Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коммуникации в организациях (Проблемы коммуникаций в организации и их пути развития)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Современные теории управления рассматривают коммуникации как важнейшее условие возникновения и существования организаций, как основу развития социальных систем1. Коммуникативное взаимодействие, взаимное принятие ролей, достижение согласия и понимания создают организационную структуру, возможность кооперации и управления. Коммуникация обеспечивает реализацию всех основных функций управления — планирования, организации, руководства и контроля. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании.

Руководитель (менеджер) значительную часть своего времени тратит на общение, сбор, обработку и передачу информации. По некоторым данным, руководитель высшего звена до 70% рабочего времени тратит на выполнение информационных ролей и коммуникационных функций.

Степень научной разработанности темы. Научные исследования по теме диссертации ведутся по нескольким направлениям.

Первое направление — это теоретические исследования по общению и коммуникации вообще и социальной коммуникации, в частности. В рамках общегуманитарных исследований, 2002. 4 этого направления выделяются работы по теории общения (Г.М. Андреева, А.А. Бодалев, А.Ю. Борисов, И.А. Ильяева, М.С. Каган, М.Н. Ночевник, Б.Д. Парыгин, В.В. Сильвестров, Л.Б. Филонов)1, по психологии общения (А. Кроник, Е. Кроник, Е. Мелибруда, Н.Н. Обозов, А.В. Толстых) , по теории коммуникации (Г.Г. Почепцов, Б.А. Родионов, Ф.И. Шарков, Вал. A. Jly-ков, Вл. А. Луков, И.А. Мальковская, Н.Н. Федотова, Г.В. Жданова) , по теории социальной коммуникации (Н.С. Данакин, Т.М. Дридзе, И.А. Дьячук, Ю. Подгурецкий, А.В. Соколов, Ф.И. Шарков)4, по социологии коммуникаций (С.В. Бориснев, В.П. Конецкая, Л.Д. Подгорная)5.

Объект исследования — коммуникации в организациях.

Предмет исследования — социальное управление коммуникациями в организациях.

Цель исследования — разработка социально-технологической модели управления коммуникациями в организациях. Для достижения этой цели предполагается решить следующие исследовательские задачи:

- раскрыть особенности коммуникаций в организации как объекта социальной технологизации;

- выделить и систематизировать управляемые переменные коммуникаций в организации;

- определить функциональный потенциал коммуникаций в организации;

- выявить информационные «помехи» в коммуникативном взаимодействии, барьеры коммуникаций в организациях;

- определить состояние коммуникативной компетентности персонала организаций;

- обосновать направления и способы социально-технологического обеспечения управления коммуникациями в организации.

Основная гипотеза диссертационного исследования заключается в том, что эффективное управление коммуникациями в организации возможно посредством социальной технологизации управленческого процесса, который осуществляется, прежде всего, через его нормативно-технологическое и инструментально-технологическое обеспечение.

Глава 1. Анализ коммуникаций в организациях

Культура деловых коммуникаций в производственных организациях

Качество коммуникаций и отношений людей в организациях определяет эффективность деятельности. За последнее десятилетие возможности и концепция коммуникаций в больших корпорациях развивается от целенаправленного формирования корпоративной культуры до онлайн-коммуникаций. Деловые коммуникации, бизнескоммуникации являются экономической категорией, работающей на бренд компании и приносящей прибыль.

Качество управленческих коммуникаций определяет «управление финансами и ведение учета, организация производства, посредничество и сбыт, управление кадрами, маркетинг, материально-техническое обеспечение, консультационное обслуживание и др.».

