Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование корпоративной культуры и определение направлений для ее совершенствования на примере ПАО «Сбербанк России»

Содержание:

Введение

Процесс становления и развития компании неразрывно связан с процессом формирования корпоративной культуры. Система управления и принцип внешних взаимодействий компании напрямую зависят от особенностей ее корпоративной среды.

Если говорить о роли корпоративной культуры в бизнес-среде, то можно отметить ее важность для всех процессов функционирования организации. Ее влияние сказывается на таких аспектах деятельности, как: внедрение инноваций, кадровая и социальная политика, маркетинг, продажи. Каждый из этих процессов происходит в рамках корпоративной культуры. Все потому, что сотрудники проводят на своих рабочих местах достаточно много времени, и желают получать нечто большее, чем просто оклад. Они желают вносить свой вклад в общее дело, быть частью единого целого. Именно эту задачу необходимо решать менеджменту организации при построении корпоративной культуры.

Актуальность данной темы обусловлена все возрастающим значением корпоративной культуры в современных организациях. В других странах давно используют этот механизм для повышения эффективности деятельности предприятий и достижения гармоничной внутренней организации. Сейчас в России также набирают популярность вопросы, касающиеся построения своей организационной культуры.

Вопросы корпоративной культуры в организации рассмотрены в работах Макеева В.А., Василенко С.В., Гарварда Б.Р., Демина Д.В., Жерихова Е.С., Замедлиной Е.А., Козлова В.В. и других авторов. Однако меры по ее совершенствованию в современных условиях рассмотрены слабо. В связи с этим вопросы разработки действенной корпоративной культуры современного коммерческого предприятия требуют дальнейшего изучения.

Целью данной работы является исследование корпоративной культуры и определение направлений для ее совершенствования на примере ПАО «Сбербанк России».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- охарактеризовать теоретические аспекты корпоративной культуры;

- проанализировать корпоративную культуру ПАО «Сбербанк России»;

- разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования является корпоративная культура компании. Предметом же является проявление корпоративной культуры и ее совершенствование.

Методология работы заключается в анализе академической литературы, статей в периодических изданиях, внутренних актов компании и формировании выводов по их результатам.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области теории и практики корпоративной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и значение корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры появилось в России вместе с приходом рыночной экономики, поэтому зачастую её считают западным открытием, но это не совсем так. Термин «корпоративная культура» действительно зародился в США, когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди заинтересовались крупнейшими международными компаниями, а точнее факторами, которые сделали их таковыми. В России на советских предприятиях подобные факторы относили к «организационному поведению», которое по своим характеристикам, внутренним и внешним атрибутам практически идентично. Таким образом, автор в своем исследовании обращается как к международным, так и к российским исследованиям. На сегодняшний день корпоративная культура выступает важным условием успешной работы компании, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности [6, с. 33].

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры.

Согласно Камерон К. корпоративная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [12, с. 25]. В то же время, Гарвард Б.Р. утверждает, что культура компании может быть определена как “некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение” [7, с. 18].

Однако, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является современное понятие Макеева В.А., который утверждает, что “корпоративная культура компании представляет собой своеобразный симбиоз материальных и духовных ценностей, заложенных в основу деятельности фирмы и отражающих присущий только ей одной характер” [15, c. 20].

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение корпоративной культуры по трем уровням [19, с. 105].

К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры.

На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание корпоративной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей.

На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса. Эти скрытые предположения, которые принимаются на веру, направляют поведение людей, помогают их восприятию атрибутов, характеризующих корпоративную культуру. Индивидов формирует и организует социальная среда, а закон является социальным фактом, воплощенным в формально закодированных правилах, и не зависящем в своем существовании от отдельных индивидов (см. рисунок 1).

Знакомство с корпоративной культурой начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, который включает в себя следующие видимые внешние факторы: применяемую технологию и архитектуру, применение пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и др., т.е. то, что люди могут ощущать и воспринимать с помощью чувств. На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда поддаются интерпретации в терминах корпоративной культуры.

