Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений ( на примере конкретной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают такие ситуации, когда руководители различных уровней и подразделений сталкиваются с необходимостью выбора различных альтернативных вариантов решений. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в том числе конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди большого количества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в том числе, наиболее важными являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения. Они представляют собой основной инструмент управляющего воздействия.

Данная тема является наиболее актуальной, так как в управлении процесс принятия решения более систематизированный, чем в частной жизни. Руководитель организации принимает решение или то или иное действие не только для удовлетворения своих целей, но и для всей организации в целом.

Поэтому многие страны в процессе принятия какого-либо управленческого решения используют метод Дельфи, так как мнение людей, безусловно, играет важную роль.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов использования метода «Дельфи» при принятии управленческих решений на примере конкретной организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- охарактеризовать управленческое решение, как основу управления предприятием. Обозначить методы поддержки решения;

- изучить особенности метода Дельфи как технологии принятия управленческих решений;

- дать обще-экономическую характеристику деятельности ООО «DOLCE VITA TRAVEL»;

- отразить результаты применения метода Дельфи для принятия управленческого решения в ООО «DOLCE VITA TRAVEL»;

- разработать предложения по повышению конкурентоспособности ООО «DOLCE VITA TRAVEL»;

Предметом исследования являются современные методы принятия решений в управленческой деятельности.

Объектом исследования выступает область основных положений, связанных с исследованием метода «Делфи» как инструмента эффективного стратегического планирования и управления

Теоретическую основу работы составляют труды Акимовой Т.А., Албастовой Л.Н., Бражко Е.И., Серебряковой Г.В., Смирнова Э.А., Вачуговой Д. Д., Веснина В.Р., Виханского О.С., Карданской Н.Л., Коренченко Р.А., Литвак Б.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А, Мескон М.Х., Мильнер Б.З., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Парахниной В.Н.

Методологической базой исследования выступает методология исследования систем управления, которая посвящена в данном случаи исследованию схем принятия решений в конкретной организации.

Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты методической поддержки принятия

управленческого решения

1.1 Управленческое решение, как основа управления предприятием: сущность и методы поддержки решения

Сущность управленческого решения с экономической стороны состоит в том, что каждый шаг требует материальных и финансовых ресурсов. Сопоставляя затраты с возможными выгодами, определяют целесообразность данного решения [17, с. 138].

Социальная сторона должна учитывать потребности, мотивы, интересы исполнителей, стимулы и их ценности, комфортные условия для труда и развития личностей.

Правовая сущность подразумевает осуществление законных мероприятий и строгое соблюдение законодательства. Организационная сущность предполагает наличие соответствующего, организационного решения (возможности). Если нет персонала, техники, системы контроля, то такое управленческое решение не стоит и принимать [3, с. 121].

Для принятия качественного управленческого решения применяют научные принципы и подходы, методы моделирования, автоматизированное управление, интуицию, рациональность и опыт. Интуитивный метод напрямую зависит от ощущений и опыта, и если ориентироваться только на него, то можно стать заложником случая, столкнувшись с новыми непредвиденными обстоятельствами. Поэтому для стратегического управления рекомендуется использовать научные методы анализа и оптимизации, учитывая и рассматривая несколько альтернатив.

Разработка управленческих решений охватывают большинство областей деятельности человека, и являются одной из важнейших и неотъемлемых частей в управлении [2, с. 125].

Формы разработки управленческих решений имеют два определения в расширенном и узком варианте. Расширенное определение сравнивает принятие решений как процесс управления. Узкое же понятие подразумевает разработку и принятие решений как выбор наиболее эффективного решения из множества альтернативных. Кроме этого многие ученые в данной области приписывают к процессу принятия решений еще и этап генерации этих самых альтернативных вариантов, а так же их исполнений и дальнейший контроль с анализом получившихся результатов [14, с. 158].

Разработка управленческих решений принимается, как правило, руководителем. Хотя не всегда принятые решения можно назвать управленческими. К примеру, решения связанные с технической деятельностью, решения по итогам и их анализу, решения по оформлению каких либо документов не являются по своей сути управленческими. Ведь управленческим решением называется то решение, которое принято в социальной системе и которое направлено на непосредственно управление управленческой деятельностью, планирование и проектирование системы управления, стратегическое планирование на предприятии, консультирование по вопросам управления, на взаимодействие с внешними источниками и факторами [12, с. 144].

Разработка управленческих решений в сфере стратегического планирования какой либо отрасли, выглядит как программа социально-экономического развития. Зачастую управленческое решение называют творческим и волевым действием субъекта управления, которое основано на знании определенных законов, по которым функционирует система управления, анализа информации и эффективности ее функционирования [16, с. 129].

Сущность управленческих решений сводится к механизму управления персоналом, который состоит из способов воздействия на людей с задачей согласовать их деятельность на предприятии. Для этого руководитель должен точно знать и представлять интересы и потребности персонала. Приоритетное направление в создании комфортной (домашней) рабочей обстановки, а так же всестороннее развитие персонала как личности на общекультурном и профессиональном плане являются приоритетными направлениями при принятии управленческих решений [3, с. 106].

