Введение

Актуальность темы исследования. По мнению отечественных специалистов, в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние на основе анализа внешней и внутренней среды представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей для предприятий и организаций. В этой связи при стратегическом планировании используется системный подход анализа внешней и внутренней среды организации. Ведущей идеей отражающей сущность перехода к стратегическому менеджменту от оперативного, является идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящее в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой с учетом внутренних возможностей и ограничений внутренней среды организации.

При этом следует учитывать, что внешняя и внутренняя среда являются элементами системы, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Но ресурсы внешней и внутренней среды не безграничны и на них претенду­ют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэто­му всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды и эффективно использовать внутренние ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Обострение конкурентной борьбы между организациями приводит к тому, что перед каждой организацией встает проблема поиска таких методов формирования конкурентных преимуществ, по сравнению с другими организациями, которые позволили укрепить ее собственные позиции в конкурентной борьбе за клиента. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить являются ли эти факторы внутренними или внешними, поскольку возможности воздействия на них различны. А системный анализ внешней и внутренней среды предприятия позволяет решить эту задачу.

Важность и высокая степень потребности предприятий и организаций любой формы собственности в учете факторов внутренней и внешней среды в форме системного анализа определило выбор темы исследования.

Цель исследования – изучить системный подход к анализу внешней и внутренней среды организации.

Задачи исследования:

• проанализировать сущность и содержание понимания системного подхода и системного анализа внешней и внутренней среды предприятий их особенности;
• изучить виды и формы, основные инструменты системного анализа внутренней и внешней среды организации;
• рассмотреть методику SWOT анализа, как системного подхода к анализу внутренней и внешней среды организации.

Объект исследования – системный анализ внешней и внутренней среды организации,

Предмет исследования – механизмы и приемы проведения анализа внешней и внутренней среды организации.

Методологические подходы к определению сущности системного подхода к анализу внутренней и внешней среды организации являются результатом изучения и обобщения научных источников, приведенных в списке использованной литературы.

Теоретические основы и особенности анализа внешней и внутренней среды организаций

Понятие и необходимость системного анализа внешней и внутренней среды организаций

Сущность системного подхода к анализу среды организации состоит в комплексном рассмотрении явления, с одной стороны, как некой «цельной» системы взаимосвязанных и взаимодействующих внутренних составляющих, а с другой — как подсистемы еще более крупной системы. Такой подход позволяет оперировать свойствами системы, отсутствующими у ее отдельных составляющих, и являющихся следствием их взаимодействия. Свойства системы — не совокупность свойств составляющих, а нечто новое. С другой стороны, составляющая, отделенная от системы, также теряет ряд своих существенных свойств. Одним из важнейших свойств системы является способность ее составляющих образовывать синергические связи [5] .

С. Оптнер одним из первых выделил ряд особенностей системного подхода, позволяющих на его базе обосновать и эффективно применять системные методы управления предприятием: возможность устанавливать как общие, так и частные проявления проблем; получать решения, описывающие конечный результат безотносительно промежуточных параметров (решения для системы) и решения, построенные для процесса, позволяющие оценить всю глубину проблемы, кажущейся на первый взгляд простой; предложить формализованную методику решения для наиболее сложных, характерных для практики слабоструктурированных проблем [8].

Таким образом, являясь методологической основой для понимания и применения различных системных методов, системный подход позволяет при помощи абстрактных средств подойти к моделированию сложных, многоплановых, не поддающихся формализации и описанию реальных процессов предприятия, с одной стороны, значительно упрощая решение конкретной задачи, а с другой, — не теряя всей полноты свойств анализируемых явлений.

