Роль мотивации в поведении организации ООО «AksMarket»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность, возрастает значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно усиливает роль эффективного использования трудовых ресурсов, целесообразного использования возможностей трудовых кадров, правильной системы мотивации и стимулирования персонала.

Грамотно сформированные системы мотивации стимулирования персонала дают возможность выявить и устранить недостатки в кадровой деятельности, повысить производительность труда, выявить резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов; спрогнозировать финансовые результаты труда, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия кадров.

Анализом финансового эффективности существующей системы мотивации персонала на предприятии занимаются не только руководители, но соответствующие службы предприятия с целью изучения эффективности использования ресурсов.

Предметом экономической оценки эффективности системы мотивации и стимулирования персонала выступают экономические результаты трудовой деятельности, причин изменения результатов трудовой деятельности. Цель экономической оценки эффективности систем мотивации и стимулирования предприятия – это оценка достигнутых результатов и выявление резервов повышения эффективности трудовой деятельности на предприятии, установление закономерностей и тенденций экономических явлений и процессов в конкретных условиях и на конкретном предприятии, научное обоснование текущих и перспективных планов.

Актуальность темы исследования заключается в том, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления работником. Таким образом, от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Объектом исследования является мотивация экономической деятельности персонала в системе управления компанией.

Предмет исследования – мотивация персонала.

Целью данной работы является рассмотрение современных систем мотивации персонала в организации на примере ООО «AksMarket». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы современных систем мотивации персонала в организации;

- провести анализ мотивации экономической деятельности персонала в системе управления ООО «AksMarket»

- предложить мероприятия по совершенствованию мотивации экономической деятельности персонала в системе управления ООО ООО «AksMarket»

Методы исследования. В работе применяются такие общенаучные методов исследования, как наблюдение, описание, измерение, сравнение, а также комплексный междисциплинарный подход, обусловивший применение таких методов прикладной социологии, как собеседование и опрос.

Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа системы управления и мотивации персонала компании ООО ООО «AksMarket»

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие мотивации персонала

Одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации, является мотивация.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте^[1].

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации^[2].

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1. минимальный уровень обеспечивает выживание;
2. нормальный – поддерживает у работника способность с должной отдачей трудится (отражается в потребительском бюджете);
3. уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения^[3].

Обычно люди ставят перед собой определенные цели и пытаются осуществить их, то есть имеют соответствующие побуждения по достижению этих целей, которые могут быть очень разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание окружающих, удовлетворить свои материальные потребности. Хотя люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами.

мотивационной заключается в том, что и тот же стимул иметь различный эффект для категорий в зависимости от их , должностного , жизненных целей и т. п.^[4]

В от мотивации в организаций ит исполнительность .

Существует два мотивации:

1. , когда порождает сам , сталкиваясь с . Например, увольнения с , хотя ни разу не об этом;
2. , когда внешней вызывают . Например, труда, пособия и т.д.

мотивацию назвать . Мотивирование – это воздействия на с целью его к определенным путем в нем опреде мотивов. сотрудников в соответствии с организации и в ней в зависимости от , обусловленной средой.^[5].

, что многократное наказания снижает его . Такова закономерность. показали, что действие и материальное . Если все время материальную (например, в премии), то со она теряет мотивационную , то есть действовать^[6].

Таким образом, в данном подразделе нами установлено и показано, что Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

1.2 Системы мотивации в российских организациях

Управление в любой направлено на целей , причём с эффективностью, а , компания создать условия, работники выполняли функции и их в наибольшей соответствовали организации^[7].

круг мотивации в России свести к : правовые, , социально-психологические, и нравственные.

проблемы в том, что сотрудник не от тоталитарных воздействия на его : порою для целей работодатель своей . За рубежом ряд законов, работодателей и права работников; в , в свою , законодательных противодействующих действиям , нет.

Для российских не существует между и оплатой – зарплата в не выполняет функцию. за рубежом связь с результатами и повышают заработной , используя «базовый + оплата за », и соотношение по частям примерно В России приняли эту , однако она работает. мотивировать со стороны во многом его положением на и имеющимися .^[8].

проблемой системы в сегодня разработка нематериальной сотрудников. Во российских это – главный . По исследованиям Recruitnet.ru, 19% компаний, из участие в , регулярно мероприятия, на поддержку и членов их .

Большую среди программ медицинское , за ним идет компенсация страховых , направленных на семьи , и гибкий . Также программа питания в . Ниже диаграмма процентов сотрудников по программ.

На диаграммы сделать , что наиболее для трудового является , а также общения с Исходя из , наиболее направлениями : «здоровое », «забота о », «путешествие и сотрудников», « работы и » и помощь «в развитии »^[9].

Интересно, что в компаниях половина считает направления как « о красоте», « и имидж », «семейная » и «помощь в отношениях» ^[10]. половина их неактуальными.