Управленческим решением является любое действие планирования, подготовки организации, выбора цели и программы, а также комплекс взаимосвязанных действий, направленных на выполнение конкретных задач. Каждое такое постановление разрабатывается для социальной системы, обычно представленной всей совокупностью персонала компании. Впрочем, это может быть и население государства, и другой общественный организм. В процессе принятия управленческого вердикта чаще всего отмечаются три двигающих силы: это интуиция, рациональность и суждение. Интуитивное решение является важным, когда необходимо принятие быстрых действий. Суждение как метод выбора постановления тоже не всегда надежно, однако эффективно, когда подобный вердикт в схожей ситуации раньше уже приносил результат. Наиболее эффективный менеджер умело комбинирует свои мероприятия в зависимости от внешних условий [6, с. 95].

Управленческие решения направлены на широкий ряд аспектов, основные из которых следующие:

• менеджмент деятельности;
• управление ресурсами персонала;
• контроль сфер производства и обслуживания;
• планирование стратегических программ;
• контроль внутренних и внешних коммуникаций;
• поддержка создания системы управления корпорации [18, с. 125].

В этом аспекте менеджерские постановления весьма многогранны и классифицируются по многим пунктам.

Виды управленческих решений по масштабным воздействиям: общие и частные.

По времени действия: оперативные и стратегические.

По прогнозируемым свойствам: с вероятным исходом и с прогнозируемым исходом.

По методам переработки информации: эвристические и алгоритмические.

Виды управленческих решений по числу критериев: однокритериальные и многокритериальные.

По значению результата: одноуровневые, а также многоуровневые.

По способу принятия: индивидуальные и коллективные.

И, наконец, виды управленческих решений по характеру фиксации: письменные и устные [20, с. 135-138].

От нижеуказанных моментов во многом зависит эффективность управленческого решения:

• заключение задается реальными целями.
• для претворения решения в жизнь имеется достаточный ресурс времени, средств и др.
• рисковые ситуации предусмотрены до утверждения плана действий.
• решение применимо к конкретным условиям имеющейся компании.
• план не предвещает конфликтных ситуаций в своих прогнозах.
• процесс осуществления решения может быть проконтролирован менеджером.
• учитываются дополнительные условия, возникающие в процессе осуществления управленческого решения [1, с. 125].

Разработка и принятие управленческих решений показывает результат деятельности менеджмента. Это основа управления. Подготовка и принятие решения - это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, который включает:

• постановку задачи;
• анализ проблемы на основании присутствующей информации;
• выбор оптимального решения проблемы с определением его эффективности и возможных результатов;
• анализ вместе с профильными специалистами алгоритмов приведение решения в действие;
• формулировку решения;
• принятие и конкретизацию действий для исполнителей [1, с. 132].

С точки зрения менеджмента, конкретное решение заключается в реализации следующих стадий:

• подготовительный этап;
• формирование конкретного управленческого решения;
• внедрение управленческого решения [1, с. 136].

Во время подготовки решения осуществляется анализ ситуации с учетом внутренней и внешней среды предприятия.

Подготовка включает сбор и обработку информации, определяются проблемы, которые необходимо решить.

На стадии принятия проводится оценка и разработка альтернативных вариантов действий, на основе расчетов, определяются критерии, по которым осуществляется выбор наилучшего алгоритма действий.

Принятие управленческих решений на предприятии подразумевает меры по структуризации решения, доведения до исполнителей необходимого перечня действий, контроль за выполнением [19, с. 151].

Принятие управленческих решений подразумевает внесения корректив в действия (при необходимости), а оценку результатов от выполнения решения. Это связано с тем, что каждое решение имеет конкретный результат. Результатом деятельности по управлению является оптимизация и нахождение средств и форм, которые бы содействовали позитивному результату в максимальном выражении с минимальными затратами [18, с. 158].

В зависимости от способа принятия решения, они могут быть обоснованными, с предварительным осуществлением анализа ситуации, и интуитивными, которые принимаются на основании опыта и знаний менеджера, экономят время, но могут содержать ошибки и неопределенность последствий.

Принятие управленческих решений формируется на основании достоверной информации, анализе факторов, которые влияют на решение, с учетом предвидения последствий от принятого решения.

Для того, чтобы доля оптимальных решений была максимально высокой, нужно на регулярной основе следить за текущей информацией о ситуации на предприятии и за его пределами [9, с. 225].

А так как количество информации, для обработки очень велико и превысило человеческие возможности, то необходимо применение современной вычислительной техники, а также использование компьютеров и систем автоматизированной обработки данных.

Принятие управленческих решений реализуется различными методами:

• принятие решений на основе интуиции. Интуиция управляющего обусловлена наличием опыта и знаний в определенной области, что позволяет принять правильное решение;
• принятие решения на основании «здравого смысла». Управляющий, обосновывает свое решение последовательными доказательствами и опирается на накопленные практические знания;
• принятие решения на основе научно-практического подхода. Выбор решения основывается на обработке определенного количества информации, которая обосновывает принимаемое решение. Осуществляется с помощью определенных инструментов [25, с. 182].

Рассмотрим последнюю позицию более подробно.

Методы принятия управленческих решений разделяются на методы, основанные на математическом моделировании и методы групповой работы с использование психологических приемов.

Примерами математических методов выступают: линейное, имитационное моделирование, методы теории вероятности и теории игр. Данные методы позволяют учесть вероятностный характер поведения других рыночных игроков и внешней среды, которые не зависят от лица, принимающего решение. Данные методы часто применяются для разрешения конфликтных ситуаций [5, с. 140-142].

Одними из самых широко используемых методов принятия решений являются экспертные методы. Группа экспертов (т.е. профессионалов высокого уровня, компетентных в данном вопросе) проводит экспертизу рассматриваемых характеристик и результатом является данные для подготовки управленческого решения. При привлечении группы экспертов возрастает возможность уменьшить риск принятия неверного решения.

