Содержание:

Введение

Торговля — обширнейшая область предпринимательской деятельности и сфера приложения труда — получила в последние годы, новые импульсы своего развития, существен­но расширив "поле и правила игры" в экономике переход­ного периода. В нее влилось много новых предприимчивых людей, в ряде случаев коренным образом поменявших свою профессию и жизненные ориентиры.

Обеспечение необходимого уровня обслуживания поку­пателей и роста основных экономических показателей де­ятельности торгового предприятия в значительной степени зависит от правильного формирования ассортимента това­ров магазине. Формирование товарной политики представ­ляет собой процесс подбора для реализации в магазине различных групп товаров, их видов и разновидностей, диффе­ренцированных по всем отличительным признакам.

Объектом данной работы является товарная политик торгового предприятия – ООО «Теплопартнёр». Общество «Теплопартнёр» является предприятием малого бизнеса, работающего на рынке товаров газового оборудования. На примере данной организации в работе будут раскрыты основные аспекты организации и управления малым предприятием, особенности осуществления им управления закупками, продажами и процессом товародвижения, управления складским технологическим процессом и осуществления логистических функций. Эти основные аспекты помогут сделать общий вывод о конкурентной привлекательности ООО «Теплопартнёр», возможности преодоления сложившейся ситуации и дальнейшего расширения бизнеса и преобразований в организации.

Предметом исследования выступает изучение особенностей товарной политики предприятия.

Актуальность работы заключается в том, что малые предприятия, несмотря на сложившуюся, на рынке и в стране ситуацию, имеют очень большой потенциал дальнейшего развития. Поддержка малого бизнеса со стороны государства (а особенно «социально-полезного» бизнеса или бизнеса по продаже необходимых товаров) становится все сильнее, раздвигая для маленьких предприятий горизонты. На малоосвоенные рынки первыми зачастую входят не крупные компании лидеры, а малые предприятия и индивидуальные предприниматели, которые, накопив опыта, сами начинают превращаться в лидеров. У ООО «Теплопартнёр» уже есть такой потенциал, благодаря сложившейся репутации и компетенции персонала, поэтому, преодолев неблагоприятную рыночную ситуацию, ООО имеет все возможности для дальнейшего развития.

Основной целью представленной работы является совершенствование изучение товарной политики предприятия розничной торговли - ООО «Теплопартнёр» - и разработка направлений по её совершенствованию.

В курсовой работе предполагается решение следующих задач:

анализ розничной деятельности как продукта;

изучить особенности товарной политики в розничной торговле;

рассмотреть формирование товарно-ассортиментной политики

провести изучение ассортиментной политики розничного торгового предприятия ООО «Теплопартнёр»;

оценка товарного ассортимента торгового предприятия;

разработка совершенствования ассортиментной политики;

совершенствование товарной политики предприятия.

Информационной базой проекта являются результаты аналогичных исследований, проведенных на крупных российских предприятиях.

Практическая ценность исследования состоит в том, что предлагаемая методика изучения проблемы носит универсальный характер и может применятся независимо от отраслевого и регионального аспекта для организаций любой формы собственности. Для осуществления этих целей и задач в работе будет использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексный подход, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также интервью, опрос.

1. Формирование товарной политики розничного торгового предприятия

1.1. Особенности товарной политики в розничной торговле

Торговая услуга - особая форма продукта, представляющая собой организацию и выполнение торговых функций предприятием розничной торговли. Специфичность торговой услуги - симбиоз товара и оказываемой услуги по его продаже (неотделимость от товара) - является характерной особенностью рынка розничных торговых услуг.

Спектр функций розничной торговли весьма разнообразен. Условно его можно разделить на следующие группы: формирование ассортимента; принятие риска; продажа продукта; оказание дополнительных услуг, не связанных непосредственно с продажей товара;информирование субъектов рынка.

Формирование ассортимента включает осуществление таких важных функций, как закупка товаров, их транспортировка и хранение, создание ассортиментного запаса, подсортировка товаров и предпродажная подготовка товара.

Продажа продукта подразумевает оборудование помещения, отведенного под торговый зал, организацию выкладки и обеспечение возможности ознакомиться с предлагаемым ассортиментом, организацию процесса купли-продажи, совершение финансовых операций по продаже товара. Таким образом, в ходе реализации торговой услуги происходит смена форм стоимости (обмен товара на деньги).

Оказание дополнительных услуг, не связанных непосредственно с продажей товара, включает такие услуги, как бесплатные или платные парковки, возможность предварительного заказа, доставка товара и т.д. Кроме того, здесь возможны определенные формы потребительского кредитования: отсрочка платежа, возвращение части уплаченной суммы через определенное время и т.д. Формы могут быть весьма разнообразными и перекликаться с мероприятиями по стимулированию сбыта предприятием розничной торговли^[1].

Группа функций информирования субъектов рынка подразумевает сбор и предоставление информации о товарном предложении, потребительских качествах товара, а также об особенностях спроса, поведении потребителей.

Розничная торговая услуга, как и любая услуга, обладает определенными характеристиками, которые принято называть «4 Н»: неосязаемостью, неотделимостью от источника, непостоянством качества и несохраняемостью.

Торговая услуга как продукт весьма специфична и сложна, поэтому многие ученые часто используют подход «уровни продукта».

Основной продукт удовлетворяет основную потребность, т.е. приносит основную выгоду, которую хочет получить потенциальный покупатель. В розничной торговле в данной роли выступает основная торговая услуга, а также предлагаемый магазином товарный ассортимент.

Сопутствующий продукт - услуги или товары, которые необходимы для использования основного продукта. С точки зрения розничной торговли в роли сопутствующего продукта выступает реальная торговая услуга магазина, включающая метод, форму торговли, процедуру обслуживания и т.д. Таким образом, сопутствующий продукт в розничной торговле является отражением минимального набора ожиданий потенциального покупателя^[2].

Дополнительный продукт, в отличие от сопутствующего продукта, не является необходимым в процессе использования основного продукта. Условно говоря, это предложение продавца сверх того, что ожидает потребитель, или сверх того, что для него привычно.

Таким образом, принятие четких маркетинговых решений на всех уровнях предлагаемого к продаже продукта есть определение некоего набора атрибутов оказываемой торговой услуги, который часто называют «формулой магазина». При строгом соблюдении всех критериев конкурентоспособности торговой услуги для данного сегмента рынка (следование «магазинной формуле») предприятие розничной торговли обладает стабильным бизнесом.

Использование «магазинной формулы» в первую очередь связано с форматом торговли, а значит, особую важность имеет классификация предприятий розничной торговли. Существует множество классификаций предприятий розничной торговли. В качестве основных критериев классификации используются: форма собственности (частные, государственные, совместные); тип расположения (в деловом центре, в торговом комплексе, отдельно стоящие); формат торговли (комбинация часов работы, месторасположения, ассортимента, обслуживания, масштаба деятельности, уровня цен и т.д.).

Немаловажной проблемой торгового маркетинга является выбор типа обслуживания покупателя.

При достаточно небольшом потоке покупателей возможно их индивидуальное обслуживание. Торговля из-за прилавка (standservice) оправдывает себя также с точки зрения экономии затрат от хищений во время обслуживания, поэтому эффективна при реализации дорогой продукции малых размеров (например, ювелирных изделий).

Однако если вы предполагаете торговать относительно недорогой продукцией в больших объемах, рациональнее использовать принципы самообслуживания для снижения временных затрат на принятие и выполнение заказа, т.е. для ускорения процесса обслуживания потребителя. Часть сэкономленных средств тратится на усиление визуального контроля и службы безопасности (защита от краж).

1.2. Формирование товарно-ассортиментной политики

Ассортимент товаров — совокупность их видов, разновид­ностей и сортов, объединенных или сочетающихся по опре­деленному признаку. Основными группировочными признаками товаров являются производственный, сырьевой и потребитель­ский^[3].

В магазинах относительно узкий производственный ассорти­мент преобразуется в широкий торговый, который включает в свой состав товары различных специализированных производ­ственных предприятий.