Термин «система» используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый объект как нечто целое, сложное. Существует несколько десятков опре­делений этого понятия. Их анализ показывает, что определения понятия «система» изменялись не только по форме, но и по содержанию. Из эволюции понятия системы видно, что в первых определениях в систему включались только элементы и связи (отношения) между ними (Л. фон Берталанфи, А. Холл); затем появляется понятие цели как конечного результата, системообразующего критерия (В.И. Вернад­ский, У.Р. Гибсон, П.П. Анохин); далее вводят наблюда­теля (исследователя), то есть лицо, представляющее объект или процесс в виде системы (У.Р. Эшби). Определения системы отличаются друг от друга количеством учитываемых факторов и степенью абст­рактности [16].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что любое предприятие или организация представляет собой систему, так как: состоит из взаимосвязанных частей (произ­водств, цехов, участков, служб и т. д.), дея­тельность которых влияет на конечный ре­зультат; взаимодействует с внешней средой, из которой в систему поступают необходимые факторы производства и в которой реализуются и ис­пользуются результаты производства; ведет целенаправленную деятельность на удов­летворение потребностей общества; обладает свойствами, присущими сложным от­крытым целенаправленным системам: способ­но реагировать на изменения внешней среды, самостоятельно осуществлять собственное раз­витие; сочетает в себе свойства целостности и обособленности, определяющим образом влия­ющих как на способы действия системы, так и на способы ее развития.

В системном анализе факторов внутренней и внешней среды следует учитывать, что совокупность средств производства и производственных процес­сов по преобразованию предметов труда в готовую продукцию представляет собой физическую (вещественную), или производственную, систему. Особенностью производственной системы в условиях рын­ка является то, что в нее входят и нематериальные элементы: постоянные деловые связи, положение на рынке, приобретенная репута­ция, клиентура.

При существовавшем ранее традиционном административно-командном подходе предприятие рассматривалось как «закрытая система», считалось, что его успех определяется внутренней рациональной организацией, снижением издержек производства, выявлением внутрипроизводственных резер­вов. Цели и задачи предприятия задавались на длительный период времени. Стратегия при таком подходе заключалась в углублении спе­циализации производства, совершенствовании функционального управления, а под механизмом управления понималось наличие чет­ко расписанных функций иерархичности и контроля [5].

В настоящее время в управлении организацией как системой при рассмотрении деятель­ности предприятия используется ситуационный подход, согласно которому внутрифирменное строение системы управления есть результат действия факторов как в самой организации (внутрен­ние переменные), так и в окружающей среде (внешние перемен­ные). Не исключая важности влияния внутренних факторов при ситуа­ционном подходе, организацию рассматривают как открытую систему. Главные факторы эффективности ее деятельности усматриваются во внешнем окружении. Успех зависит от того, насколько предприя­тие сумеет приспособиться к воздействию внешних причин: эконо­мических, научно-технических, социальных. Конкуренция, рынки сбыта продукции, цены, взаимодействие с другими системами, риск и целый ряд других факторов определяют положение системы.

В современном управлении анализ и совершенствование процессов управления наиболее полно раскрываются и в системном подходе. Ведущие его понятия — системный анализ и система, т.е. объект, обладающий сложным внутренним строе­нием, большим количеством элементов, взаимодей­ствующих между собой и с окружающей средой. Применение ситуационного и системного подхода в управлении современными организациями позволяет повысить эффективность производства, достичь желаемых показателей.

Жизнедеятельность каждого предприятия представляет собой двухсторонний процесс.   Деятельность фирмы, с одной стороны, - это ориентация на внешнюю среду рынка, с другой стороны - это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в условиях рынка [8]. Для изучения этого двухстороннего процесса применяется системный анализ внутренней и внешней среды организации.

Особенности системного анализа внешней и внутренней среды

Любая фирма или предприятие находится и функционирует в опреде­ленней хозяйственной среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том слу­чае, «если среда допускает его осуществление». Изучая различные факторы внешней среды, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.

Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что чуть раньше или чуть позже происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изуче­ние и анализ должны вестись системно, с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации неодинакова. В частнос­ти, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макро­окружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макро­окружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, ока­зывают наиболее значительное влияние на ее деятельность [17].

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам: экономические факторы, политические факторы, рыночные факторы, технологические факторы, факторы конкуренции, факторы социального поведения, международные факторы.