В мотивации существенно правильного между , вознаграждением, и неотвратимостью . минимуму, а штраф наиболее нарушитель.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивирование - это воздействия на , что бы подтолкнуть его к определенного путем определенных . Основой человеком, его является .

1. Таким образом, в данном разделе нами показано, что задачи - признание сотрудников, высоких в целях стимулирования их ; отношение к высоким труда сотрудников; различных признания; морального через формы; руководством для улучшения .

Роль факторов в рыночной чрезвычайно . Их правильное помогает из персонала ту , которая экономический организации.

2. Можно уточнить мотивации как сил, движущих выполнять с затратой усилий, на уровне и старания, с настойчивостью, в достижения целей.

Глава 2. Разработка мотивационной системы организации на примере ООО «AksMarket»

2.1 Общая характеристика предприятия

Для анализа выбрано предприятие г. Санкт-Петербурга ООО «AksMarket».

В таблице 1 приведены основные сведения о данном предприятии.

Таблица 1

Общая характеристика ООО «AksMarket»

Полное наименование предприятия	Общество с ограниченной ответственностью «AksMarket»
Форма собственности	Частное предприятие
Год основания	5 декабря 2014 г.
Юридический адрес	196247, г. Санкт-Петербург, просп. Обуховской Обороны, 116, корп. 1Е
Основные направления деятельности	Продажа мобильных устройств связи и аксессуаров к ним, сервисный центр по ремонту мобильных устройств
Контактные данные	+7 812 986-23-98
Уставный капитал	10000 руб.
Генеральный директор	Мукожев Марат Валерьевич
ИНН	7716792180
КПП	771601001
ОГРН	5147746459394
Код ОКПО	40395965
Код ОКАТО	45280556000
Форма собственности (ОКФС)	16
Организационно-правовая форма (ОКОПФ)	Общество с ограниченной ответственностью
Коды ОКВЭД	47.7 Торговля розничная прочими товарами в специализирован-ных магазинах Дополнительные виды деятельности 46.49 Торговля оптовая прочими бытовыми товарами 46.43 Торговля оптовая бытовыми электротоварами 47.54 Торговля розничная бытовыми электротоварами в специализированных магазинах

В Санкт-Петербурге магазин ООО «AksMarket» располагается по адресу: 196247, г. Санкт-Петербург, просп. Обуховской Обороны, 116, корп. 1Е.

ООО «AksMarket» – это крупный и хорошо зарекомендовавший себя магазин аксессуаров для мобильных устройств, существующий около 5 лет. В большом ассортименте товаров – сотовые телефоны, планшеты, зарядные устройства, чехлы, аккумуляторы, гарнитуры, защитные пленки и т.д.

Также у ООО «AksMarket» есть интернет-магазин в г.Санкт-Петербурге. В представленной работе проведен анализ на основе розничного магазина ООО «AksMarket».

На рисунке 1 изображена организационная структура ООО «AksMarket» в городе Санкт-Петербурге.

Генеральный директор

Управляющий

Сервисный центр

Бухгалтер

Старший мастер

Мастера

Розничный магазин

Старший продавец

Продавцы-консультанты

Кассиры

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «AksMarket»

Так, данные рисунка 1 показывают, что организационная структура ООО «AksMarket» – линейная.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

Недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в рабочих системах;

- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

- удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- жесткость структуры.

Далее необходимо представить анализ хозяйственной, финансовой деятельности, рассмотреть экономическое состояние ООО «AksMarket» –таблица.2.

Таблица 2

Основные финансовые результаты деятельности ООО «AksMarket» за 2018-2019гг.

Наименование показателя	2018	2019	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Относительное изменение, %
Выручка, тыс.руб.	75293	86820	11527,0	115,3
Себестоимость, тыс.руб.	65620	68910	3290,0	105,0
Чистая прибыль, тыс.руб.	8222	5873	-2349,0	71,4
Денежные средства, тыс.руб.	594	788	194,0	132,7
Краткосрочные обязательства, тыс.руб.	1562	1984	422,0	127,0
Долгосрочные обязательства, тыс.руб.	329	554	225,0	168,4
Среднесписочная численность работников, чел.	99	103	4,0	104,0
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.	45,0	45,3	0,30	100,7
Производительность труда, тыс.руб./чел.	760,5	842,9	82,4	110,8

Данные таблицы 2 показывают, что выручка ООО «AksMarket» в 2019 году в сравнении с 2018 годом выросла на 11527 тыс.руб., темп роста составил 115,3%. Негативным моментом является рост себестоимости в 2019 году относительно 2018 года – на 3290 тыс.руб., что связано с большим количеством среднесписочной численности персонала, а также ростом себестоимости закупки товаров в 2019 году.