Корпоративная культура

Поверхностный уровень

Провозглашаемые ценности

Базовые представления глубинный уровень

Инфраструктура, здание, офисы.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Объективная культура

Субъективная культура

Рис. 1. Уровни корпоративной культуры [5, с. 49]

Феномен корпоративной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива.

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – корпоративная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

Если созданием корпоративной культуры не заниматься рукотворно, она будет создана стихийно из «обломков» культур, принесенных членами коллектива из предыдущих компаний, национальных и конфессиональных сообществ, к которым они принадлежат. В тех случаях, когда система сформирована неправильно, её возможно изменить и направить на благо компании, используя различные методики и инструменты.

В каждой организации можно выделить доминирующие корпоративные культуры и субкультуры - при единых ценностях корпоративной культуры для всех сотрудников, вполне допустимо существование субкультур в отдельных группах, подразделениях, близких по профессиональной специфике. Также свои особенности корпоративной культуры могут быть в отдельных филиалах и представительствах компании.

Доминирующая культура представляет основные ценности, которые принимаются большинством членов организации – это макроподход, выделяющий отличительную характеристику организации [14, с. 55].

Субкультуры, развиваются в крупных компаниях, и отражают общие те особенности, проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники «на местах».

Субкультуры возникают по географическому или профессиональному признаку, вертикально или горизонтально.

Любая группа людей в компании может создать свою субкультуру, как правило, их объединяет департаментская (профессиональная) структурная схема или географическое разделение. Такая субкультура, как правило, строится на основных ценностях доминирующей культуры, а так же включает дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

При этом, если интересы субкультуры разнятся с «официальными», её скорее можно отнести к контркультуре, существование которой в организации нежелательно.

Как правило, контркультуры образуются в организациях, когда сотрудники не чувствуют удовлетворения от своей работы. Подобные субкультуры бывают следующих видов:

- прямая оппозиция корпоративным ценностям;

- оппозиция структуре власти;

- оппозиция к отношениям и взаимодействиям между сотрудниками [10, с. 46].

Корпоративная культура является не только имиджем организации, но и эффективным способом стратегического развития бизнеса. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности [1, с. 107].

1.2. Управление корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура прежде всего ориентирована на внутреннюю среду и имеет проявление в организационном поведении сотрудников. К ней относится следующие параметры:

- устойчивость и надежность внутрифирменных организационных связей;

- дисциплина и культура персонала;

- динамизм и гибкость к нововведениям и переменам в организации;

- общеупотребляемый стиль управления, который основан на сотрудничестве;

- активных процессах позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в повседневном поведении сотрудников в соответствии с установленными правилами и признанными нормами, которые объединяют индивидуальности, группы и организации в целом [3, c. 77].

Рассматриваемая культура может проявлять себя разнообразными способами: некоторые из них четко выражены, другие - труднопонимаемые. О многом говорит архитектура. Классические фасады и холлы многих офисов и компаний являются данью традициям, солидности и респектабельности. Кроме того, показательным является рекламный и информационный материал, который выпускает компания. Регулярные отчеты, брошюры, проспекты, каталоги несут в себе информацию о культурном насыщении компании.

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями [24, с. 125]. Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм.

По мнению Гарвард Б.Р.: “Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации” [4, c. 58].

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу.

Следует особо отметить тот факт, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции [13, c. 54].

В процессе своем движения корпоративная культура проходит следующие стадии [17, с. 126]:

- зарождение;

- формирование;

- поддержание;

- развитие и совершенствование;

- прекращение (замена).

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Для формирования эффективной корпоративной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи построения корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 2. Задачи построения культуры корпорации [18, с. 13]

Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [5, c. 49].

Для обеспечения эффективности деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями внешней среды и избранной стратегии.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [9, с. 12].

