Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере кафе Касабланка)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере кафе Касабланка)» обусловлена тем, что каждый успешный руководитель должен уделять большое внимание разработке и в дальнейшем принимать результативные управленческие решения. Их важность на сегодняшний день очень возросла, ведь только одно решение может сегодня изменить дальнейший вектор развития организации. Но разработать и потом принять эффективное управленческое решение на самом деле не так просто, а иногда и очень даже сложно. Сами процессы принятия управленческих решений можно разъяснить как «использование умственных способностей руководителя для определения самого оптимального способа достижения требуемой цели».

Разработка управленческих решений чрезвычайно важный процесс, который связывает основные функции управления: мотивацию, планирование, организацию, контроль. На каждом предприятии, управленческие решения определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Следовательно, развитие теории управления проходило одновременно с развитием науки о принятии решений.

На сегодняшний день существует множество разных методов, позволяющих выбрать и оценить эффективность решений. Одним из наиболее известных и популярный является метод Дельфи, который по-другому еще называют дельфийским методом или методом дельфийского оракула. Его можно с успехом использовать не только в менеджменте или другой профессиональной сфере, но и в повседневной жизни.

Метод Дельфи представляет собой метод, позволяющий быстро находить решения той или иной задачи. Эти решения генерируются в процессе мозгового штурма, который проводится группой специалистов. Целью методики является выбор наилучших решений, которые впоследствии можно применить на практике. Отбор решений осуществляется методом экспертных оценок.

В ходе использования методики Дельфи можно собрать индивидуальные оценки экспертов, обобщить и обработать их и в итоге получить надежное и достоверное общее мнение. Работа осуществляется путем проведения мозговой атаки, интервью и опросов. Считается, что независимые эксперты могут более эффективно оценить результат, нежели специально структурированная группа. Поскольку независимые эксперты, как правило, незнакомы друг с другом, риски личных влияний исключаются.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Касабланка».

Предметом исследования является метод «Дельфи».

Целью данной курсовой работы является исследование использования метода «Дельфи» при принятии управленческого решения на примере предприятия ООО «Касабланка».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить понятие управленческого решения;
Рассмотреть особенности метода «Дельфи»;
Провести анализ сферы применения метода «Делфи» при принятии управленческого решения в ООО «Касабланка»;
Предложить пути повышения эффективности управления предприятием.

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты работы могут быть использованы при совершенствовании системы принятия управленческих решений на предприятиях общественного питания относящихся к классу баров-ресторанов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: ОСОБЕННОСТИ МЕТОДА «ДЕЛЬФИ»

1.1. Понятие и сущность управленческих решений

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения об устройстве семьи, распределении бюджета, проведении отдыха, выборе профессии, т.п.

Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции. Параллельно с принятием личных решений человек рассматривает различные решения, возникающие в процессе своей служебной деятельности. Данная деятельность характеризует труд, как менеджеров, так и труд руководителей, которые как лично принимают решения, так и организуют работу своих сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

В ходе производственно-финансовой деятельности любого предприятия часто возникают ситуации, когда существует необходимость в выборе одного из нескольких возможных вариантов действия. В результате данного выбора появляется конкретное и определенное решение.

В условиях рыночной экономики есть высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. В связи с этим огромную роль играют методы перспективного анализа, которые позволяют принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции предприятия и самого предприятия на рынке, а также создания оптимальной структуры предприятия, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности предприятия.

Выбор эффективно правильного управленческого решения это результат комплексного использования экономического, правового, технического, организационного, информационного, логического, психологического, математического, и других аспектов.

Управленческие решения – это способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую, или говоря другими словами субъекта управления на объект^[1]. Данное воздействие в конечном итоге приведет к достижению намеченных целей.

Проанализировав труды отечественных и зарубежных авторов, управленческое решение можно представить как результат прогнозирования, анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Импульсом управленческих решений является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, то есть в будущем приближение существующих параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Решение является управленческим, если оно разработано и реализовано для социальной системы и направлено на:

управление деятельностью предприятия;
механизм формирования системы управления предприятия;
управление производительностью, навыками, умениями;
управленческое консультирование;
стратегическое планирование;
управление внешними и внутренними коммуникациями.
управление обслуживающей и производственной деятельностью предприятия.

Управленческое решение представляет собой волевое, творческое действие руководителя (менеджера) на основе знания законов и анализа информации о функционировании управляемой системы, которое состоит в выборе целей и способов деятельности коллектива предприятия по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин «управленческое решение» рассматривается в двух основных значениях: явление; процесс.

Как процесс, управленческое решение представляет собой отбор, систематизацию и анализ информации, подготовку, принятие и реализацию управленческого решения. Как явление, управленческое решение представляет собой план мероприятий, постановление, письменное или устное указание.