Среднемесячная заработная плата персонала ООО «AksMarket» в 2019 году в сравнении с 2018 годом выросла на 0,3 тыс.руб. положительным моментом является рост производительности труда – на 82,4 тыс.руб. в 2019 году в сравнении с 2018 годом.

2.2 Анализ состава и динамики персонала

В данном разделе работы необходимо провести анализ профессионально-должностного состава персонала ООО «AksMarket» и общей численности сотрудников – таблица 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «AksMarket» в 2019 году

Наименование показателя	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес категории, %
Торговый персонал	79	77,5
Обслуживающий персонал	20	19,6
Административный персонал	3	2,9
Должностной состав
- директор	1	1,0
- управляющий	2	2,0
- бухгалтер	1	1,0
- старший мастер	1	1,0
- мастера	19	18,6
- старший продавец	4	3,9
- продавец-консультант	65	63,7
- кассир	10	9,8
Итого	102	100,0

Данные таблицы 2.3 показывают, что основная масса сотрудников – это торговый персонал, что связано со спецификой работы ООО «AksMarket» – торговая деятельность фирмы. Торговый персонал ООО «AksMarket» составляет 77,5% от общей численности сотрудников, обслуживающий персонал – 19,6%, административный персонал – 2% от общей численности сотрудников ООО «AksMarket» в 2019 году.

В таблице 4 приведены данные по гендерной, возрастной, образовательной структуре персонала, стажу работы сотрудников ООО «AksMarket».

Таблица 4

Данные по гендерной, возрастной, образовательной структуре персонала, стажу работы сотрудников ООО «AksMarket» за 2018-2019 гг.

Показатель	2018		2019		Абсол. измен., чел.	Темп роста, %
	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %
Всего	99	100,0	102	100,0	4	104,0
Пол
Мужской	45	45,5	56	54,9	11	124,4
Женский	54	54,5	46	45,1	-8	85,2
Возраст
18-25	32	32,3	37	36,3	5	115,6
26-35	36	36,4	33	32,4	-3	91,7
36-45	21	21,2	32	31,4	11	152,4
46-55	9	9,1	7	6,9	-2	77,8
56 и больше	1	1,0	1	1,0	0	100,0
Образование
Неполное среднее	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Среднее общее	3	3,0	3	2,9	0	100,0
Среднее специальное	25	25,3	21	20,6	-4	84,0
Неоконченное высшее	32	32,3	48	47,1	16	150,0
Высшее	39	39,4	30	29,4	-9	76,9
Рабочий стаж
До 1 года	2	2,0	3	2,9	1	150,0
От 1 до 5	18	18,2	12	11,8	-6	66,7
От 5 до 10	46	46,5	58	56,9	12	126,1
От 10 до 15	20	20,2	13	12,7	-7	65,0
От 15 до 20	12	12,1	15	14,7	3	125,0
Свыше 20	1	1,0	1	1,0	0	100,0

Далее произведена оценка показателей движения и анализ использования персонала в ООО «AksMarket» за отчетный период.

Таблица 5

Движение рабочей силы в ООО «AksMarket» за 2018-2019гг.

Наименование показателя	2018	2019	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Относительное изменение, %
1	2	3	4	5
Показатели движения кадров
Среднесписочная численность персонала, чел.	99	103	4,0	104,0
Перемещено по должности, чел.	2	1	-1,0	50,0
Принято за год, чел.	26	19	-7,0	73,1
Выбыло за год: всего:	17	21	4,0	123,5
- уход на пенсию	0	0	0,0	0,0
- по сокращению численности	0	0	0,0	0,0
- за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	15	20	5,0	133,3
- по собственному желанию, инициативе работника	2	1	-1,00	50,0
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, %	0,26	0,18	-0,08	69,2
Коэффициент оборота кадров по выбытию. %	0,17	0,20	0,03	117,6
1	2	3	4	5
Коэффициент общего оборота кадров, %	0,43	0,39	0,04	90,7
Коэффициент объективного оборота кадров, %	0,2	0,009	-0,191	4,5
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, %	0,15	0,19	0,04	126,7
Коэффициент восполнения кадров, %	0,17	0,20	0,03	117,6
Коэффициент стабильности кадров, %	0,46	0,54	0,08	117,4
Коэффициент постоянства кадров, %	0,74	0,78	0,04	105,4
Производительность труда	760,5	842,9	82,4	110,8

Ниже произведены необходимые расчеты показателей интенсивности и качества оборотов кадров предприятия.