Концепция управления организациями предполагает возможность участия сотрудников в принятии решений, усиления прозрачности процессов управления. Потребности сотрудников в открытости корпоративного управления мы полагаем априорными, но и стремление руководства к закрытости не менее аксиоматический параметр в российской практике управления. В этой сфере пока не стоит питать особых иллюзий, и это касается не только российской практики. Проектные исследования под нашим руководством выявляют явную недостаточность профессиональных и коммуникативных компетенций в профессиональной и межличностной сферах деятельности госслужащих, фиксируют специфику взаимодействия во внутренней и внешней среде, все еще далекую от сотрудничества, партнерства, объединения усилий, взаимодействия между ведомствами и подразделениями. Ниже мы приводим обобщенные результаты наших эмпирических исследований (методы фокус-групп, ассессмента бизнес-процессов и персонала, анкетирования, интервью) коммуникативной культуры в управленческой деятельности в органах государственного и муниципального управления, а также в двух крупных корпорациях всероссийского уровня (всего около 400 испытуемых). В результате анализа содержания высказываний (устных и письменных) участников были выделены значимые для людей области коммуникации (категории анализа): общие правила коммуникации и отношений; руководитель - ролевая модель коммуникации; взаимодействие руководителей и сотрудников; коммуникации в подразделениях; соотношение коммуникации и компетентности; способы принятия решений; коммуникации в проблемных зонах; совещания и Институт психологии Российской академии наук. Организационная психология и психология труда 185 дискуссии; обучение в области коммуникаций; документооборот; коммуникации в сфере быта и охраны труда; механизмы обратной связи. При анализе содержания категории «Общие правила коммуникации» фиксируются следующие проблемы: усиление недоверия, закрытости, снобизма, уход от ответственности со стороны руководителей разных уровней; отмечается недоверие вышестоящих руководителей к нижестоящим руководителям; стремление руководителей и исполнителей сохранить должность в ущерб выполнению задач, так как в случае предъявления проблемы на всех уровнях можно получить наказание, а не анализ и помощь в ее разрешении; нижестоящие руководители и работники ощущают себя объектами использования и давления со стороны вышестоящих. В области категории «Руководитель – ролевая модель коммуникации» наиболее типичные трудности: руководители не считают нужным быть образцом для подчиненных, давят на нижестоящих, при вышестоящих же руководителях демонстрируют покорность и послушание; значимое количество руководителей не доступны для решения проблем; значительная часть руководителей не считают важными для себя базовые этические принципы. Категория «Взаимодействие руководителей и сотрудников»: постоянный уход руководителей от обсуждения, диалогичного решения проблемы; отсутствие позитивной обратной связи, похвалы, поддержки в текущем процессе; стремление «закрыться», «свалить на другого»; давление – основной инструмент мотивирования; межличностные отношения и предпочтения влияют на решение вопросов. Категория «Коммуникации в подразделениях, отношения управленческого аппарата и подразделений»: руководители региональных подразделений, местных органов управления не владеют ситуацией, не чувствует себя «владельцами проектов и процессов»; нижестоящий руководитель не отстаивает интересы сотрудников перед вышестоящими руководителями; у подразделений нет бюджетов для принятия оперативных решений; излишняя зависимость региональных подразделений от централизованного управления в значительном ряде вопросов, потеря оперативности; руководители подразделений не считают нужным встречаться с коллективом, обсуждать проблемы, проводить совещания не только по производственным вопросам; фиксируется пренебрежительное отношение к нижестоящим; жалобы на неумение линейных руководителей убеждать, мотивировать, разрешать проблемные ситуации, четко ставить задачу; узкое понимание лояльности как безропотной покорности; «создание должностей для друзей, для тех, кто нравится»; руководители выстраивают «индивидуализированные» отношения с сотрудниками. Категория «Коммуникации и компетентность»: часть работников не знает своих обязанностей, а также избегает ответственности; руководители не умеют или не хотят управлять трудными ситуациями; закрытость менеджеров разных уровней; руководители воспринимают сотрудников только как функцию, а не партнеров, от которых зависит успех предприятия. Категория «Принятие решений»: спонтанность, необоснованность части принимаемых решений, отсутствие плановости в большинстве случаев; часть решений принимается без учета реальности, ресурсов и информации со стороны специалистов, без учета экспертного мнения; руководители не умеют расставлять приоритеты при решении проблем, часто выступают просто передаточным звеном вышестоящего распоряжения вниз; хаотичность, на постоянное перепланирование; часть регламентов не может быть соблюдена, в связи с отсутствием тех или иных компонентов (людей, функций и т.п.) для их полного соблюдения; уход от ответственности становится ведущим принципом взаимодействия Институт психологии Российской академии наук. Организационная психология и психология труда в организациях; устные обещания не выполняются, используются как способ заставить что-то сделать, а потом от обещаний отказываются. Категория «Коммуникации в проблемных зонах»: культура разрешения конфликтов практически не востребована, так как в организациях не существует слова «нет»; руководители при обозначении проблемы снизу работают на то, чтобы от нее «отбиться», а не искать способ решения проблемы; страх выглядеть нелояльным; нежелание тратить время на разрешение проблемной ситуации, а конфликты тем временем усугубляются; нежелание руководителей слышать альтернативные мнения, чем выше должность, тем сильнее эта тенденция; нежелание сотрудничать, желание решить проблему насильственным способом; страх перед проблемными ситуациями; стремление выглядеть перед вышестоящими беспроблемными и успешными, лакируя действительность. Категория «Совещания и дискуссии»: большое количество руководителей не считает нужным проводить собрания коллектива, проблемные совещания; при проведении совещаний используется давление, не используются приемы убеждения, диалога; подведение итогов стало формальным, за сухими цифрами не видно причин проблем, людей, учета реальных обстоятельств; давление, сухость, отсутствие анализа, желание наказать, а не разобраться; к оперативным совещаниям привлекают некомпетентных лиц. Категория «Коммуникации и обучение»: не все сотрудники на входе получают необходимые знания о стиле коммуникации в организации, не умеют пользоваться базовыми программами и т.п.; процесс внедрения электронных средств коммуникации как негативный пример инновации без сопровождения и стимулирования; не все работники имеют элементарные навыки коммуникации: устанавливать контакт, здороваться, представляться, четко формулировать свой вопрос и т.п. Категория «Документооборот»: дублирование в различных аспектах (документы, обязанности, должностные позиции); нет стабильных форм элементарных документов; множественность каналов движения документов, отсутствие их иерархии; анонимность работников в электронных коммуникациях; руководители и работники не видят оперативной информации в базах данных, либо не интересуются ею; входящие документы просто исчезают; для решения оперативных задач требуются слишком сложные процедуры согласования; руководители не умеют расставлять приоритеты при решении проблем и работе с документами, часто выступают передаточным звеном распоряжения сверху вниз; избыточное количество регламентирующих и противоречащих друг другу документов. Категория «Быт и охрана труда»: сокращение численности низового персонала и ограниченность фонда оплаты труда иногда приводит к перегрузке, вредящей здоровью; вплоть до прямого нарушения техники безопасности; нагрузка на человека в ряде случаев превышает реальные возможности; производительность достигается за счет прямого нарушения техники безопасности; нет средств на решение административно-хозяйственных задач; рабочие места находятся в условиях, неблагоприятных для нормальной работы. Пункты питания в организациях разделяются в зависимости от должности, - для людей «первого сорта» и для людей «второго сорта». Нередко нет условий для питания и соблюдения гигиены для низового производственного звена. Категория «Обратная связь»: постоянная и неудовлетворенная потребность в конструктивной обратной связи; потребность в более частых встречах с руководством, в коллективном договоре, в создании профсоюзной организации; страх высказать мнение, ощущение слежки и Институт психологии Российской академии наук. Организационная психология и психология труда 189 наличия средств прослушивания; опасения быть уличенным в нелояльности; страх перед увольнением за нелояльность, строптивость. Далее мы опишем ожидания опрошенных по тем же категориям. При анализе содержания категории «Общие правила коммуникации» фиксируются следующие ожидания: − Формирование корпоративной культуры открытости, взаимодействия и исследования. Мы налаживаем обмен информацией в корпорации, где царят открытость и доверие, где правила игры одинаковы для всех. Доверие - основа деловых коммуникаций. − Коммуникации – это процессы, через которые поддерживается и самовоспроизводится культура корпорации. Коллегиальность, открытость и доверие, а также взаимозависимость – принцип отношений в корпорации. − Доверие вышестоящих руководителей к нижестоящим. Отношение к людям с уважением и достоинством ведет организацию к успеху. − Люди – не расходный материал, а человеческий капитал, главный источник производительности и эффективности. Категория «Руководитель – ролевая модель коммуникации»: − Поведение руководителя – важный ориентир для выстраивания поведения нижестоящих руководителей и подчиненных. Коммуникативная культура вышестоящего в иерархии – основа формирования коммуникативной культуры нижестоящего в иерархии. − Руководство готово вникать в возникающие проблемы производства и подчиненных. Руководители управляют не из-за закрытых дверей кабинетов, а регулярно посещают управляемые ими объекты и поддерживают непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Различия в статусе и властных полномочиях не влияют на этичность и партнерство в общении. Этические нормы и правила поведения одинаковы для всех сотрудников независимо от их статуса. При отклонении от этических норм и правил наступают одинаковые последствия для всех сотрудников всех иерархических уровней. Руководитель придерживается принципов этичного поведения лидера. − Диалогичность – основа деловых коммуникаций и культуры общения. Диалог – основной инструмент разрешения проблемных ситуаций. Диалог не подменяется монологом руководителя. Позитивная обратная связь и эмоциональная поддержка со стороны руководства и коллег – основа каждодневного успеха. − Там, где это уместно, выражайте положительную реакцию. Избегайте несправедливой и оскорбительной критики. Спрашивайте коллег об их работе и о связанных с ней проблемах и достигнутых успехах. − Давайте почувствовать клиентам и другим посторонним людям, что Вы высоко цените своих коллег. Находите время для бесед и следите за тем, чтобы разговор шел не только на служебные, но и на личные темы. Не устраивайте поиск виноватых, а находите причину. Найдите возможность поддержать коллег и помочь им. Не критикуйте отсутствующих. Категория «Взаимодействие руководителей и сотрудников»: − Руководители и сотрудники – это коллеги, отношения которых характеризуются взаимоуважением. − Коллеги – не конкуренты, а люди, сплоченные взаимопониманием. Связь между различными отделами должна быть налаженной и регулярной. − Убеждение и партнерство – основные способы влияния. Откажитесь от попыток оказывать давление – старайтесь убеждать, Институт психологии Российской академии наук. Организационная психология и психология труда 191 аргументируя свою позицию цифрами, данными и фактами. Работа – это сотрудничество, а не конкурентная борьба. Не путаем личные и деловые отношения. Принцип единоначалия и иерархичности в управлении. Категория «Коммуникации в подразделениях, отношения управленческого аппарата и подразделений»»: − Культура коммуникации формируется, начиная с руководителя подразделения, завершая уборщицей. − Важнейший агент коммуникации – непосредственный руководитель подразделения. − Принцип вертикальной коммуникации по ключевым вопросам. Вертикальные коммуникации можно совмещать с горизонтальными коммуникациями по функционалу при общем сохранении управляемости подразделением ее руководителем. − Лояльность сотрудника не подменять ожиданием пассивной покорности. Не манипулировать критерием «лояльность» как средством безнаказанного давления со стороны руководителей. − Ответственность за подразделение несет его руководитель. У каждого подразделения – свой руководитель. − Службы управленческого аппарата и подразделений непосредственно взаимодействуют по регламентам и утвержденным планам, но в случае возникновения задач вне регламента – задачи ставятся через руководителя подразделения. Руководитель, зная реальную обстановку, может расставлять приоритеты для своих работников. Категория «Коммуникации и компетентность»: − Прозрачность принципов подбора персонала. При подборе руководителей и персонала опираться на компетентность кандидата, а не на личные предпочтения и отношения.

