Исследование корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследование корпоративной культуры вызвано тем, что в наше время данное понятие имеет высокую значимость в формировании имиджа компаний, фирм, организаций. Конкурентная организация должна иметь конкурентоспособную корпоративную культуру, которая является основой социально-экономического единства. Исследование и решение проблем, направленных на формирование конкурентоспособной корпоративной культуры, на сегодняшний день актуальны как никогда. Проблемам формирования корпоративной культуры в организации посвящено большое количество теоретических публикаций отечественных и зарубежных ученых и специалистов, но, несмотря на это, не выработано единого подхода к понятийному аппарату, отсутствуют подходы к формированию корпоративной культуры и оценки ее эффективности.

Все вышесказанное и определяет актуальность данной темы.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• рассмотреть понятие и особенности корпоративной культуры;
• отметить особенности управления корпоративной культурой в современном обществе;
• раскрыть особенности формирования корпоративной культуры торгового предприятия;
• провести анализ организационной культуры и оценка ее влияния на деятельность ООО «М-Видео»;
• проанализировать исследование корпоративной культуры;
• наметить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Объектом данной работы выступает ООО «М-Видео». Предметом – корпоративная культура ООО «М-Видео».

Теоретической основой при написании работы выступили учебные пособия и периодические материалы по заданной тематике.

Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение и обобщение.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Персонал предприятия как объект корпоративной культуры

В текущий период экономика переживает не самые лучшие времена, сказываются санкционные меры, вводимые западными странами против России. Бизнес подвергается постоянным испытаниям в виде налогов и сборов. Предприятия, порой, балансируют на грани выживания. В этой связи, особенно становится актуальна тема использования людских резервов в организационно-экономической сфере [3 с .265].

Веснин В.Р. отмечает, что в настоящее время персонал выступает в качестве стратегического фактора, оказывающего решительное значение на будущее организации и превращается в человеческие ресурсы. При этом, если ранее производственная деятельность персонала определялась потреблением иных видов ресурсов, то в современных условиях, эффективность использования производственно-материальных ресурсов напрямую зависит от человека [5, с.102].

Таким образом, персонал предприятия уже рассматривается в качестве человеческих ресурсов и его эффективное использование опирается, на ряд особенностей и как отмечает Травин В.В., рассмотрение персонала в качестве человеческих ресурсов означает: [10, с.53]

- подход к персоналу с индивидуальной точки зрения, но в пределах общих интересов хозяйствующего субъекта и самого персонала;

- понимание высшим управленческим звеном организации проблем с обеспечением человеческими ресурсами и все нарастающей борьбой за их привлечение;

- пониманием важности человеческих ресурсов и необходимости затрат на них;

- постоянный мониторинг человеческих ресурсов и регулирование личностно-групповых и экономико-производственных отношений, оптимальное использование конфликтных ситуаций на благо организации, обеспечение оптимальных требование к эргономике и психофизиологии [8, с.237].

Изменение отношения к работникам, как к человеческим ресурсам, имеет четко прослеживаемые причины, которые можно свести к следующим:

1. Изменением содержания труда, которое обусловлено в первую очередь качественным скачком в технологиях производства;

2. Широкое применение самоконтроля в связи с понижением возможностей контроля над исполнителями;

3. Выдвижение на первые позиции качества продукции и услуг;

4. Изменениями в организации труда. Труд становится все более коллективным и командным;

5. Повышением образовательно-культурного уровня населения;

6.  Демократизация экономико-социальной жизни общества;

7.  Увеличение стоимостных характеристик рабочей силы;

8. Общей неопределенностью и скоростью протекания экономико-социальных процессов;

9. Обострением конкурентной борьбы во всех сферах, что приводит к существенному повышению к требованиям выдвигаемым к работникам;

10. Наработанный опыт передовых компаний, успешность которых зиждется на эффективном использовании человеческих ресурсов [21, с.117].

Вышеперечисленные причины определяют людские резервы, как непосредственного творца дохода предприятия.

Использование персонала ранее рассматривалось как использование обычного фактора производства, такого как материальные ресурсы, оборудование. Естественно, что такое отношение к нему вело к экономии вложений в персонал, что приводило в конечном итоге у увеличению продолжительности рабочего дня и уменьшению заработной платы или поддержание ее на минимально возможном уровне [16, с.149].

Поэтому превращение персонала в основной фактор успешности субъекта предпринимательства, существенно изменило его положение. Персонал превратился в человеческий капитал, как главный источник конкурентного преимущества.

Иными словами, концепция человеческого капитала базируется на индивидуальном подходе к человеку, поведение которого и его эффективное использование основывается на принципе экономической целесообразности – максимизации выгоды [10, с.53].

Опыт хозяйственной деятельности российских компаний дает возможность осмыслить, что успешность и прибыльность предприятия напрямую зависит от подбора высококвалифицированного персонала. Использование персонала строится на общих закономерностях экономики, социологии, маркетинга и т.п.

Как считает Алиев И.М., практический опыт построения и анализа процессов, происходящих в организации дает возможность свести закономерности к следующим: [1, с.139]

- использование людских резервов должно коррелироваться с принципами развития производственной системы предприятия. Производство задает тон в правильном использовании рабочей силы.