Рассмотрим подробнее влияние различных факторов внешней среды на экономику предприятия. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и рас­пределяются ресурсы в хозяйственной системе в целом. Оно предполагает анализ таких характеристик: ве­личина валового национального продукта, его состав­ных частей, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накоп­ления и т.п. [9]. При изучении экономической компонен­ты важно обращать внимание на общий уровень эконо­мического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отно­шений, структура населения, уровень образованности рабочей силы, уровень заработной платы, степень интегрированности страны в мировую хозяй­ственную систему.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает фирме возможность определить для себя допусти­мые границы действий во взаимоотношениях с други­ми субъектами права и приемлемые методы отстаива­ния своих интересов. Изучение правового регулирова­ния не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и про­цессуальная сторона практической реализации зако­нодательства.

Политическая составляющая макроокружения дол­жна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государ­ственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отноше­ние людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми цен­ности; демографическая структура общества; рост насе­ления, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства, социальная дифференциация и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет свое­временно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой про­дукции, для усовершенствования производимой и для модернизации технологии изготовления и сбыта про­дукции. Прогресс науки и техники несет в себе огром­ные возможности и не меньшие угрозы для фирм, мно­гие из которых не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимуще­ственно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с соответствующей моменту модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последстви­ям для них.

Анализ совокупности покупателей и клиентов в первую очередь имеет своей задачей определение (уточнение) профиля тех, кто по­купает продукты или услуги, реализуемые организацией. Изучение профиля покупателей позволяет организации лучше уяснить то, ка­кой продукт будет восприниматься ими благожелательно, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере поку­патели привержены («лояльны») продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое [14].

Профиль покупателя (клиента) может быть составлен по следу­ющим характеристикам (параметрам): географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обще­стве, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.). Изучая профиль покупателей, фирма также уясняет для себя, на­сколько сильны их позиции по отношению к ней в процессе торга (иными словами, какова их «рыночная сила»). Если, например, по­купатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужно­го ему товара, то его способность торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться создать такие условия, которые бы оставляли покупателю меньше свободы в вы­боре продавца.

Анализ поставщиков направлен на выявление определяющих факторов в деятельности субъектов, снабжающих организацию раз­личным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информаци­онными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит как сама устойчивость организации, так и себестоимость и качество произво­димого организацией продукта.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприя­тию приходится бороться за ресурсы, которые оно стре­мится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом менеджменте. Такое изучение направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, чтобы на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Цель анализа рынка рабочей силы выявить его по­тенциальные возможности в обеспечении предприятия необходимыми для решения им своих задач кадрами. Предприятие должно изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Внутренняя среда — эта та часть общей среды, кото­рая находится в рамках самой фирмы. К основным элементам внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы, технологии. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлечет и изменение других.

Внутрен­няя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов орга­низации, состояние которых в совокупности определя­ет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма.

Кадровый срез внутренней среды охва­тывает такие процессы как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и под­держание отношений между работниками, и т.п.

Орга­низационный срез включает в себя: коммуникацион­ные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры функционирования; распределе­ние прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продук­та, снабжение и ведение складского хозяйства; обслу­живание технологического парка; осуществление ис­следований и разработок.

Маркетинговый срез внут­ренней среды фирмы охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стра­тегия продвижения продукта, стратегия ценообразова­ния, стратегия распределения.

Финансовый срез вклю­чает в себя процессы, связанные с обеспечением эф­фективного использования и движения денежных средств в фирме. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестицион­ных возможностей, и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, подобно всем вышеперечисленным срезам, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внут­ренней среды предприятия.

Таким образом, системный анализ внешней и внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к предприятию факторы и внутренние ресурсы и ограничения предприятия, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Системный анализ внешней и внутренней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Технология и методы системного анализа внешней и внутренней среды организации

Виды и формы, основные инструменты анализа внешней и внутренней среды организации

Основной задачей исследования внешней и внутренней среды предприятия является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение предприятия, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Определение особенностей внешней и внутренней среды предприятия, выявление причин отклонений от оптимального состояния осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования внешней и внутренней среды предприятия. Выделяют три формы организации процесса диагностики: аналитическую, экспертную, имитационную.