Таким образом, в рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Группа компаний Сбербанк России осуществляет свою деятельность в банковско-кредитной сфере. В настоящее время Группа компаний Сбербанк представляет собой 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. При этом только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — две трети населения страны, а за рубежом услугами банка пользуются около 11 миллионов человек [20].

Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы (рисунок 3).

Рис. 3. Структура акционеров ПАО «Сбербанк России» по состоянию на дату закрытия реестра акционеров [20]

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс Банка.

Организационная структура Группа компаний Сбербанк России изображена на рисунке 4.

Рис. 4. Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк России»

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год.

Миссия Банка:

- “Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

- Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации” [20].

2.2. Диагностика состояния корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Диагностика состояния корпоративной культуры в настоящее время проводится с помощью следующих инструментов:

- интервью, которое позволяет установить контакт с персоналом и получить информацию, отличную от информации в документах и анкетах;

- фокус-групп с различными уровнями сотрудников Банка, которые, с одной стороны, позволяют выявить настроения, потребности персонала, с другой – вовлекают рядовых работников в процесс развития корпоративной культуры;

- опроса вовлеченности, который дает сведения о том, каково представление сотрудника о его месте в компании, о его важности для бизнес-процессов;

- типологии, позволяющей определить к какому типу относится корпоративная культура Банка и соотнести особенности данной корпоративной культуры с признаками данного типа;

- наблюдения за рабочими ситуациями в различных подразделениях Банка, которые дают представление о поведении сотрудников не только в рамках нормативных документов, но и отношении с внутренними и внешними клиентами;

- опроса клиентов, который может дать объективный взгляд со стороны на компанию.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванный облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. В планах дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка, для сотрудников Банка в Крыму построен первоклассный санаторно-оздоровительный комплекс МРИЯ.

Развитие корпоративной культуры включено в Стратегию развития Сбербанка на период 2014-2018 (рисунок 5).

Рис. 5. Схема стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 гг.

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом. То есть это среда, которая делает сотрудников лучше. Тогда работники показывают лучшие результаты, радуют клиентов, ведут себя в соответствии с теми ценностями, о которых договорились и которые записаны в Стратегии и в Книге Ценностей.

Важно, чтобы культура Банка была не только предметом гордости для сотрудников Банка, но и была высоко оценена клиентам, акционерам и обществом в целом. Когда, например, реализуются волонтерские проекты или Сбербанк делится с другими компаниями своими успешными практиками управления, это благотворно влияет на улучшения в разных сферах общества. Сейчас в рамках проекта по развитию Корпоративной культуры идёт работа над различными программами для детей и для семей сотрудников Сбербанка.

Если говорить о внутренних факторах, то в первую на корпоративную культуру влияют руководители. Они являются ролевыми моделями корпоративной культуры. Кроме руководителей есть еще неформальные лидеры – люди, к которым приходят за советом, которые очень известны в организации.

Значительно влияют на культуру и HR-процессы: то, как людей нанимают, адаптируют, в том числе и в культуру Сбербанка, то, как продвигают, чему и как учат, как работают наставники и даже как увольняют.
Внутренние коммуникации также влияют на культуру – и по содержанию, и по форме. Говоря о коммуникациях, имеется в виду не только каналы внутренних коммуникаций, но и открытый диалог между руководителями и сотрудниками, благодаря которому и те, и другие лучше понимают, чего от них ожидают.

Бизнес-решения, бизнес-процессы, корпоративная структура – это тоже часть культуры, и они тоже должны быть встроены в общую систему. Важно, чтобы все это работало как единая экосистема. На данный момент найдены множество инструментов корпоративной культуры и в опыте других компаний и внутри разных подразделений Сбербанка.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Было проведено исследование вовлеченности персонала Банка. Вовлеченность - готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Влияние факторов меняется из года в год, а также отличается для разных групп персонала, состав и формулировки вопросов, входящих в факторы, могут незначительно меняться.