- системный подход к управлению человеческими ресурсами. Кооперация всех структур предприятия, включая внешнюю среду;

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении персоналом. Властные полномочия выгодно сочетаются с делегированием ответственности по иерархической лестнице;

- пропорциональность производства и управления. Для высокоэффективной деятельности необходимо соблюдать численный баланс работников во всех подразделениях;

- необходимое разнообразие системы управления человеческими ресурсами. Система управления должна соответствовать по уровню сложности системе производства;

- изменение содержания и структуры функций использования человеческих ресурсов. Ввод новых функций, в связи с развитием и ослабевание устаревших;

- снижение степени бюрократизма и сокращение иерархичности в использовании человеческих ресурсов;

- взаимодействие закономерностей использования персонала [4, с. 242]. Таким образом, процессы, протекающие в системе использования человеческих ресурсов не обходятся без закономерностей. Закономерности выступают важным элементом управления предприятием. Данное явление существует вне зависимости психологических и материальных человеческих факторов.

• 1. Понятие и особенности корпоративной культуры

Сущность корпоративной культуры как одного из видов культур рассматривается во многих современных исследованиях, что обусловлено её большой значимостью в понимании производственной деятельности индивида, организации в целом, а также отношения людей к организации. Выделяют несколько типологий, характеризующих корпоративную культуру, одной из них является типология Р.Куинна и К.Камерона (рисунок 1).

Рис. 1 - Виды корпоративной культуры [17, с.102]

Одной из популярных типологий корпоративной культуры также является классификация, представленная Ч.Хэнди (рис. 2) [1].

Таким образом, институт корпоративной культуры в современно организации обеспечивает достижение тактических и стратегических инициатив и целей организации, обеспечение комфортного морально-психологического климата и устойчивость организации на рынке труда в целом.

Рис. 2 - Корпоративная культура согласно концепции Ч. Хэнди [11, с.55]

Таким образом, корпоративная культура может быть образована в результате искусственного «насаждения», долговременной деятельности организации, естественного отбора правил и норм, являющихся, по мнению сотрудников и начальства, лучшими для новой организации, а также деятельности исключительно руководства [13, с.201].

Охарактеризовать корпоративную культуру той или иной организации представляется возможным посредством следующих критериев:

– личная инициатива (степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает каждый работник в организации); – степень риска персонала;

– направленность действий (установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения);

– управленческая поддержка (обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки персонала со стороны руководства);

– контроль;

– система вознаграждений;

– модели взаимодействия персонала внутри организации [10, с.64].

Оценка корпоративной культуры по вышеуказанным критериям позволит понять, какой тип корпоративной культуры сформирован в той или иной организации. Таким образом, корпоративная культура – это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративную культуру можно сравнить с личностной характеристикой человека, т.к. по типу корпоративной культуры, сформированному в организации, можно определить как персонал подходит к решению каждодневных задач и что объединяет сотрудников.

1.3 Особенности управления корпоративной культурой в современном обществе

Корпоративная культура, по большей части, способствует наращиванию кадрового потенциала предприятия, для того, чтобы люди стали частью предприятия. Этим обусловлена не только разница между предприятиями, но и определяется успешность его функционирования и достижения лидерских позиций в конкурентной борьбе. На любом предприятии присутствует диалог между людьми, которые являются носителями корпоративной культуры с одной стороны, и с другой – культуры, оказывающей влияние на поведение человека [15, с. 165].

Индивидуализированное общество диктует современному человеку, что он уникальный, что у него есть индивидуальность и идентичность. Но, попадая в сформированную корпоративную культуру, индивид перестает ощущать себя тем, кем так долго его формировало индивидуализированное общество. Находясь в рамках корпоративной культуры, индивид перестает быть самим собой. Он вынужден полностью усвоить тип личности, предлагаемый ему организацией, в которой он работает, и тем самым стать как все остальные работники. Понятие «собственное Я» исчезает, и вместе с ним исчезает осознанный страх перед одиночеством и бессилием, навеянными индивиду индивидуализированным обществом. Актуализация корпоративной идентичности нивелирует установки и поведение, порождаемые личным уровнем самокатегоризации. Самокатегоризация, таким образом, продуцирует групповые стереотипы восприятия, нормативное поведение, этноцентризм и групповые различия. Таким образом, становится понятно, что «человек платит за новую уверенность в себе отказом от целостности своего Я». Попадая в корпоративную культуру, индивид оказывается перед внутренним выбором: раствориться полностью в этой культуре или придерживаться своего Я [6, с.65].

Еще одна причина, из-за которой возникают сложности управления в рамках индивидуализированного общества, – это быстро трансформирующаяся система статусных позиций индивидов в обществе. Вся система статусных позиций в обществе является подвижной, нестабильной и непредсказуемой, поэтому человек становится обреченным на свободный выбор при отсутствии возможностей изменить обстоятельства своей жизни или достичь каких-то социальных изменений. Вследствие этого человек не может точно формулировать себе цели и достигать их.

Кроме того, сами цели становятся все более нечеткими и неопределенными, становятся источником беспокойств в жизни человека. Все менее предсказуемой становится трудовая карьера, все меньше возможностей следовать выбранной специальности и надеяться на перспективное профессиональное развитие. Следовательно, современный человек ежедневно стоит перед выбором наименее рискованного варианта развития дальнейших событий. Поэтому большинство самоутверждающихся индивидов вынуждены «вписываться» в выделенное для них общество и при этом вести себя так, как это свойственно данному обществу [17, с. 55] .