Сущность управленческого решения положена в основу механизма управления персоналом, который включает рычаги воздействия (интересы человека, установки и ценности, потребности, стимулы и мотивы) на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность управленческого решения состоит в соблюдении правовых и законодательных актов, уставных, нормативных документов, таким образом, все принимаемые управленческие решения должны проходить правовую экспертизу. Нарушение действующего законодательства приводит или к отмене управленческого решения, или к штрафам и потерям.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в необходимости обеспечения персонала информационными и техническими средствами для разработки данного решения, а иногда и для реализации.

Существует множество критериев классификации видов управленческих решений. Рассмотрим некоторые из них.

По объекту решения выделяют: ориентированные на цели; основополагающие; структурные.

По системе планирования решении делятся на: стратегические; тактические; оперативные.

По числу принимаемых решений существуют: статические; динамические; одноступенчатые; многоступенчатые.

В табл. 1^[2] также приведены примеры классификаций управленческих решений.

Таблица 1

Виды и классификация управленческих решений

Признаки классификации	Управленческие решения
По масштабам воздействия	Общие Частные
По времени действия	Стратегические Оперативные
По прогнозируемым свойствам	С определенным результатом С вероятным исходом
По методам переработки информации	Алгоритмические Эвристические
По числу критериев	Однокритериальные Многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние Внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
По способу принятия	Индивидуальные Коллективные
По способу фиксации	Письменные Устные

Однако наиболее важной классификацией в нашем исследовании является такая, которая разделяет управленческие решения на организационные, интуитивные и рациональные.

Организационное решение – выбор, который нацелен на решение заданной проблемы, принимаемый руководителем в соответствии со своей должностью.

Интуитивное решение – выбор, в основе которого лежит ощущение «правильности» принимаемого решения.

Рациональное решение – выбор, основанный на результатах аналитических рассуждений, для которого характерен принцип оптимизации.

В свою очередь, организационные решения подразделяются на незапрограммированные и запрограммированные.

Принятие решений в сфере управления представляет собой систематизированный и сложный процесс, который состоит из ряда этапов и стадий, и начинается с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, которые решают эту проблему.

Процесс принятия управленческих решений приведен на рис. 1^[3].

Рис. 1. Процесс принятие решений

В первой стадии процесса принятия управленческих решений происходит признание необходимости решения. Данная стадия включает следующие этапы:

1) Признание возникшей проблемы;

2) Формулирование данной проблемы;

3) Определение критериев для успешного решения существующей проблемы^[4].

Любое новое решение возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо сместились от первоначально выбранного варианта, завершились, или произошли расхождения, связанные изменениями, которые происходили во внешней среде. В связи с тем, что решение представляет собой организационную реакцию на возникшую проблему.

Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых управленческих решений. К их числу можно отнести методы «мозговой атаки», Делфи, и.т.д.

Таким образом, на основании выше изложенного в первой главе курсовой работы, можно сделать вывод, что результаты экспертиз поступают к лицу, которое принимаем управленческое решение, и служат базой для принятия решения.

Наряду с результатом экспертизы лицо принимающее решение при принятии управленческого решения учитывает дополнительную информацию об объекте принятия данного решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

1.2. Особенности метода «Дельфи»

Метод Дельфи был разработан в середине прошлого века в США. Он создавался с целью прогнозирования влияния технологических достижений будущего на методы ведения войны. Метод был основан американским стратегическим исследовательским центром «RAND». Авторство приписывают главным его разработчикам – Олафу Хэлмеру, Норману Дэлки и Николасу Решеру. Название произошло от имени Дельфийского оракула.

Со временем этот метод широко распространился во многих западных странах. На его примере были разработаны и другие, не менее эффективные методики. Многие компании стали использовать дельфийский метод для проведения стратегического планирования. В России же он применяется довольно редко, потому что нет специалистов, которые могут внедрить его.

Для проведения методики необходимы две группы участников. Первая группа представляет собой экспертов, которые высказывают свое мнение по рассматриваемому вопросу. Вторая группа состоит из аналитиков, призванных изучить мнения экспертов и на основе их вычленить оптимальное решение задачи. Метод Дельфи проводится в несколько этапов. Рассмотрим каждый из них.

Первый этап – подготовительный.

На этом этапе необходимо собрать экспертную группу. Количество участников может быть любое, однако специалисты рекомендуют приглашать в группу не более 20 человек. Это количество считается оптимальными.

Второй этап – основная работа.

После того как экспертная группа сформирована, перед ней ставится задача, которую необходимо решить. Эксперты должны ознакомиться с основной задачей и разбить ее на несколько более мелких. Аналитикам необходимо провести отбор самых актуальных вопросов и на их основе составить опросник. Готовый опросник снова передается экспертной группе. Изучив его, участники могут предложить добавить что-то еще, внести в него дополнительные данные. В результате должно получиться 20 подробных ответов (по числу участников экспертной группы). После этого аналитики должны составить другой опросник, который опять предоставляют экспертам.