Следующий вид экспертных методов принятия управленческих решений – «неэкспертные методы». К ним можно отнести такие методы, как: «Метод неспециалиста» – привлечение экспертов из смежных областей, которые ранее не сталкивались с рассматриваемой задачей; «Метод аналогии» – заимствование вероятных решений из других областей управления. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления: Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Опросных листов»; «Группового гения» [11, с. 92].

Таким образом, по итогам изучения первого раздела исследования можно определить управленческое решение, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым.

После общего описания методов принятия управленческих решений – рассмотрим более подробно теоретические и процессные особенности применения метода Дельфи, как одного из распространенных методов экспертной поддержки принятия управленческих решений.

1.2 Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений

Метод Дельфи – такое название имеет многоэтапный метод, в котором предусмотрен принцип вынесения экспертами своих личных мнений и многократная их корректировка после ознакомления с мнениями других профессионалов и разбирающихся в деле людей, доколе не будет получен разброс, удовлетворяющий первоначально заданным параметрам. Полученные данным методом оценки могут носить как статическую, так и одиночную форму. Поэтому при качественном изменении ситуации необходимо повторное обращение к экспертам [22, с. 177].

Считается, что надежность, которую даёт метод Дельфи, высока при прогнозировании как на несколько лет, так и на длительный отрезок времени. Для улучшения точности количество экспертов может меняться с 10 до 150. Такой качественный подход помогает определиться со спецификой каждой отдельной ситуации. Но на надежность может повлиять тот факт, что значительную важность имеет субъективный фактор, который может отдалить прогнозирование от реальности [14, с. 125].

Дельфи - метод для прогнозирования и перспективного планирования, используемый в случаях, когда отсутствуют достоверные данные относительно изучаемой проблемы, возник вопрос, на который может быть дано несколько ответов, и ни один из них не является тем, в котором все полноценно уверены. Также он может быть использован в промышленности, если задача очень сильно упирается в фундаментальные науки, для избежания возможных проблем [23, с. 181].

В качестве предпосылок могут выступать следующие факторы. Новизна, а вместе с ней и сложность поставленной проблемы. Вероятностный характер предоставляемой информации о проблеме. Недостаточность или недостоверность информации, которая относится к проблеме. Трудностей его применения и результирующей информации больше, чем предпосылок. Их насчитывают 5:

Невозможность получить точный прогноз.

Нереальность проведения экспертной проверки полученных данных ввиду того, что сам метод предусматривает участие экспертов.

Присутствие факторов, которые не может проконтролировать сторона, выносящая окончательное решение.

Вариативность выбора одного среди нескольких путей подхода к решению проблемы и необходимость выбрать только один.

Неполнота информации, а также невозможность обработать её и перевести с качественного уровня в количественный [24, с. 163-168].

Организация экспертизы требует ответственного и взвешенного подхода, ведь от неё довольно сильно зависит длительность опроса, а также полученный результат. Опрос может быть организован как компанией, которая заинтересована в его результате, так и специализированной фирмой, занимающейся их организацией.

Организовывается экспертиза в 6 этапов:

• определение задач и целей, которые будут стоять перед экспертами;
• выбор типа процедуры проведения самой экспертизы;
• отбор экспертов, которые будут принимать в ней участие;
• организация непосредственно самой экспертизы;
• получение и обработка информации;
• принятие заключительного решения по результатам экспертизы [13, с. 171].

Метод Дельфи подразумевает, что первоначально должна быть поставлена проблема, по которой эксперты смогут дать своё заключение. Для этого необходимо предоставить данные о её предыстории, рассмотреть необходимость её решения или прогнозирования по ней и провести начальные разговоры со всеми представителями заинтересованных в ней лиц. Главное, что происходит во время определения цели, – отсеивание второстепенных или даже мнимых проблем. Из-за такой особенности держать в сокрытии проблему не нужно, её необходимо предать гласности, пускай даже и в ограниченном кругу [17, с. 166].

Когда проблема определена, нужно узнать её границы, а также внешние и внутренние факторы, которые могут на неё повлиять. Специально для этого выделенный ранее вопрос детализируют, создавая подвопросы. При этом следует ограничить темы подвопросов только так, чтобы они помогали ответить на главный вопрос. В отдельных случаях подвопросы задают только в случае невозможности получения без них ответа на главный. В этом случае необходимо учесть, что детализация – это палка о двух концах. С одной стороны, она помогает получить более конкретный и детализированный ответ. Но с другой – схожесть мнений экспертов при каждом шаге детализации уменьшается, и подвести их всех к каким-то общим ответам становится всё сложней [20, с. 179].

Метод Дельфи имеет два класса поставленных проблем.

К первому классу относят те, что имеют достаточный информационный потенциал для их решения. Явным преимуществом такого класса является то, что в его рамках может быть дан весьма конкретный ответ на поставленные проблемы и точность прогноза очень высока.

Во второй класс относят те проблемы, при решении которых экспертам не может быть предоставлено достаточно информации для их решения. Полученный результат такого класса экспертизы необходимо обрабатывать с повышенной осторожностью [16, с. 216].

Особенность индивидуального заключается в том, что интервью берутся отдельно у каждого эксперта. Такой подход позволяет использовать по максимуму все знания эксперта и ознакомиться индивидуально с его точкой зрения.