Проведя теоретический анализ различных представленных, в научной литературе определений понятия «корпоративная культура» можно сделать вывод о том, что она представляет собой область явлений материально-духовной жизни членов коллектива, в котором существуют доминирующие нормы и ценности, убеждения, кодекс поведения, а также ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента образования учреждения.

Трудности определения понятийного аппарата возникли в связи с тем, что нет однозначного толкования. Ученые, рассуждая о корпоративной культуре, имеют в виду разные ее спектры в зависимости от того, на что сориентированы их интересы исследования.

Сравнительная характеристика подходов О.Г. Тихомировой предполагает следующую группировку: [9, с.40]

- первая группа: определения, характеризующие деятельность организации и ее членов. Культура организации рассматривается как способ существования, адаптация к внешней среде;

- вторая группа: определения, содержащие перечисление элементов корпоративной культуры. Например, признанные ценности, убеждения, нормы, правила, модель поведения в организации;

- третья группа: определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию;

- четвертая группа: определения, трактующие корпоративную культуру как целостную категорию.

Можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – это совокупность убеждений, правил, обычаев, традиций, ценностей, а также модель поведения, которые существуют в организации и соблюдаемых большинством сотрудников компании.

Для формирования и повышения корпоративной культуры можно выделить ряд мероприятий:

• кадровая политика (отбор и продвижение кадров, стимулирование труда, подготовка кадров и их непрерывное обучение, совершенствование организации труда, создание благоприятных условий для работников организации);
• распространение корпоративной символики;
• проведение корпоративных мероприятий для сплочения коллектива;
• определение традиций или обычаев.

В настоящее время корпоративная культура является важным фактором конкурентоспособности организаций, как в производственной сфере, так и в сфере оказания услуг.

Нарастающая конкуренция заставляет топ – менеджеров искать новые пути развития бизнеса, повышения качества и ассортимента услуг, дабы не оказаться аутсайдерами на рынке. [10, с.53]

Конкуренция – это экономическое соперничество обособленных товаропроизводителей за долю рынка. Конкуренция имеет огромное значение в механизме рынка. Она является стимулирующим фактором деятельности производителей. Реализация функций конкуренции приводит к необходимости создания конкурентной среды, а также связывает функции конкуренции с конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предприятий и товаров.

Зачастую именно хорошо организованная корпоративная культура помогает организации не просто удержаться на плаву, но и получить конкурентные преимущества перед другими компаниями. Конкурентные же преимущества напрямую связаны с конкурентоспособностью предприятия. Чем больше таких преимуществ, тем выше конкурентоспособность того или иного предприятия [20, с.65].

Как показывает практика, корпоративная культура – вовсе не эфемерное понятие, а вполне реальная данность, существующая в любой организации независимо от сферы бизнеса, возраста, численности сотрудников и стиля руководства, которая является фактором повышения конкурентоспособности не только в гостиничном бизнесе, но и в любом другом.

Следовательно, одно из наиболее ярких конкурентных преимуществ предприятия – это наличие сильной организационной культуры. Ценность культуры организации заключается в том, что она формирует корпоративный дух коллектива, снижает количество неопределенности и вносит ясность в то, что требуется от сотрудников.

Она приводит к сплочению коллектива, вызывает преданность общем делу. Сегодня с феноменом корпоративизма при современном уровне развития науки и практики сравнивают непосредственно проблемы корпоративных отношений. При этом возникает вопрос о том, как добиться совместной, объединенной едиными целями и взглядами деятельности [17, с.54].

Идеологическое воздействие и построение не далеких, но все же привлекательных целей было главными методами отечественных руководителей в период «развитого социализма». Результативность такого подхода была минимальной, что было доказано практически. Сегодня формирование «инстинкта» и «чувства собственности» - это наиболее перспективно. Считается, что отношения сотрудника измениться к своим коллегам и руководителю, когда он будет считать себя собственником.

Частичное владение собственностью приводит к формированию корпоративных отношений. При этом необходимо помнить, что данный фактор хоть и существенный, но все же не единственный.

Уровень экономического мышления также имеет большое значение. А это подразумевает то, что постоянно должна проводиться работа по повышению квалификации персонала, а также повышению экономической компетенции [19, с.52].

Высокая психологическая культура персонала и руководства также является важным фактором. С ее помощью происходит установка к сильной мотивации на достижение общих корпоративных целей и интересов, а также она способствует осознанию чувства сопричастности и ответственности.

Для того, чтобы корпоративная культура была одним из условий повышения конкурентоспособности необходимо не только ее формировать, но и поддерживать.

Следует сказать, что введение в организации кодексов корпоративной культуры является одним из наиболее действенных мероприятий. При этом не стоит использовать лишь только этот способ.

В случае, когда на предприятии имеет место сотрудничество, при чем на всех уровнях, возможность профессионального роста, а также наличие сильной системы мотивирования, то тогда сотрудники будут восприимчивыми к идеологии корпоративной культуры. [ 19, с.51]

Когда работники объединены общими целями по достижению конкурентоспособности организации, то появляется понятие «корпоративизм». При этом в случае увеличения роли корпоративизма можно говорить о повышении конкурентоспособности. В данном случае между сотрудниками можно наблюдать повышение уровня взаимовыручки и взаимопомощи.

Такие факторы как чувство ответственности, самоидентификация в организации, мотивация на достижение цели также будут играть большую роль в формировании корпоративизма.