Основные выводы по результатам исследования:

Рост индекса вовлеченности, в разной степени, наблюдался во всех территориальных банках, блоках и крупных категориях персонала. Динамика вовлеченности схожая вне зависимости от метода анкетирования (он-лайн/бумажные анкеты). Наибольший рост показали факторы:

- льготы для сотрудников +13,6 п.п.

- имидж высшего руководства +9,4 п.п.

- система вознаграждений +8,6 п.п.

- прогресс связан с двумя знаковыми событиями – повышением зарплаты на 8% для 1-9 разрядов и 100% оплатой ДМС за счет Банка, а также утверждением и широкой коммуникацией новой Стратегии-2018, системной работой над повышением вовлеченности со стороны многих руководителей в функциональных блоках.

Самыми важными факторами, влияющими на вовлеченность, остаются:

- система вознаграждения

- организация рабочих процессов

- имидж высшего руководства

- карьера и самореализация

- ценность сотрудника для компании

При этом удержать и улучшить уровень вовлеченности возможно через:

- системный подход к развитию корпоративной культуры и лидерства;

- коммуникации;

- повсеместное улучшение процессов.

В 2015 году индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка вырос до среднего уровня мировых финансовых компаний – 68,9 п.п., прибавив 7,7 п.п. по сравнению с 2014 г. (таблица 1).

Таблица 1

Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка

	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Вовлеченность:	60,1	61,2	68,9
Идентифицируют себя с компанией	66,4	66,9	74,6
Дорожат своим местом в компании	51,9	53,8	61,6
Лояльны к компании	59,9	61,2	68,8

Кроме того, была проведена сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности на основе признаков, перечисленных в таблице 2.

Таблица 2

Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности

ЛОЯЛЬНЫЕ АДВОКАТЫ

Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень вовлеченности в работу и при этом удовлетворенные своим положением. Наиболее «благополучный» сегмент сотрудников. Высокая доля лояльных адвокатов среди руководства является гарантом, что все идеи Компании будут корректно транслированы «вниз»

НЕЙТРАЛЬНЫЕ

Удовлетворенный текущей ситуацией сегмент, но при этом средне вовлечен в работу Компании (работая с факторами вовлеченности можно перевести этих сотрудников в Лояльных Адвокатов)

ЗАЛОЖНИКИ

Несмотря на низкую удовлетворенность, эти сотрудники привыкли работать с высокой отдачей. Следует обратить внимание на факторы их неудовлетворенности, чтобы перевести их в Лояльных Адвокатов

БАЛЛАСТ

Эти сотрудники, в целом, всем довольны, но при этом не вовлечены в дела Компании.

Для того, чтобы их работа на благо Компании была более эффективно, нужно работать с факторами вовлеченности

ВОЗМОЖНЫЕ МИГРАНТЫ

Данный сегмент – 1-й кандидат на уход из компании (низкая удовлетворенность + низкая вовлеченность)

Результаты проведенного исследования лояльности персонала изображены на рисунке 6.

Рис. 6. Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности в долях

Основные направления удержания/ повышения вовлеченности предпринимаемые руководством Сбербанка в 2016 году:

- подробные отчеты и Библиотека готовых решений с конкретными и практичными рекомендациями для каждого менеджера;

- внедрение нового формата 5+ для улучшения качества обратной связи и внедрения новых ценностей;

- внедрение нового стандарта адаптации сотрудников;

- увеличение охвата руководителей тренингом «HR-менеджмент». Внедрение системы наставничества;

- работа над «красными зонами» с точки зрения организации рабочих процессов и условий труда.

Таким образом, руководством Сбербанка из года в год прилагаются различные мероприятия по усилению корпоративной культуры на основе развития вовлеченности и лояльности персонала, однако данные исследования демонстрируют наличие различных групп, не поддерживающих в полной мере корпоративные ценности и идеи организации.

3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»

Сильная ("культовая") корпоративная культура включает в себя 3 аспекта:

1. Содержание (миссия, ценности, цели, приоритеты развития, инструменты).