Эксперты изучают новый опросник и предлагают варианты решения поставленной задачи. На этом этапе оценивается эффективность, наличие ресурсов для решения вопроса, способы решения. Изучив мнения экспертов, аналитикам необходимо вычленить основные и постараться найти их точки соприкосновения. Варианты, не вписывающиеся в общую концепцию, озвучиваются экспертам, после чего они могут пересмотреть свои мнения.

Эти этапы повторяются до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению. Расхождения во мнения помогают аналитикам обнаружить некоторые нюансы в решении проблемы и учесть их. В конце аналитики должны вынести общую оценку и на ее основе предложить план решения поставленной изначально задачи.

Третий этап – аналитический.

После того как основная работа выполнена, необходимо проверить согласованность мнений экспертов, исследовать и проанализировать полученную информацию и придумать наилучший способ решения проблемы.

Отличительными чертами дельфийского метода является то, что он проводится анонимно, заочно и является многоуровневым.

Анонимное и заочное проведение процедуры позволяет исключить влияние мнения наиболее авторитетных участников экспертной группы на мнение остальных ее членов. Опрос можно проводить экстерриториально, используя специальные опросники, которые можно отправить обычной или электронной почтой. Многоуровневые опросы обеспечивают объективность и высокую надежность результата.

Эффективное использование метода Дельфи предполагает обязательное выполнение некоторых условий:

вопросы в опроснике должны быть составлены таким образом, чтобы их нельзя было понять двояко; четкость и однозначность обязательна;
эксперты должны иметь возможность записывать ответы не только словами, но и в виде чисел;
участникам экспертной группы должна быть предоставлена вся необходимая информация, позволяющая им понять суть задачи;
каждый свой ответ эксперты должны обосновывать;
важна стабильность экспертной группы и оптимальная численность ее членов;
промежутки между этапами опросов не должны превышать одного месяца;
необходимо провести столько этапов опроса, сколько требуется для того, чтобы каждый эксперт смог вникнуть в суть проблемы и провести качественную оценку;
необходимо проводить систематический отбор экспертов;
важно иметь четкую формулу, по которой будет проводиться согласование оценок.

Как уже было сказано выше, в процедуре участвуют две группы – экспертная и аналитическая. Первая группа занимается генерацией идей, вторая – их анализом и критикой. Организаторы должны постараться сделать обсуждение более масштабным, чтобы добиться наилучшего результата. В ходе обсуждения разрешается любая критика.

Процесс обсуждения проходит под руководством ведущего. Ведущий должен располагать к себе членов группы. Важно, чтобы он относился ко всем участникам одинаково и непредвзято. Также он не должен склонять ход обсуждения в какую-то определенную сторону, не навязывать своего мнения, чтобы не вносить искажения. Основная цель – получить наиболее достоверные данные.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности, которую целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ¼ разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля. Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки. Но у него есть недостатки – например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе, если для принятия решения недостаточно информации. Но несмотря на свою эффективность и множество достоинств дельфийский метод обладает рядом недостатков, которые должны учитываться желающими его провести. Сюда можно отнести следующие трудности:

Полномочия организаторов процедуры значительно превышают полномочия экспертов, что ставит их в неравное положение.
Групповое мнение далеко не во всех случаях является правильным.
Аналитики, как правило, отбрасывают нестандартные предложения по решению поставленной задачи, хотя зачатую именно такие решения позволяют достичь наилучшего результата.
Нет возможности провести краткий оперативный анализ, поскольку заключительный этап процедуры требует большого промежутка времени: каждый этап анализа обычно длится не более суток.
Участники экспертной группы будут неосознанно стремиться присоединиться к мнению большинства.
Организаторы могут влиять на экспертов, манипулируя ими.

Эти недостатки были подмечены сразу же после появления метода Дельфи. Специалисты предложили устранить их при помощи ряда действий:

в число организаторов должны входить люди, принадлежащие к разным слоям социума и сферам деятельности;
для того чтобы получить наиболее достоверные данные, необходимо провести мероприятие по решению одной и той же проблемы в нескольких группах;
не стоит отбрасывать нестандартные решения, их тоже нужно рассмотреть, хотя бы в качестве дополнительных вариантов.

Учитывая эти рекомендации, можно существенно повысить эффективность методики. Дельфийский метод можно применять не только в прогнозировании или в принятии управленческих решений, но и в обычной жизни, для решения тех или иных проблем.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА «ДЕЛЬФИ» ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАСАБЛАНКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика
ООО «Касабланка»

ООО кафе «Касабланка» организует и поводит корпоративные вечеринки, банкеты, торжественные мероприятия, а также детские праздники, тематические вечеринки, шоу-программы на любой вкус.

Предметом деятельности ООО «Касабланка» являются:

открытие и эксплуатация предприятий общественного питания: ресторанов, баров, столовых, кафе;
оптовая и розничная торговля;
внешняя торговля, импорт и экспорт товаров любой номенклатуры;
транспортно-экспедиционные работы и услуги; осуществление транспортных перевозок автомобильным, речным, морским транспортом на территории Российской Федерации и за ее пределами;
переработка и реализация товаров народного потребления;
складское хранение;
посредническая деятельность по купле-продаже автотранспорта, сервисное обслуживание автотранспорта, в том числе ремонт, реализация запасных частей к автотранспорту; организация и эксплуатация автостоянок;
осуществление всех видов туристической деятельности;
другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами.

Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Предприятие общественного питания «Касабланка» - относится к классу баров-ресторанов. Отличается гармоничностью, комфортностью и выбором услуг, разнообразным ассортиментом блюд, изделий и напитков сложного приготовления.

В кафе «Касабланка» рады предложить разнообразные блюда традиционной кухни – это разнообразные супы, пасты, оригинальные мясные и рыбные блюда, блюда из морепродуктов и специальные блюда к пиву.

Характеристика портфеля предложений ООО «Касабланка» представлена в Приложении.

Территориальная среда (место размещения) ООО «Касабланка» оказывает существенное влияние на восприятие и отношение посетителей к ресторану, потому что данное находится в центре города Астрахани, имеется бесплатная стоянка для автомобилей, что является положительным фактором для посетителей, приезжающих на автомобилях.

Интерьер ООО «Касабланка» формируют: архитектурное решение: размеры помещения, форма, ритм размещения опор, окон, выступов ниш и т.д.; характер убранства: меблировка и оборудование.

Кафе «Касабланка» расположено недалеко от центра, в спальном районе имеющий интернациональную кухню, качественный дизайн в классическом стиле, со средней суммой счета от 500 до 2000 рублей.

Днем с полудня до 16.00 — время бизнес-ланча.

Загруженность ресторана в это времяот 30 до 50%, посетители-менеджеры высшего и среднего звена с доходами от 300 долларов в месяц, в возрасте от 28 до 50лет. С 16.00 до 19.00 - «мертвое время»: загруженность составляет от 15 до 20%, посетители те же менеджеры или «белые воротнички», а также случайные посетители.

С 19.00 до 23.00 загруженность будет в районе 60-80%, клиенты - менеджеры высшего и среднего уровня из офисов, находящихся по соседству (примерно треть от общего числа посетителей), а также постоянные клиенты заведения, которые посещают его более или менее регулярно - социально успешные люди от 30 до 40 лет со средними доходами и доходами выше средних, как правило, преимущественно это пары.

Кафе «Касабланка» был основан в октябре 1994 году. Расположен в центре города, ул. Марии Максаковой, д. 73. Количество посадочных мест – 112.

В состав здания входят:

бар;
зал ресторана;
производственные помещения;
административные помещения, складские помещения;
бытовые помещения для персонала;
технические помещения.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет управляющего, бухгалтерию, кабинет зав. производством. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты. К техническим помещениям относятся вентиляционная, щитовая, тепловой узел.

Бар-ресторан имеет световую неоновую вывеску, при входе расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны. Зал имеет сцену и перед ней площадку для танцев. Интерьер зала выдержан в бежево-коричневых тонах. При отделке зала были использованы современные материалы, а также дерево и ткани.

Мебель повышенной комфортности в соответствии с интерьером ресторана. Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.). Для создания оптимального микроклимата в ресторане имеется система кондиционирования воздуха.

Успешные организационные формы бизнеса являются сложными системами взаимно усиливающих частей, и поэтому хотелось бы сделать акцент на том, как отдельные элементы эффективной организации образуют вместе единое целое, хотя пока что это является уникальным в экономике.

Организационная структура ООО «Касабланка» приведена на рис. 2.

Директор

Администратор

Бухгалтер

Шеф-повар

Охранник

Бармен

Повар

Рабочий кухни

Официант

Рис. 2. Организационная структура ООО «Касабланка»

Руководит ООО «Касабланка» директор, в подчинении у которого находятся: администраторы, бухгалтер, шеф-повар, охранники.

Администраторы руководят барменами, официантами данная группа специалистов отвечает за обслуживание в залах.

Бухгалтер ведет учет хозяйственной деятельности предприятия.

Шеф-повар руководит поварами и рабочими кухни. От деятельности данного подразделения зависит качество блюд, а соответственно и количество посетителей.

тип структуры — линейно-функциональный;
структура управления — иерархическая, трехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне управления;
ООО «Касабланка» является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Таким образом, сложившаяся в ООО «Касабланка» структура управления – линейно-функциональная, она позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам.

Далее целесообразно провести анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Касабланка» представленных в табл. 2.

Таблица 2

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Касабланка», тыс.руб.