Таким образом, было установлено, что успешность компаний и степень развития их корпоративной культуры имеет устойчивую связь. При этом необходимость целенаправленного формирования корпоративной культуры – это то, к чему все чаще приходят руководители компаний, так как независимо от размеров компании, огромное значение для ее успешности имеют ценности и принципы работы коллектива, его идеалы. Представление о компании определяется именно благодаря коллективу. Как уже говорилось, существовать и развиваться, как единое целое компании позволяет именно корпоративная культура. Исходя из сказанного выше, можно сделать вывод, что возможность достижения стратегических целей достигается благодаря корпоративной культуре, являющейся основой сплоченности коллектива.

1.4 Особенности формирования корпоративной культуры торгового предприятия

Следует определять ценности компании, а также разрабатывать меры, что будут формировать организационную культуру.

Соответственно, такие действия можно разбить на несколько этапов [3, с.19]:

1. Этап подбора кадров. На данном этапе происходит выбор необходимых сотрудников в зависимости от их квалификации, формируются жизненные установки, которые соответствуют основным ценностям компании. Высокий уровень лояльности и более эффективная трудовая деятельность достигаются именно благодаря ценностям.

2. Формирование команды. В соответствии с данным этапом происходит формирование такой группы людей, которые объединяются общей задачей и обладают большим потенциалом, что и связывает данную группу в единую «команду». При этом создание команды – это достаточно длительный и сложный процесс, который очень часто делегируют психологу-практику.

3. Обучение персонала. Данный этап достаточно важный, так как от квалификации персонала зависит многое. При этом постоянное обучение и совершенствование знаний персонала – это залог высокого уровня конкурентоспособности. Создание корпоративных правил, таких как этические и деловые нормы, что обязательны для каждого сотрудника – это обязательно на данном этапе.

4. Постоянное использование атрибутов организационной культуры в повседневной жизни организации, маркетинговой и рекламной политике, деловом общении и т.д [20, с. 64].

5. Мониторинг состояния организационной культуры. Следует сказать, что получение сведений о динамике развития культуры возможно именно благодаря постоянному мониторингу. С его помощью можно вовремя выявить отклонения и исправить их. Организационная культура не может быть неизменной, по той причине, что организация меняется, меняются сотрудники. Соответственно организационная культура постоянно требует изменений. Если в компании не проводится планомерной реализации программы по укреплению организационной культуры, это не значит, что направление ее развития обязательно будет деструктивным.

Высокая организационная культура торгового предприятия позволяет получать так называемую «управленческую прибыль», которую предприятие получит не через обновление технологий, оборудования, расширения ассортимента, а через использование интеллектуального капитала и таланта работников, лучшего согласования целей организации и ее подразделений, создание положительного имиджа торгового предприятия. Поэтому «формирование и развитие организационной культуры современного торгового предприятия должно быть представлено как программа развития организации для повышении, ее конкурентоспособности».

Важно также сделать акцент на влиянии уровня организационной культуры на развитие именно торгового предприятия. Дело в том, что в данном отраслевом сегменте взаимодействие предприятия и конечного потребителя (покупателя) осуществляется более тесно. Магазин имеет возможность напрямую влиять на потребительское поведение, используя самые разнообразные механизмы. Широкий ассортимент, комфорт расположения и навигации торгового зала, высокий уровень сервиса, и дружелюбие персонала формируют удовлетворенность покупателя от процесса покупки и высокий уровень лояльности к компании. Именно это оказывает решающее значение при выборе магазина в момент возникновения такой потребности. Однако, все вышеперечисленное невозможно без высокой организационной культуры [12, с. 120]

В связи с вышеуказанным, многие западные и российские торговые предприятия активно используют инструмент развития организационной культуры с целью достижения стратегических показателей присутствия на рынке. Однако, следует отметить, что процесс формирования организационной культуры нельзя рассматривать в отрыве от других элементов развития внутренней среды предприятия и влияния внешних факторов воздействия на него.

Корпоративная культура находится в тесной взаимосвязи с другими элементами и субъектами организации как экономической и социальной системы. С одной стороны, управленческое воздействие организационной культуры в торговых предприятиях влияет на изменение таких ее элементов, как: организационная структура, организационная практика, организационное поведение и стиль руководства, организационные процессы, темпы развития организации, система критериев для поощрения работников, реакция руководителей на критические ситуации в организации, критерии отбора назначения, продвижения и увольнения работников.

Управленческое влияние на организационную культуру в торговых организациях: кадровая политика, миссии и ценности организации, история возникновения и развития, опыт использования инструментов воздействия на потребителя, формальные положения философского существования организации: миссия, концепция, видение.

С другой стороны, все вышеуказанные элементы также оказывают свое воздействие на содержание и развитие организационной культуры. В то же время в сетевых розничных торговых предприятиях организационная культура имеет более выраженный социальный характер и направленность на ключевые ценности компании: [11, с. 222]

• обеспечение высокого качества сервиса, как в обслуживании клиентов, так и работы с персоналом;
• реализация мероприятий по формированию доброжелательных межличностных отношений и корпоративного духа;
•  проведение мероприятий и мотивационных программ, направленных на формирование лояльности персонала к компании и повышение чувства удовлетворенности от работы в ней.

В связи с этим, крупные российские ритейлеры должны более активно развивать именно социальные аспекты развития организационной культуры, формировать благоприятные отношения в коллективе, инвестировать в развитие корпоративного духа, повышение лояльности персонала.

Подводя итог, под корпоративной культурой понимают специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, т.е. речь идет об общих понятиях, принципах и законах, при этом учитываются индивидуальные особенности сотрудников компании [11, с.223].

