кандидата к работе, желание успешно работать в предлагаемой должности в данной организации, ожидания кандидата в отношении условий работы, ее оплаты.^[15]

Классификация собеседований.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта в работе, дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, каких результатов добился, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует, какие цели перед собой ставит, насколько готов к профессиональному развитию. Ограниченность такого собеседования состоит в том, что невозможно оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию достаточно объективно.

Ситуационное собеседование. Кандидату предлагается решить одну или несколько практических ситуаций (реальных или гипотетических), связанных с будущей профессиональной деятельностью кандидата, что позволяет оценить результат и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Часто такие собеседования проходят в форме деловых игр или модуляции стандартной рабочей ситуации.

Критериальное собеседование проходит в форме интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о его действиях в ситуацях, связанных с его будущей профессиональной деятельностью, а ответы кандидата оцениваются с точки зрения выработанных при подготовке критериев, максимально подходящих по требованиям к данной должности. Преимущества этого вида собеседования состоят в том, что использование вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с будущей профессиональной деятельностью, создает возможность легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки такого собеседования связаны с ограниченным спектром оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.^[16] Структурированное собеседование требует наличие у проводящего встречу сотрудника заранее подготовленного списка вопросов, составленного таким образом, чтобы в рамках одной встречи понять уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности профессиональных навыков и деловых качеств. Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие крупные организации разрабатывают собственные списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития того или иного качества кандидата. Структурированные собеседование не должны мешать открытой и прямой передаче информации, поэтому рассмотрим формы вопросов, которые могут быть заданы пришедшему на такое собеседование кандидату. Побудительные или наводящие вопросы (Что? Кто? Когда? Где?) требуют от соискателя использования своих знаний и прежнего опыта. Вопросы на анализ или понимание (Как? Почему? При каких условиях?) позволяют использовать уже имеющуюся информацию, связывать различные факты, анализировать, ведут к пониманию причин и следствий. Вопросы на интерпретацию или оценку (Как Вы оцениваете? Какие меры могут быть приняты?) способствуют тому, что кандидат, анализирует высказывает и отстаивает свое мнение по анализируемой проблеме.^[17]

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Подведение итогов. Профессиональная пригодность – соответствие работника по профессиональным и деловым качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям, общему направлению работы компании. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

профессиографические исследования;
определение списка важных профессиональных и деловых качеств, необходимых для качественного выполнения соответствующей профессиональной деятельности и имеющих возможность быть измеренными и оцененными (психограмма);
разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма.

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, которые взаимодействуют с успешной деятельностью:

Профессиональные знания:

общие профессиональные знания;
знания, умения, навыки безопасного выполнения операций, входящих в должностные обязанности;
знания и умения, позволяющие выявлять, предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.

2. Деловые качества:

дисциплинированность, ответственность;
честность, добросовестность;
компетентность;
инициативность, целеустремленность, настойчивость;
самостоятельность, решительность.

3. Индивидуально-психологические и личностные качества:

мотивационная направленность;
уровень интеллектуального развития;
эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
память, мышление, внимание;
гибкость в общении, стиль межличностного поведения.

4. Психофизиологические качества:

выносливость, работоспособность;
острота зрения, глазомер, цветовосприятие;
острота слуха, дифференциация звука и запаха;
простая и сложная сенсомоторная реакция.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Претенденты проходят медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, а также для предотвращения на работу переносчиков инфекционных заболеваний. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.^[18]

Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются результаты заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап 7. Принятие решения о найме на работу. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме, и оформляются все необходимые документы. Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с ТК РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.^[19]

Таким образом, отбор персонала включает в себя основные этапы, к которым относятся: оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных, медицинский контроль и аппаратные исследования, собеседование, анализ рекомендаций послужного списка и т.д.

Вывод к Главе 2

Во второй главе мы изучили основные этапы отбора персонала.

Отбор персонала включает в себя несколько этапов:

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

2. Анализ рекомендаций послужного списка.