Аналогично диагностике выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, экспертные оценки, моделирование [3].

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для перспективных расчетов динамики рынка; оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.

Аналитической диагностикой внешней и внутренней среды предприятия называют кабинетные исследования на основе анализа вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт.

Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.

Методической основой системного стратегического анализа внешней и внутренней среды организаций является комплекс методических инструментов.

Целью изучения внешней среды предприятия является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздейство­вать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на предприятие может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наи­более значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата - исследования методом структурного анализа, была предложена М. Портером (1985) и получила название «модель пяти сил». В любой отрасли экономики – не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, – суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 1) [10].

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фир­мы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкуриро­вать в этой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов

Способность поставщиков торговаться

Способность покупателя торговаться

Угроза появления товаров и услуг - заменителей

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Первая сила – соперничество существующих в отрасли компаний (внутриотраслевая конкуренция). Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции; условия спроса; высоту барьеров входа в отрасль.

Вторая сила модели М. Портера – угроза появления новых конкурентов в отрасли создает опасность прибыльности компании.

Третья сила – угроза появления товаров-субститутов. Наличие това­ров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли, чем составляет серь­езную конкурентную угрозу прибыльности фирмы.

Четвертая сила – способность поставщиков диктовать свои условия заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продук­ции, а, следовательно, и прибыль.

И, наконец, пятая сила модели М. Портера – способность покупателей диктовать свои условия. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.

Предложенная М. Портером модель изучения внешней конкурентной среды пред­приятия описывает всех участников отраслевого рынка и может испо­льзоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наи­более широко используется на практике, но и достаточно проста в при­менении

Несколько позже М. Портера свои подходы к анализу внешней и внутренней среды предприятия предложил Ж. Ж. Ламбен, который конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [16].

Следующим направлением исследования внешней и внутренней среды предприятия является теория равновесия фирмы и отрасли А. Маршала и теория факторов производства.

Еще одним способом используемом в системном анализе внешней и внутренней среды предприятия является метод оценки по качеству продукции, который осуществляется по «методу профилей». При использовании данного метода выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами. Данная методика позволяет оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны. Метод профилей является наиболее универсальным средством для определения конкурентоспособности.

Широкое применение нашел PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

В качестве инструментов системного анализа внешней и внутренней среды предприятия предприятий широкое распространение получили матрицы GE/McKinsey и ADL/LC.

Матрица GE/McKinsey (сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности), представляет собой матрицу, состоящую из 9-ти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Глав­ной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для срав­нения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. [4].

Матрица ADL/LC (анализ жизненного цикла отрасли и уровня конкуренции) отли­чается оригинальным подходом к проблеме динамического анализа. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Результаты системного анализа внешней и внутренней среды предприятия любым из методов, позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие компании, является SWOT – анализ.

Методика системного анализа внутренней среды

Действенность внутренней среды управления зависит от множества переменных, но прежде всего от четко разработанных целей, рациональной структуры, уровня развития техники и технологий и от профессиональной подготовленности кадров.

Выбор и определение целей деятельности управления и трудового коллектива предприятия служат основой для разработки конкретных функций, определения структур, подбора методов и стиля управления, формирования всего хозяйственного механизма. Цель в управлении - это новое состояние производства и социальных условий более высокого порядка, которое должно быть достигнуто трудовым коллективом путем создания и обязательного применения эффективно работающих механизмов управления развитых хозрасчетных и рыночных отношений. Общность цели, поставленной перед группой людей, не означает, что коллектив не может иметь и узких, частных целей. Наличие частных целей предполагает разработку механизма координации, так как функционирующий механизм управления должен показывать членам коллектива направленность их действий. К частным целям управления коллективом можно отнести [16]:

• увеличение объема производства товаров (услуг);
• увеличение прибыли по сравнению с базисным периодом;
• повышение производительности труда;
• повышение качества труда и продукции и т.д.