В групповом опросе используется обмен и ознакомление с мнениями других экспертов. Во время группового опроса происходит корректировка всего сказанного, учитываются моменты, которые были упущены отдельными экспертами. При такой возможности опроса есть и недостатки: людям, даже образованным, публично трудно отказаться от выдвинутой группой ранее точки зрения по причине психологической слабости. Также может быть психологическая или индивидуальная непереносимость отдельных лиц, что не сулит ничего хорошего. Этот подход в методе Дельфи весьма редко используется для избежания его негативных свойств [25, с. 186].

Черты, характеризующие проведение опроса, при котором используется метод Дельфи:

• анонимность узнаваемых мнений у экспертов.
• контролируемая обработка полученных данных, связь осуществляется группой аналитиков, но после каждого тура проведения опроса результаты предоставляются другим экспертам.
• групповой ответ, который обобщает индивидуальное мнение каждого эксперта [5, с. 226].

Во время проведения опроса экспертная среда делится на две группы. Одни из них занимаются в основном тем, что генерируют идеи, а другие анализируют и критикуют их. При этом во время обсуждения приветствуется любая критика, а также любая выдвинутая идея. Организаторы заинтересованы, чтобы обсуждение было как можно масштабнее и результат получился более верным. Ходом обсуждений руководит ведущий, который не должен испытывать симпатию к определённым лицам, а также быть заинтересованным в других каких-либо результатах, кроме получения наиболее верной информации. Руководитель должен не допускать перетекания опроса в беседу, соревнование по проявленному остроумию, в случае ухода от темы возвращать опрос в необходимое русло. Всё это должно происходить без навязывания личного мнения самого руководителя, а также без ориентации экспертов на какой-то тип мышления [1, с. 159].

Метод Дельфи включает в себя 3 этапа.

Предварительный - подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

Основной этап - постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

Опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация.

Аналитический - проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций [22, с. 144].

На рисунке 1 приведена схема проведения экспертизы по методу Дельфи.

Рис. 1. - Схема проведения экспертизы по методу Дельфи

План действий при методе Дельфи:

Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа [4, с. 211].

Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

На первом этапе производится уточнение и детализация проблемы. В частности, исключаются варианты решений, которые обусловлены уже существующими, фактическими данными и могут быть исследованы на основании иных сведений, без суждений экспертов. Иными словами, на этом этапе уточняются возможные варианты решений, которые могут быть приняты исключительно на экспертном мнении [21, с. 165].

Второй этап носит организационный характер. На нём формируется группа специалистов, имеющих профессиональные навыки проведения опросов и интервьюирования; таковыми зачастую выступают профессиональные социологи.

На третьем этапе происходит отбор группы экспертов, состоящая, как правило, из 10–15 специалистов в требуемой предметной области. Компетенции экспертов обычно устанавливаются путём результатов по листам самооценки, на основании выполнения трудовых функций в отраслях, тесно связанных с проблематикой, по участию в научных исследованиях [21, с. 168].

Далее, специалистами рабочей группы проводится непосредственно анкетирование.

Исходя из принципов метода «Дельфи», анкетирование проводится анонимно, исключая возможность конформизма в экспертной группе. На заключительном этапе производится обобщение и статистическая оценка проведённого анкетирования.

В случае если заданная вероятностная характеристика достоверности окажется неудовлетворительной, проводится второе, третье и последующие анкетирования.

Как правило, серия анкетирований состоит из 3–4 опросов, в результате которых с заданной вероятностью может быть выработана рекомендация к принятию одного из решений, обозначенных на первом этапе[21, с. 172].

Субъектами метода являются:

• группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
• организационная группа — сводит мнения экспертов воедино[23, с. 125].

Основные средства повышения объективности результатов при применении Дельфи - метода — использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов [16, с. 197].

В конкретных методиках, реализующих процедуру Дельфи, это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок [18, с. 157].

Достоинством метода является относительная формальная объективность решения и возможность её статистической оценки, независимость и анонимность мнений экспертов. К недостаткам следует отнести возможный чрезмерный субъективизм прогнозных оценок и значительные затраты времени на проведение анкетирования. Более того, эксперту не всегда предоставляется достаточное время на обдумывание того или иного ответа в процессе опроса, что приводит к перегибу оценочных суждений.

Вместе с тем, в современной литературе мало внимания уделяется процедуре отбора экспертной группы (третий этап приведённого алгоритма). Как было указано ранее, отбор производится социологами из специалистов соответствующей предметной области, однако формализация данной процедуры недостаточно разработана. Таким образом, остаётся открытым вопрос об оценке процедуры отбора [25, с. 241].

К сожалению, в современной России данный метод не получил такой актуальности и значимости как в других странах. Проблема заключается в том, что в России статистические центры слишком централизованы, нет независимых аналитических структур [27, с. 37]. Такой стратегический анализ мало востребован как таковой. Последняя проблема вытекает из того, что в нашей стране отсутствуют традиции проведения подобных анализов. Хотя для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение.

В настоящее время попытки развить данный метод безусловно расширились, но также, как и раньше нет согласованности, процедура проведения плохо разработана, отсутствует нормативная база и традиции.

Поэтому для России крайне важен опыт других стран при применении такого метода в своей деятельности.

Подводя итог теоретической главы работы, можно сделать ряд выводов:

Управленческое решение можно определить, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым.

Метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются анонимность, многоуровневость и заочность. Базовой предпосылкой служит идея о том, что если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.

В целом, метод Дельфи является очень интересным инструментом при принятии управленческого решения, особенно для больших компаний и исследовательских организаций.