, (2.1)

где Коп – коэффициент оборота по приему;

Qпр – чисто принятых работников, чел;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

= 0,26

= 0,18

, (2.2)

где Коб.в. – коэффициент оборота по выбытию;

Qв. – чисто выбывших работников, чел;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

= 0,17

= 0,20

, (2.3)

где Ко – коэффициент общего оборота кадров;

Qп. – чисто прибывших работников, чел;

Qу. – уволенных работников, чел;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

=0,43

=0,39

, (2.4)

где Коб – коэффициент объективного оборота кадров;

Qоб. – количество работников выбывших по объективно необходимым обстоятельствам, чел;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

= 0,2

= 0,009

, (2.5)

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Qу. – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения) , чел;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

= 0,15

= 0,19

, (2.6)

где Кв – коэффициент восполнения кадров;

Qу. – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения) , чел;

Qп. – количество прибывших работников, чел.

= 0,17

= 0,20

, (2.7)

где Кст – коэффициент стабильности кадров (рассчитывается с учетом стажа и опыта работников);

Q5-10. – количество работников со стажем 5-10 лет, чел;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

= 0,46

= 0,54

, (2.8)

где Кпост. – коэффициент постоянства кадров;

Qр. – количество работников, проработавших в организации в течение всего года, чел;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

= 0,74

= 0,78

, (2.8)

где П – производительность труда, тыс.руб.;

В – выручка, тыс.руб.;

Qср. – среднесписочное количество работников, чел.

760,5 тыс.руб.

842,9 тыс.руб.

Данные таблицы 2.5 показывают, что среднесписочная численность сотрудников ООО «AksMarket» за 2018-2019гг. выросла на 4 человека (темп роста 104%).

Расчет показателей интенсивности оборота кадров показал, что коэффициент оборота кадров по приему снижается на 0,08%, коэффициент оборота кадров по выбытию повышается, что является негативной тенденцией. Коэффициент общего оборота за отчетный период повысился на 0,04%. Коэффициент объективного оборота кадров снизился.

Производительность труда сотрудников предприятия повысилась – темп роста составил 110,8% в 2019 году в сравнении с 2018 годом.

В таблице 6 приведены данные по эффективности использования персонала предприятия за отчетный период.

Таблица 6

Эффективность использования персонала в ООО «AksMarket» за 2018-2019гг.

Наименование показателя	2018	2019	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Относительное изменение, %
Среднегодовая численность персонала, чел.	99	103	4,0	104,0
В том числе торгового персонала	75	79	4,0	105,3
Удельный вес торгового персонала в общей численности работников	75,8	76,9	1,1	101,5
Отработано дней одним торговым работником за год, дней	180	182	2,0	101,1
Отработано часов одним торговым работником за год, часов	162000	172536	10536,0	106,5
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	12	12	0,0	100,0
Объем продукции в текущих ценах, тыс.руб.	75293	86820	11 527,0	115,3
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.
Выработка торгового работника: среднегодовая, тыс.руб.	1003,9	1098,9	95,0	109,5
среднедневная, тыс.руб.	418,2	477,0	58,8	114,1
среднечасовая, тыс.руб.	0,46	0,50	0,04	108,7

Таким образом, данные таблицы 6 показывают, что численность торгового персонала ООО «AksMarket» увеличилась – темп роста составил 105,3%, удельный вес торгового персонала ООО «AksMarket» увеличился к 2019 году – тем роста составил 111,5%. Также увеличилось количество отработанных дней один работником – темп роста составил 101,1% и часы работы также увеличились – темп роста 106,5%. Средняя продолжительность рабочего дня за отчетный период не изменилась.

Показатели выработки увеличились. В частности, среднегодовая выработка увеличилась на 95 тыс.руб. (темп роста составил 109,5%), среднедневная – на 58,8 тыс.руб. (темп роста составил 114,1%), среднечасовая выработка увеличилась на 0,04 тыс.руб. (темп роста составил 108,7%).

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на предприятии

3.1 Разработка системы грейдов

Для разработки критериев оценки должностей (факторов оценки) необходимо определить грейдируемые должности из сотрудников ООО «AksMarket»:

1. Управляющий; 2. Бухгалтер; 3. Старший продавец; 4. Продавец-консультант; 5. Старший мастер сервисной службы; 6. Кассир.

Факторы оценки: 1. Ответственность (О); 2. Квалификация (К); 3. Уровень контактов (коммуникации) (Км); 4. Опыт работы (Ор); 5. Самостоятельность/тип получаемого контроля (С); 6. Напряженность и условия работы (Н) 7. Цена ошибки (Ц); 8. Знание сферы бизнеса (З).

В таблице 7приведено описание факторов. Для обозначения приняты буквы латинского алфавита – А, В, С, D, E, F, J.