Перечисленные цели, как правило, справедливы по отношению ко всей организации. Но каждый коллектив (организация) делится на структурные подразделения (управленческие, производственные, коммерческие и др.), которые также не могут функционировать без поставленной цели, и по сравнению с общими и частными имеют специфические особенности.

Организация управления базируется на разработке комплекса организационных положений (регламентов, инструкций, ответственности), определяющих структуру управления. Объем управленческих работ в немалой степени зависит от вертикального разделения труда, которое дает в результате иерархию управления и определяет подчиненность лиц на каждом уровне управления. Общая структура управления подразделяется на структурные элементы этой организации, например: организационная структура; структура функциональных обязанностей; структура обмена услугами; информационная структура; ресурсно-технологическая структура; структура трудовых ресурсов.

Достичь поставленных целей можно за счет многих факторов, однако разделение труда предусматривает выделение целевых задач. Задача - это комплекс видов работ (деятельности), который должен быть выполнен в установленный регламентом срок и разработанными способами, т.е. отдельному работнику или всей организации могут ставиться задачи, направленные на достижение определенной цели. Задачи структурного подразделения или организации можно разделить на три группы. Это задачи по управлению: кадровым составом организации; средствами производства; информацией.

Внутренние переменные  еще называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный  компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).  Изменение одной из подсистем в определенной степени влияет и на все другие. Любая структура управления (внутренняя) предполагает тесную взаимосвязь внутренних переменных (факторов), базирующихся на разработке системных моделей или социотехнических систем. В управленческой практике внутренние переменные никогда не  могут рассматриваться независимо друг от друга.

Значительные изменения одной  переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.  Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что  изначально их вызвало. Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может  привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются  отрицательно на другой переменной, например, людях.

SWOT-анализ как системный подход к анализу внешней и внутренней среды организации

Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие организации, является SWOT – анализ. SWOT – это аббревиатура английских слов [3]:

• Strengths (сильные стороны);
• Weaknesses (слабые стороны);
• Opportunities (возможности);
• Threats (угрозы).

Основной задачей SWOT – анализа является изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью ее адаптации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. В результате такого анализа можно оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. Для проведения полноценного SWOT – анализа менеджеры должны идентифицировать сильные и слабые стороны организации. Можно выделить 2 группы параметров:

1. Первая группа – возможности и угрозы для позиции организации, определяемые внешней средой и уровнем конкуренции в отрасли.
2. Вторая группа параметров описывает сильные и слабые стороны организации, прежде всего с целью оценки потенциала организации и, соответственно, реальностью использования возможностей и предотвращение угроз.

Значительное число параметров, как правило, оценивается экспертно или по косвенным показателям. Тем не менее, систематизация этих параметров в соответствующих аналитических таблицах дает возможность на этапе выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррективы, как в оценке параметров, так и в применяемой стратегии.

Методология анализа состоит в следующем. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в кото­рой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможнос­тей. После того как составлен конкретный список сла­бых и сильных сторон организации, а также угроз и возмож­ностей, наступает этап установления связей между ними.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, сла­бые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. В верхней части матрицы также вы­деляются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных по­лей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения фир­мы.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по ис­пользованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней вреде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей по­пытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости.

Эта методология может использоваться в качестве универсальной. Особый эффект она имеет при исследовании процессов в социально-экономической системе, которой присуща динамичность, управляемость, зависимость внутренних и внешних факторов функционирования, цикличность развития.

Подробный анализ показателей, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации, сделанный по итогам SWOT – анализа позволяет сделать более точный прогноз деятельности и очертить круг стратегических целей любой организации.