Данный метод, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны, которые уже были приведены в данной статье. Но все же главная проблема, как и во многих других методах, которые направлены на предвидения той или иной ситуации, состоит в том, что будущее - это такой сложный процесс, который в полной мере нельзя предугадать и предсказать, и оно всегда будет отличаться от того, что ожидает пользователь.

2. Практика применения метода Дельфи в поддержке принятия управленческих решений туристической компании ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

2.1. Обще-экономическая характеристика деятельности ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

Туристическое агентство осуществляет работу в сфере туризма как общество с ограниченной ответственностью ООО «DOLCE VITA TRAVEL». Место нахождения Общества: Российская Федерация г. Москва, Ленинградский просп., 31, стр. 3.

Основной целью ООО «DOLCE VITA TRAVEL» является обеспечение клиентов профессиональным и качественным обслуживанием.

Организационная структура ООО «DOLCE VITA TRAVEL» построена в соответствии с принятыми корпоративными подходами формирования управленческих структур по линейно-функциональному принципу (рисунок 2).

Рис. 2. Организационная структура ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

Из рисунка 2 видно, что компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состоянием компании и ее деятельность. Генеральному директору подчиняются его заместитель и главный бухгалтер. Заместителю директора подчиняются менеджеры.

Весь персонал компании имеет высшее образование, поскольку это является обязательным требованием при поступлении на работу.

В компании работает 36 человек. Среди них 15 мужчин и 21 женщина. В результате по половому признаку в компании незначительно преобладают женщины. Структура персонала компании по возрастному признаку показана на рисунке 3.

Рис.3. Возрастная структура персонала ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

По данным рисунка видно, что по возрастному составу на предприятии работает:10 человек – от 22 до 25 лет; 12 человек – от 25 до 30 лет; 7 человек – от 30 до 35 лет; 7 человек – от 35 до 45 лет.

Основными видами деятельности предприятия является обслуживание деловых путешествий, а именно:

• деятельность по обеспечению авиаперелетов

- авиабилеты;

- E-ticketing;

- чартерные перевозки.

• деятельность по обеспечению Ж/д переездов

- железнодорожные билеты;

- оформление электронных ж/д билетов

• Наземное обслуживание

- размещение в гостиницах за рубежом, в городах России и СНГ;

- автотранспортные услуги.

• MICE-услуги

- проведение семинаров, конференций;

- организация конгрессов и выставок;

- организация корпоративных мероприятий.

Для удовлетворения потребностей клиентов фирмы и продажи интересующих их туров, у ООО «DOLCE VITA TRAVEL» заключены договора с туроператорами, работающими по различным направлениям:

- «Тез-Тур» - Египет, Таиланд, Куба, Доминиканская республика, Испания, ОАЭ, Россия, Мальдивы и др. Является одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристском рынке.

- Бюро Путешествий «Ориент» - Россия. Является крупным российским оператором по отдыху и лечением на курортах России, а также Украине, Абхазии.

- «Capital Tour» - многопрофильный оператор, который занимается более 40 направлениями. С этим оператором турфирма работает по таким направлениям, как Испания, Италия, Египет, Доминиканская республика, Болгария, Таиланд, ОАЭ, Иордания, Хорватия, Черногория.

- «Нева» - многопрофильный оператор, работает по таким направлениям, как: Франция, Чехия, Болгария, страны Скандинавии.

- «Интаер» - Египет, Таиланд, Греция, Малайзия, Болгария, Сингапур, Иордания, Филиппины, ОАЭ.

- «Конансайс», «Южный Крест» - экзотические страны.

- «Турэнергосервис» - многопрофильный оператор. В основном продается от этого оператора Болгария, Египет, Тунис.

- «Pegas Touristik» - Египет, ОАЭ, Вьетнам, Индия, Таиланд, Тунис.

- «ICS» - Тунис, Кипр, Египет, Италия, Доминиканская республика, Куба, Маврикий, Сейшелы, Австрия, Греция.

Это далеко не полный список туроператоров, с которыми заключены договора, и ведется работа. Есть операторы, с которыми заключены договора, но их турпродукты не продаются.

Рассмотрим основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «DOLCE VITA TRAVEL» для того, чтобы проанализировать изменение показателей прибыли и рентабельности (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	2014	2015	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	15784,0	21540,0	5756,0	36,5
2	Себестоимость	тыс. руб.	7820,0	12450,0	4630,0	59,2
3	Численность персонала	чел	36,0	36,0	0,0	0,0
4	Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	тыс. руб.	7964,0	9090,0	1126,0	14,1
5	Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	1593,0	1818,0	225,0	14,1
6	Чистая прибыль		6371,0	7272,0	901,0	14,1
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	81,5	58,4	-23,1	х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	40,4	33,8	-6,6	х
9	Рентабельность активов	%	41,3	40,5	-0,8	х
10	Рентабельность собственного капитала	%	138,9	117,4	-21,4	х
11	Рентабельность оборотных активов	%	119,7	92,6	-27,1	х
12	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	438,4	598,3	159,9	36,5

Согласно данным таблицы 1 видно, что все абсолютные показатели деятельности компании в 2014 году выросли, при этом рост выручки (36,5 %) шел более низкими темпами по сравнению с ростом затрат (59,2 %), что снизило эффективность деятельности в виде недостаточно быстрого роста прибыли на 14,1 %.

При этом снизились все показатели рентабельности:

- рентабельность производства услуг снизилась с 81,5 до 58,4 % (23,1 %%),

- рентабельность продаж до 33,8 % (на 6,6 %%).