Таблица 7

Ранжирование факторов

Уровни ответственности
А	Нет ответственности
В	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
С	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
D	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
E	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем
F	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
J	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Уровень квалификации
А	Неполное среднее, среднее, специальные знания не требуются
В	Среднее специальное образование
С	Высшее образование
D	Высшее профильное образование
E	Высшее профильное образование и непрофильные курсы

Продолжение таблицы 7

F	Высшее профильное образование и дополнительные углубленные курсы
J	Высшее профильное образование, дополнительные курсы и опыт работы
Уровень контактов (коммуникации)
А	Не требуются связи
В	Коммуникации только внутри отдела
С	Коммуникации только внутри организации и между отделами
D	Общение с клиентами/поставщиками
E	Горячая база данных, личные контакты с клиентами/поставщиками
F	Личные контакты с клиентами
J	Устойчивые коммуникации во внешней среде (банки, конкуренты и т.д.)
Уровень наличия опыта работы
А	Не требуется опыт работы
В	Опыт работы в любой сфере (смежной)
С	Опыт работы в данной сфере
D	Опыт работы в данной сфере не менее 3 лет
E	Опыт работы в данной сфере не менее 5 лет
F	Опыт работы в данной сфере не менее 7 лет
J	Опыт работы в данной сфере не менее 5 лет и опыт руководящей деятельности
Уровень самостоятельности
А	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
В	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
С	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений
J	Участие в разработке стратегии компании
Уровень напряженности в работе
А	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
В	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
С	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ
J	Работа, связанная с интеграцией подходов к решению проблем разных подразделений
Уровень цены ошибки
А	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
В	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
С	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к дестабилизации работы подразделения
J	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании
Уровень знаний сферы бизнеса
А	Полное незнание сферы бизнеса

Продолжение таблицы 7

В	Поверхностное знание сферы бизнеса
С	Понимание общего направления сферы бизнеса
D	Свободная ориентация в сфере бизнеса
E	Глубокое знание интеграции организации и прямой конкуренции
F	Глубокое знание разных функций, содействующих достижению бизнес-целей, стратегии производства и прямых конкурентов
J	Понимание глобального бизнеса и глубокое знание производства и коммерческой среды

Далее необходимо выделить вес факторов, который обозначается в процентах. Каждой должности присваиваются баллы, в зависимости от требований – таблица 8.

Таблица 8

Оценка должностей компании ООО «AksMarket» в зависимости от значимости

Фактор	Оцениваемые должности, %
	Управляющий	Бухгалтер	Ст.продавец	Продавец-консультант	Ст.мастер	Кассир
Ответственность	18	18	22	8	23	20
Квалификация	8	17	10	10	20	10
Коммуникации	16	5	13	27	3	10
Опыт работы	5	16	15	12	14	7
Самостоятельность	14	14	14	10	16	16
Напряженность	12	13	10	11	7	18
Цена ошибки	17	12	11	9	12	15
Знание сферы бизнеса	10	5	5	13	5	4
Итого	100	100	100	100	100	100

В таблице 9 приведены данные по уровню проявления факторов (вес уровня).

Таблица 9

Уровень проявления факторов (вес уровня)

Вес фактора, %	Фактор	Уровни, %
		А	В	С	D	E	F	J
Управляющий
18	О	0	5	7	10	12	14	18
8	К	0	1	2	3	4	5	8
16	Км	0	5	7	9	10	15	16
5	Ор	0	0,5	1	2	3	4	5
14	С	0	4	6	11	12	13	14
12	Н	0	3	7	9	10	11	12
17	Ц	0	5	8	12	14	15	17
10	З	0	3	5	6	7	9	10
Бухгалтер
18	О	0	5	7	10	12	14	18
17	К	0	4	8	9	12	15	17
5	Км	0	0,5	1	2	3	4	5
16	Ор	0	5	9	10	12	15	16

Продолжение таблицы 9

14	С	0	4	6	8	11	13	14
13	Н	0	6	8	10	11	12	13
12	Ц	0	5	7	9	10	11	12
5	З	0	0,5	1	2	3	4	5
Старший продавец
22	О	0	7	10	12	15	18	22
10	К	0	4	6	7	8	9	10
13	Км	0	5	7	8	10	12	13
15	Ор	0	5	8	10	12	14	15
14	С	0	4	5	7	9	12	14
10	Н	0	2	4	6	7	9	10
11	Ц	0	3	5	7	9	10	11
5	З	0	0,5	1	2	3	4	5
Продавец-консультант
8	О	0	3	4	5	6	7	8
10	К	0	2	4	6	7	9	10
27	Км	0	6	10	15	20	23	27
12	Ор	0	3	5	8	10	11	12
10	С	0	4	5	7	8	9	10
11	Н	0	2	4	6	7	9	11
9	Ц	0	3	5	6	7	8	9
13	З	0	2	5	7	9	11	13
Старший мастер
23	О	0	5	8	10	12	20	23
20	К	0	6	8	12	15	18	20
3	Км	0	0,2	0,5	0,7	1	1,2	3
14	Ор	0	5	8	10	12	13	14
16	С	0	7	9	10	12	14	16
7	Н	0	1	2	4	5	6	7
12	Ц	0	5	7	8	10	11	12
5	З	0	0,5	1	2	3	4	5
Кассир
20	О	0	5	9	12	15	18	20
10	К	0	2	3	6	8	9	10
10	Км	0	2	4	5	7	8	10
7	Ор	0	2	3	4	5	6	7
16	С	0	4	6	10	12	14	16
18	Н	0	4	7	10	12	16	18
15	Ц	0	3	5	11	13	14	15
4	З	0	0,5	0,7	1	1,2	2	4

В таблице 10 рассчитан суммарный балл должностей. Минимальное количество баллов – 0, максимальное – 100.