Формирование ассортимента товаров в розничных торго­вых предприятиях — сложный процесс, осуществляемый с уче­том действия, целого ряда факторов. Эти факторы можно подраз­делить на общие (не зависящие от конкретных условий рабо­ты того или иного торгового предприятия) и специфические (отражающие конкретные условия работы данного торгового предприятия).

К общим факторам, влияющим на формирование ассортимен­та товаров в магазинах, относятся покупательский спрос и про­изводство товаров.

К специфическим факторам, оказывающим влияние на по­строение ассортимента товаров в каждом конкретном магази­не относятся: тип и размер магазина, его техническая оснащен­ность, условия товароснабжения (в первую очередь — наличие стабильных источников), численность и состав обслуживаемого населения, транспортные условия (наличие дорог с твердым по­крытием, остановок общественного транспорта и т. д.), наличие других розничных торговых предприятий в зоне деятельности данного магазина^[4].

Процесс формирования ассортимента товаров в магазинах складывается из трех этапов^[5].

На первом этапе устанавливается групповой ассортимент товаров в магазине (тем самым определяется его ассортимент­ный профиль).

На втором этапе формирования ассортимента производят­ся расчеты структуры группового ассортимента, т. е. опреде­ляются количественные соотношения отдельных групп товаров.

На третьем, заключительном этапе определяется внутригрупповой (развернутый) ассортимент, т. е. осуществляется под­бор конкретных разновидностей товаров в пределах каждой группы.

Ассортиментная политика — цели, задачи и основные направления формирования ассортимента, определяемые руководством организации.

Ассортимент характеризуется широтой, полнотой, ус­тойчивостью, новизной, структурой, гармоничностью и ра­циональностью.

Цель организации в области ассортимента — форми­рование реального и/или прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному, для удов­летворения разнообразных потребностей и получения зап­ланированной прибыли.

Основные направления формирования ассортимен­та - расширение, сокращение, стабилизация, обновление, совершенствование и гармонизация — обусловливают комп­лекс общих и специфичных маркетинговых мероприятий. К общим для всех направлений мероприятиям относятся: изучение рынка для установления реальных и пред­полагаемых потребностей, а также определения перечня то­варов, которые могут их удовлетворить; анализ предложения сырья, материалов, комплекту­ющих изделий, готовой продукции (товаров), отвечающих целям организации по удовлетворению выявленных потреб­ностей и получению запланированной прибыли; анализ структуры ассортимента и градация товаров по степени их значимости.

Формирование ассортимента представ­ляет собой процесс подбора для реализации в магазине различных групп товаров, их видов и разновидностей, диффе­ренцированных по всем отличительным признакам.

2. Исследование товарной политики розничного торгового предприятия ООО «Теплопартнёр»

2.1. Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Теплопартнёр»

Полное фирменное наименование организации ООО «Теплопартнёр». Генеральный директор – Чихалин Анатолий Александрович. Форма собственности – частная.

Организационно-правовая форма организации – акционерное общество. Выбор формы был произведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (часть 1, статьи 87 – 94 – об обществе с ограниченной ответственностью). Так же на деятельность ООО повлиял федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ, более подробно регламентирующий деятельность ООО.

Розничная торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования.

ООО «Теплопартнёр» занимается мелкооптовой торговлей и оказанием услуг. Товарная специализация – продажа и установка газового оборудования. Цель деятельности Общества является извлечение прибыли.

История создания и развития

ООО было создано в сентябре 2004 года. ООО «Теплопартнёр» было создано нынешним генеральным директором. Ассортиментный профиль в первые годы существования ООО не был ярко выраженным. Были заключены договора только с несколькими фирмами. Следовательно, предлагалось для клиента не многое. По истечению времени список поставщиков возрастал и ассортимент ООО вырос. Так же появились дополнительные услуги, которые смогли обеспечить для ООО высокую прибыль.

Состав учредительных документов

Основными учредительными документами являются учредительный договор и утвержденный им устав. За основу этих документов были взяты стандартные формы учредительного договора и устава общества с ограниченной ответственностью.

Учредительный договор.

Учредителями являются Чихалин Павел Александрович и Поваляев Сергей Дмитриевич. Целью общества является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли в интересах учредителей. Виды деятельности определены уставом. Уставный капитал составляет 10000руб, доля каждого участника разбита на две части. Чихалин П.С. – 50%, Поваляев С.Д. – 50%. Кратко прописываются права и обязанности участников, а так же компетенция собрания участников. Остальные положения соответствуют типовым учредительным договорам ООО .

Организационная структура, используемая в ООО «Теплопартнёр» относится к типу бюрократических, вид такой организационной структуры – линейно-функциональная, т.е. полномочия передаются от начальника к подчиненному сверху вниз, образуя уровни управления (Рис.2.1).

Общее собрание участников общества

Генеральный директор

Бухгалтерия 2 чел.

Отдел продаж 3 чел.

Мастера 5 чел.

Отдел делопроизводства 3 чел.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Теплопартнёр»

Высшим звеном в структуре ООО «Теплопартнёр», согласно ст. 91 ГК РФ, является общее Собрание его участников. В организационной структуре присутствует субъект управления и объект. Субъектом управления в ООО «Теплопартнёр» является Собрание Учредителей, в которое входит 2 собственника (учредителя), действующих на основании Учредительного договора и Устава.

В компетенцию собрания участников общества входит определение основных направлений деятельности ООО и выбор генерального директора, а так же принятия ряда управленческих решений, касающихся распределения чистой прибыли, внесения изменений в учредительные документы и т.п.

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся бухгалтера, менеджеры по продаже, мастера и отдел делопроизводства.

Каждое структурное подразделение имеет свое положение об организации отдела, а каждый сотрудник отдела в соответствии со своей должностью, имеет должностную инструкцию, в которой прописаны общие положения о должности, права и обязанности сотрудника, его функциональные задачи в рамках занимаемой должности.

Согласно штатному расписанию, в ООО «Теплопартнёр» работают четырнадцать человек:

- генеральный директор

- бухгалтерия – 2 человека

- отдел продаж/менеджеры по продажам – 3 человека

- мастера – 5 человек

- отдел делопроизводства – 3 человека.

С момента создания ООО «Теплопартнёр» состав персонала менялся лишь один раз, когда в 2006 году на работу был взят еще один человек (он вошел в состав мастеров). Поэтому динамику и структуру персонала можно представить в виде Таблицы 2.1 (Приложение 1).

Проанализировав таблицу можно сделать вывод: общее количество работников составило к 2014 году 14, по сравнению с 2013 годом – 13 человек. Прибавился еще один мастер в отдел мастеров, в связи с перестановкой увеличилась на 10% доля мастеров, что отразилось на практике в возможности обслуживать больше заказов. Темп роста увеличился на 25%.

Рабочий день в ООО «Теплопартнёр» начинается в 9:00, а заканчивается в 18:00. Четко выделенного обеденного перерыва нет, но его длительность ограничена одним часом. Сотрудники могут сами решить, в какое время они будут обедать.

Ситуация с персоналом остается стабильной и никакой текучести кадров не предвидится и в будущем. С увеличением объема работы может потребоваться нанять еще нескольких мастеров, но это очень долгосрочная перспектива. На сегодняшний день ООО обходится имеющимся персоналом.

Что касается принципов возможного подбора кадров, то руководство основывается только одним – родственными или дружескими связями с кандидатом на должность. По мнению руководства, в более тесном и сплоченном коллективе легче обучить совершенно неподготовленного человека, чем портить дружеские и семейные отношения, взяв кандидата со стороны.

Что касается проверки квалификации и пригодности к должности уже имеющихся сотрудников, то никаких аттестаций не требуется. Результаты работы каждого сотрудника видны остальным, каждый знает свою роль в организации и знает, что от него зависит очень многое. В этом плане контроль со стороны коллектива полезнее бюрократических методов.

Система стимулирования труда в ООО «Теплопартнёр» носит и материальный, и моральный характер. При этом второй тип мотивации все же преобладает, как и в любом маленьком коллективе.

Форма оплаты труда в организации – оклад плюс премия. Премии выплачиваются из чистой прибыли каждый месяц и они равны в течение года. В качестве основы такой системы выступают оклады, прописанные в штатном расписании. Премии составляют от 20 до 37 % оклада в зависимости от должности.