Наименование показателя		Ед. изм	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения 2017г./2016		Изменения 2017г./2015
Наименование показателя		Ед. изм	2015 год	2016 год	2017 год	Абсл.	%	Абсл.	%
1		2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка		Тыс. руб.	2700	3785	5600	1815	147	2900	207
Себестоимость		Тыс. руб.	1300	1900	2600	700	136	1300	200
Валовая прибыль		Тыс. руб.	1400	1885	3000	1115	159	1600	214
Коммерческие расходы	Тыс. руб.		1390	1715	2785	1070	162	1395	200
Чистая прибыль	Тыс. руб.		10	170	215	45	126	205	в 20 раз
Среднесписочная численность, чел.	Чел.		8	8	12	-	-	4	150
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	Тыс. руб.		910	1210	2052	842	170	1142	225
Среднемесячная заработная плата	Руб.		9479	12604	14250	1646	113	4771	150
Производительность труда	Тыс. руб./чел		337,5	473	466,7	-6,3	98	129,2	138
Рентабельность продаж	%		0,4	4,5	3,8	0,7	-	3,4	-

На основе данных табл. 2 проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Касабланка».

2017 году по сравнению с 2015 годом выручка от реализации выросла более чем в два раза, при этом по сравнению с 2016 г. прирост выручки составил 50%, что тоже является достаточно высоким результатом, однако следует отметить, что данный прирост объясняется в основном ростом цен на оказываемые услуги общественного питания в связи с кризисом 2015г. длящегося по сей день.

Себестоимость выпускаемых блюд возросла в два раза, что объясняется ростом цен на закупку продуктов, необходимых для приготовления блюд.

Коммерческие расходы за анализируемый период также выросли в два раза.

Несмотря на то, что отмечается значительный рост валовой и чистой прибыли, рентабельность продаж ООО «Касабланка» находится на очень низком уровне, и хотя за период с 2015г. по 2017г. отмечается незначительный рост данного показателя, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Касабланка» низкорентабельна.

Численность персонала также увеличилась на 50 % в 2017 году по сравнению с 2016 годом, поскольку в этом возникла необходимость, в результате увеличения постоянной клиентской базы.

Положительным моментом можно назвать стабильный рост заработной платы сотрудников ООО «Касабланка» с 9479 руб. в 2015 г. до 14250 руб. в 2017г.или в полтора раза. В связи с увеличением численности сотрудников, а также повышением размера оплаты труда фонд оплаты труда увеличился в 2,25 раза в 2017 году по сравнению с 2015 годом;

В 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась производительность труда одного работника ООО «Касабланка» на 38 %, однако в 2017 г. по отношению к 2016г. производительность снизилась на 2%;

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно устойчиво реагирует на проявление воздействий внешних факторов, таких как экономический кризис и связанное с ним падение уровня доходов населения, однако низкая рентабельность продаж говорит о необходимости принятия управленческих решений, которые способствовали бы повышению эффективности работы ООО «Касабланка».

2.2. Анализ сферы применения метода «Делфи» при принятии управленческого решения в ООО «Касабланка»

В настоящее время, в связи с рыночными условиями, для владельцев ресторана существует главная проблема - это наличие клиентов. Ведь именно от количества людей зависит, будет заведение развиваться или нет.

Для привлечения большего числа клиентов в свои рестораны директоры используют различные хитрости, планы, разрабатывают стратегии или приходят к методам экспертных оценок. Одним из основных таких методов прогнозирования является метод «Делфи».

С помощью этого метода предприниматель сможет:

расширить круг посетителей;
оптимизировать работу персонала;
скорректировать предлагаемое меню в ресторане;
повысить конкурентоспособность предприятия на рынке;
увеличить прибыль.
Использование этого метода предполагает решение следующих задач:
Формирование экспертной группы;
Создание благоприятных условий для работы экспертов;
Проведение экспертизы;
Осуществление статистической обработки полученных результатов и их анализ;
Обоснование достоверности прогноза на основе проведения 2-4 этапов опроса;
Подведение итогов работы экспертной группы.

Несмотря на все положительные качества метода «Делфи», не стоит забывать о его недостатках: появление лидеров, которые могут повлиять на мнение экспертов; длительный цикл много туровой экспертизы; опасность поверхностного несистемного анализа экономического явления; отсутствие открытой дискуссии; исключение неожиданных, новых подходов к проблеме.

Для начала нужно сформировать группу экспертов, например это могут быть постоянные клиенты кафе ООО «Касабланка».

Приглашено 16 экспертов. Каждому эксперту дана анкета с просьбой оценить уровень обслуживания и коэффициент самооценки.

Эксперт ставит себе индивидуальную самооценку в баллах (от 0 до 10).

Также эксперт оценивает уровень обслуживания в процентах (0т 0 до 100).

Работа осуществляется индивидуально и анонимно.

Пусть критерий оценки - длина интервала не более 40%.

Результаты первого тура представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анкетирования кафе ООО «Касабланка»

№ Эксперта	Коэффициент самооценки	Уровень обслуживания	Комментарий
1	8	78	Плохо вытерт стол.
2	6,7	67	Не очень вкусно приготовили.
3	7,9	90	Мне все понравилось.
4	5,8	73	Принесли холодный чай.
5	7	91	Все устраивает.
6	9,1	70	Нагрубил охранник.
7	6,9	59	Хамское поведение официанта
8	8	74	Шатался стол.
9	10	81	Дорого и вкусно.
10	8,2	60	На столе не было соли.
11	9	54	Медленно обслуживали.
12	10	95	Все очень вкусно.
13	7,3	69	Плохо вымыта посуда.
14	6,5	75	Маленький выбор в меню.
15	5	88	Все вкусно, но неудобные стулья
16	6	61	Не вкусный кофе.