Нести ответственность за свою работу. Хорошо знать, что входит в сферу Вашей компетенции, а что в сферу ответственности начальника и коллег. В случае выпадающей зоны ответственности сообщать об этом своему руководителю и в службу персонала. − Компетентность в области коммуникаций. Способность конструктивно улаживать (а не подавлять) конфликты – важнейший критерий при оценке деятельности руководителей. − Создание открытой коммуникативной среды – непосредственная задача и компетенция каждого менеджера. Менеджеры всех управленческих уровней корпорации – модераторы коммуникативных процессов, которые позволяют обмениваться информацией, принимать решения, мотивировать работников. − Создание единой базы данных. − Библиотека типовых документов (приказы, инструкции и т.п.), электронная версия корпоративного справочника с возможностью поиска, справочная информация по внутренним процедурам и ответственным за них работникам. − Создание корпоративного информационного пространства, налаживание коллективного информационного обмена. − Сведения, представляющие всеобщий интерес должны быть опубликованы в газете для сотрудников, вывешиваться на доске объявлений и других СМИ корпорации. − Использование корпоративных мероприятий как средства коммуникации. − Непосредственное общение (на деловых и неделовых мероприятиях), в «кулуарах» укрепляет корпорацию. − Получение и передача информации, даже если это требует времени и усилий. В нашей корпорации нужно задавать вопросы. В нашей корпорации нужно отвечать на вопросы.

Очевидно, что приведенные данные демонстрируют ожидания открытого управленческого и коммуникативного контракта между сотрудниками и руководителями в российских организациях. Целенаправленная работа над культурой деловых коммуникаций в корпорациях и органах власти, в конечном счете, будет влиять на имидж региональных субъектов и на инвестиционную привлекательность регионов. Культура деловых коммуникаций является основой для формирования культуры управления и производственной эффективности

1.2. Роль коммуникаций в управлении организацией

Слово «коммуникация» происходит от лат. communico — делаю общим, связываю, общаюсь. Следующим к нему близким по значению словом является "общение", означающее фундаментальную форму человеческого существования. Потребность в общении, по мнению психологов, является одним из основных (базовых) человеческих потребностей. Смысл общения определяется как основная потребность в том, что «он определяет поведение человека с не меньшей силой, чем, например, так называемые жизненные потребности». Общение является необходимым условием нормального развития человека как члена общества, так и человека, обладающего состоянием его психического и физического здоровья. Отсутствие или отсутствие связи может привести к искажению человека. Связь является основой почти все, что мы делаем и служит жизненно важной цели, человеческих отношений и сотрудничества [4]. В сфере управления социальными системами можно сказать, что общение является процессом установления контактов между людьми, отвечающими требованиям совместной деятельности [1]. Связь выполняет множество функций, которые могут быть классифицированы по разным причинам. Одной из наиболее широко признанных причин классификации является идентификация трех взаимосвязанных сторон или особенностей в общении:

• Восприятие: процесс восприятия и понимания друг друга людьми в процессе общения;

• Связь: обмен информацией;

• Интерактивный: процесс взаимодействия между людьми в общении. Таким образом, процесс общения включает:

• Восприятие, знание и понимание партнеров по коммуникациям;

• Обмен информацией и межличностное взаимодействие. По типу связи связь может быть разделена на прямые (лицом к лицу) и косвенные (связь деловой переписки, телефонный разговор). По количеству участников в общении, межличностные связи (общение между людьми в парах или группах) и массовые общения различаются. В зависимости от используемой техники, связи, ее целей, функций отдельных, следующие типы могут быть различны: 1. Примитивное Общение. Характеризуется тем, что партнерыкоммуникация рассматривается только с двух точек зрения: «объект»/«ненужных объектов». В этом случае, в случае необходимости «нужного объекта» вступить в контакт с ним. «Ненужный объект» полностью игнорируется. 2. «Контакт масок». Это формальное сообщение, в котором нет желания понимать и учитывать особенности личности собеседника. Этот процесс общения получил свое название, потому что в ходе общения включает в себя «маски», такие как маска вежливости, серьезности, безразличия, сострадания и т.д. чтобы сделать это, используйте определенный набор мимики, жесты, стандартные фразы, чтобы скрыть истинные чувства, отношение к собеседнику. «Контактные маски» часто используются общественными лицами, которые постоянно находятся в центре внимания, чтобы не показывать свои истинные эмоции, отношения, настроения. 3. Формально-ролевое Общение. Наиболее характерна коммуникация в формальном отношении, когда нет необходимости в организации личных отношений. В то же время, содержание и средства связи зависят от социальных ролей партнеров связи: врача и пациента, сотрудника милиции и нарушителя правил дорожного движения, автобусного контроллера и пассажиров и т.д. [3].

Основным видом общения людей в процессе организации, конечно же, является деловое общение. Рассмотрим его свойства. Деловое общение характеризует текущее состояние, то есть, повиновение действующим правилам и правилам. Например, правила письменного общения могут быть определены с помощью специальных документов (указов). Таким образом, организация может быть установлена правила о появлении бизнес-письма, способ общения с адресатами, принятый язык, формула и т.д. Устное общение определяется деловой культурой организации, ее системой традиций [2]. Еще одной особенностью делового общения является строгое соблюдение роли участников. Это означает, что коммуникации должны быть приняты во внимание роль определяется статусом работников в организации. Например, очевидно, что сообщение «руководитель-подчиненный» основано на понимать индивидуальных участников какое поведение их предполагается. Понятно и то, что две головы на одном уровне общаются поразному. Таким образом, каждый сотрудник участвует в деловом общении в соответствии с той ролью, которую он играет в организации. Следующая особенность делового общения — еще один неукоснительный отбор коммуникаций служит для использования инструментов речи. Например, деловые связи характеризуются формальным стилем представления, использованием большого количества профессиональных условий, нейтральным тоном представления и т.д. [5]. В теории и практике управления организациями, для обозначения понятия «деловое общение» также используют термин деловые коммуникации. Некоторые специалисты разделяют понятия «общение» и «коммуникация», создавая тем самым последний только для передачи определенных сообщений в направлении от субъекта (отправителя) к объекту (получателю). Следует отметить, что нет никаких оснований ограничивать содержание термина «коммуникация». Ведь в процессе общения информация передается не только (в обоих направлениях), но и генерируется новая информация, которая часто встречается у участников [4]. Современные ученые по-разному определяют организационные коммуникации, начиная от «социального клея», помогающего организации быть сплоченной и целостной, и до «сущности организации». Однако всетаки большинство специалистов сходится во мнении, что можно дать следующее определение коммуникации. Коммуникации это процесс, в котором люди, группы людей или организаций обмена информацией. Без преувеличения коммуникация может считаться необходимым и универсальным условием человеческой деятельности и одной из фундаментальных основ общества [4]. Коммуникации являются не только необходимым условием и следствием всякой деятельности — они отражают одну из ценностей человека. Не случайно говорят, что самой большой ценностью в жизни человека является общение.