Было выявлено, что главным отличием компании от ее конкурентов, тем, что приносит успех и прибыль компании является непосредственно корпоративная культура. Установлено, что высокая корпоративная культура торгового предприятия позволяет получать так называемую «управленческую прибыль».

Корпоративная культура находится в тесной взаимосвязи с другими элементами и субъектами организации как экономической и социальной системы.

2 Анализ организационной культуры и оценка ее влияния на деятельность ООО «М-Видео»

2.1 Общая характеристика ООО «М-Видео»

ООО «М-Видео» - это магазин бытовой техники, который находится в г. Москва.

Главная задача компании – дать возможность посетителям покупать технику по достойным ценам, а также получать качественный сервис в своем городе.

Магазин «М-Видео» учитывает все европейские стандарты, чтобы покупатели получали эстетическое удовольствие от посещения данных магазинов бытовой техники. Сегодня организация является официальным представителем многих ведущих мировых брендов.

В магазине представлены практически все мировые бренды и все новинки бытовой техники. Зайдя в магазин «М-Видео», покупатель может найти себе товар по душе и кошельку, от крупной бытовой техники до кофеварки. Особое внимание уделяется качеству обслуживания покупателей. Еще одно преимущество - это комплекс сервисных услуг.

Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД):

51.43.1 – Оптовая торговля бытовыми электротоварами.

Миссия ООО «М-Видео» – стать лидером в своей области, достойным высокого доверия покупателей, оказывать лучший сервис не только по региону, но и по все стране, стать одними из законодателей высоких стандартов на рынке бытовой и прочей технике.

Как было сказано ранее, основная задача магазина «М-Видео» - дать возможность покупателям покупать технику по достойным ценам, а также получать качественный сервис.

Далее рассмотрим организационную структуру управления ООО «М-Видео».

Директор

Отдел кадров

Служба доставки

Бухгалтер

Склад

Менеджер отдела аудио видеотехники

Менеджер отдела бытовой техники

Отдел аудио и видеотехники

Отдел бытовой техники

Рисунок 1 – Организационная структура магазина «М-Видео»

Представим далее кадровый состав магазинов «М-Видео».

Таблица 1 – Численность персонала ООО «М-Видео»

Категория работников	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Численность человек	Удельный вес, %	Численность человек	Удельный вес, %	Численность человек	Удельный вес, %
Руководители	8	12,1	8	13,6	5	9,3
Специалисты	15	22,7	6	10,1	13	24
Рабочие	43	65,2	45	76,3	36	66,7
Всего	66	100	59	100	54	100

Соответственно, численность персонала на сегодняшний день составляет 54 человека.

Таблица 2 – Уровень образования персонала ООО «М-Видео»

Образование	2016		2017		2018
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высшее	25	38	27	45	25	47
Среднее	8	12	11	20	8	14
Среднее специальное	33	50	21	35	21	39
Итого	66	100	59	100	54	100

Как видим, из результатов анализа доля работников с высшим образованием возрастает с каждым годом, что является положительной динамикой.

Далее представим таблицу, характеризующую движение кадрового персонала в 2016-2018 г.г.

Таблица 3 – Показатели движения персонала за 3 года

Показатель	2016 чел.	2017 чел	2018 чел.
На начало года	64	66	59
К-во уволившихся	4	9	8
К-во принятых	6	2	3
На конец года	66	59	54

Исходя из представленных данных, представим в следующей таблице анализ коэффициентов движения персонала (табл. 5).

Таблица 4 – Коэффициенты движения персонала

Показатель	2016	2017	2018
Коэффициент оборота по приему	0,09	0,03	0,04
Коэффициент оборота по выбытию	0,06	0,15	0,15
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,16	0,14
Коэффициент стабильности кадров	0,9	0,91	0,94

Соответственно, анализ движения кадрового состава говорит о его стабильности, так как коэффициент стабильности высокий, а текучести наоборот низкий.

Рассмотрим далее финансово-экономические показатели деятельности ООО «М-Видео» за 2016-2018 г.г.

Таблица 5 – Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «М-Видео» за 2016-2018 г.г.

Показатель	Годы			Абсолютное отклонение		Тем роста, в процентах
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи, тыс. руб.	32 478,0	24 290,0	21272,0	- 8188,0	-3018,0	74,7	87,5
Доход от продажи, тыс. руб.	23 950,0	17 888,0	15325,0	-6062,0	-2563,0	74,7	85,6
Уровень доходов от продажи, в процентах	73,7	73,6	72,0	-0,1	-1,6	99,8	97,8
Расходы по продаже, тыс. руб.	14 884,0	8 535,0	9438,0	-6349,0	634,0	57,3	110,5
Уровень расходов по продаже, в процентах	45,8	35,1	44,4	-10,7	9,3	76,6	126,5
Прибыль от продажи, тыс. руб.	9 066,0	9 353,0	5887,0	287,0	-3466	103,2	62,9
Уровень рентабельности, в процентах	27,9	38,5	27,7	10,6	-10,8	137,9	71,9
Доходы от прочих видов деятельности, за вычетом расходов, тыс. руб.	-1 048,0	896,0	-220,0	1944,0	-1116,0	85,5	24,5
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	8 018,0	10 249,0	5667,0	2231,0	-4582,0	127,8	55,3
Чистая прибыль	7 998,0	10 249,0	5667,0	2251,0	-4582,0	128,1	55,3

Несмотря на то, что рынок бытовой техники на протяжении последних лет стабильно рос, мировой финансовый кризис, ускорение темпов инфляции на потребительском рынке и замедление темпов роста денежных доходов населения привели к снижению оборота рынка бытовой техник и электроники. Из рассмотренной выше таблицы видно, как данная ситуация отразилась на ООО «М-Видео». Согласно прогнозу экспертов, достичь докризисных объемов рынку бытовой техники удастся лишь к 2019 году.