Таблица 10

Суммарный балл должностей

Должность/фактор	Ответственность	Квалификация	Коммуникации	Опыт работы	Самостоятельность	Напряженность	Цена ошибки	Знание сферы бизнеса	∑
Управляющий	12	4	15	3	12	10	15	7	78
Бухгалтер	18	15	2	12	8	8	12	2	77
Старший продавец	10	4	8	8	7	7	7	3	54
Продавец-консультант	3	6	10	3	4	4	5	7	42
Старший мастер сервисной службы	10	18	1,2	12	10	2	8	3	64,2
Кассир	15	6	2	4	6	7	5	1,2	46,2

Выделено шесть грейдов:

6 грейд: 76-100 баллов

5 грейд: 56-75 баллов

4 грейд: 36-55 баллов

3 грейд: 26-35 баллов

2 грейд: 11-25 баллов

1 грейд: 0-10 баллов

В таблице 11 приведены данные по «наложению» грейдов на должности.

Таблица 11

«Наложение» грейдов

Грейды	Баллы	Должность	∑баллы
6	76-100	Управляющий Бухгалтер	78 77
5	56-75	Старший мастер сервисной службы	64,2
4	36-55	Старший продавец Продавец-консультант Кассир	54 42 46,2
3	26-35	-	-
2	11-25	-	-
1	0-10	-	-

«Вилка» оплаты труда:

6 грейд: 85-100 тыс.руб.

5 грейд: 65-90 тыс.руб.

4 грейд: 55-70 тыс.руб.

3 грейд: 40-65 тыс.руб.

2 грейд: 25-45 тыс.руб.

1 грейд: 15-30 тыс.руб.

На рисунке 2 приведены данные по графическому отображению полученных данных.

42; 36000

46,2; 45000

54; 50000

64,2; 67000

77; 85000

78; 90000

Рисунок 2 – Полученный результат

Ниже приведена итоговая таблица.

Таблица 12

Итоговые данные

Грейды	Баллы	Окладная вилка, тыс.руб.	Должность	∑баллы	Оклад, тыс.руб.
6	76-100	85-100	Управляющий Бухгалтер	78 77	90,0 85,0
5	46-75	65-90	Старший мастер сервисной службы	64,2	67,0
4	36-55	55-70	Старший продавец Продавец-консультант Кассир	54 42 46,2	50,0 45,0 36,0
3	26-35	40-65	-	-	-
2	11-25	25-45	-	-	-
1	0-10	15-30	-	-	-

Таким образом, данные расчетных таблиц показывают, что должности управляющего звена компании соответствуют баллам грейдирования. Однако, торговый персонал компании необходимо более четко квалифицировать.

3.2 Разработка системы KPI

В таблице 13приведены данные по установке премии для разных должностей ООО «AksMarket».

Таблица 13

Данные по установке премии для разных должностей ООО «AksMarket» в % к должностному окладу

Должность	Оклад, руб.	Размер премирования, %
Управляющий	90000	15
Бухгалтер	85000	10
Старший мастер сервисной службы	67000	30
Старший продавец	50000	25
Продавец-консультант	45000	20
Кассир	36000	10

В таблицах 14-19 приведены показатели выполнения плана для разных должностей ООО «AksMarket».

Таблица 14

Показатели выполнения плана для управляющего

Цель	KPI	Вес, %	Ед.изм.	План	Факт	Вып. плана, %
Осуществление контроля санитарно-технического состояния торговых и складских помещений в соответствии с требованиями санитарных норм и правил	% к соотношению помещений	10	%	100	100	100
Сдача установленной документации	Количество отчетов	20	Штук	3	2	90
Контроль и учет расходования и использования энергоресурсов	% к соотношению приборов учета энергопотребления	10	%	100	100	100
Формирование заявок на поставку товаров от поставщиков	Количество заявок	20	Штук	10	8	80

Продолжение таблицы 14

Рассмотрение жалоб и благодарности покупателей и принятие мер относительно устранения нарушений и недостатков в работе персонала	% к соотношению жалоб и предложений	5	%	100	85	85
Контроль оформления рекламных материалов на фасаде магазина и в торговом зале	% к соотношению рекламных материалов	5	%	100	100	100
Собеседование с кандидатами на рядовые должности	% к количеству вакансий	30	%	100	75	75

Далее необходимо произвести расчет показателей K_KPI и П_KPI по формулам, приведенным ниже:

, (3.1)

, (3.2)

где П_KPI – сумма премирования по показателям эффективности, руб.;

Б – базовый должностной оклад, руб.;

РП – размер премии от базового должностного оклада;

K_KPI – коэффициент выполнения показателей должности.