Должностные оклады на сегодняшний день составляют:

Для генерального директора – 25200руб. + 37% премия;

Бухгалтер - 20000руб. + 20% премия;

Менеджер по продажам – 26250руб. + 25% премия;

Мастер – 23400 руб. + 22% премия;

Делопроизводитель – 20000 руб. + 20% премия.

Оклады ООО «Теплопартнёр» существенно отличаются от окладов организаций подобного профиля, но с большим числом персонала. Например, ООО «АвтономГаз» (один из конкурентов) - генеральный директор получает около 70.000руб. Бухгалтера и отдел делопроизводства около 40.000 руб. Менеджеры по продажам имеют общий оклад в 15.000 руб и % с продажи.

Но в ООО «Теплопартнёр» решено было определить оклад в 35.000 руб., что считается стабильным, и сотрудник всегда будет рассчитывать на данную сумму денег. Оклад мастеров вообще считается специфичным, т.к. сотрудники распределяются в разное время на разные объекты.

Но такая ситуация не является чем то критическим – для малого бизнеса вообще характерны низкие зарплаты, так как ему просто негде брать лишние средства на выплаты во внебюджетные фонды. Премиальная система так же широко распространена в малых предприятиях. Премии даются не за выдающиеся результаты, а в качестве обязательной прибавки к зарплате.

Гораздо больший эффект мотивирования создают социально-психологические методы. Во-первых, ООО «Теплопартнёр» является «семейным предприятием», что уже само по себе важно для работающих сотрудников. Во-вторых, людей «со стороны» тут нет, трое из сотрудников являются близкими родственниками, остальные связаны с ними дружественными отношениями. В-третьих, отсутствует жесткая дисциплина труда. Любой сотрудник может без проблем получить отгул по личным нуждам. При этом люди сами осознают ответственность за свою работу и решения и, часто, не укладываясь с важным заказом в рабочее время, остаются собирать его после работы по своей инициативе. Самомотивация в организации находится на очень высоком уровне.

2.2. Товарная политика и формирование конкурентоспособной ассортиментной модели

Формирование ассортимента не может быть абстрагировано от конкретной организации и должно базироваться на заранее выбранных целях и задачах, обусловливающих направления развития ассортимента. Это определяет ассортиментную политику организации.

Товарная политика ООО «Теплопартнёр» заключается в формировании реального и прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному, для удовлетворения разнообразных потребностей и получения запланированной прибыли.

Ассортимент ООО «Теплопартнёр» не имеет конкретного прайс-листа и наименования товара, т.к. под каждый объект создается своя смета с перечнем товаров и услуг с определенными ценами. Следовательно, подход к каждому клиенту индивидуален. Но все ремонтные работы с оборудованием друг на друга похожи, поэтому ассортимент всегда один и тот же. Он отличается только фирмами и комплектующими.

У ООО «Теплопартнёр» 5 товарных групп, приведенных в таблице 5. Процент товарной группы в общем ассортименте позволяет сделать вывод о структуре ассортимента на 2013 года, а так же об ее изменениях на основании данных за 2014 год.

Структура ассортимента внутри товарных подгрупп постоянно изменяется. ООО «Теплопартнёр» часто закупает похожие по профилю товары «на пробу», многие из которых остаются в ассортименте из-за спроса на них. Таблица 2.2 (Приложение 2) показывает глубину товарных групп за 2013 и 2014 годов.

В контексте вопроса об управлении торговой деятельностью очень важна тема ценообразования или торговых надбавок.

Торговые надбавки определяются исходя из конъюнктуры рынка (сложившегося спроса и предложения). Кроме торговых надбавок, уровень которых регулируется в соответствии с действующим законодательством. В торговую надбавку включаются издержки обращения, в том числе транспортные расходы по доставке товаров от поставщика (в зависимости от вида франко, предусмотренного в свободной отпускной цене предприятия-изготовителя или цене закупки продукции (товаров) и условий поставки, указанных в договоре на поставку), другие расходы по закупке и реализации товаров розничных торговых организаций и предприятий или предприятий бытового обслуживания населения и налог на добавленную стоимость, а также прибыль.

Товары данного профиля являются не слишком дешевыми, поэтому наценка на эти товары никогда не превышает 100%. Товары с подобной наценкой будут оставаться не очень дешевыми, потому доступными не для всех классов потребителей. Ряд товаров можно отнести к более дорогим: это котлы (средняя цена которых выше 53000 руб.) и бойлеры – 38000 руб. В остальном ассортимент относится к среднеценовым товарам.

У ООО «Теплопартнёр» нет официальной стратегии ценообразования. Установкой цен на новые товары занимаются генеральный директор. Установление цен идет субъективно, по наитию. Обычная практика установления цен включает некоторые сложившиеся неформальные установки: все зависит от первоначальной стоимости товара. Чем выше стоимость товара, тем ниже становится наценка.

Переоценка цен производится не по установленному графику, а субъективно. Обычно все же она бывает индивидуальна для каждого клиента, но не отличается большой разницей. В целом цена на товар всегда стабильна.

Политика скидок в ООО открытая, размеры скидки указываются индивидуально в каждой смете. Скидки предоставляются всем клиентам, работающим по договору со 100% предоплатой и закупающим товар на не менее чем 130.000 руб. Официально самая большая скидка составляет 10% (при заказе партии товаров на 200.000руб.), но для самых крупных и выгодных клиентов скидки иногда поднимаются до 15% и более. Обычно такие скидки указываются при перезаключении договора.

2.3. Управление товарной политикой организации

На объем товарооборота, его структуру и равномерность продаж влияют многие факторы. В процессе анализа необходимо измерить их влияние и на этой основе выявить резервы увеличения товарооборота.

Влияние на сумму реализации того или иного слагаемого товарного баланса измеряется способом цепной подстановки или способом абсолютных разниц, т.е. определения разницы между фактическими и сравниваемыми величинами (Приложение 3).

Из данных таблицы 2.3 видно, что в 2014 гг. произошло увеличение запасов товаров на начало года на 348 тыс. руб., что способствует увеличению объема продаж.

Рост поступления товаров на 6544 тыс. руб. также способствует росту товарооборота.

Прочее выбытие - это выбытие помимо продаж (в результате естественной убыли, уценки, товарных потерь) увеличение суммы на 58 тыс. руб. по данной статье уменьшает товарооборот.

Отрицательное влияние оказывает также рост товарных запасов на конец года на 320 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что увеличение товарооборота в 2014 г. произошло в результате роста остатков запасов на начало года и роста поступления товаров. Отрицательное воздействие оказало увеличение прочего выбытия и остатков товаров на конец года.

Для того чтобы охарактеризовать причину роста запасов на конец года проанализируем показатели оборачиваемости и темп роста товарных запасов (Приложение 3).

Средний срок реализации товаров в 2014 году составил 41 дня. По сравнению с 2013 годом оборачиваемость средств, вложенных в товарные запасы, увеличилась на 6 дней. Это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия, так как замедление оборачиваемости товаров влечет за собой нерациональные расходы и снижение прибыли.

Анализировать динамику товарных запасов в отрыве от динамики товарооборота не имеет смысла, так как товарные запасы неразрывно связаны с товарооборотом. Изучение развития товарооборота позволит установить тенденцию изменения товарных запасов. Так как темпы роста товарооборота (126,99 %) опережают темпы роста товарных запасов (110,74%), это свидетельствует о нормальной работе организации. Если рост товарооборота отстает от роста товарных запасов, то это говорит о фактах затоваривания.

Товарные запасы будут расти до известного предела, после которого рост товарооборота должен значительно обогнать рост товарных запасов. Если в абсолютном выражении товарные запасы растут, то в днях товарооборота они должны снижаться, так как товарооборот должен расти быстрее, чем товарные запасы. Увеличение остатков товаров в предприятии снижает обеспеченность розничного товарооборота.

Ввиду того, что и поставщики, и покупатели заинтересованы в сотрудничестве, большинство поставщиков у магазина - это предприятия, взаимовыгодные отношения с которыми сложились достаточно давно.