Из приведенной таблицы 3 произведем следующие вычисления:

Сначала находим среднегрупповую оценку – сумма коэффициентом самооценки по отношению к количеству экспертов:

Sср.гр.= (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) /16=7,5875

Теперь рассчитаем среднее значение оценки услуг – это сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов:

Sср.спр.= (78+67+90+73+91+70+59+74+81+60+54+95+69+75+88+61) /16=74,0625

Третьим действием рассчитаем средневзвешенную оценку спроса - сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки:

Sср.взв.=(8*78+6,7*67+7,9*90+5,8*73+7*91+9,1*70+6,9*59+8*74+10*81+8,2*60+9*54+10*95+7,3*69+6,5*78+5*88+6*61) / (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+ 6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) = 74,2636

Далее найдем медиану, так как у нас четное число экспертов. Она рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками:

Упорядоченные оценки:

54-59-60-61-67-69-70-73-74-75-78-81-88-90-91-95

МЕ= (73+74) / 2 = 73,5

Далее находим область доверительности:

Минимальная оценка из набора экспертиз – 54, максимальная – 95. Квартиль = (95 – 54) / 4 = 10,25

Следовательно:

Нижняя граница доверительной области –54+10,25=64,25, верхняя –95+10,25=105,25.

Таким образом, доверительный интервал: от 64,25% до 105,25%, то есть равен 41%, и значит первый тур не соответствует поставленному критерию. Необходимо провести второй, то есть отправить экспертам анкеты повторно с просьбой переголосовать и указать причину изменения своего мнения.

Проведем второй тур.

Результаты повторного анкетирования кафе ООО «Касабланка» приведены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты повторного анкетирования кафе ООО «Касабланка»

№ Эксперта	Коэффициент самооценки	Уровень обслуживания	Комментарий
1	8	70	Плохо вытерт стол.
2	6,7	64	Не очень вкусно приготовили.
3	7,9	88	Мне все понравилось.
4	5,8	72	Принесли холодный чай.
5	7	90	Все устраивает.
6	9,1	64	Нагрубил охранник.
7	6,9	59	Хамское поведение официанта
8	8	70	Шатался стол.
9	10	79	Дорого и вкусно.
10	8,2	61	На столе не было соли.
11	9	50	Медленно обслуживали.
12	10	90	Все очень вкусно.
13	7,3	68	Плохо вымыта посуда.
14	6,5	77	Маленький выбор в меню.
15	5	81	Все вкусно, но неудобные стулья
16	6	62	Не вкусный кофе.

Среднегрупповая оценка осталась неизменной - 7,5875

Изменился показатель «среднее значение оценки услуг» и составил – 71,5625

После, повторно рассчитали средневзвешенную оценку спроса – 71,6243. Четвертым действием рассчитали показатель «медиана» - 70.

Далее находим область доверительности:

Минимальная оценка из набора экспертиз – 50, максимальная – 90. Квартиль будет равен 10.

Следовательно:

Нижняя граница доверительной области – 60%, верхняя – 100%.

Соответственно доверительный интервал: от 60% до 100%, то есть равен 40 и, значит, второй тур соответствует поставленному критерию.

После проведенного опроса и расчетов, директор кафе ООО «Касабланка» может наглядно увидеть качество работы своего персонала, техническое состояние заведения, оценить, насколько удовлетворен клиент предлагаемым меню.

Можно считать, что проведенные исследования привели к положительным результатам.

Теперь задача организаторов работ по методу Делфи – организация дальнейших исследовательских проектов, которые позволили бы перейти от разового использования этого метода к систематическому его применению. Это необходимо для повышения конкурентоспособности ООО «Касабланка» в соревновании с другими заведениями, обеспечения ее лидерских позиций и обществом равных возможностей, способным успешно развиваться в современных условиях.

Из выводов, сделанных по результатам анализа деятельности ООО «Касабланка» следует, что как таковая целостная и грамотная стратегия на данном предприятии общественного питания отсутствует. Если данную проблему не исправить, то в современных условиях достаточно сильной конкуренции и быстро меняющихся факторов внешней среды это чревато для предприятия потерей доли рынка и, как следствие, снижением объема продаж. Снижение объема продаж неизменно приведет к снижению таких ключевых показателей как прибыль и рентабельность.

Для того чтобы не допустить подобную ситуацию, необходимо разработать грамотное и экономически обоснованное управленческое решение для ООО «Касабланка». Для этого мы проведи экспертную оценку методом «Дельфи».

В результате использования метода «Дельфи», мы пришли к выводу, что кафе необходимо скорректировать действующее меню, сделать интерьер более изысканным (не удобные стулья), поднять качество обслуживания.