2. Однородность (все части организации на 80% имеют похожую культуру, на 20% адаптируют ее к особенностям профессии/уровню управления/стилю руководителя).

3. Эмоциональная приверженность (люди верят и ведут в себя в соответствии с культурой) [2, с. 7].

Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

В последнее время Банк сделал огромный шаг в совершенствовании корпоративной культуры: есть атрибуты, которые необходимо развить, но также есть текущие атрибуты, которые необходимо сохранить.

Итак, текущие атрибуты, от которых необходимо отказаться:

- бюрократизм;

- иерархичность;

- соперничество;

- стремление к статусу.

Текущие атрибуты, которые необходимо сохранить:

- ориентация на клиента;

- новаторство;

- непрерывное совершенствование;

- ответственность за результат;

- эффективность.

Желаемые атрибуты для развития:

- уважение к внутренним клиентам;

- в центре внимания – сотрудники;

- доверие и открытость;

- готовность к сотрудничеству.

Негативные атрибуты корпоративной культуры Сбербанка сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

- руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;

- сильные и разные субкультуры, команда = мое подразделение;

- на развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

- много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;

- страх ошибки и наказания, отчет иногда важнее реальности;

- медленное принятие и реализация решений;

- избыточный предварительный контроль, недоверие;

- результат (а часто его видимость) любой ценой.

При этом атрибутами желаемой культуры является следующее:

- руководитель дает пример культуры своим поведением, коммуникацией и наставничеством;

- руководители имеют единое видение со своим лидером;

- команда = весь банк (кросс-функциональное взаимодействие и единая культура);

- лидеры растят лидеров (наставничество, менторство и коучинг обязательны);

- позитивная обратная связь и гордость успехами;

- честность и право на ошибку для быстрой и системной реакции на проблемы и инноваций;

- быстрые договоренности и их реализация, демократура (демократия в обсуждении, диктатура в реализации);

- доверие и полномочия, ответственность, контроль отклонений и постконтроль;

- реальный и системный результат через эффективное управление людьми и ресурсами.

Как резюме проведенных исследований необходимо разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

- повышение вовлеченности сотрудников;

- повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;

- построить культуру, в центре которой лежит миссия;

- построить зрелую и эффективную организацию.

Приоритетные атрибуты программы - это переход:

- от страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;

- от наказания к признанию;

- от страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне;

- от разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи;

- от функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде Банка;

- от отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха;

- от коллективной безответственности к персональной ответственности.

Амбициозные цели проекта:

- обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

- сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии;

- добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

- принести пользу российскому обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

Основные направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в Сбербанке перечислены в таблице 3.

Таблица 3

Направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в Сбербанке

Область деятельности	Действия
Коммуникации	- Каскадирование Книги ценностей и Кодекса - Создание страницы, посвященной корпоративной культуре на корпоративном портале банка - Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков - Создание «Горячей линии» по вопросам корпоративной культуры
Обучение	- Проведение семинаров по эмоциональному интеллекту - Развитие библиотеки примеров по трансформации корпоративной культуры - Адаптация программ обучения корпоративного университета
Пример руководителя / ролевые модели	- Создание приоритетов в части целевых моделей поведения и стилей лидерства для руководителей - Запуск пилота по стилям лидерства и климату в Розничном блоке - Совершенствование системы нематериальной мотивации (актуализация / дополнение / систематизация), разработка и запуск программы нематериального поощрения для проектных команд (пилот) - Проведение тренинга для менеджеров по использованию нематериального поощрения - Поощрение примеров действий / ритуалов для руководителей (открытая коммуникация и позитивная мотивация) - Награждение лидеров корпоративной культуры Сбербанка
Изменения в HR-процессах	- Формирование программы для сотрудников по рекомендации друзьям / бывшим коллегам работать в Сбербанке - Распространение публичного признания сотрудников с оценкой «А» в рамках обновленной системы 5+ - Совершенствование панели для интервьюирования кандидатов с участием представителей кросс-функций - Внедрение обязательного интервьюирования кандидатов по ценностям Банка и тренинга по навыкам проведения интервью
Вовлеченность	- Продолжение проведений опросов вовлеченности - Расширение библиотеки готовых решений по повышению вовлеченности - Проведение обучения кадровых менеджеров и руководителей по работе с результатами - Формирование концепции развития волонтерства - Продолжение развития социальных проектов: Сбербанк для детей и родителей, Сбербанк для России: teach4russia