Наиболее быстрое снижение показывает рентабельность оборотных активов – 27,1 %% за анализируемый период.

Производительность труда выросла на 159,9 тыс. руб. на человека в год (36,5 %), что обеспечено ростом выручки от реализации услуг при неизменной численности.

Таким образом, у предприятия наблюдаются значительное ухудшение показателе рентабельности, что вместе с низкими показателями финансовой устойчивости и независимости приводит к необходимости разрабатывать мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

2.2. Применение метода Дельфи для принятия управленческого решения в ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

Цель: получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (рисунок 3).

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. Определяются наиболее весомые альтернативы:

• найти надежного туроператора, зарекомендовавший себя на рынке;
• обучить персонал турагентства и повысить заработную плату;
• изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей – потенциальных туристов;
• использовать современные технологии бронирования и электронные системы продаж.

После оценки альтернатив экспертами, выбираются наиболее весомые.

Рис.3. Дерево причинно-следственной связи для туристической организации ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию. По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений.

Проведем сравнительную оценку 5 фирм конкурентов – А- «Нева», Б- DOLCE VITA TRAVEL, В- «Солвекс», и Г- «Тез Тур».

Таблица 2

Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	10	10	4	6	8
Бонусы за объемы поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность поставок	7	7	10	5	9
Безопасность и страхование туристов	10	2	4	6	10
Статус туроператора	2	10	10	4	6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е .перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (таблицу 6).

Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм – поставщиков турпродуктов.

Таблица 3

Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	100	40	60	80
Бонусы за объемы поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность поставок	49	70	35	63
Безопасность и страхование туристов	20	40	60	100
Статус туроператора	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Применив метод Дельфи, для принятия управленческого решения в турфирме, можно сделать вывод о том, что ООО DOLCE VITA TRAVEL (Б) на последнем месте. Лидирует «Тез Тур», на 2-м месте «Солвекс», на 3-м «Нева». Необходимо принять управленческое решение по повышению конкурентоспособности турфирмы.

2.3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «DOLCE VITA TRAVEL»

В ходе применения метода Дельфи DOLCE VITA TRAVEL для повышения конкурентоспособности можно предложить следующие рекомендации и мероприятия по планированию рекламы.

Для ООО «DOLCE VITA TRAVEL» предлагается следующий порядок планирования рекламной работы, который включает в себя четыре последовательных этапа:

На первом этапе предполагается разработать и сформировать проект плана рекламных мероприятий, предполагаемых для ООО «DOLCE VITA TRAVEL».

Во-первых, провести анализ основных конкурентов и их рекламных кампаний.

Во-вторых, важно выделить конкретный список молодежных туристских направлений, для которых нужна рекламная кампания.

В-третьих, определить временные отрезки, то есть установить период, в который необходима рекламная кампания. Поскольку услуги, предлагаемые ООО «DOLCE VITA TRAVEL» имеют ярко выраженный сезонный характер, то и рекламная кампания должна осуществляться с учетом времени года.

Второй этап характеризуется выбором вида рекламной кампании. Т.е. используя, подготовленный на первом этапе материал происходит выбор наиболее приемлемого вида рекламной деятельности для услуг ООО «DOLCE VITA TRAVEL».

Далее, на третьем этапе, важно определить сумму расходов, которую предприятие может выделить для проведения рекламной кампании, то есть определить возможности ООО «DOLCE VITA TRAVEL».

Получив конкретную сумму денежных средств, далее необходимо откорректировать план рекламных мероприятий. Возможно, необходимо изменить периодичность размещения рекламы, уменьшить площадь публикации или время трансляции рекламного объявления. Или, например, вместо рекламы в самой известной и дорогой газете города дать несколько объявлений в других изданиях, где размещение рекламы стоит дешевле.

На четвертом этапе получаем план рекламной кампании на определенный период.

С целью привлечения клиентов с высокими денежными доходами («золотую» молодежь) услуги турфирмы необходимо рекламировать в престижных и дорогих СМИ, а также в социальных сетях.

Поэтому, а также чтобы охватить как можно более широкие группы покупателей, следует активно использовать телевизионную рекламу.

Это самый дорогой и в то же время самый эффективный вид рекламы для различных видов товаров и услуг. Цена рекламы по телевидению зависит от передачи, в которой она размещена, и от времени трансляции.

Тем не менее, разумное привлечение телерекламы позволит предприятию значительно расширить влияние на потенциальных клиентов, создать необходимый предприятию имидж и т.д.

Размещение рекламы в телеэфире наиболее оптимально в вечернее время. Рейтинг же телеканалов указывает на то, что в вечернее время наибольшей популярностью пользуется канал «Россия 2» - 58% опрошенных жителей регулярно смотрит в вечернее время, канал «РЕН ТВ» - 21%, канал «Муз ТВ» - 15%.

Для телевизионной рекламы характерна высокая информационная насыщенность роликов, потому что за несколько секунд ролика необходимо вместить как можно больше информации.

Таким образом, телевизионную рекламу следует признать эффективным средством, разумеется, при достаточном финансировании.

Если ООО «DOLCE VITA TRAVEL» действительно хочет расширить зрительскую аудиторию потенциальных туристов, то размещать рекламу необходимо на нескольких каналах в вечерних блоках новостей и молодежных передачах.