Таким образом, магазины «М-Видео» - это магазины, что находятся в г. Нижневартовск. Как было сказано, сегодня организация является официальным представителем многих ведущих мировых брендов. В каждом магазине представлены практически все мировые бренды и все новинки бытовой техники. Организационная структура ООО «М-Видео» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Анализ основных финансово-экономических показателей показал, что влияние финансового кризиса, инфляция и прочее отобразились на ООО «М-Видео» снижением прибыли.

2.2 Исследование корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры проведем наиболее эффективным для этого методом, методом опроса сотрудников. Для этого каждому сотруднику предлагается заполнить анкету (приложение 1), в которой необходимо проставить балы по каждому представленному пункту. Минимальная оценка по каждому вопросу 54 балов, а максимальная 270. Результаты представим в виде таблицы (приложение 2).

Исходя из проведенного анализа, наивысшие балы получили следующие утверждения:

• организация непрерывно делает вклад в повышение квалификации сотрудников;
• проблемы возникают редко, так как мы имеем определенные навыки в работе;
• стиль руководства соответствует задачам организации;
• руководство вызывает авторитет у Вас;
• мне известна история создания моей организации.

Наименьшее количество балов было получено на такие утверждения как:

• у нас существует традиция отмечания совместных праздников;
• в нашей организации налажена разумная система выдвижения на новые должности;
• конфликтные ситуации решаются с учетом всех факторов;
• решения в этой организации принимаются на уровне с большим количеством информации.

В ходе анализа полученных результатов была выявлено, что по характеру взаимоотношений культура предприятия относится к культуре задачи, которая характеризуется командным способом работы, ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, высоким уровнем профессионализма сотрудников. Организационная культура данного предприятия смешанного типа, а именно смешались рыночный тип с ориентацией на результат и высокой адаптацией к внешним условиям и адхократический тип, где приветствуется свобода, творчество и новаторство.

Элементами организационной культуры магазинов «М-Видео» являются:

− на поверхностном уровне – авторитет директора, демократичность стиля управления, высокий уровень коммуникаций;

− на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, поощрения творчества и инициативы сотрудников, простота и честность организационного устройства;

− на глубинном уровне – внимание к людям, доверительные отношения, развитое чувство удовлетворенности от результатов деятельности и принадлежности к группе.

Организационная культура магазинов отражена в «Кодексе правил» данной сети:

1. «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших посетителей, - наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому клиенту, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

2. «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым посетителем. Разговаривая с клиентом, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере».

3. «Прощаясь с клиентом, поблагодарите его, что он выбрал именно наш магазин. Нужно постараться, чтобы у клиента остались теплые и положительные эмоции от покупки в нашем магазине».

Каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей клиента. Удовлетворение потребностей клиентов для сотрудников магазина – задача первостепенной важности. Только персонал магазина может сделать то, что в будущем вновь способствует выбору этим клиентом данного магазина.

Директор магазинов «М-Видео» устраивает выездные тренинги, курсы повышения квалификации. Каждый новый сотрудник проходит инструктаж, на котором рассказывается об истории организации, структуре магазина, корпоративной этике, принципах работы с клиентами, технике безопасности.

Также в магазинах «М-Видео» проводится конкурс на «Лучшего работника».

В магазинах «М-Видео», к сожалению, практически отсутствует продвижение по служебной лестнице. Это связано с тем, что общая численность персонала не большая (всего 54 человека) и каждый работник держится за свое место. Но в случае ухода вышестоящего по должности, замену ему рассматривают из уже имеющихся сотрудников магазина.

Директором магазинов «М-Видео» используются различные методы материального и нематериального мотивирования сотрудников, направленные как на построение единой команды, так и на повышение экономической эффективности развития сети магазинов.

Необходимо постоянно напоминать сотрудникам о причастности к общему делу. Надо всегда помнить, что организационная культура дает работнику чувство цели и формирует преданность к своей организации.

В организации присутствуют как материальное стимулирование, так и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование:

• Оклад + премия;
• Директорская премия;
• 20% от оклада в дни рождения.

Нематериальное стимулирование:

• Дополнительные дни к отпуску;
• Похвалы, грамоты, благодарности.

Таким образом, процесс формирования и развития организационной культуры в магазине «М-Видео» заслуживает особого внимания по причине того, что появляется возможность регулировать поведение сотрудников на основе ценностей, актуальных для данной организации. Именно от организационной культуры, как было сказано, зависит, как руководители и сотрудники подходят к решению проблем, организуют обслуживание клиентов, реагируют на конкурентов, ведут дела с поставщиками, а также как они осуществляют свою деятельность. В связи с ухудшением экономических показателей организационной культуре в магазине «М-Видео» начали уделять особое внимание.

Магазин имеет свой собственный «кодекс правил», в котором и отражена организационная культура данного предприятия.

Как было оговорено ранее, каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей клиента. Удовлетворение потребностей клиентов для сотрудников магазина – задачи первостепенной важности.