Таким образом, корпоративная культура Сбербанка должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Заключение

В процессе проведенного исследования были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры.

2. Проведен анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк России».

3. Разработаны рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».

В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Анализ корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» показал, что этому аспекту деятельности организации уделяется особое внимание. Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Было проведено исследования корпоративной культуры в организации, в результате которого были выявлены негативные атрибуты культуры сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

- на развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

- много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;

- и другие.

Руководством Сбербанка из года в год прилагаются различные мероприятия по усилению корпоративной культуры на основе развития вовлеченности и лояльности персонала, однако данные исследования демонстрируют наличие различных групп, не поддерживающих в полной мере корпоративные ценности и идеи организации.

Также в рамках исследования были выявлены атрибуты желаемой культуры.

Как резюме проведенных исследований в рамках исследования было принято решение разработать единую программу по развитию корпоративной культуры. Цели этой программы:

- повышение вовлеченности сотрудников;

- повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;

- построить культуру, в центре которой лежит миссия;

- построить зрелую и эффективную организацию;

Приоритетные атрибуты программы- это переход:

- от страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;

- от наказания к признанию;

Исходя из этих Положений, были определены задачи и основные направления работы по программе. Например, в области коммуникаций предложено:

- каскадирование книги ценностей и Кодекса;

- создание страницы корпоративной культуры на корпоративном портале банка;

- коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков;

- запуск «горячей линии» по вопросам корпоративной культуры

В области обучения предложено:

- разработать программы по корпоративной культуре и по эмоциональному интеллекту;

- организовать Библиотеку примеров по трансформации корпоративной культуры;

- разработать адаптацию программ обучения корпоративного университета.

Аналогичные рекомендации обозначены и в других областях деятельности организации.

Таким образом, цель исследования – рассмотреть основы корпоративной культуры и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» - достигнута.

Список используемой литературы

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.

2. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2014. - №1. - С. 5-9.

3. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2015. — № 3. — С. 77.

4. Богданова В.В., Бажин А.С., Светайло Р.В. Управление трансформацией корпоративной культуры организации: преобразование элементов неформальной корпоративной культуры в структуру формальной корпоративной культуры. Монография / В.В. Богданова, А.С. Бажин, Р.В. Светайло - Saarbrucken, 2015. - 94

5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко– М.: Дашков и Ко, 2011. – 256 c.

6. Вонсовская А.Ю. Корпоративная культура в России как синтез западных стратегий и восточной моноэтнической культуры // Вестник научных конференций. - 2016. - № 2-2 (6). - С. 33-35.

7. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Б.Р. Гарвард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

8. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений / Д.В. Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

9. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. Наук / Е.С. Жерихов – Иркутск, 2011. – 78 c.

10. Замедлина Е.А. Организационное развитие / Е.А. Замедлина - М.: Инфра-М. 2012. – С. 45-48.

11. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

12. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ. – СПб.: Нева, 2010. – 281 c.

13. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2010. – 193 c.

14. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.

15. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. М.: Ленанд, 2015. – 248 с.

16. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. - 2011. - № 6 (102). - С. 164-166.

17. Максименко М.В. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире (сборник материалов XI Международной межвузовской научно-практической конференции). - 2014. - С. 124-134.

18. Матвеева А. Корпоративная культура должна быть привязана к бизнес показателям // Управление персоналом. – 2015. - №4. – С12-19

19. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. –360 с.

20. Информация о Банке // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс] – URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today