1. Новые параметры меню:

Таблица 5

Новые параметры меню

	Было	Изменения с комментариями
Колебание цен в течение раб.дня	НЕТ	До 16.00	После 16.00
Холодные закуски и салаты	150-200 руб.	150-200 руб. Сохранен ассортимент и уровень цен для клиентской группы «Обеденный перерыв»
Горячие заказные блюда	220–540 руб., включая стандартные гарниры в ассортименте	220–540 руб., включая стандартные гарниры в ассортименте	250–720 руб., включая гарниры индивидуального приготовления
Супы (уха, солянка)	90-250 руб.	60-150 руб.	150–250 руб., включая изменение рецептуры – используются дорогие виды рыбы и мяса
Пиво	«Балтика» (0,5л), «Хольстен» (0,5л), «Эфес» (0,5л), «Гессер» (0,5л), «Сибирская корона» (0,5л), «Туборг» (0,5 л) – цена 130-200 руб.	«Невское оригинальное», «Бочкарев». Ввести единую цену 200 руб. / 0,5 л., включая 40 г соленого арахиса
Десерты	110–190 руб.	Добавить в меню тортысобственного изготовления

2. Сделать интерьер более изысканным.

Для этого нужно ввести предварительную сервировку стола – живые цветы на каждый стол, постелить скатерти, индивидуальные салфетки.
Подача счета должна преподносится в фирменном ящичке, шкатулке или папке. Туда следует вложить визитки-приглашения и зубочистки. Там посетитель будет оставлять деньги при расчете. Должна быть произведена замена сантехнического оборудования и аксессуаров на более дорогие и качественные.

3. Поднять общее качество обслуживания.

В обязанности обслуживающего персонала следует включить более частую уборку ресторанного зала, обязательная предварительная сервировка, контроль интерьера. Следует кардинально изменить подачу отдельных блюд (рецептура, посуда, оформление).

4. Изменить «кофейную» концепцию (табл. 6).

Таблица 6

Новая «кофейная» концепция

	Было	Будет
Марка	Кофе растворимый «Нескафе»	Кофе вареный «Paulyg»
Выход	7/50 г	7/59 г + обязательная добавка в виде конфеты «Раффаэлло» или «Коркунов»
Цена	50 руб.	100 руб.
Подача	Кофейная чашка+ блюдце	Специальная дорогая посуда. Кружевная салфетка. Индивидуальный набор для специй к кофе

Очень важно то, что все предложенные мероприятия могут быть осуществлены в течение одной - двух недель.

По экспертным оценкам, треть «старых» клиентов, увидев произошедшие изменения, уйдут, не совершив ни одного заказа. И сотрудникам ресторана, и владельцу бизнеса при этом придется выслушать «обоснованные» претензии, которые, вероятнее всего, будут подкреплены «крепкими словечками» «благодарности и пожеланий всего наилучшего».

С одной стороны, может показаться, что с уходом посетителей выручка ресторана начнет снижаться. Однако, «чужие» клиенты (группа «Пиво-кофе»), которые, столкнуться с другим, более высоким уровнем обслуживания и необходимостью делать более дорогой заказ, чтобы провести время в нашем ресторане, не имея возможности оплачивать дополнительный заказ «обязательных» блюд, будут вынуждены искать новое место времяпрепровождения. «Свои» же клиенты получат явные доказательства того, что данный ресторан ориентирован именно на них, и гибко реагирует на их требования и запросы. Это позволит не только сохранить выручку на прежнем уровне, но и увеличить ее за счет повышения средней суммы чека. Поставленная цель должна быть достигнута в течение одного месяца (т.е. структура посетителей ресторана должна принципиально измениться).

Новые клиентские группы представлены в табл. 7.

Таблица 7

Новые клиентские группы

	«Солидные люди»	«Влюбленные парочки»	«Обеденный перерыв»	«Пиво-кофе»
Средняя стоимость заказа на 1 клиента, руб.	1000–3000	1000–2000	150–300	НЕТ
Доля от общего числа посетителей, %	20	40	40	НЕТ
Время посещения	18–22	18–22	13–16	НЕТ

Помимо этого, данные изменения призваны сделать клиентами ресторана одиноких мужчин, любящих и балующих себя. Именно в расчете на них следует разработать и внедрить и новую «водочную концепцию», и другие мероприятия, которые будут ориентированы на новую целевую группу посетителей, посещающую заведение с 13-00 до 23-00 часов.

В-четвертых, увеличить доход с клиента.

Увеличение дохода с клиента преследует цель заставить клиента либо чаще посещать ресторан, либо больше платить за одно посещение притом же графике, либо (что наиболее желательно) и то и другое. Существует достаточно много методов достижения этой цели, однако некоторые из них довольно сложно описать. Например, необходимость создания соответствующей атмосферы ресторана. Ведь не секрет, что именно от нее во многом будет зависеть, посетит ли клиент это заведение специально, или же это произойдет только благодаря тому, что ресторан расположен рядом с его домом или местом работы.