3. Собеседование (интервью, беседа по найму)

4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

Глава 3. Сравнительный анализ методов отбора персонала на примере работы организации ГБУ ПО «Юрсовское лесничество»

Для проведения анализа методов отбора персонала, а так же критериев отбора нами была выбрана ГБУ ПО «Юрсовское лесничество».

3.1. Общая характеристика ГБУ ПО «Юрсовское лесничество»

Полное наименование организации: Государственное бюджетное учреждение Пензенской области «Юрсовское лесничество».^[20]

Юридический и почтовый адрес: 442020 Пензенская область, Земетчинский район, п. Пашково, ул. Ленина, 6.

ГБУ ПО «Юрсовское лесничество», именуемое в дальнейшем «Организация», создано в августе 2007 г. №563-пп «О создании государственных бюджетных учреждений Пензенской области».

Данная юридическая Организация находится в собственности Пензенской области. Ее учредителем является исполнительный орган государственной власти Пензенской области.

Полномочия собственника имущества, которое закреплено за Организацией на праве оперативного управления, осуществляет Министерство государственного имущества по Пензенской области.

Организация является юридическим лицом, имеет собственное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом, ответчиком во всех судебных учреждениях.

ГБУ ПО «Юрсовское лесничество» имеет лицевые и расчетные счета согласно действующему законодательству Российской Федерации и Пензенской области, печать с изображением государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием Управления лесами Пензенской области, соответствующие штампы и бланки.

Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Пензенской области, приказами и распоряжениями Министерства природных ресурсов Российской Федерации, Федерального агентства лесного хозяйства, Управления лесами Пензенской области.

Целью деятельности Организации является обеспечение многоцелевого, рационального, непрерывного использования лесов для удовлетворения потребностей общества в лесах и лесных ресурсах.

Задачами Организации являются:

управление в области использования, охраны, защиты воспроизводства лесов;
обеспечение воспроизводства лесов, улучшения их качества, а также повышение продуктивности лесов;
сохранение средообразующих, водоохранных, защитных, санитарно-гигиенических, оздоровительных и иных полезных функций лесов;
сохранение биологического разнообразия лесов, повышение их потенциала;
осуществление государственного лесного контроля и надзора;
обеспечение охраны и защиты лесов.

В соответствии с возложенными задачами Организация осуществляет следующие функции:

ведение государственного лесного реестра;
участие в разработке лесохозяйственных регламентов;
участие в разработке лесного плана области;
участие в проведение экспертизы проектов освоения лесов;
подготовку предложений, необходимых документов для предоставления в постоянное пользование, аренду, безвозмездное срочное пользование лесных участков, а также заключение договоров купли-продажи;
мероприятия по охране лесов от пожаров, незаконных рубок и других действий причиняющих вред лесу, а также защиту их от вредителей и болезней леса;
подготовку необходимых документов для выдачи разрешений на выполнение работ по геологическому изучению недр;
предоставление информации о лесах в соответствии с законодательством Российской Федерации.

ГБУ ПО «Юрсовское лесничество» обеспечивает выполнение лесного плана области, реализацию лесохозяйственных регламентов, контроль за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью платы за использование лесов. Совместно с различными территориальными органами федеральных органов исполнительной власти проведение мероприятий по безопасному ведению лесного хозяйства на участке лесов, загрязненных радионуклидами, а также контроль исполнения проектов освоения лесных участков, предоставленных для использования.

3.2. Анализ системы управления и отбора персонала Организации

Стратегия управления персоналом в ГБУ ПО «Юрсовское лесничество» в целом определяется стратегией развития самой компании.

Управление сотрудниками Организация осуществляется с использованием таких принципов, как единоначальное управление и коллегиальная система. Согласно Уставу организации управление предприятием осуществляют учредители и генеральный директор в меру своих полномочий, прописанных в Уставе.

Руководство отдельными видами деятельности осуществляют заместители генерального директора в соответствии с должностными обязанностями и приказами директора, а так же внутренними регламентами компании.