По итогам второй главы можно сделать вывод, что в исследовании управления, которое предназначено для согласования совместной деятельности людей, обеспечения интеграции деятельности, большую роль играет метод изучения взаимодействия факторов внешней и внутренней среды организации, определяющих поведение объектов, характер ситуаций, содержание проблем.

Любая проблема или ситуация может быть представлена в совокупности факторов ее проявления и существования. Все факторы существуют не каждый в отдельности, а находятся во взаимодействии, которое и раскрывает суть проблемы и подсказывает ее решение. Но не всегда эти взаимодействия заметны, понятны, структурированы и ранжированы в сознании исследователя. Поэтому и необходимо определить состав и характер взаимодействий. На этом основаны большинство методов системного анализа внешней и внутренней среды организации.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием системного подхода, который дает достаточно ясное и объективное представление о положении предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

В современном управлении анализ и совершенствование процессов управления наиболее полно раскрываются и в системном подходе. Ведущие его понятия — системный анализ и система, т.е. объект, обладающий сложным внутренним строе­нием, большим количеством элементов, взаимодей­ствующих между собой и с окружающей средой.

Системный анализ внешней и внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к предприятию факторы и внутренние ресурсы и ограничения предприятия, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Системный анализ внешней и внутренней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам: экономические факторы, политические факторы, рыночные факторы, технологические факторы, факторы конкуренции, факторы социального поведения, международные факторы. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внутренняя среда организации — хозяйственный организм предприятия. Другими словами, это структура фирмы, которая охватыва­ет все производственные подразделения, входящие в состав ор­ганизации. Внутренняя среда организации состоит из таких внутренних переменных, как: цели; структура; задачи; технологии; люди.

Для успешной деятельности любого предприятия руководство должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Определение особенностей внешней и внутренней среды предприятия, выявление причин отклонений от оптимального состояния осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования внешней и внутренней среды предприятия. Методической основой системного стратегического анализа внешней и внутренней среды организаций является комплекс методических инструментов, рассмотренных в исследовании.

Благодаря применению системного анализа внешней и внутренней среды, приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство предприятия может быть готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы развития организации.

Список используемых источников

Учебная и учебно-методическая литература:

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 208 с.
2. Белоусова С.Н. Маркетинг: Учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 381 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для вузов. Издание 4. - М.: «Экономистъ», 2008.
4. Герасимов Б.И. Маркетинговые исследования рынка: Учеб. пособие. - М.: ФОРУМ, 2009. - 333 с.
5. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2008
6. Каменева Н.Г. Маркетинговые исследования: Учеб. пособие по спец. "Маркетинг" / Н.Г.Каменева, В.А.Поляков. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 437 с.
7. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб.: 2009.
   - 284с.
8. Маркетинг инноваций: закономерности, тенденции и перспективы использования на современных российских предприятиях [Текст] / Е. Н. Скляр; М-во образования и науки Российской Федерации, Брянский гос. технический ун-т. - Брянск: Изд-во БГТУ, 2013. - 148 с.
9. Пичурин И.И., Обухов О.В., Эриашвили Н.Д. Основы маркетинга: теория и практика: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 381 с.
10. Портер М. Конкуренция/Пер. с англ. С.К.Иванова.-М: Издательский дом «Вильямс». 2005г.
11. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Изд-во «Корпорация технологий продвижения», 2000. - 256 с.
12. Синяева И.М. Маркетинг: теория и практика: Учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / И.М.Синяева, О.Н.Романенкова. - М.: Юрайт, 2014. - 652 с.
13. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе /Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. - 541 с.

Монографии:

1. Апишев А. А., Гапоненко А. В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий: Монография / Кубанский государственный технологический университет: Куб ГТУ, 2005.
2. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.06. -СПб.: ЛГУ, 2005.
3. Самодуров Д.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 05.13.09. - СПб.: ЛГУ, 2009

Периодические издания:

1. Сабурова М.М. Способы реализации маркетинговой функции на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - №4.

Электронные ресурсы:

1. Энциклопедия маркетинга. - http://www.marketing.spb.ru.