Поставщиков можно разделить на две группы: это производители товаров и оптовые организации. Иногда ООО «Теплопартнёр» закупает товар у частных предпринимателей, но это редкие случаи, не заканчивающиеся длительными отношениями. География поставщиков довольно обширна – они находятся по всей территории России и Европы. У ООО «Теплопартнёр» достаточно много поставщиков, поэтому будут названы лишь основные.

1.Самым первым поставщиком, с которого началась деятельность ООО «Теплопартнёр» была компания «Ariston» – единственный крупный на сегодняшний день производитель газовых котлов. ООО «Теплопартнёр» продолжила сотрудничество с ним, и имеет возможность получать скидки и выгодные предложения как давний клиент. В частности ООО приобретает достаточно маленькие партии товаров, т.к. цены не слишком низкие. Качество товаров по 5 бальной шкале можно оценить как «5».

2.Компания «Viessman» («ВИСМАН») производитель широкого ассортимента товаров в Германии. Имеет свое представительство в России. ООО «Теплопартнёр» закупает здесь котлы, бойлеры и баки для установки газового оборудования. Качество товаров «5».

3.Компания «Proterm» («Протерм») занимается производством насосов и бойлеров. Является крупным поставщиком для ООО «Теплопартнёр». Работа налажена годами и качество товара оценивается в «5».

4.Другие незначительные поставщики по фитингу.

Помимо вышеназванных производителей ООО «Теплопартнёр» сотрудничает с рядом других производителей, как мелких, так и крупных. Но наиболее основные группы товаров, составляющие костяк ассортимента закупаются именно в перечисленных организациях. Данные по динамике и структуре поставщиков представлены в Таблице 2.4 (Приложение 4).

Как видно из таблицы у ООО «Теплопартнёр» три основных поставщика, наибольшее количество товаров организация закупает у компании Viessman (около 50%), это связано с поступлением от данного поставщика многочисленных комплектующих, запчастей и других материалов для установки газового оборудования. Вторым и важнейшим поставщиком является компания «Ariston» (более 35%), который поставляет основной товар, т.е. газовые котлы. Третьим поставщиком является компания «Proterm» – долю затрат на закупку у данного поставщика занимает 15%. Долю остальных поставщиков можно свести к минимуму и не принимать во внимание. В целом, из таблицы видно, что темп роста закупочной деятельности увеличился на 28%. С приведенными в таблице поставщиками исследуемая организация успешно сотрудничает уже не первый год, поскольку они наиболее полно удовлетворяют ее по критериям оптимального соотношения качества, цены товара, а также условий оплаты и поставки.

Специфическая особенность организации деятельности в розничной торговле состоит в том, что здесь не только осуществляется процесс движения товаров из сферы производства в сферу потребления, но и происходит смена форм стоимости.

Технологический процесс включает в себя совокупность последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, направленных на сохранение потребительских свойств товаров и ускорения доведения товаров до потребителей. Технологический процесс обеспечивает обработку потоков, начиная с поступления товаров в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже.

Основными этапами проведения покупки товаров в ООО «Теплопартнёр» являются:

Поиск поставщика, ознакомление с его товарами и прайс-листом (при новом поставщике).

Согласование сделки сторонами и заключение договора. Обычно поставщик предлагает типовой договор поставки, где оговорены периоды поставки, порядок поставки и оплаты, размеры партий и возможность выставления претензий к поставщику. Оговариваются права и обязанности обеих сторон. Новый поставщик, как правило, настаивает на 100% предоплате, дальнейшие перезаключения договоров с ним снижают размер предоплаты доля 50% и менее процентов (наличие предоплаты является стандартной практикой на данном рынке, так как партии обычно стоят дорого. В договоре так же оговаривается условия доставки, а так же указывается сторона, берущая на себя расходы по доставке. Обычно это заказчик, то есть ООО «Теплопартнёр». В остальном договор поставки соответствует типовому.

Заказ товаров. Может осуществляться по телефону, путем заполнения электронного бланка на сайте поставщика или по факсу.

Предоплата или полная оплата заказа.

Получение товаров и их приемка. Помимо товаров ООО так же должно получить сопроводительную документацию и документы, удостоверяющие качество на сертифицируемые товары (например, котлы). На товары, не подлежащие сертификации, сопровождаются отказными письмами – документами, подтверждающими это положение.

Помимо сертификатов, к каждой партии товаров прилагается товарная накладная и иногда счет-фактура.

Выставление претензий, если партия не соответствует заказанной, есть брак, товар испорчен и.т.д. Выставление претензий оговаривается в договоре заранее. Обычно отправляется факс.

Окончательная оплата (при договоре оплаты в двух частях).

Три самых главных фактора, определяющих выбор товаров при закупке – это срок доставки, качество и цена. Факторы расставлены в порядке важности, и цена товара вовсе не стоит на первом месте. Это объясняется накопленным опытом работы с подобным товаром в ООО .

Дело в том, что товар заказывается не равномерными партиями через какой-то срок и не после достижения фиксированного остатка, а по мере поступления заказов от клиентов. До поступления заказа товара может не быть на складе, но если он нужен клиенту то ООО приобретает этот товар. Поэтому срок доставки так важен при закупке. Ближайшие поставщики обычно поставляют товары в течении 1-3 дней, более отдаленные – 4-5. Сроки доставки более недели организацию не устраивают не считая поставщиков, находящихся за рубежом. Хотя у них у всех есть свои представители в России. В договорах с поставщиками указываются санкции за нарушение сроков поставки. Московские поставщики могут доставить товар в тот же день, поэтому их товары на складе обычно не хранятся.

Качество подразумевает только один критерий – чтобы товар был от известного производителя. Большинство производителей – уникальны в своем роде, таких предприятий немного, поэтому более детально изучать качество их продукции не имеет смысла.

Цена играет большую роль при выборе товара, т.к. никто из клиентов не хочет переплачивать. Поэтому ООО «Теплопартнёр» всегда придерживается такой позиции как соотношение цены к качеству.

Другими важными факторами при закупке являются размеры партий. Площадь склада, арендуемого ООО , составляет всего 120кв.м., поэтому нет возможности закупать много товаров впрок. Обычно на складе находятся лишь наиболее ходовые товары и товары, закупка которых длительна. Остальные товары представлены совсем мелкими партиями. Поэтому при закупке товаров ООО «Теплопартнёр» руководствуется правилом закупать товаров столько, сколько заказал клиент. Но иногда какие то товары остаются, и они хранятся на складе для дальнейшего использования.

При оперировании запасами используется программа складского учета «1С-торговля и склад», которая отражает остатки запасов и помогает оформлять заказы. Все сотрудники умеют пользоваться ей, и каждый менеджер может составить список необходимых к закупке товаров. Программа может представить отчет о нулевых остатках, что очень удобно при используемом методе заказа товаров. Нормативов запасов или фиксированных остатков у ООО «Теплопартнёр» нет, поскольку все поставщики на сегодняшний день могут доставить товар очень быстро.

Канал распределения включает способы реализации товара покупателю. ООО «Теплопартнёр» обычно работает в одноуровневом канале.

Пример одноуровневого канала компании приведен на Рисунке 2.2.

Производитель

ООО «Теплопартнёр»

Конечный потребитель

Рисунок 2.2. Одноуровневый канал распределения

Сама специфика мелкооптовой торговли исключает торговых посредников между ней и розницей. Поэтому можно сказать, что торговых посредников между ООО «Теплопартнёр» и ее клиентами нет. Оно ведет самостоятельную транспортную работу с клиентами.

ООО «Теплопартнёр» является розничной организацией, ее основные логистические функции – это складирование, система хранения и обработки товаров на складе. Для размещения ООО было выбрано именно складское помещение, оборудованное для проведения подобных видов работ. Офис организации находится тут же и занимает большую площадь по сравнению со складом, поэтому можно сказать, что местом размещения ООО является именно офис.

Помещение склада является арендуемым, оно было переоборудовано в склад самой организацией, поэтому можно сказать, что склад имеет специализированное общетоварное назначение – на нем можно хранить любые промышленные товары без специального оборудования. Специализированным он является потому, что организация использует его для хранения только товаров для продажи. Склад является отапливаемым и обеспеченным электроэнергией.