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

В условиях современного развития рынка необходимым условием является эффективность корпоративной культуры.

Работникам магазина «М-Видео» необходимо все более ответственно начинать относиться к техническому усовершенствованию, условиям и организации труда предприятия, т. е. модернизации экономики. Ценности и нормы, являясь одним из элементов символов организационной культуры, в емкой и лаконичной форме подчеркивают процесс обновления и усовершенствования объекта, наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании.

Другой современной технологией организационной культуры, которая сумеет повысить эффективность организационной культуры является формирование символов. Последние, так или иначе, связаны с системой корпоративных ценностей и модернизацией экономики.

Определенной социальной технологией, проявляющейся в организационной культуре, выступают ритуалы, традиции. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций трудовой организации, призваны напомнить сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидают.

Поэтому руководству магазина «М-Видео» необходимо четко продумать выше указанные действия, так как они приведут к повышению организационной культуры, что в свою очередь сумеет повысить конкурентоспособность данной организации на рынке г. Барнаула.

Далее хотелось бы отдельно отметить рекомендации по повышению или ослаблению тех типов организационной культуры, что присутствуют в данном предприятии.

Таблица 6 – Рекомендации по повышению/ослаблению типов организационной культуры

Рыночный тип	Адхократический тип
Повышение
- Поддерживать соперничество друг с другом и агрессивную ориентацию на превышение показателей деятельности; - Увеличивать мотивацию и вдохновляющее возмездие на людей с целью поддержки их активности; - Поддерживать стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.	- Повышать количество предложений от работников; - Повышать новаторство; - Поощрять сотрудников к новаторству, расширять альтернативы, поощрять творческий рост и предложение новых идей; - Доводить до сведения людей представления о перспективах и поддерживать претворения их в жизнь; - Направлять ориентации людей в жизни организации на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.
Ослабление
- Направлять интерес организации на социально-психологический климат организации; - Фокусировать внимание организации на сотрудников; - Усиливать командную работу.	- Снижать количество проектов с высокой степенью риска; - Усиливать линейные связи организации; - Вводить должностные инструкции в соответствии с реальным функционалом; - Увеличивать количество решений, принятых централизовано.

При планировании изменений организационной культуры следует помнить, что ее совершенствование зависит, прежде всего, от высшего руководства организации. В идеале именно оно должно поставить вполне определенные задачи, отражающие желаемое состояние оргкультуры, а рабочая группа, в составе которой обязательны представители организации, − наметить пути достижения поставленной цели. При этом задачи руководства должны быть «совместимыми» между собой и реалистичными.

Подводя итог, ООО «М-Видео» - это магазин, что находится в г. Нижневартовск. Как было сказано, сегодня организация является официальным представителем многих ведущих мировых брендов. В каждом магазине представлены практически все мировые бренды и все новинки бытовой техники.

Именно от организационной культуры, как было сказано, зависит, как руководители и сотрудники подходят к решению проблем, организуют обслуживание клиентов, реагируют на конкурентов, ведут дела с поставщиками, а также как они осуществляют свою деятельность. Магазин имеет свой собственный «кодекс правил», в котором и отражена организационная культура данного предприятия. Как было оговорено ранее, каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей клиента.

Отметим, в условиях современного развития рынка необходимым условием является эффективность организационной культуры. Для того, чтобы организационная культура была эффективной в магазине «М-Видео» система ценностей должна находить свое отражение в формулировке кредо организации. Последнее включает в себя: цель деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу и т. д.

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию корпоративной культуры ООО «М-Видео».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель – вывести организационную культуру ООО «М-Видео» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «М-Видео»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию корпоративной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, клиентов и покупателей ООО «М-Видео»;

- формирование развитой корпоративной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «М-Видео» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать М-Видеоы корпоративной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации.

С целью дальнейшего совершенствования корпоративной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2019-2020 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 7 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «М-Видео».

Таблица 7

Основные этапы совершенствования корпоративной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних М-Видеоов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2019 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних М-Видеоов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2019 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2020 – 12.2020	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних М-Видеоов корпоративной культуры ООО «М-Видео», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения корпоративной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие М-Видеоов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные организационные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, корпоративная культура ООО «М-Видео» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть М-Видеоов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО «М-Видео».

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «М-Видео».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «М-Видео».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «М-Видео».

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «М-Видео» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «М-Видео» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «М-Видео» приведена в таблице 8

Таблица 8

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «М-Видео» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «М-Видео» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «М-Видео» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, под корпоративной культурой понимают специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, т.е. речь идет об общих понятиях, принципах и законах, при этом учитываются индивидуальные особенности сотрудников компании.

Было выявлено, что главным отличием компании от ее конкурентов, тем, что приносит успех и прибыль компании является непосредственно корпоративная культура.

Установлено, что высокая корпоративная культура торгового предприятия позволяет получать так называемую «управленческую прибыль».

Корпоративная культура находится в тесной взаимосвязи с другими элементами и субъектами организации как экономической и социальной системы. С одной стороны, управленческое воздействие корпоративной культуры в торговых предприятиях влияет на изменение таких ее элементов, как организационная структура, организационная практика, организационное поведение и стиль руководства, организационные процессы, темпы развития организации, система критериев для поощрения работников, реакция руководителей на критические ситуации в организации, критерии отбора назначения, продвижения и увольнения работников.

В рамках второй главы проводилось исследование корпоративной культуры ООО «М-Видео» - магазин, что находится в г. Нижневартовск.