В последние годы, связанные с существенными преобразованиями в экономики России, все больше ценится умение организации достигать взаимопонимания и сотрудничества с контактными аудиториями, в составе которых живут, работают, конфликтуют ее сотрудники. Поэтому практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении. В этой связи формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления [1, с.104]. Управление в любой организации реализовывается через сотрудников. Одним из значимых инструментов управления в руках руководителя (менеджера) является имеющаяся в его ведении информация. Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации, и это объясняется следующими причинами: - руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку; - происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников; - в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка; - работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д. [2, с.112; 3, с. 54]. В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. Различают механистический и деятельностный подходы к коммуникации. Коммуникация в механистическом подходе – однонаправленный процесс кодирования и передачи информации получателем сообщения. Коммуникация в деятельностном подходе совместная деятельность участников коммуникации, в ходе которой вырабатывается общий (до определенного предела) взгляд на вещи и действия с ними [4, с.195]. Для раскрытия содержания деятельности руководителя необходимо рассмотреть понятие коммуникации с позиции следующих аспектов. С одной стороны, коммуникация – это общественное явление, процесс, который имеет место в организационной системе на всех иерархических уровнях и во всех организационных структурах (они не обязательно должны быть связаны непосредственно с руководителем). С другой стороны, коммуникация представляет собой естественную практику взаимодействия руководителя с группами подчиненных и отдельными подразделениями организации. И, наконец, коммуникация – это особая, специфическая функция управления, которая является объектом целенаправленного регулирования со стороны руководителя, компонентом его управленческой деятельности [5, с.117; 6, с.96]. Представленные определения коммуникации включают в себя два понятийных аспекта: нормативно-организационный и субъектнопсихологический. Нормативно-организационный подход связан с объективными организационными формами коммуникации, с представлениями о её оптимальной реализации и объединен системой эффективного коммуникационного процесса.

Субъектно-психологический подход к коммуникации в организации направлен на раскрытие психологических характеристик участников коммуникации. Он выявляет значимые черты коммуникационного процесса, в том числе и те, которые являются барьерами [7, с.96]. Психологическая специфика коммуникации как функции управления многозначна и раскрывается с различных сторон: ⎫ коммуникативное поведение руководителя; ⎫ коммуникативные явления в работе руководителя; ⎫ коммуникативные процессы, связанные с деятельностью руководителя. Основная цель коммуникации заключается в достижении точного понимания отправленного сообщения принимающей стороной. Коммуникации в широком смысле слова рассматриваются как процессы социального взаимодействия, взятые в их знаковом контексте. В результате коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Коммуникации в социальном контексте – это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей. Таким образом, все виды управленческой деятельности в рамках коммуникации основаны на обмене информацией. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается, информация же обозначает сведение, разъяснение, ознакомление [8, с.92; 9, с.18]. Коммуникации в организации или в группе выполняют ряд значимых функций: - информативную функцию (передача сведений, предоставление необходимой информации);

- мотивационную функцию (побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждения, просьбы, приказы и т. д.);

- контрольную функцию (отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и соподчиненности);

- экспрессивную функцию (способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношению к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности [10, с. 124].

В деятельности руководителя коммуникация играет значимую и при этом специфическую роль. Данная особенность заключается в том, что, будучи существенной сама по себе, коммуникативная функция входит в совокупность иных управленческих функций и является средством их реализации и взаимной координации.

Таким образом, коммуникативная функция, наряду с остальными, представляет собой элемент «связующего процесса» в организации [11, с.31].

1.3.Коммуникации в организации

Коммуникация – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой обмен информацией. Роль коммуникаций в организации невозможно переоценить, так без обмена информацией сотрудники не смогли бы работать. Также коммуникации способствуют выполнению других функций менеджмента, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. В работе менеджеров коммуникации занимают от 50 до 90 % процентов их рабочего времени. Главная цель коммуникации – обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Рассмотрим более подробно коммуникативный процесс. Для его протекания необходимо наличие следующих элементов: отправитель, сообщение, канал связи и получатель. Отправитель – это лицо, которое передает какую-либо информацию. Сообщение – это содержание того, что передает отправитель, т.е. информация. Канал связи – средство передачи информации. Получатель – лицо, для которого предназначена передаваемая информация. Процесс коммуникации можно разделить на шесть последовательных стадий: а) формулирование идеи и отбор информации; б) кодирование информации и формирование сообщения; в) выбор канала связи и передача информации; г) декодирование сообщения и восприятие информации; д) интерпретация сообщения и формирование ответа на него; е) передача ответа отправителю.

Таким образом, процесс коммуникации возобновляется заново при необходимости передать новую информацию. Эффективность коммуникаций во многом определяется количеством каналов связей. Для минимизации шумов в организации рекомендуется сокращать количество каналов коммуникации, определяя оптимальное значение.

Преимуществом последовательной и веерной сети является высокая точность и скорость передачи информации, устойчивость организации связи. В круговой сети эти характеристики отсутствуют, точность и скорость низкие, неустойчивые. Однако их достоинством является высокая мораль членов организации. Коммуникации в организации можно классифицировать следующим образом (рис. 2). Внешние коммуникации представляют собой взаимодействие организации с внешней средой. Любая организация не существует изолированно от внешнего мира, она вступает в контакты с поставщиками, покупателями, государственными органами и т.д. К примеру, взаимодействие с покупателями может быть не прямое, а через рекламу и социологические опросы. В условиях усиливающейся конкуренции возрастает роль рекламы в бизнесе. Реклама призвана информировать потребителя о товаре либо услуге, формировать положительное впечатление о качестве предоставляемых услуг, производимых товаров, способствуя тем самым росту потока клиентов и повышению эффективности бизнеса [6].

Внутренние коммуникации представлены обменом информацией между структурными единицами организации. Вертикальные связи представляют собой передачу информации от руководства компании нижестоящим сотрудникам, таким образом происходит донесение миссии, цели и задач организации, ее стратегии и т.д. Существует связь и в обратном направлении, от нижестоящих сотрудников вышестоящим. Эта связь необходима для того, чтобы руководство знало реальную ситуацию, с какими трудностями сталкиваются работники при достижении поставленных целей, что необходимо изменить в организации. Горизонтальные связи дополняют вертикальные. Так как в компании существует несколько отделов, то им нужно также обмениваться информацией с целью кооперирования усилий над решениями общих задач. Горизонтальные связи отличаются от вертикальных тем, что они возникают между равноправными элементами организации. Коммуникации между руководителем и подчиненным составляют большинство. По своей сути они относятся к вертикальным коммуникациям, но в связи с их большой долей в организации, их можно выделить в отдельную подгруппу. Одной из форм внутриорганизационных коммуникаций являются неформальные связи. Они являются важнейшим элементом корпоративный культуры, способствуют адаптации новых работников к коллективу, а также поддержанию уже сложившейся системы связей. Существование неформальных связей обусловлено тем, что помимо формальных структур в организации также есть неформальные, основанные на неслужебных, нерегламентированных отношениях. Неформальные коммуникации могут существовать в различных формах, к примеру, в виде мифов, традиций, ритуалов, слухов, которые находят распространение внутри организации. Организационные коммуникации Внешние Внутренние Горизонтальные Вертикальные Неформальные Межуровневые Руководитель-подчиненный.