Поскольку изначально это помещение не предназначалось под склад, то специально выделилось помещение для этого. Высота стеллажей для хранения товаров составляет всего 2,5 метра. Т.к. заказанный товар не лежит долго на складе, а закупается в сроки установки, то можно сказать, что склад используется не в полном объеме. На нем хранятся только те товары, которые остались после выполнения монтажа или фитинг, который является многофункциональным.

Обеспеченность складской площадью на каждого сотрудника ООО «Теплопартнёр» составляет 26 кв.м, что является более чем достаточным для малого предприятия. Структуру площадей рассмотрим в Таблице 2.5.

Общая складская площадь – 26 кв. м. Четко выделить отдельные зоны на складе невозможно: площадь офиса составляет 149,5 кв.м., площадь зоны приема клиентов и комнаты с образцами – около 15 кв.м., площадь зоны разгрузки и отгрузки, где принимаются товары и хранятся уже скомплектованные заказы – тоже около 16 кв.м. 10 кв.м. составляет так же площадь, выделенная под столы для комплектации, остальная площадь отведена под стеллажи с товаром. Коэффициент использования складской площади составляет 0,625 (отношение грузовой площади склада к общей складской площади) (Приложение 4).

Схему материальных потоков на складе можно представить в виде Рисунка 2.3.

Участок разгрузки / погрузки

Приемка

Зона хранения

Комплектование

Участок погрузки/разгрузки

Рисунок 2.3.Схема материальных потоков на складе

На складе нет приемочных и отгрузочных экспедиций (работающих в выходные дни). Приемка осуществляется прямо в зоне разгрузки товаров, далее товары ручным способом перемещаются в зону хранения на стеллажи. Комплектование происходит на отдельных столах, которые трудно выделить в отдельную зону – они находятся в разных местах склада. Скомплектованные заказы ручным способом перемещаются в зону погрузки. Вся схема выглядит и действует несложно, так как организация помещается на одном складе, не нужны согласования между разными складскими зонами, а транспортировка между ними возможно ручными способами.

Информационные потоки еще более просты. Вся входящая информация о товарах поступает либо по электронной почте, либо по факсу, либо в бумажном виде в офис ООО , там же обрабатывается на компьютере или вручную. Выходит информация, опять же, только из офиса, теми же способами. Нет необходимости передавать информацию о заказах на отдельные зоны склада, так как они выделяются условно, и каждый сотрудник работает на всех зонах.

3. Предложения по совершенствованию товарной политики организацией ООО «Теплопартнёр»

3.1. Совершенствование товарной политики предприятия на рынке

В ходе проведенного анализа организационно-хозяйственной деятельности, структуры управления и основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Теплопартнёр» можно внести следующие предложения по усовершенствованию управления стимулированием продвижением товаров на потребительский рынок.

Проведение АВС и ХУZ – анализа на базе ассортимента ООО «Теплопартнёр».

Ассортимент ООО включает большое количество наименования, при этом выделить тенденцию стабильности спроса каждого из них не представляется возможным. Поэтому, в качестве объекта анализа будут рассматриваться отдельные товарные категории. Но, даже такое деление ассортимента на категории не помогло сделать вывод о том, какие из этих категорий являются лидерами продаж, стабильными аутсайдерами или вовсе представляют проблему из-за сильных колебаний спроса и низких продаж. Для этого необходимо провести простейший АВС и ХУZ – анализ и сформировать совокупную матрицу.

Для ABC-анализа установлено, что группа А составляет 60-70%, группа В – 20-25%, а группа С – 5%. Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Алгоритм проведения можно представить в четырёх этапах:

1. Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;

2. Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;

3. Распределение по категориям X, Y, Z.

4. Графическое представление результатов анализа.

Категория X - ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10%.

Категория Y - ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25%.

Категория Z - потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента вариации - свыше 25%.

Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Признаком дифференциации ассортимента на группы А, В и С является выручка за 2014 год по отдельным группам товаров в объёме продаж. (Таблица 3.1 (Приложение 5)).

Группа А – это товары – лидеры по продажам. Сюда входят следующие группы товаров: Газовые, электрические и водоводяные котлы, а также циркуляционные насосы. В 2014 году выручка по этим группам товаров составила 12554,064 тыс.руб.

Группа В – «Среднячки» по выручке, но стабильные и устойчивые товарные категории. Это товары групп: газовые и водоводяные бойлеры, отопление и ГВС расширительные баки и краны.

Выручка по этой группе в 2014 году составила 3129,672 тыс.руб.

Группа С включает в себя следующие товары: дизельные котлы и товары группы «фитинг», то есть клапаны, фильтры, трубы и крепления.

Причина попадания этих товаров в данную группу тому разные. Некоторые товарные категории очень маленькие, и суммарный спрос на них физически не может быть очень большим. А также из-за небольшого спроса на определенные товары. В 2014 году выручка этой группы составила 856,476 тыс.руб.

Данных по одному АВС-анализу мало, так как многие категории колеблются по объёмам продаж в разных кварталах. Для того чтобы сделать полный вывод, необходимо провести ХУZ -анализ. Необходимые данные для ХУZ -анализа представлены в таблице.

Порядок проведения анализа ХУZ

Определение коэффициентов вариации по отдельным позициям ассортимента

Группировка объектов управления в порядке возрастания коэффициента вариации

Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа Х. группа У и группа Z

Рассчитать коэффициенты вариации спроса можно по формуле:

(1),

где    хi — значение спроса по оцениваемой позиции за i-тый квартал,

х  — среднеквартальное значение спроса по оцениваемой позиции,

n  — число кварталов, за которые произведена оценка.

На примере приведем расчет по товару «котлы газовые»:

Складываем разницу каждого квартального показателя со среднеквартальным объемом реализации, возведенную в квадрат.

Полученную сумму делим на число кварталов.

Полученное значение убираем из-под корня.

Данное значение делим на среднеквартальный объем реализации и, для получения процентного значения, умножаем на 100%.

Получаем коэффициент вариации реализации в процентах.

(985-1107)² + (1163-1107)² + (1250-1107)² + (1030-1107)²

_____________________________________________

4 11098,75

V = ^{---------------------------------------------------------------------------------------------------------} х 100% = ----------------- х 100% = 10%.

1107 1107

Расчет коэффициентов вариации спроса представим в Таблице 3.2 (Приложение 6).

Группа Х – представлена теми товарными категориями, спрос, на который относительно стабилен по всем 4-ём кварталам.

Группа У – представлена товарными категориями, спрос на который незначительно колеблется в течении года. Это товары групп: расширительные баки ГВС и отопление, клапаны и трубы.

Группа Z – представлена товарными категориями нестабильного спроса в течении года. Группа Z включает в себя следующие товары: электрические котлы, газовые бойлеры и крепления.

Для организации, занимающейся газовым оборудованием, нестабильный спрос на большинство категорий является естественным.

Общий вывод по всем товарным категориям может дать Таблица 3.3: совокупная матрица АВС-ХУZ анализа.

Таблица 3.3.

Совокупная матрица АВС-ХУZ анализа

ООО Теплопартнёр»

	А	В	С
Х	Газовые котлы Водоводяные котлы Циркуляционные насосы	Краны Бойлеры водоводяные	Фильтры Котлы дизельные
У	-	Расширительные баки ГВС Расширительные баки отопление	Клапаны Трубы
Z	Котлы электрические	Бойлеры газовые	Крепления

Если анализировать матрицу по вкладу каждой из группы в выручку, получается, что Группы А и В составляют большую часть – 94,8% от общего ассортимента. Товары групп А и В составляют большую и основную часть продаж в ООО «Теплопартнёр».

Если же анализировать матрицу по степени устойчивости спроса на товарные категории то получается, что преобладает группа Х, которая составляет 77,7%, т.е. почти весь ассортимент ООО «Теплопартнёр» относится к товарам со стабильным спросом. И меньшая доля товарных категорий из всего ассортимента продаётся нерегулярно и неравномерно по всем кварталам - всего 22,3% от всего ассортимента.