Руководство деятельностью других структурных подразделений Организации осуществляют работники, назначенные приказом генерального директора согласно штатному расписанию предприятия, утвержденному генеральным директором. Их деятельность регламентируется по тем же принципам.

Генеральную линию и ключевые установки в работе с персоналом Организации на перспективу определяет кадровая политика организации.

Кадровая политика в Организации определяется руководством и находит выражение в виде представления стандартов административных и моральных норм поведения работников. Суть данной кадровой политики заключается в качественной и непрерывной работе с персоналом, соответствующей концепции развития данного предприятия.^[21]

Цель кадровой политики организации в обеспечении баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, в развитии персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

На кадровую политику в целом в Организации влияют факторы двух типов – внешние (определяемые по отношению к предприятию) и внутренние.

На процесс управления персоналом Организации вообще и кадровую политику в частности большое влияние оказывают кадровая документация предприятия. Основополагающими кадровыми документами в ГБУ ПО «Юрсовское лесничество» являются:

Устав ГБУ ПО «Юрсовское лесничество»;
положение об оплате труда и премировании сотрудников;
договоры о найме и трудовые договоры;
положения о подразделениях;
правила внутреннего трудового распорядка;
прочие документы.

Система управления персоналом Организации опирается на такие принципы деятельности, необходимые в работе, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие любого вида дискриминации по отношению к кадровым работникам предприятия.

Одним из важнейших элементов кадровой политики является определение общей стратегии и вектора развития в системе управления персоналом. Такая стратегия развивает и детализирует деловые, корпоративные стратегии и направлена на их полную, точную и качественную реализацию.

3.3. Процесс отбора и найма персонала в организации

Подбор персонала – это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом, так как ошибка в подборе и последующем найме персонала может существенно снизить производительность труда, качество выполняемой работы, дисциплину и многие другие факторы, влияющие на профессиональную деятельность организации. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, который хотели бы видеть в своем управляющем персонале руководители любых компаний.^[22]

Подбор кадров – кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных компетенций, навыков, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области экономики, социологии, права и психологии. Успех фирмы прямо пропорционально зависит от психологического настроя сотрудника и его мотивации к выполнению должностных обязанностей, чем большее значение в успехе фирмы играет человеческий фактор, тем больше потребность в психологических знаниях. Службе персонала в Организации отведена одна из наиболее значимых позиций, что соответствует концепции управления человеческими ресурсами.

Концепцию управления человеческими ресурсами можно охарактеризовать такими направлениями и признаками, как:

стратегический подход к управлению персоналом;
доминирующая роль линейных руководителей;
формирование конкурентного преимущества компании посредством усилий персонала;
соответствие политики организации в отношении персонала ее культуре, ценностям и целям. Развитие высокого уровня коммуникаций среди сотрудников.

В Организации процедурой подбора и приема на работу кадров занимается начальник отдела кадров.^[23]

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые в Организации:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За годы работы учреждения были найдены и приняты 4 человека именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала мастер леса, водитель. Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых, уже работающих в организации.

Кроме того, начальник отдела кадров сама обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все эти кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование рекрутинговых компаний.

Обладая опытом в подборе персонала Организации на протяжении нескольких лет успешно сотрудничает с рекрутинговыми компаниями. Получение заявки и формулирование вакансии этот этап полностью выполняют рекрутеры по методикам своего агентства, что является преимуществом.

Минусом является, что плата за их услуги не может быть ниже одного месячного дохода специалиста (это 8% совокупного годового содержания специалиста), т.к. в абсолютном большинстве компаний эта сумма находится за пределами рентабельности деятельности.

3. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Это самый распространенный из используемых.

К недостаткам данного метода отбора персонала следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Реже источниками поиска кандидатов служат:

отраслевые сайты;
сайты различных сообществ, ассоциаций, бизнес-клубов;
социальные сети (Одноклассники, Вконтакте, Мой круг, Живой журнал т.д.).

Компания осуществляет подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.

Процесс подбора персонала в Организации происходит следующим образом. При появлении вакансии специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

В Организации определены основные критерии при подборе персонала, которые напрямую зависят от ценности работника.