Для менеджеров важно понимание, что неформальные структуры взаимодействуют с формальными. Одним из первых исследователей неформальных отношений в организациях был Джордж Хоманс. Он анализировал ситуацию, при которой во время выполнения трудовых обязанностей сотрудники взаимодействуют между собой, в связи с этим у них возникают различные эмоции, как положительные, так и негативные. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной структуры. В случае если большинство эмоций, получаемых работниками, положительные, то это может привести к повышению эффективности организации. В противном случае – к снижению эффективности, увеличению количества увольнений по собственному желанию, жалоб, недовольства сотрудников. Некоторые менеджеры придерживаются мнения, что существование неформальной структуры – результат неэффективного управления. Однако, можно рассмотреть наличие неформальных структур с другой стороны, со стороны выгод. К примеру, некоторые работники могут отказаться от перехода на другую работу, даже если заработная плата и должность там будет выше. Это может быть связано с тем, что работник не хочет прерывать социальные связи, которые уже были наработаны в данной организации. Благоприятной ситуацией считается, если нормы неформальной группы совпадают с формальными нормами организации. В некоторых случаях неформальные каналы коммуникации могут дополнять формальные. Управление неформальными коммуникациями с целью создания эффективной корпоративной культуры и повышения конкурентоспособности фирмы – это целенаправленная деятельность по формированию ситуации, в которой ценности компании и коллектива, работающего в ней (или хотя бы кадрового ядра коллектива) совпадают. Необходимо, чтобы кадровое ядро стало и сообществом «неформальных лидеров» (лидерами мнений, референтной группой, то есть группой, задающей тон в поведении, работе, культуре). Если ценности руководства и неформальных лидеров, цели компании и ее кадрового ядра разойдутся, то неудача в конкурентной борьбе почти гарантирована. Безусловно, дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе. Таким образом, коммуникации – важнейшая составляющая любой организации. Повышая эффективность коммуникаций, можно добиться улучшения работы всей организации в целом.

Глава 2. Проблемы коммуникаций в организации и их пути развития

2.1. Проблемы коммуникаций в организации

Для возникновения проблем в коммуникациях необязательно наличие нескольких уровней иерархии и длинной цепочки делегирования. Проблемы могут возникнуть даже в очень небольшом коллективе. Одной из важнейших причин недооценки важности коммуникаций является не столько непосредственно недооценка, сколько простой психологический фактор: людям часто свойственно ожидать, что их деятельность, мысли, действия, решения известны всем окружающим, просто потому, что они известны им самим. В результате в организациях часто может наблюдаться ситуация, когда сотрудники искренне удивляются тому, что, например, кто-то начинает по второму разу делать уже сделанную ими работу и пр [1, с.15]. Для предотвращения этой причины руководителю важно формировать командный дух в организации. Для этого необязательно прибегать к модному ныне «тимбилдингу», поскольку далеко не все люди относятся положительно к «командной работе», многие любят работать максимально автономно и самостоятельно. В любом случае, крайне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что его деятельность, его решения – влияют как на его ближайших коллег, так и на всю организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности. В свою очередь руководителю необходимо создать условия для доведения важной информации о деятельности каждого отдельного сотрудника до всех служащих в организации. Немаловажно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность может затронуть прямо или косвенно. Другой причиной является неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, неумение управлять информацией и информационными потоками. В этой связи изучение руководителем информационного менеджмента является очень важным для понимания процессов управления информацией, получаемой от сотрудников организации и из внешней среды [1, с.16]. Важность коммуникаций нельзя переоценить, однако возможно и такое. В этом случае фокус внимания сотрудников сосредоточен на взаимодействии друг с другом. Это приводит к тому, что коммуникации из инструмента достижения целей – сами становятся целью, информация становится избыточной, вырастают временные затраты, что приводит к снижению эффективности в достижении основных целей организации. 248 Немаловажной является проблема качества информации, ее достоверности. При передаче информации в той или иной степени всегда происходит ее искажение. Сначала на этапе трансформации мыслей в слова. Затем на этапе трансформации слов в мысли другого сотрудника. Это обусловлено тем, что смысл каждого конкретного слова всегда определяется индивидуумом исходя из его собственного жизненного опыта, знаний, особенностей личности [6]. В результате даже при передаче одного единственного слова – неизбежно возникают искажения восприятия. Устранить данную проблему полностью невозможно, можно лишь попытаться максимально снизить ее влияние путем обсуждения т. н. «контекста» беседы. Проблемы коммуникаций сверху вниз [5, с. 121]: - Подчиненные и управленческий персонал «говорят на разных языках». Поскольку уровень профессиональной подготовки разный – следовательно существует опасность остаться непонятым, из-за избытка профессиональных и технических терминов. - Руководители не могут объективно оценить информацию, направляемую починенным. Информация должна направляться дозировано. Нехватка – не позволяет подчиненному эффективно выполнить задание, а избыток – вызывает раздражение. Проблемы коммуникаций снизу вверх [5, с. 122]: - Подчиненные не высказывают негативные замечания, поскольку бояться увольнения. - Чтобы решить проблемы, подчиненные обращаются к равным по статусу сотрудникам, а не к руководителям. - Критика направляемая снизу, не достигает своего адресата, а перехватывается начальником. Пути решения проблем: - Создание специальных ящиков анонимных предложений и замечаний; - Разработка системы поощрений для наиболее инициативных сотрудников; - Создание системы коммуникаций без барьеров от низшего уровня к высшему; - Введение обязательной регистрации всех сообщений с дальнейшим контролем за принятыми мерами. Основой успеха организации обычно становится эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников между собой - внутренний PR. Недостаточно налаженные либо вовсе отсутствующие внутрикорпоративные коммуникации могут стать причиной серьезных проблем в деятельности организации. В том числе: - Дублирование. Когда выполнением одинаковой функции занимаются несколько подразделений либо сотрудников. - «Провалы». За определенный участок работы не отвечает ни одно из подразделений. - Что следует предпринять в подобной ситуации? Можно говорить о том, что сотрудники не понимают, как они должны решать определенную задачу. - К кому обратиться? Сотрудникам неизвестно, в чьей компетенции находится решение определенных вопросов. - Зачем? Сотрудники не понимают важность и актуальность выполняемых функций [4,с.28]. Продолжать данный список можно долго. Но такие проблемы приводят к общему результату – негативно сказываясь на общей эффективности компании. Работающие внутрикорпоративные коммуникации заключаются в прозрачном информационном взаимодействии в повседневной деятельности компании, в рамках проектной работы, с постоянным предоставлением работникам данных о компании – о планах, развитии, текущей ситуации. Хорошо отлаженный внутрикорпоративный информационный канал позволяет серьезно экономить. Опыт крупных международных компаний свидетельствует о том, что эффективная коммуникация позволяет компании сократить расходы более чем на 3 млрд долл. США в год. Последствия проблем в коммуникациях.