3.2. Анализ и предложения по повышению эффективности деятельности ООО «Теплопартнёр»

Предложения по усовершенствованию управления стимулированием продвижения товаров на потребительский рынок организацией для ООО «Теплопартнёр» - прежде всего:

Произвести сокращение и добавить новый товар в ассортимент ООО «Теплопартнёр».

Для ООО характерно преобладание большого числа товарных категорий с нестабильной выручкой, а также товарных категорий с нестабильным спросом. Специфика рынка газового оборудования не позволяет изменить данное соотношение.

Таким образом, матрица АВС- XУZ анализа для ООО «Теплопартнёр» является перекрестием из двух преобладающих групп: групп B и C и группа Х и Z. Т.е. на основании раздельного анализа по выручке и по стабильности спроса, ассортимент ООО приближен к стандартному ассортименту подобных организаций со своей определенной спецификой.

Конкретные рекомендации по оптимизации можно дать, рассмотрев каждую группу по двум позициям.

Группа АХ – это товары, которые являются лидерами по всем направлениям. Эти товары дают большой процент выручки, при этом обеспечивая стабильный поквартальный спрос. Это газовые и водоводяные котлы и циркуляционные насосы. Она составляет 67,4% от всех товарных категорий, рассмотренных в данном анализе. Данная товарная категория заказывается всеми клиентами. ООО «Теплопартнёр» должна способствовать сохранению популярности данной товарной категории, т.к. этот товар является самым основным. Способами поддержания данной группы может быть предложение товаров ряду постоянных покупателей, которые их не заказывают, а так же целенаправленная почтовая рассылка. Котлы представляют собой основу для дальнейшей работы и комплектации заказа.

Группа ВХ. Товары этой группы уступают по выручке группе А, но так же остаются лидерами по спросу. Сюда относятся краны и водоводяные бойлеры. Они составляют 6,8% от общего числа товарных категорий. ООО «Теплопартнёр» имеет возможность, данную товарную категорию превратить в АХ. При условии, что бойлеры будут продаваться с такой же интенсивностью, что и котлы. Способствовать их дальнейшему продвижению также может почтовая рассылка, но направленная на частных клиентов. А так же использование тех бойлеров, которые более удобны и многофункциональны в использовании. Это привлечет более крупных клиентов, которым необходимо такое оборудование.

Группа CX. Товары данной группы, это котлы дизельные и фильтры, стабильны по выручке, но не стабильны по спросу. Это объясняется тем, что данные товары не имеют значительный спрос, как, например, газовые котлы. Данные товары слишком специфичны. Они составляют 3,5% от общего числа товарных категорий. Способствовать продвижению данной группы слишком тяжело, т.к. оно зависит от специфики монтажа газового оборудования. Данные товары не будут пользоваться значительным спросом, но нужны в ассортименте компании.

Группа ВY. Товары этой группы являются товарами с более стабильным спросом. К ним относятся расширительные баки ГВС и отопление, которые составляют 6,6% от общего числа товарных категорий. У данной группы есть возможность перейти в категорию BX, увеличив продажи.

Группа CY. Товары данной группы не стабильны по выручке и менее стабильны по спросу. К ним относятся категория «фитинг»: клапаны и трубы. Они занимают всего 1,6% от общего числа товарных категорий. Данные товары являются комплектующими товарами для монтажа. Они не являются основным товаром в ассортименте компании, но нужны в работе, поэтому они всегда будут находиться в данной группе.

Группа AZ. Данная группа стабильна по выручке, но не стабильно по спросу. К этой группе относятся только электрические котлы. 9% от общего числа товарных категорий. Данные товары находятся в этой группе из-за большого спроса на газовые и водоводяные котлы, а также из-за невыгодного их использования. Они нужны при индивидуальных случаях. Газовые котлы возможно будет перенести в группу AX при активной рекламе товара и улучшения его использования.

Группа BZ. В данную группу входят только газовые бойлеры. Они менее стабильны по выручке и нестабильны по спросу. Данный товар занимает 5,6% от общего числа товарных категорий. Спрос на эти товары мал из-за усовершенствования технологий. Если у клиентов есть возможность установить газовое оборудование, то они лучше установят газовые котлы. Будущее данного товара не оптимистично, т.к. со временем он может вообще исчезнуть.

Группа СZ – нестабильна по выручке и по спросу. К данной группе относятся крепления. Это объясняется тем, что крепления нужны как комплектующие и в небольшом количестве. Все будет зависеть от расположения оборудования. Эта группа составляет 0,1%, что подтверждает вышесказанное, т.е. преобладание товаров с нестабильным спросом и с невысокой выручкой. Причиной такому явлению являются закупки товаров только под объект, поэтому повлиять на данную тенденцию компания не имеет возможности.

У предприятия отсутствует такая товарная группа, как AY. Это относится к недостаткам ассортимента, т.к. эти группы при меньшем размере выручки могли бы обеспечить стабильность продаж. Данное преобразование может быть связано с проведением в начале 2014 года почтовой рассылки и увеличения числа заказов на товары именно этих категорий.

Так же способствовать повышению стабильности товаров может то, что много новых московских и подмосковных заказчиков заинтересовались товарами компании. Нестабильные по выручке или по спросу товары стали чаще использоваться в монтаже для удобства установки и обслуживания. Такие заказчики обычно приезжают на собственном транспорте и не держат лишних товарных запасов, так как могут приобрести необходимые товары в течение суток.

Следуя из вышесказанного, нужно бойлеры газовые исключить из ассортимента, т.к. будущее у них неоптимистично. В связи с технологическими изменениями, их продажа резко спадет. Следовательно, нужно заранее от них отказаться и начинать развивать новый товар – это электрогенераторы. Их стоимость составляет от 20 тыс. руб. до 55 тыс. руб. Поэтому считать доход будем по средней величине – 38 тыс. руб.

Реализация электорогенераторов увеличит затраты на рекламу на 88 тыс. руб.:

Затраты на POS-материалы - 25 тыс. руб.;

Оплата рабочего времени промоутерам :

Работают по 2 человека в каждом поселке. На один поселок у них уходит по 2 часа. Поселков в определенном районе около 100 штук. За 1 час промоутер получает 120 руб. Поэтому за один поселок промоутеры получат: (2ч*120р.)*2 чел. = 480 тыс. руб. Следовательно, за 100 поселков двое промоутеров получат 48 тыс. руб.

Прочие расходы 15 тыс.руб.

Таблица 3.4

Затраты и предполагаемый объем продаж при изменении ассортимента в ООО «Теплопартнёр»

Затраты	После введения предложения, тыс. руб.
Затраты на POS-материалы	25
Оплата работы промоутеров	48
Прочие расходы	15
ИТОГО:	88
Планируемый объем продаж	1368
Постоянные издержки (налог на прибыль)	20% вместо 24%

Понять эффективность данного предложения, можем следуя ниже посчитанным данным (Таблица 3.5 (Приложение 7)).

В результате введения предложения повысится выручка от продажи товаров на 1368 тыс. руб., т.е. на 8% и составит 17908 тыс. руб. Налог на прибыль с 2014 г. изменился и стал составлять 20% вместо 24%, что также благоприятно отразилось на чистой прибыли. Чистая прибыль также увеличится на 426 тыс. руб., т.е. на 15% и составит 3209 тыс. руб. по сравнению с 2014 г. (2783 тыс. руб.), что говорит об эффективности данного проекта.

2. Открытие интернет-магазина на сайте компании ООО «Теплопартнёр»

Для удачного продвижения товаров фирмы, также будет удачным открытие интернет-магазина на сайте компании www.vodostroy.com.

Создавая интернет магазин, у компании появляется как бы еще одна торговая точка. Но только отличие в том, что она теперь доступна для жителей и вашего и любого другого города, и в любое время суток. С помощью интернет-магазина можно будет видеть основное краткое описание в каталоге, а при выборе той или иной детали для газового оборудования, видеть полное описание. Это очень сильно привлечет покупателя. Ведь он не может пощупать, покрутить товар. Зато может сделать многое, что не может в обычном магазине - прочитать очень подробные характеристики товара, чертежи, рисунки, аннотации, сертификаты, отзывы других пользователей и все, что компания сочтет нужным разместить у себя на сайте. Часто покупка в интернет магазине оказывается удобнее, чем в обычным способом - там не всегда найдешь свободного менеджера, который к тому же может внятно рассказать об этом товаре. А тут вся, вся информация о товаре на виду. И опять же, не требуется нанимать еще продавцов - работает сайт.