Тем не менее, помимо создания «комфортной» атмосферы, можно рекомендовать некоторые проверенные методики, которые позволят повысить уровни продаж в расчете на одного клиента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день, в условиях рыночных преобразований в России, большое значение имеет потребность в обеспечении качественного управления различными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса является разработка и принятие управленческих решений.

Среди огромного количества проблем современного менеджмента важнейшими из них являются этапы управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет серьезное значение, которое возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, которые требуют управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

При написании данной работы были сделаны следующие выводы:

Во-первых, метод Делфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Во-вторых, проблема, связанная с повышением качетва обслуживания и повышения проходимости ресторана весьма распространенное явление в нашей стране, и для предприятия желающего быть первым в данной сфере и лучшим по качеству обслуживания, конкурентоспособным, нужно иметь значительный запас знаний, опыта, наличие желания усовершенствовать свои знания и поиски новых путей в сфере качественного обслуживания клиентов.

В-третьих, способы решения проблемы можно найти при помощи метода Делфи, при помощи которого эксперты в данной области сделают свои прогнозы по усовершенствованию качества обслуживания и повышение проходимости кафе ООО «Касабланка».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Абросимов И.Д., Медведев В. П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. – М.: ЭКО, 2014. – 207 с.
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 575-578.
Анопченко Т.Ю., Болошин Г.А., Григан А.М., Репина Е.А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2015. – 240 с.
Арбузова А. И. Проблемы принятия и реализации управленческих решений в современных организациях // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(25). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(25).pdf (дата обращения: 13.10.2018)
Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. – Ростов н/Д : Феникс, 2015. -512с.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – 1-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 528 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 308 с.
Балашова А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2015. – 288 с.
Беспалов В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений / Под ред. В.А. Беспалова. – М.: Экономика, 2014. – 471 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации /перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 344 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Под ред. О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-изд. – М.: Гардарика, 2012. – 528 с.
Герчикова В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М: ИНФРА-М, 2016. – 282 с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: СпеЛит, 2012. – 700 с.
Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Под ред. И.Н. Гречикова. – М.: Банки и биржи, 2015. –258 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – 8-е изд. – СПб.: Издательство «Питер», 2010. – 800 с.
Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ перевод с англ. Т. Красевич, А. Вихровой, В. Кузина, Д.Раевский; под общ. ред. Ю.Н. Каптуровского. – Спб.: Изд-во Питер, 2015. – 560 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. – М.: Эксмо, 2015. – 192 с.
Друкер П.Ф. О профессии менеджера. – М.: Диалектика / Вильямс, 2015 – 320 с.
Земляков Ю. Д., Кулакова Ю. В., Лобковская О. Управленческое решение и методы его принятия //Вестник Международной академии системных исследований. Информатика, экология, экономика. 2014. Т. 13. № 2. С. 110–113.
Метод Дельфи и его применение [Электронный ресурс]. – https://4brain.ru/ (дата обращения: 13.10.2018)
Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе //РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2015. – № 4. – С. 317-320.
Сологубова Л.А. Принятие решений с помощью метода анализа иерархий Л.А. Сологубова, О.В. Трунькина, Ф.Н. Байбекова, А.А. Кулаков // Инновации в науке: научный журнал. – № 4(80). – Новосибирск., Изд. АНС «СибАК», 2018. – С. 11-14.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Характеристика портфеля предложений

ООО «Касабланка»

Виды продукции	Объем реализации, тыс. руб.			Доля рынка, %
	Объем реализации, тыс. руб.			ООО «Касабланка»			Кафе «Карфаген»
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Продукция собст. произв., в т. ч.:
1. Холодные закуски	162	341	426	8	11	13	6	9	10
2. Первые блюда	918	757	980	12	13	12	9	9	9
3. Вторые мясные блюда	297	757	1042	15	15	15	11	11	11
4. Вторые рыбные блюда	81	151	240	10	11	10	7	8	8
5. Вторые крупяные блюда	54	757	196	6	6	11	8	10	8
6. Гарниры	216	379	459	9	8	9	6	6	7
7.Х/б и кондитерские изделия	-	757	263	-	1,5	1,5	1	2,5	2
8. Чай, какао, кофе	54	756	84	2	2	4	4	2	4
9. Соки	27	37	37	1	1	0,8	1,5	1,5	1,5
10. Компот, кисель, напиток	27	38	22	3	3	3	3	3	3
Покупные товары, в т.ч.:
11. Алк.продукция	621	837	1170	9	10	10	7	8	8
12. Табач. Изделия	27	378	123	2	2	2	1	1	1
13. Конфеты, шоколад	54	75,7	218	2	2	2	1	1	1
14. Мороженое	162	151	319	2	1,5	2	2	1,5	1,5

Балашова А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2015. – С. 74. ↑
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 576. ↑
Беспалов В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений / Под ред. В.А. Беспалова. – М.: Экономика, 2014. – С. 29. ↑
Брэддик У. Менеджмент в организации /перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2014. – С. 115. ↑