Во-первых – нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим. Во-вторых – страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно. В-третьих – затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника [2, с. 177]. Как выстроить эффективные внутрикорпоративные коммуникации [65, с.189]:

1. Еженедельные совещания, планерки. Следует наладить еженедельные совещания в компании, посвященные подведению итогов, с планированием новых целей на новую неделю. Оптимальным вариантом считаются многоуровневые совещания. Сначала проводится совещание для руководителей предприятия, затем в каждом подразделении. Совещания позволяют не только обсудить рабочие вопросы, но также донести сотрудникам общую информацию о компании.

2. Регулярные встречи Генерального Директора с сотрудниками. Обычно встречи руководителя с коллективом посвящены определенной, предварительно запланированной теме. Хотя у сотрудников есть возможность задавать любые рабочие вопросы. Подобные встречи имеют важное значение – у сотрудников появляется информация по планам компании, её достижениям либо изменениям в работе. С сотрудниками, которые на совещания с гендиректором не попадают, главе компании нужно встречаться ежемесячно либо минимум раз в квартал.

3. Сайт компании. Сайт компании считается самым мощным информационным ресурсом, мобильным и простым в обновлении. На сайте может быть разработана закрытая зона, которая будет доступна лишь для сотрудников компании – выполняя роль внутрикорпоративных СМИ. Здесь могут быть доступны для скачивания необходимые регламенты, документы, телефоны и пр. На общедоступной части сайта может приводиться информация о компании, её деятельности, достижениях, структурах и пр. Данные вопросы имеют важное значение для полноценного формирования действенных внутрикорпоративных коммуникаций и положительного имиджа организации, с привлечением новых квалифицированных сотрудников. Наличие полной информации на страницах сайта позволяет упростить и адаптацию новых сотрудников к работе в компании. 4. Корпоративные СМИ. Корпоративные СМИ могут быть представлены журналами, газетами, информационным листком, электронной газетой и пр. Издания могут выходить в еженедельном формате, раз в месяц либо квартал. Наиболее распространенным вариантом считается ежемесячное издание с публикацией интервью с руководителями компании, рассказывая о мероприятиях, новостях компании, о передовом опыте сотрудников, о новичках и пр. Особенно такое издание оказывается ценными, если структура организации включает удаленные подразделения либо филиалы – чтобы все сотрудники ощущали свою вовлеченность в общую жизнь компании, оставаясь в курсе последних событий. 5. Информация для новичков. Чтобы способствовать скорейшей адаптации новых работников в компании, им нужно в сжатые сроки получить максимум информации о компании, правилах, нормах поведения, своих функциях и пр. В результате они получают множество информации, которую сразу запомнить довольно сложно. Поэтому важно позаботиться о создании должных условий для получения информации постоянно и планомерно. Например, можно предложить разработку «книжки нового сотрудника» - с информацией о компании, её истории и развитии, достижениях, планах развития, где искать нужные документы и пр. Прикрепляется к новому сотруднику куратор, рассказывающий о функциях и особенностях работы, знакомя с коллегами и общей структурой организации. Чтобы достичь прозрачного информационного взаимодействия требуется разработка регламентов, в которых будут прописаны все бизнес-процессы и проекты, особенности взаимодействия между сотрудниками подразделений в рамках данных процессов. Рассмотрим подробный алгоритм такого процесса. Шаг 1. Генеральный Директор вместе с топ-менеджерами составляет стратегию, общую функциональную модель и систему целей деятельности организации. Далее разбивается составленная модель на отдельные функции, с определением отдельных целей, функций, функциональных задач и ответственности глав департаментов и отдельных ключевых работников. Следовательно, ответственность за каждый проект и функцию привязывается к определенному сотруднику. Шаг 2. Исходя из закрепленных за проектом либо подразделением задач, руководителем составляется первый вариант регламента. Документ по каждому проекту (цели) должен включать ряд позиций: - соисполнители; - планируемый результат; - сроки реализации; график мероприятий (с указанием ответственных, сроков, необходимых ресурсов для достижения целей). В регламенте по каждой функции прописываются: - потребители – кому важно исполнение данной функции; - предполагаемый результат; - роли участников процесса – организационное взаимодействие; - информационное взаимодействие внутри подразделения – кто передает информацию, кому, в какие сроки, какой вид данных, в каком формате и пр. Шаг 3. Ознакомление с вариантом регламента всех сотрудников подразделения, с предложением индивидуальных корректив, принимающихся либо отвергающихся по результатам обсуждения. Данный этап требуется, чтобы заинтересовать сотрудников формировать внутренний корпоративный PR, и для более детального описания функций. Шаг 4. Составленные регламенты обсуждаются и согласовываются в рамках совещания глав подразделений – на проводимом командном совещании. Утверждается итоговый документ после согласования гендиректором компании. Благодаря такому подходу удается: - Предельно точно определить стадии выполнения заданных функций и целей. - Избежать «провалов» либо дублирований функций. - Исключить проблему формального ознакомления сотрудников с документов либо игнорирование принципов регламента в работе, внутренний PR нужно донести всему вовлеченному коллективу. Поскольку все участники процесса непосредственно задействованы в создании регламента. - Обозначается необходимость выполнения определенной работы, избегая возможного срыва сроков. - Быстрое реагирование на выявленные проблемы в реализации функций (проектов) и во взаимодействии – с оперативным внесением необходимых изменений в положения регламента. - Разработка системы информационного взаимодействия, которая будет прозрачной и понятной для всех сотрудников организации. Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% опрошенных, думают о 251 переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются определенные финансовые вложения, как на подбор персонала, так и на период адаптации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 мес. Для предотвращения проблем должны соблюдаться следующие условия: -каналы связи должны быть точно определены и известны всем; -линия коммуникации должна быть максимально прямой и короткой; -компетенция сотрудников, образующих коммуникативные центры, должна быть адекватной; -должна быть предусмотрена защита от перебоев в коммуникациях [3, с. 245]. Итак, одно из условий существования организации – наличие связей между сотрудниками. В основе таких связей лежит процесс коммуникации. Следовательно, эффективные коммуникации – это необходимое условие успешного функционирования организации. Знание причин проблем делового взаимодействия крайне важно для построения системы эффективных коммуникаций и предупреждения возможных проблем.