Образование – работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт – человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, чаще предпочитают наём работников с опытом.

Физические и медицинские показатели – в Организации существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности — одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Чаще предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

В Организации для оценки кандидата часто используют собеседование.

Собеседование — наиболее широко применяемый способ отбора кандидатов на вакантную должность в компанию. Главная задача собеседования — знакомство работодателя и соискателя, и выяснение всех необходимых вопросов о возможном дальнейшем сотрудничестве. Необходимо подчеркнуть, что это диалог двух сторон на равных правах, а не одностороннее интервью.

В процессе собеседования основные цели у работодателя следующие:

оценить профессиональные и личностные качества соискателя;
оценить его соответствие и заинтересованность в конкретной вакансии;
понять каков потенциал кандидата, возможен ли в дальнейшем рост нового сотрудника в компании;
сравнить конкретного кандидата с другими соискателями на должность, чем он их превосходит, а в чем уступает;
установить достоверность информации, предоставленной о себе кандидатом.^[24]

На первый взгляд, собеседование является процессом, не требующим особой подготовки, но на деле это трудоемкий и ответственный процесс, от которого нередко зависит успешность развития учреждения. Сотрудник, проводящий собеседование, должен разносторонне оценить каждую кандидатуру, психологические особенности конкретного соискателя и его профессиональные знания. Кроме того, для успешной работы сотрудника в новой должности, важны не только его профессиональные навыки, но и способность стать частью коллектива компании, принять корпоративные правила и нормы поведения.

Для соискателя собеседование, также является возможностью оценить, насколько предполагаемая должность соответствует его требованиям и насколько ему подходит будущий коллектив и начальство.

По этой причине собеседование, зачастую, проводится в несколько этапов. Первая встреча, как правило, проводится менеджером по персоналу. Затем возможны встречи с психологом, сотрудником службы безопасности, начальником или специалистом отдела (потенциальным будущим руководителем), директором (или иным руководителем высшего звена). Такие встречи могут быть индивидуальными или групповыми, в зависимости от того, какая вакансия рассматривается. Многоступенчатая структура отбора позволяет избежать субъективные оценки кандидата. В то же время, многие вопросы могут быть решены на первоначальном этапе собеседования, что существенно экономит время и работодателя, и соискателя.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием начальника отдела кадров) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Вывод к Главе 3

На основе деятельности организации ГБУ ПО «Юрсовское лесничество» мы смогли анализировать систему отбора персонала в крупном предприятии. В данной организации на первое место ставят качественный отбор и соблюдение всех этапов, критериев и методик отбора персонала, потому что основной наилучшей производительности труда, высокой квалификации сотрудников и других факторов, способствующих выполнению профессиональной деятельности компании, является грамотный отбор будущих сотрудников, исключающий возможность ошибок в процессе отбора, их профессиональное развитие и кадровая политика, определяющая возможности сотрудников и кандидатов к той или иной внутренней сфере деятельности организации.

Заключение

В первой главе мы рассматривали, что такое набор персонала и факторы, влияющие на набор, изучали понятие и методы отбора персонала, рассмотрели понятие, принципы и цели подбора персонала.

Набор персонала – это комплекс действий организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям вакантного рабочего места, а так же формирование резерва кандидатов для последующего отбора персонала. Процесс набора зависит от внешних и внутренних факторов, которые определяют интенсивность, скорость и направления набора.

Все методы отбора условно можно разделить на две категории:

активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование;
пассивные методы включают изучение личного дела, анкетирование.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности.

Подбор преследует две цели:

1. Формирование трудовых коллективов в структурных подразделениях.

2. Создание условий для профессионального и личностного роста каждого из работников.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Во второй главе мы рассмотрели методики и критерии отбора персонала, а так же основные этапы отбора. Таким образом, отбор персонала включает в себя основные этапы, к которым относятся: оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных, медицинский контроль и аппаратные исследования, собеседование, анализ рекомендаций послужного списка и т.д.