Как было сказано, сегодня организация является официальным представителем многих ведущих мировых брендов. В магазине представлены практически все мировые бренды и все новинки бытовой техники.

Организационная структура ООО «М-Видео» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Анализ основных финансово-экономических показателей показал, что влияние финансового кризиса, инфляция и прочее отобразились на ООО «М-Видео» снижением прибыли.

Как было отмечено, процесс формирования и развития организационной культуры в магазине «М-Видео» заслуживает особого внимания по причине того, что появляется возможность регулировать поведение сотрудников на основе ценностей, актуальных для данной организации. Именно от организационной культуры, как было сказано, зависит, как руководители и сотрудники подходят к решению проблем, организуют обслуживание клиентов, реагируют на конкурентов, ведут дела с поставщиками, а также как они осуществляют свою деятельность. В связи с ухудшением экономических показателей организационной культуре в магазине «М-Видео» начали уделять особое внимание.

Магазин имеет свой собственный «кодекс правил», в котором и отражена организационная культура данного предприятия.

Как было оговорено ранее, каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей клиента. Удовлетворение потребностей клиентов для сотрудников магазина – задачи первостепенной важности.

Отметим, в условиях современного развития рынка необходимым условием является эффективность организационной культуры. Для того, чтобы организационная культура была эффективной в магазине «М-Видео» система ценностей должна находить свое отражение в формулировке кредо организации. Последнее включает в себя: цель деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу и т. д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аброськина, В.Д. Комплексная оценка корпоративной культуры предприятия / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономических наук. – 2013. – № 34. – С. 136-140.
2. Бабаева, В. Роль корпоративной культуры в современном обществе / В.Бабаева // Научно-исследовательские публикации. – 2015. - №8. – С. 72-76.
3. Бокарева, В.Б. Технология формирования ценностных ориентаций малых предпринимателей посредством развития корпоративной культуры / В.Б. Бокарева //Система ценностей современного общества. - 2012. - № 19.- С. 264-268.
4. Борисова, С.Г. Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании/ С.Г. Борисова// Менеджмент сегодня. - 2013.- № 4.- С. 236-244.
5. Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации новых работников: Авторс. дис. канд. экон. наук: 22.00.06 / Е.Ф. Власова – Екатеринбург, 2012. – 196 с.
6. Галагузов, А. Н. Корпоративная культура и корпоративное образование / А.Н. Галагузов// Вестник Челябинского государственного педагогического университета. – 2012. -№7. – С. 62-68.
7. Галагузов, А.Н. О сущности понятия корпоративная культура / А.Н. Галагузов // Сибирский педагогический журнал. – 2012. – № 1. – С. 198-203.
8. Евминов, К. Н. Функциональный анализ корпоративной культуры / К.Н. Евминов // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2012. – № 8. – С. 236-238.
9. Зайцева, Н.А. Научно-методические подходы к определению сущности понятия «корпоративная культура»/ Н.А. Зайцева // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. – № 9. – С. 38-41.
10. Камынин, В.А. Отличительные признаки и компоненты корпоративной культуры устойчиво развивающихся компаний / В.А. Камынин// Интернет-журнал Науковедение. - 2016.- Т. 7. № 5 (30).- С. 53.
11. Киселев, В.Н. Корпоративная культура организации: сущность, функции, отличительные признаки и основные виды / В.Н. Киселев // Научные труды Северо-Западного института управления. - 2015. - Т. 5. № 1 (13). - С. 219-222.
12. Княжев, А.В. Структура и содержание корпоративной культуры организации /А.В. Княжев // Интеграл. – 2012. - № 6. – С . 120-121.
13. Кузнецов, А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация / А.А. Кузнецов // Основы экономики, управления и права. – 2013. - № 6 (12). – С. 67-71.
14. Латипова, И.Ш. Анализ теоретических аспектов корпоративной культуры / И.Ш. Латипова // Сборник научных статей. под науч. ред. А.А. Симоновой, С.Л. Фоменко ; общ. ред. Н.Н. Давыдова. 2018. – С. 39-43.
15. Макорина, Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности / Л.А. Макорина// Омский научный вестник. – 2012. - № 6 (102). – С. 164-166.
16. Мешков, А.Ю. Структура корпоративной культуры / А.Ю. Мешков // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. – 2012. - № 10 (269). – С. 148-150.
17. Ревина, М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на корпоративную культуру / М.А. Ревина // Вестник МГТУ Станкин. – 2012. - Т. 2. № 2 (21). – С. 53-55.
18. Сабинина, Т.Б. Организационная культура / Т.Б. Сабинина. - СПб.: Профессия, 2013. – 304 c.
19. Хмельницкая, Н.И. Анализ понятия «корпоративная культура» как подход к разработке ее содержания / Н.И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. – 2012. - № 3 (258). – С. 47-54.
20. Шеляпин, В. Н. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В.Н. Шеляпин // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. – 2012. -№70. – С.62-65.
21. Шишкова, Г. А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией / Г.А. Шишкова // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. – 2012. - №4. –С.105-120.

Приложение 1

АНКЕТА

для оценки организационной культуры магазина «М-Видео»

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас оценить по пятибалльной шкале каждое из нижеприведенных утверждений (5 баллов – высшая оценка;1 балл – низшая оценка).

Спасибо за честные ответы, они помогут нам сделать работу в организации более комфортной и продуктивной.

Приложение 2