2.2. Современные проблемы коммуникации в организации

Коммуникации в современной организации, как процесс передачи и восприятия информации (коммуникативных сообщений) от источника сообщения к получателю и получение обратной связи, являются одним из основных процессов, обеспечивающих эффективную взаимосвязь частей всей системы организации. Роль коммуникации заключается в обеспечении слаженного и гармоничного функционирования всех частей организации. Коммуникации как социально обусловленный процесс выполняют функции объединения деятельности организации в единую систему и координирования этой деятельности. Спецификой коммуникаций современной организации в условиях стремительного развития и внедрения цифровых технологий в ее деятельность является появление новых способов социального взаимодействия, новых каналов коммуникации и вместе с ними новых проблем. Коммуникации в современной организации представляют собой систему передачи и восприятия информации по разным каналам и при помощи различных коммуникативных средств. Отличительной чертой коммуникаций является их сложность, т.к. учитывается взаимодействие коммуникаций с внешней средой наравне с существующими в зависимости от структуры организации внутренними формальными и неформальными межличностными, межгрупповыми и межфункциональными коммуникациями. Основные проблемы коммуникации, существующие в современной организации, можно разделить на две большие группы: функциональные проблемы и проблемы восприятия. К функциональным проблемам относятся: 1) Искажение коммуникационного сообщения. Под искажением мы понимаем информацию, не соответствующую объективной ситуации. Искажения могут возникать вследствие нескольких факторов: намеренное искажение, которое передает заведомо ложную информацию о явлениях, действиях или процессах в компании, что приводит к нарушению информационной функции коммуникации; и непреднамеренное искажение, возникающее по причинам недостатка информации и несистемном взгляде на ситуацию, передаваемую в коммуникации. 2) Структурные проблемы организации. При наличии сложной организационной структуры могут нарушаться связи между подразделениями организации, в связи с чем коммуникационные потоки выстраиваются не¬ равномерно, информация не достигает необходимых реципиентов, нарушается механизм получения обратной связи. Также к структурным проблемам можно отнести наличие конфликтов в организации, которые в ряде случаев способны воздействовать на коммуникационный поток, искажая его в интересах конфликтующей стороны, либо нарушая коммуникационные связи между подразделениями организации. 3) Проблемы выбора каналов коммуникации. При налаживании системы коммуникаций в организации необходимо применять системный метод, предполагающий адаптацию к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Так, при открытии филиала в другом городе, организация должна проработать способы и каналы, по которым будет осуществляться коммуникация с территориальным подразделением. В условиях цифровой экономики возрастает роль цифровых каналов коммуникации - интернет, внутренние корпоративные сети, мобильные приложения для обмена информацией и так далее. Эффективность каналов коммуникации должна регулярно контролироваться, в случаях ее спада, необходимо предпринимать комплексные меры по улучшению канала коммуникации, либо перехода на другой канал. 286 4) Переизбыток информации. Проблема информационной перегрузки возникает, когда члены организации получают чрезмерный поток информационных сообщений, на который они вынуждены реагировать. В случае перегрузки информации, члены организации могут пропускать нужные для принятия решений информационные сообщения, что в конечном итоге может привести к принятию неверных управленческих решений и влиять на эффективность взаимодействия как внутри организации, так и вовне при коммуникации с внешней средой. К группе проблем восприятия относятся следующие основные проблемы: 1) Различия в восприятии коммуникации. При осуществлении коммуникации необходимо учитывать особенности аудитории, на которую она направлена. Коммуникационное сообщение должно отвечать критериям ясности, однозначного трактования и осуществляться с учетом социальных, профессиональных, возрастных и других особенностей аудитории. Так, в международных организациях коммуникация должна осуществляться также с учетом кросс-культурных особенностей и различий, которые проявляются в социальных установках и ценностных структур членов организации. Коммуникация без учета особенностей культуры членов организации влечет за собой ее неверное трактование, что может стать причиной конфликта в организации. 2) Получение обратной связи. Неудовлетворительная либо отсутствующая обратная связь свидетельствует о невозможности оценки эффективности коммуникации. Данная проблема приводит к нарушению целостности системы организации, сбоям при получении информации о результатах принятия того или иного управленческого решения, возникновению конфликтов в организации, вплоть до повышения текучести персонала. Для преодоления проблем коммуникации организации необходимо предпринимать комплексные меры, включающие в себя: формирование и регулирование коммуникационных потоков в организации, отслеживание эффективности каналов коммуникации, налаживание механизма обратной связи и использование современных технологий в сфере осуществления коммуникаций.

2.3. Коммуникативные аспекты в развитии корпоративной культуры в организации

С развитием общества, потребности каждого человека выросли в разы, теперь он обращает внимание на каждый элемент составляющей организации. Начиная от цветового решения оформления продукта до постпродажного сопровождения. В его внимание попадает все, ведь каждый аспект может повлиять на решение потребителя: приобретать товар или нет. Это проявление излишнего внимания к организации привело к тенденции проработки и качественной организации всей структуры корпоративной культуры. Несмотря на то, что продажа продукта — это действие, это ещё и коммуникация бренда с его покупателем. А.Д. Кривоносов определяет понятие бренда, как совокупность представлений индивида об организации, включающий такие проявление, как: эмоциональное восприятие, ассоциации с торговой маркой и визуальное отражение компании [Кривоносов, 2018]. В понятие бренда мы включаем специфику деятельности, фирменный стиль, коллектив компании, его социальную ответственность перед обществом и многое другое. Также в каждом из этих элементов прослеживается связь, особая коммуникация, которая определяет успешность работы организации. Именно правильным построением коммуникационного менеджмента определяется эта связь, этот феномен помогает контролировать и соблюдать рамки проявления коммуникации как основы корпоративной культуры. Помимо этого, сферы присутствия данного Гуманитарная наука в исследованиях молодых ученых 277 определения безграничны. Мы можем заметить его проявление в коммуникации с такими субъектами как: 1. Власть 2. Потребители 3. Инвесторы 4. Партнёры 5. Сотрудники По мнению Емельянова С.М. и Пряхиной А.В., задачи коммуникационного менеджмента принято делить на стратегические, тактические и оперативные. «К числу стратегических задач относятся: создание подчиненной структуры организации и управление коммуникациями. Тактические и оперативные задачи носят более узкий и подчиненный характер» [Емельянов, Пряхина, 2017, с. 16]. В зависимости от того, насколько проработана корпоративная культура компании и чем она представлена, определяется отношение каждой группы общественности к данной организации. Важно учитывать, что корпоративная культура является компонентом коммуникационного менеджмента организации в целом [Красноперова, 2018, с. 169]. В свою очередь, развитый коммуникационный менеджмент — является одним из ключевых факторов формирования инвестиционной репутации (имеющей огромное значение в корпоративном управлении), имиджевой составляющей (имеющей значение в конкурентоспособности организации), а также оказывает влияние на принципы взаимоотношения между собственниками и управляющим составом учредителей (акционеров). Коммуникационный менеджмент также определяет развитие связей с общественностью. В современном обществе, во всех сферах: культуре, политике, спорте не обойтись без информационно-коммуникационного обмена [Пряхина, 2017]. Связи с общественностью являются прикладной технологией создания устойчивых коммуникационных связей. Эта технология позволяет разрабатывать имиджевые модели, рекламные кампании, сопровождающие и продвигающие бренд, способствует тиражированию информации и др. Мы можем расценивать культуру как маркетинговую коммуникацию, так как в этой среде часто возникают проблемы морального характера, что обязывает руководство драгировать внутрикорпоративные нормы поведения сотрудников по отношению к потребителям, дистрибьютерам, разработки товаров и ценовой политики. А такого рода отношения бесспорно важны в маркетинговых коммуникациях, так как роль маркетинга в современном мире несомненно возросла и требует особого внимания к своей сущности. Формирование мощных внутренних коммуникаций является одним из определяющих условий сильной корпоративной культуры. Безупречный подбор контактных аудиторий обеспечивает благоприятную трансляцию представлений об организации во внешнюю среду. И главным ретранслятором компании является ее персонал. То, каким видит себя сотрудник в структуре взаимосвязей отделов предприятия, какой контакт налаживается с ним в период адаптации к новой должности, определенно влияет на его представление и передачу во внешнюю среду. Желание иметь благоприятную репутацию — еще одна из причин повысившегося интереса к феномену корпоративной культуры. Участие в благотворительных акциях, забота об окружающей среде, взаимодействие с властью и местными сообществами, все это отражает корпоративную социальную ответственность компании, которая в современном мире является средством коммуникации с общественностью и поддержания ее озабоченности. Качественная реализация корпоративной социальной ответственности содействует устойчивому развитию бизнеса, признанию и поддержке со стороны всех слоев населения [Чудинов, 2014, с. 13]. Соблюдение социальной ответственности повышает интерес к компании и дает лишний повод продемонстрировать свои гуманистические намерения по улучшению окружающего компанию мира. Это направление помогает четко сформировать философию и определить свое лидирующее место среди конкурентов, не задумывающихся применить данный инструмент к приращению паблицитного капитала. Также определить и наладить прямую доброжелательную связь с обществом через участие в общественно-значимых событиях. Резюмируя все выше сказанное, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура определяет вектор коммуникации бренда с целевой аудиторией. Она дает внешней аудитории базисное представление об организации, ее руководстве и сотрудниках, основываясь на духовных и материальных аспектах, которые в свою очередь усердно проработаны специалистами по связям с общественностью и корректно внедрены в жизнедеятельность компании.