вес KPI№1,2 …n – удельный вес каждого KPI;

К1, К2, …. Кn – коэффициент выполнения KPI – определяются расчетным путем в конце периода реализации

K_KPI = (1*0,10+0,9*0,20+1*0,10+0,8*0,20+0,85*0,5+1*0,5+0,75*0,30) = 0,1+0,18+0,1+0,16+1,35+0,5+0,225 = 2,615.

П_KPI = 90000*0,15*2,615 = 35302,5 руб.

Таблица 15

Показатели выполнения плана для бухгалтера

Цель	KPI	Вес, %	Ед.изм.	План	Факт	Вып. плана, %
Ведение бухгалтерской отчетности	Количество отчетов	20	Штук	1	1	100
Оформление платежных поручений и своевременно предоставлять их в банк	% к соотношению поступивших поручений	10	%	100	75	75
Проведение своевременных платежей в бюджет и отчисление налогов	% к соотношению налоговой базы	20	%	100	100	100
Обеспечение сохранности бухгалтерской документации	% к соотношению бумаг в течение месяца	10	%	100	100	100
Проведение инвентаризации	Количество инвентаризаций	10	штук	100	70	70
Исполнение распоряжений и приказов непосредственного руководства и администрации предприятия	% к соотношению поступивших распоряжений и приказов	10	%	100	80	80
Проведение расчетов по заработной плате сотрудников	% к количеству сотрудников	20	%	100	100	100

K_KPI = (1*0,20+0,75*0,20+1*0,20+1*0,10+0,70*0,10+0,80*0,10+1*0,20) = 0,2+0,15+0,2+0,1+0,07+0,08+0,2= 0,99.

П_KPI = 85000*0,10*0,99 = 8415 руб.

Таблица 16

Показатели выполнения плана для старшего мастера сервисной службы

Цель	KPI	Вес, %	Ед.изм.	План	Факт	Вып. плана, %
Обеспечение надлежащего технического состояния приборов и аппаратуры, своевременное и качественное выполнение графиков планово-предупредительного ремонта.	% к соотношению количества приборов и аппаратуры	10	%	100	75	75
Контроль качества выполняемых работ	% к соотношению поступивших работ	10	%	100	70	70
Внедрение мероприятий по сокращению сроков и снижению себестоимости ремонта приборов и аппаратуры	Количество мероприятий	20	%	2	1	50

Продолжение таблицы 16

Составление заявок на материалы и покупные изделия, необходимые для выполнения работ по ремонту приборов и аппаратуры	% к соотношению поступивших заказов	10	%	100	100	100
Соблюдение техники безопасности	% к количеству правил	10	%	100	60	60
Выполнение плана-графика по ремонтным работам	% к поступившим заказам	30	%	100	80	80
Обеспечение мастерам условий работы	% к количеству сотрудников	10	%	100	100	100

K_KPI = (0,75*0,10+0,70*0,10+0,50*0,20+1*0,10+0,60*0,10+0,80*0,30+1*0,10) = 0,075+0,07+0,1+0,1+0,7+0,24+0,1 = 1,385

П_KPI = 67000*0,30*1,385 = 27838,5 руб.

Таблица 17

Показатели выполнения плана для старшего продавца

Цель	KPI	Вес, %	Ед.изм.	План	Факт	Вып. плана, %
Контроль запасов товаров, их сохранность	% к соотношению количества товаров	10	%	100	70	70
Выполнение сверки наименований, цен с приходными документами, а также контроль правильности торговых кодов, целостности упаковок	% к соотношению количества номенклатуры	10	%	100	65	65
Проведение подсчетов безналичных чеков, прошедших через банковские терминалы	% к соотношению количества чеков	20	%	100	100	100
Прием товаров на продажу	% к соотношению партий товаров	10	%	100	100	100
Составление заявок на ремонт оборудование или его замену	% к количеству заявок	10	%	100	100	100
Обеспечение планового уровня продаж	% к продажам	30	%	100	70	70
Доведение до сведения подчиненных распоряжений, приказов руководства	% к количеству распоряжений, приказов	10	%	100	100	100

K_KPI = (0,70*0,10+0,65*0,10+1*0,20+1*0,10+1*0,10+0,70*0,30+1*0,10) = 0,007+0,065+0,2+0,1+0,1+0,21+0,1 = 0,782

П_KPI = 50000*0,25*0,782 = 9775 руб.