Заключение

В ходе выполнения работы были получены и исследованы данные по следующим видам деятельности ООО «Теплопартнёр»:

ассортиментная и ценовая политика организации

политика закупок товара и отношения с поставщиками

политика продаж и отношения с покупателями

конкурентная среда и основное конкуренты

торгово-технологический процесс в организации

коммуникационная политика

политика управления персоналом

Так же в процессе работе была сделана общая характеристика организации, включающая исследования организационно-правовой формы, учредительных документов и организационной структуры управления.

Подводя итоги работы, сделаем следующий выводы.

В условиях рыночных отношений формирование предложения по усовершенствованию управления стимулированием продвижения товаров на потребительский рынок является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Формирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки формирования ассортимента с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Формирование предложения по усовершенствованию управления стимулированием продвижения товаров на потребительский рынок – это первый и основной шаг в стратегическом планировании присутствия фирмы на рынке.

Товарная политика предполагает определенные целенаправленные действия товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию предложения по усовершенствованию управления стимулированием продвижения товаров на потребительский рынок и его управления; поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров оптимальных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживанию товаров. Хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента , но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

В работы проведен предложения по усовершенствованию управления стимулированием продвижения товаров на потребительский рынок ООО «Теплопартнёр».

Во второй главе мы видим, что ООО «Теплопартнёр» является розничной торговой организацией.

Основной целью деятельности ООО «Теплопартнёр» является удовлетворение потребностей покупателей, получение прибыли, расширение доли в регионе.

Основными видами деятельности общества является реализация и монтаж газового оборудования.

Организация не занимается собственным производством, а ограничивается оптово-розничной торговлей товарами.

В организации работает 14 человек и персонал не меняется, что свидетельствует о приверженности коллектива и благоприятной рабочей атмосфере в организации.

На сегодняшний день ООО «Теплопартнёр» сотрудничает со 3-мя основными поставщиками. Это в основном оптовые компании. Они являются дистрибьюторами от производителей товара. В целом объемы закупок по 5 базовым товарным группам (котлы, бойлеры, расширительные баки, циркуляционные насосы и фитинг) увеличились на на 28%.

По результатам проведенного анализа организационно – хозяйственной деятельности организации за 2013 и 2014 годы можно сделать вывод, что произошло увеличение основных экономических показателей деятельности, таких как выручка (на 34%), валовой доход (в 42%) и чистая прибыль (в 67%).

В практической части работы была рассмотрена деятельность розничного торгового предприятия ООО «Теплопартнёр». Экономические показатели компании в 2014 году улучшились. Прибыль выросла на 1115,271 тыс. руб. по отношению к 2013г., а это означает, что такое значительное увеличение чистой прибыли указывает на благоприятную экономическую ситуация в деятельности организации. Т.е. деятельность ООО «Теплопартнёр» экономически эффективна.

Данная тенденция развития связана с тем, что в условиях конкуренции компания выигрывает по двум показателям - это месторасположение, в данном районе нет таких организаций, которые могли бы предоставить такой большой спектр услуг и товара. А также большое значение имеет расположенность рядом с компанией газовый ТРЕСТ, который является основным государственным подразделением.

Конкурентными преимуществами ООО «Теплопартнёр» по сравнению с аналогичными организациями – конкурентами ООО «ТермоСтудия», ООО «ГАЛАН» и ООО «МовЭКС» являются:

- у компании есть возможность предоставить клиенту весь перечень материалов и услуг и высокое качество;

- отлаженное взаимодействие с крупными значимыми поставщиками;

- высокий уровень обслуживания.

В целом ассортиментная политика ООО «Теплопартнёр» соответствует ее типу и специализации. Для укрепления позиций на рынке компании предложено пересмотреть отдельные виды товара. Необходимо пересмотреть ассортимент по группе «котлы электрические». Из-за большого спроса на газовые и водоводяные котлы, спрос на электрические невелик. Однако их нельзя исключать из ассортимента. Стоит сократить данную группу товара, но не убирать ее полностью для сбалансированности ассортимента. Далее необходимо пересмотреть ассортимент по группе «бойлеры газовые. Спрос на эти товары мал из-за усовершенствования технологий. А также, если у клиента есть возможность газовое оборудование, то они лучше установят газовые котлы. Необходимо сократить данную группу минимума, т.к. будущее данного товара не оптимистично и со временем могут вообще исчезнуть. Третий товар, который необходимо пересмотреть – это «крепления» из товарной группы «фитинг». Этот товар слишком специфичен, т.к. крепления нужны как комплектующие и в небольшом количестве. Все будет зависеть от расположения оборудования. Повлиять на эту тенденцию компания не может, т.к. закупки производятся только под объект.

В результате проделанного анализа предложения по усовершенствованию управления стимулированием продвижения товаров на потребительский рынок в третьей главе были предложены следующие пути оптимизации по продвижению товаров:

Произвести сокращение и добавить новый товар в ассортимент ООО «Теплопартнёр». В данном случае мы исключаем из ассортимента компании бойлеры газовые, т.к. будущее у них неоптимистично. В связи с технологическими изменениями, их продажа резко спадет. Следовательно, нужно заранее от них отказаться и начинать развивать новый товар – это электрогенераторы. Данный товар начинает занимать на рынке промышленного оборудования одну из лидирующих позиций, поэтому данный товар нужен в ассортименте компании. По результатам приведенного предложения и его расчета можно сделать вывод, что произойдет увеличение основных экономических показателей деятельности, таких как выручка (на 8%), валовой доход (на 8%) и чистая прибыль (на 15%). Открытие интернет-магазина на сайте компании ООО «Теплопартнёр». Для удачного продвижения товаров фирмы, также будет удачным открытие интернет-магазина на сайте компании.

Список литературы

Бланк И.А. Торгово-посредническое предпринимательство. Экономимические основы биржевой торговли и брокерской деятельности. — Киев: АО "Укршп финансовая группа", 2014.

Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. — М., 2013

Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы.— М.: Высшая школа, 2013.

Гаджинский Логистика

Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2014.

Искусство торговать. Под общ. ред. Кумос С.И.— М.: АОЗТ "Московские финансовое объединение", 2005.

Крае А., Жалле Ж. Внутренняя торговля.— М.: "Прогресс-Универс", 2014.

Мате Э. Послепродажное обслуживание.— М.: Прогресс, 2014.

Панкратов Ф.Г., Серёгина Т.К. Коммерческая деятельности: Учебник для выс. и средн. спец. учеб. заведений. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006.

Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Юристъ, 2013.

Теплов В.И., Сероштан М.В., Буряев В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение : Учебник. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2014.

Хисрик Р., Джексон Р. Торговля и менеджмент продаж — М.: "Филиль", 2005

Хоскинг А. Курс предпринимательства.— М.Международные отношения, 2013

ШвальбеХ. Практика маркетинга для малых и средних предприятий.— М, 2006

Шерр И.Ф. Учение о торговле. Т. 1 и 2 (репринт).— М.: Перспектива, 2014

Щур Д.Л, Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2014.

Приложение 1

Таблица 2.1

Динамика и структура персонала в ООО «Теплопартнёр» за период 2013-2014 гг.

Должность	2013		2014		Темп роста, %	Отклонение
	численность, чел.	уд.вес, %	численность, чел.	уд.вес, %		в сумме (+,-)	доля, %
Генеральный директор	1	8	1	7	100	0	-1
Бухгалтерия	2	15	2	14	100	0	-1
Отдел продаж	3	23	3	21	100	0	-2
Мастера	4	31	5	36	125	1	5
Отдел делопроизводства	3	23	3	22	100	0	-1
ИТОГО	13	100	14	100	125	1	0

Приложение 2

Таблица 2.2

Основные товарные группы и их глубина по данным на 2013- 2014 гг.