Заключение

1. Разработана социально-технологическая модель управления коммуникациями в организации, включающая шесть основных компонентов: концептуальный, структурный, функциональный, целевой, нормативный, инструментальный.

1.1. Концептуальный компонент социально-технологической модели (СТМ) предусматривает уточнение особенностей коммуникаций в организациях как объекта социального управления. Непосредственным объектом управления коммуникациями в организации является социальная коммуникация, которая определяется как движение смыслов в социальном времени и пространстве.

1.2. Структурный компонент СТМ включает выделение: а) основных аспектов коммуникаций в организациях; б) управляемых переменных коммуникаций в организациях.

Основные аспекты коммуникаций в организации - информационный, перцептивный, интерактивный, эмоциональный, инструментальный, конвенциональный, статусно-ролевой. Их выделение позволяет конкретизировать области возможных управленческих воздействий на социальную коммуникацию в организации.

В качестве управляемых переменных коммуникаций в организации выделены: 1) направленность информационных потоков (нисходящая, восходящая и горизонтальная), 2) способ установления и поддержания контакта (непосредственный и опосредованный), 3) инициативность коммуникаторов (активная и пассивная коммуникация), 4) степень организованности коммуникаций (случайная и неслучайная, т. организованная), 5) степень открытости (открытая и ограниченная коммуникация), 6) степень управляемости (управляемая и неуправляемая коммуникация), 7) степень регламентированности (официальная и неофициальная, т.е. неформальная коммуникация), 8) уровень коммуникативного взаимодействия (межличностный, межгрупповой, организационный), 9) стиль коммуникативного взаимодействия (либеральный или демократический, консервативный или авторитарный), 10) распределение коммуникативных ролей ("сторожи или "привратники", связные "мостики", "лидеры мнения", "космополиты"), 11) форма коммуникативной сети ("круг", "штурвал", "цепь", "паутина", "игрек"), 12) интенсивность (недостаточная, достаточная, избыточная, сверхизбыточная), 13) продолжительность (постоянная, периодическая, эпизодическая), 14) конвенциональность (высокая и низкая). Их выделение способствует более точному определению «точек приложения» управленческих воздействий на социальную коммуникацию в организации.

1.3. Функциональный компонент. Конечная цель управления коммуникациями в организации состоит в воздействии на ее функции - актуализацию и усиление одних функций, ограничение других и т.д. В ходе исследования выделено и описано 19 функций коммуникаций в организации, образующих ее функциональный потенциал: информационная (трансляционная), оценочная, компаративная, регулятивная, манипулятивная, мо-тивационно-стимулирующая, энергетическая, интерактивная, креативная (конструктивная), социализационная, терапевтическая, релаксационная, анимационная, интегративная, посредническая, а также функции самопрезентации, ингратиации, самореализации, снятия социальной напряженности.

Список литературы

Бакеева Й.Р., Бакеев Б.В. Особенности рекламы в гостиничном бизнесе // PR и реклама в изменяющемся мире: региональный аспект. – 2016. – № 14. – С. 48-56.
Дускаева Л. Р. Стилистика официально-деловой речи: учеб. пособие для студентов учреждений высшего профессионального образования / Л. Р. Дускаева, О. В. Протопопова. – М.: Академия, 2011. – 264 с.
Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации. Практикум. Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2013.‐ 176 с.
Игебаева Ф.А., Шакиров И.Р. Речь как средство формирования профессиональноориентированной коммуникации. В сборнике: Социально-экономические аспекты развития современного государства. Материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 96 – 98.
Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации в формировании коммуникативной компетентности современного специалиста агроуниверситета. // Репликация культуры общества в контексте профессионального образования. Книга 2. Коллективная монография. – Георгиевск: Георгиевский технический институт, 2013. – С.78 –113.
Игебаева Ф.А. К вопросу о формировании коммуникативной компетентности выпускников аграрного университета // Высшее образование сегодня. Рецензируемое издание ВАК в области психологии, педагогики и социологии, 2017, № 1. – С.17 – 19.
Игебаева Ф.А. Деловая документация в управленческой деятельности //Мировая наука и современное общество: актуальные вопросы экономики, социологии и права. Материалы международной научно-практической конференции. – 12 декабря 2014. в 2-х частях, Ч.I. Саратов. Изд-во ЦПМ «Академия бизнеса», 2014. – С.124 – 125.
Игебаева Ф.А. Документационное обеспечение управленческой деятельности предприятия. //Основные направления повышения эффективности экономики, управления и качества подготовки специалистов. Сб. статей IX Международной научнопрактической конференции. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2011. С. 30 – 32.
Коноваленко М. Ю. Деловые коммуникации: учебник для бакалавров / М.Ю. Коноваленко, В.А. Коноваленко – М.: Юрайт, 2013. – 468 с.
Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1).
Муравьева О.И. Проблема общения и коммуникативной компетентности в контексте гипотезы о психологических пространствах существования человека // Вестник Томского Государственного Университета. - 2005. - № 286. - с. 110-117.
Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению «Менеджмент» / Под ред. Максимцов М.М. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 343 с.
Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 256 с.
Персикова Т.Н., Межкультурная коммуникация и корпоративная культура, Издательство: Логос. – 2015. - 224 с.
Пегги Пост, Питер Пост, Деловой этикет. Персональные коммуникации для профессионального успеха, Издательство: Эксмо. – 2014. - 304 с.
Прошкина Л.А., Трусов Е.А., Прошкин В.Н. Организация коммуникаций в сетевой экономике. / Л.А. Прошкина, Е.А. Трусов, В.Н. Прошкин// Труды Международного симпозиума «Надежность и качество». – 2014.
Строганова И.В. Роль слухов в корпоративной культуре фирмы и некоторые аспекты управления ими. / И.В. Строганова// Вестник Поволжского института управления. – 2010.
Строганова И.В. Способы управления неформальными коммуникациями и их значение для малого и среднего бизнеса. / И.В.Строганова// Известия Саратовского университета. – 2010.
Тренев Н.Н. Основы делового общения // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. №10. – С.21-30
Шарков Ф.И., Коммуникология. Основы теории коммуникации, Издательство: Дашков и Ко. – 2015. - 592 с