Используя предложенные рекомендации по выбору средств рекламы, компания значительно увеличит число потенциальных покупателей, осведомленных о деятельности компании «DOLCE VITA TRAVEL» и ее услугах. Это поможет предприятию добиться, поставленных рекламных целей и расширить круг своих клиентов.

После разработки рекомендаций по рекламной стратегии для ООО «DOLCE VITA TRAVEL» необходимо произвести расчет ее экономической эффективности.

Телевизионные носители. Хороший полностью готовый видео ролик обойдется приблизительно в 50 тыс. рублей, который можно демонстрировать на канале «Домашний» или «Россия 2».

Печатные издания. Можно воспользоваться услугами газеты «Из рук в руки» Рекламный модуль примерно размером 6*4 в данной газете стоит около 1500 рублей. Рекламная статья в телефонном справочнике г. Москвы на 2015 год в среднем обойдется «DOLCE VITA TRAVEL» около 14 000 рублей.

Наружная реклама. Затраты на изготовление рекламного плаката (брендмаура) примерно составят около 10 000 рублей, аренда одного щита стоит 1500 рублей в месяц. В Москве понадобится разместить минимум три щита, изготовление которых обойдется в 30 000 рублей, а их аренда на три месяца - 4500 рублей. Все вместе получится 34 500 рублей.

Реклама на таких радио как «Русское радио», «Лав радио» и «Европа +» на каждом из них в течение месяца в самое дорогое время с 18 до 22 примерно стоит 25 000 рублей, то есть в целом это составит 75 000 рублей. Создание самого рекламного ролика обойдется в 15 000 рублей. То есть затраты на радио рекламу за месяц обойдется в 90 000 рублей.

Если ООО «DOLCE VITA TRAVEL» решит хотя бы раз побыть спонсором какого-либо праздника, то это им обойдется примерно в 100 000 рублей.

Предлагаемые почтовые рассылки в качестве стимулирования сбыта форматом А5, средним качеством бумаги (печати), в количестве 50 000 штук, которые будут рассылать по престижным районам города, обойдутся ООО «DOLCE VITA TRAVEL» около 6 000 рублей.

Проведение промо-акции, приуроченной к началу летнего сезона отпусков, может обойтись «DOLCE VITA TRAVEL» в 14 500 рублей.

Создание и продвижение групп в социальных сетях («Вконтакте», «Фейсбук», «Твиттер», «Одноклассники») обойдется в 7 000 рублей в месяц.

В итоге затраты в течение года могут составить 457 000 рублей. Все затраты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет бюджета рекламной кампании ООО«DOLCE VITA TRAVEL»

Мероприятие	Стоимость, руб.
Показ видео-ролика на ТВ (Россия 2)	50 000
Размещение статьи о «Dolce Vita Travel» в справочниках Москвы и печатных изданиях	30 000
Размещение рекламы на радио («Русское радио», «Лав радио» и «Европа +»)	90 000
Размещение наружной рекламы (изготовление рекламного плаката + аренда щита)	34 500
Проведение Промо-акции к началу летнего отпускного сезона	14 500
Продвижение сайта компании	240 000
Создание и продвижение групп в соц. сети	84 000
Стимулирование сбыта (почтовая рассылка)	6 000
Итого	549 000

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

t t

Э =ЧДД=∑(Rt-Зt)*1/(1+Е) (1)

t=0

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е = 15%;

Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится прекращение выпуска продукции и/или использования технологии);

Эt = (Rt - Зt) - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

Прибыль ООО «Dolce Vita Travel» в месяц в среднем составляет 400 000 рублей.

Ожидаемая прибыль за месяц составляет 718 200 руб.

ЧДД = (718200 - 549 000) * 0,87 = 147204 - определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей.

400000 - 100%

147204 – х %

х = (147204*100%) / 400000 = 36,8%

Таким образом, при планируемом увеличении объема продаж прибыль будет увеличиваться на 36,8% в месяц.

Итак, подведем итог.

Исходя из проведенного анализа предприятия, турфирме ООО «DOLCE VITA TRAVEL» необходимо развивать определенный комплекс турпакетов, направленный на разносторонний молодежный отдых.

Подводя итог практической главы исследования можно сделать следующие выводы:

Применив метод Дельфи, для принятия управленческого решения в турфирме, можно сделать вывод о том, что ООО «DOLCE VITA TRAVEL» (Б) на последнем месте. Необходимо принять управленческое решение по повышению конкурентоспособности турфирмы.

Нами предложен примерный комплекс туристских направлений для молодежного сегмента в ООО «DOLCE VITA TRAVEL», который может включать:

• международный туризм (самые интересные и недорогие молодежные курорты Турции, Тайланда, ОАЭ, Болгарии и др. стран);
• внутренний туризм (турбазы, дома отдыха Московской области);
• отдых в России и странах ближнего зарубежья (молодежные проекты типа «Казантип» и пр.);
• экстремальный отдых в зимнее время (Швеция, Новая Зеландия, Норвегия и пр.)
• другие направления.

Также предложено провести активную рекламную кампанию из следующих рекламных средств:

• показ видео-ролика на канале ТВ во время эфира молодежных передач;
• размещение статьи о деятельности турфирмы и предлагаемых турнаправлений для молодежи в справочниках Москвы;
• размещение рекламы на радио («Русское радио», «Лав радио» и «Европа +»);
• размещение наружной рекламы (изготовление рекламного плаката + аренда щита);
• активное продвижение сайта компании;
• создание и продвижение групп в социальных сетях;
• проведение промо-акции к началу летнего отпускного сезона;
• стимулирование сбыта (почтовая рассылка).