Товарная группа	Основные виды товаров	2013год		2014год			Темп роста, %	Отклонения
		Кол-во ,шт	% в общем ассортименте		Кол-во ,шт	% в общем ассортименте		в сумме (+, -)	% в общем ассортименте
Котлы	газовые	84	41	108		41	100	+24	0
	электрические	24	12	36		14.5	100	+12	+2.5
	дизельные	12	6	9		3.5	58	-3	-2.5
	водоводяные	84	41	108		41	100	+24	0
ВСЕГО 1		204	100	261		100	128	+57	0
2. Бойлеры	газовый	36	60	72		60	100	+6	0
	водоводяной	24	40	48		40	100	+24	0
ВСЕГО 2		60	100	120		100	200	+30	0
3.Расширительные баки	отопление	108	56,25	156		62	110	+48	+5,75
	ГВС	84	43,75	96		38	187	+12	-5,75
ВСЕГО 3		192	100	252		100	131	+60	0
4.Циркуляционные насосы	общие	432	100	624		100	144	+192	0
ВСЕГО 4		432	100	624		100	144	+192	0
5. Фитинг	краны	1296	21,18	1872		21,20	100	+576	+0,02
	клапаны	864	14,12	1248		14,13	100	+384	+0,01
	фильтры	432	7,06	624		7,07	100	+192	+0,01
	трубы	972	15,88	1404		15,90	100	+432	+0,02
	крепления	2556	41,76	3684		41,71	100	+1128	-0,05
ВСЕГО 5		6120	100	8832		100	144	+2712	+0,01
ИТОГО:		7008	100	10089		100	144	+3051	+0,01

Приложение 3

Таблица 2.3

Анализ влияния товарного обеспечения на розничный оборот ООО «Теплопартнёр» за 2013-2014 гг.

Показатели	2013 тыс. руб.	2014 тыс. руб.	Отклонение тыс. руб. (+,-)
Товарные ресурсы
1. Запасы товаров на начало года	2632	2980	348
2. Поступление товаров	21541	28085	6544
Итого	24173	31065	6892
Использование ресурсов
3. Оборот розничной торговли	21934	27854	5920
4. Прочее выбытие товаров	176	234	58
5. Запасы товаров на конец года	2980	3300	320
Итого	25090	31388	6298

Таблица 2.4

Оборачиваемость товарных запасов ООО «Теплопартнёр» за 2013-2014 гг..

Показатели	2013 тыс. руб.	2014 тыс. руб.
Исходные данные
Стоимость запасов на начало периода, тыс. руб.	2632	2980
Стоимость запасов на конец периода, тыс. руб.	2 980	3300
Среднегодовая стоимость запасов, тыс. руб.	2806	3140
Товарооборот, тыс. руб.	21934	27854
Расчетные показатели
Товарооборачиваемость, дни	47	41
Скорость товарооборота, обороты	7,8	8,9
Темп роста товарных запасов, %	113,22	110,74
Темп роста товарооборота, %		126,99

Приложение 4

Таблица 2.5

Структура площадей ООО «Теплопартнёр»

Общая складская площадь	25 м2
площадь зоны приема клиентов и комнаты с образцами	15 м2
Площадь зоны разгрузки и отгрузки товаров	16 м2
Площадь для комплектации товаров	10 м2
Площадь для работы персонала	83,5 м2
Общая площадь:	149,5 м2
Высота стеллажей	2,5 м
Коэффициент использования складской площади	0,625

Приложение 5

Таблица 3.1

АВС-анализ товарных категорий ООО «Теплопартнёр» 2014 г.

Товарная группа	Основные виды товаров	Оборот, тыс. руб.	Уд. Вес, %	Доля нарастающим итогом, %	Группа
Котлы	газовые	4428	27	27	А
Котлы	водоводяные	4428	27	54	А
Циркуляционные насосы	общие	2222,064	13,1	67,1	А
Котлы	электрические	1476	9	76,1	А
Бойлеры	газовый	929,52	5,6	81,7	В
Расширительные баки	отопление	673,608	4,1	85,8	В
Бойлеры	водоводяной	619,68	3,8	89,6	В
Фитинг	краны	492,336	3	92,6	В
Расширительные баки	ГВС	414,528	2,5	95,1	В
Котлы	дизельные	369	2	97,1	С
Фитинг	фильтры	207,168	1,3	98,4	С
Фитинг	трубы	188,136	1,1	99,5	С
Фитинг	клапаны	81,12	0,5	100	С
Фитинг	крепления	11,052	0,1	100,1	С
Итого:		16540,21

Приложение 6

Таблица 3.2 Коэффициент вариации реализации по ХУZ – анализу ООО "Теплопартнёр" 2014 г.
Товарная группа	Основные виды товаров	Годовой объем реализации категорий за 2014 г, тыс.руб.	Среднеквартальный объем реализации, тыс. руб.	1 квартал, тыс. руб.	2 квартал, тыс. руб.	3 квартал, тыс. руб.	4 квартал, тыс. руб.	Коэффициент вариации реализации, %	Группа Х, Y, Z.
Котлы	газовые	4428	1107	985	1163	1250	1030	10	X
Котлы	водоводяные	4428	1107	985	1163	1250	1030	10	X
Циркуляционные насосы	общие	2222,064	556	479	588	621	534	10	X
Фитинг	краны	492,336	123	105	120	139	128	10	X
Бойлеры	водоводяной	619,68	155	138	162	171	149	8	X
Фитинг	фильтры	207,168	52	45	50	61	51	8	X
Котлы	дизельные	369	92	87	93	97	92	4	X
Расширительные баки	ГВС	414,528	104	86	91	130	108	17	Y
Фитинг	клапаны	81,12	20	16	21	25	19	16	Y
Фитинг	трубы	188,136	47	39	52	54	43	13	Y
Расширительные баки	отопление	673,608	168	141	178	196	159	12	Y
Фитинг	крепления	11,052	3	2	3	5	2	41	Z
Котлы	электрические	1476	369	210	523	373	370	30	Z
Бойлеры	газовый	929,52	232	177	215	341	197	28	Z
Итого:		16540,212	4135	3495	4422	4713	3912

Приложение 7

Таблица 3.5.

Динамика показателей экономической эффективности ООО «Теплопартнёр» вследствие введения предложения по изменению товара в ассортименте организации

№	Показатели	Единицы измерения	2014 год	После введения предложения	Темп роста, %	Отклонение (+,-)
1	Выручка от продажи товаров	тыс.руб.	16540	17908	108	1368
2	Себестоимость проданных товаров	тыс.руб.	11247	12177	108	903
3	Валовая прибыль (доход)	тыс.руб.	5293	5731	108	438
		% к обороту	32	32		0
4	Издержки обращения	тыс.руб.	1630	1718	105	88
		% к обороту	10	10		0
5	Прибыль от продаж	тыс.руб.	3663	4013	110	350
		% к обороту	22	22		0
6	Прочие операционные доходы и расходы	тыс.руб.	-2	-2	100	0
7	Внереализационные доходы и расходы	тыс.руб.	0,42	0,42	100	0
8	Прибыль до налогооблажения	тыс.руб.	3661	4011	110	350
		% к обороту	22	22		0
9	Налог на прибыль	тыс.руб.	879	802	91	-77
		% к прибыли	24	20	83	-4
10	Прибыль после налогооблажения	тыс.руб.	2783	3209	115	426
		% к обороту	17	18		1
11	Чистая прибыль	тыс.руб.	2783	3209	115	426
		% к обороту	17	18		1

1. ШвальбеХ. Практика маркетинга для малых и средних предприятий.— М, 2006 – с. 254. ↑

2. Хисрик Р., Джексон Р. Торговля и менеджмент продаж — М.: "Филиль", 2005 – с. 78. ↑

3. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Юристъ, 2013. – с.57 ↑

4. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2014. – с. 358 ↑

5. Панкратов Ф.Г., Серёгина Т.К. Коммерческая деятельности: Учебник для выс. и средн. спец. учеб. заведений. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006. – с. 166. ↑