В третьей главе была рассмотрена система управления и отбора персонала на примере конкретной организации. В качестве примера была использована система ГБУ ПО «Юрсовское лесничество». На основе этого примера видно, насколько важно использование отработанной, регламентированной и качественной системы отбора, исключение ошибок при отборе и найме сотрудников, их продвижение по карьерным вертикалям и горизонталям, систематизация всех процессов, связанных с управлением и отбором кандидатов на замещение вакантных должностей.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что одним из важнейших пунктов в организации деятельности организации является грамотный отбор сотрудников. Выявление из общего числа кандидатов тех претендентов, которые способны профессионально развиваться, соответствуют требованиям должности, могут ужиться в новом коллективе, способствует качественному исполнению трудовых обязанностей, и, как следствие, улучшение работы всей организации в целом.

Библиографический список

Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Технологии и методы управления персоналом//Центр кадровых технологий — XXI век. — 2001. — С. 12-14.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка., — М: Экономика, 2006 – С. 112
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. — 504 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998 г.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2011. — 524с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.) - 2002.
Иванников Н.Н. Подбор персонала / Управление персоналом / № 12, 2006, С. 29-30
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2010- 334с
Магура М.И. Подбор персонала и управление человеческими ресурсами//Управление персоналом. — 2000. — No 7. — С. 4-6.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. - 1998. - № 1.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. - 1998. - № 2.
Самыгин С.И., Столяранко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х., Управление персоналом. (Под. Ред.С.И. Самыгина). Серия "Учебники, учебные пособия" - Ростов Н/Д: "Феникс", 2001 - 512 с.)
Справочник Роспотребнадзора по бюджетным организациям. – М: Роспотребнадзор РФ. – 2014. – С. 33-37
Трудовой кодекс Российской Федерации : [принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.] : офиц. текст : действующая ред. – М.: Экзамен, 2006. – 223 с.
Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред.Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2010.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: БШ "Интер-Синтез", 2004
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам., — М., 1998, С. 56
Источник: Morgan R. B., Smith J. E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996, p.253.

Трудовой кодекс Российской Федерации : [принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.] : офиц. текст : действующая ред. – М.: Экзамен, 2006. – 223 с. ↑
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка., — М: Экономика, 2006 – С. 112 ↑
Магура М.И. Подбор персонала и управление человеческими ресурсами//Управление персоналом. — 2000. — No 7. — С. 4-6. ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2010- 334с ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2011. — 524с. ↑
Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред.Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2010. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. — 504 с. ↑
Магура М.И. Подбор персонала и управление человеческими ресурсами//Управление персоналом. — 2000. — No 7. — С. 4-6. ↑
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам., — М., 1998, С. 56 ↑
Иванников Н.Н. Подбор персонала / Управление персоналом / № 12, 2006, С. 29-30 ↑
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с. ↑
Источник: Morgan R. B., Smith J. E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996, p.253. ↑
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с. ↑
Магура М.И. Подбор персонала и управление человеческими ресурсами//Управление персоналом. — 2000. — No 1. — С. 4-6. ↑
Магура М.И. Подбор персонала и управление человеческими ресурсами//Управление персоналом. — 2000. — No 2. — С. 4-6. ↑
Магура М.И. Подбор персонала и управление человеческими ресурсами//Управление персоналом. — 2000. — No 7. — С. 4-6. ↑
Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Технологии и методы управления персоналом//Центр кадровых технологий — XXI век. — 2001. — С. 12-14. ↑
Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Технологии и методы управления персоналом//Центр кадровых технологий — XXI век. — 2001. — С. 12-14. ↑
Справочник Роспотребнадзора по бюджетным организациям. – М: Роспотребнадзор РФ. – 2014. – С. 33-37 ↑
Самыгин С.И., Столяранко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х., Управление персоналом. (Под. Ред. С.И. Самыгина). Серия "Учебники, учебные пособия" - Ростов Н/Д: "Феникс", 2001 - 512 с.) ↑
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998 г. ↑
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.) - 2002. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: БШ "Интер-Синтез", 2004 ↑