При планируемом увеличении объема продаж прибыль будет увеличиваться на 36,8% в месяц.

По истечении летнего сезона необходимо исследовать эффективность применения предлагаемых мероприятий, выявить наиболее эффективные рекламные инструменты, используемые турфирмой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проведенного исследования можно сказать, что управленческое решение выступает, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым.

Во многих развитых странах Метод Дельфи применяется для определения приоритетов научно-технического развития и принятия решений о финансировании крупных государственных программ. Прогноз, который основан на дельфийском методе - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу, когда следует оценить долгосрочные проблемы примерно на 20 — 30 лет.

Метод Дельфи, определенно, имеет свои преимущества по сравнению с другими методами, которые основаны на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет сократить погрешность по всей совокупности индивидуальных ответов. Также он ограничивает колебания внутри опрашиваемых групп. Дело в том, что многие люди по своей натуре имеют склонность отталкиваться от мнения других людей, нежели при этом отстаивать и иметь свою точку зрения. Присваивание чужого мнения даже может происходить непроизвольно. Поэтому за частую в организациях при принятии управленческого решения мнение более квалифицированных экспертов оказывает сильное воздействие на групповую оценку. Для того, чтобы исключить групповое влияние при принятии какого-либо решения и был предложен метод Дельфи.

Отсюда можно сделать вывод, что изолированные друг от друга эксперты или сотрудники организации лучше оценивают ситуацию и делают прогнозы, чем если эти люди объединены в одну группу. Такое изолирование людей позволяет избежать открытых обсуждений, споров между экспертами, так как мнения людей не всегда совпадает. Следовательно, это исключает групповое влияние, приводящее к подчинению мнению большинства.

Суть данной методики заключается в том, что она что проводится заочно, на нескольких уровнях. Также ее можно проводить анонимно. Метода проводится в несколько этапов, а полученные результаты обрабатываются статистическими методами. Опрашиваемых участников просят дать комментарии к своему решению, которые могут помочь интерпретировать статистические данные иным образом или могут быть проанализированы с качественной точки зрения.

Процедура этого метода заключается в идентифицировании постановок (тем), которые релевантны для будущего. Она сводит подразумеваемое и сложное знание к одному утверждению, на основании которого можно принять суждение. Следовательно, этот метод хорошо использовать в сочетании с другими методологиям, такими как сценарии, перечни технологий и др. Сочетание метода Дельфи и сценариев дает больше шансов принять правильное решение. С другой стороны, в более сложных вопросах, когда тема не может быть сведена к относительно простым утверждениям и статистическим данным, когда требуется групповое обсуждение альтернатив, особенно, когда опрос направлен на небольшую группу лиц, применение метода Дельфи не лучший выбор. Метод Дельфи подходит, когда имеется причина привлечь к процессу большое количество людей.

Конечная цель направлена на получение необходимой информации с помощью последовательных опросов, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения правильного и оптимального решения. В настоящее время метод Дельфи применяет в технике, футурологии, бизнесе, стратегическом планировании и др.

Объектом практического исследования выступила туристическая фирма ООО «DOLCE VITA TRAVEL». Применив метод Дельфи, для принятия управленческого решения в турфирме, нами было выявлена необходимость повышения конкурентоспособности организации и предложен примерный комплекс туристских направлений для молодежного сегмента в ООО «DOLCE VITA TRAVEL», который может включать:

• международный туризм (самые интересные и недорогие молодежные курорты Турции, Тайланда, ОАЭ, Болгарии и др. стран);
• внутренний туризм (турбазы, дома отдыха Московской области);
• отдых в России и странах ближнего зарубежья (молодежные проекты типа «Казантип» и пр.);
• экстремальный отдых в зимнее время (Швеция, Новая Зеландия, Норвегия и пр.)
• другие направления.

Также предложено провести активную рекламную кампанию из следующих рекламных средств:

• показ видео-ролика на канале ТВ во время эфира молодежных передач;
• размещение статьи о деятельности турфирмы и предлагаемых турнаправлений для молодежи в справочниках Москвы;
• размещение рекламы на радио («Русское радио», «Лав радио» и «Европа +»);
• размещение наружной рекламы (изготовление рекламного плаката + аренда щита);
• активное продвижение сайта компании;
• создание и продвижение групп в социальных сетях;
• проведение промо-акции к началу летнего отпускного сезона;
• стимулирование сбыта (почтовая рассылка).

Согласно расчетам по реализации данных направлений при планируемом увеличении объема продаж прибыль будет увеличиваться на 36,8% в месяц.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. - 367 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2012. - 270 с.
3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2013. - 325 с
4. Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2011. – 441 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2012. - 504 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014. – 495 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.
8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Уч. Пособие. - М.: Русская деловая литература, 2011. – 329 с.
9. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2014. - 286 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013. - 392 с.
11. Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2015. - 432 с.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014. - 800 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.-720 с.
14. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2015. – 218 с.
15. Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 560 с.
16. Основы теории управления. Учебник/ В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2012. - 256 с.
17. Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. - 431 с.
18. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 644 с.
19. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 435 с.
20. Портер М. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – 217 с.
21. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2015.- 319 с.
22. Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2014. –134 с.
23. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2012. – 271 с.
24. Теория управления. Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2014. - 558 с.
25. Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега, 2013.- 357 с.
26. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2015. – 338 с.
27. Халын В.Г. Социально-ориентированные некоммерческие организации: опыт развития и перспективы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2013. - № 2. - С. 35-41