Таблица 18

Показатели выполнения плана для продавца-консультанта

Цель	KPI	Вес, %	Ед.изм.	План	Факт	Вып. плана, %
Подробная консультация покупателя о различных моделях гаджетов, объяснить разницу в функциях, стоимостных предложениях	% к соотношению количества покупателей	20	%	100	80	80
Заполнение гарантийного талона, проставление отметок магазина	% к соотношению количества проданных товаров	10	%	100	100	100
Ведение учета товаров	% к соотношению количеству товаров	20	%	100	100	100
Составление отчетов по окончании рабочего дня	Количество рабочих дней	10	штук	30	20	66
Прием товаров	% к количеству товаров	10	%	100	100	100
Оформление витрин	% к витринам	10	%	100	90	90
Выполнение плана продаж	% к количество проданных марок телефонов и аксессуаров	20	%	100	70	70

K_KPI = (0,80*0,20+1*0,10+1*0,20+0,66*0,10+1*0,10+0,90*0,10+0,70*0,20) = 0,16+0,1+0,2+0,066+0,1+0,09+0,14 = 0,856

П_KPI = 45000*0,20*0,856 = 7704 руб.

Таблица 19

Показатели выполнения плана для кассира

Цель	KPI	Вес, %	Ед.изм.	План	Факт	Вып. плана, %
Осуществление операций по приему, учету и выдаче денежных средств	% к соотношению количества наличности	30	%	100	100	100
Передача инкассаторам денежных средств	% к соотношению количества снятия инкассаторами кассы	10	%	100	100	100

Продолжение таблицы 19

Ведение на основе приходных и расходных документов кассовой книги	% к соотношению количеству приходных и расходных ордеров	10	%	100	100	100
Содержание кассового оборудования в надлежащем состоянии	Количество кассовых аппаратов	10	штук	3	3	100
Соблюдение лимитов остатков кассовой наличности, установленной для предприятия	% к лимиту	10	%	100	80	80
Бережное отношение ко вверенным ценностям	% к количеству имущества	20	%	100	90	90
Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя	% к количеству поручений	10	%	100	100	100

K_KPI = (1*0,30+1*0,10+1*0,10+1*0,10+0,80*0,10+0,90*0,20+1*0,10) = 0,3+0,1+0,1+0,1+0,08+0,18+0,1 = 0,96

П_KPI = 36000*0,10*0,96 = 3456 руб.

В таблице 20 приведены сводные данные по показателям выполнения плана для сотрудников ООО «AksMarket».

Таблица 20

Сводные данные по показателям выполнения плана для сотрудников предприятия

Должность	Оклад, руб. (Б)	Размер премии, % (РП)	Максимальная премия, руб.	Коэф. выполнения показателей (КKPI)	Факт. размер премии, руб. (ПKPI)
Управляющий	90000	15	13500	2,615	35302,5
Бухгалтер	85000	10	8500	0,99	8415
Старший мастер сервисной службы	67000	30	20100	1,385	27838,5
Старший продавец	50000	25	12500	0,782	9775
Продавец-консультант	45000	20	9000	0,856	7704
Кассир	36000	10	3600	0,96	3456

Данные таблицы 3.14 показывают, что наибольший коэффициент выполнения показателей у управляющего данного предприятия и у старшего мастера сервисной службы, что, соответственно, отразилось на расчете фактической премии данным сотрудникам.

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Для выявления мотивационной среды деятельности ниже приведен анализ мотивации, принятой в ООО «AksMarket» в рамках применения нематериальных способов мотивации труда сотрудников.

Нематериальными способами мотивации труда в ООО «AksMarket» являются условия труда, наличие оргструктуры.

Условия труда в ООО «AksMarket» благоприятные: имеется оргтехника, которая позволяет сокращать затраты времени, наличие полного ассортимента наглядных материалов: буклетов, листовок, журналов. Ценников и характеристик товара и т.д.

Реквизитная часть позволяет получить информацию, касающуюся респондента: пол, возраст, образование, категория работника, уровень дохода.

Объем выборки был определен в 50 человек продавцов-консультантов.

В первой части анкеты оценивался уровень удовлетворенности респондентов работой в ООО «AksMarket».

1. Распределение ответов на вопрос о том, считают ли сотрудники ООО «AksMarket» хорошим местом работы?

Рисунок 3 – Распределение ответов на вопрос

ООО «AksMarket», как работодателя респонденты склонны оценивать достаточно низко. Основной процент опрошенных выбрали ответ «скорее, да» – 60%. В целом положительных ответов 30%. Это очень низкий показатель, но стоит учесть, что абсолютно отрицательных ответов 0%.

Стоит заметить, что почти все негативные отзывы поступили со стороны представителей возрастной группы 30-40 лет. Это, видимо, объясняется тем, что в основном представители этой категории имеют уже достаточный стаж работы, причем многие из них этот стаж выработали в данной организации. За это время они уже могли несколько разочароваться в своих ожиданиях от работы. Некоторые респонденты этой категории уже успели сменить не одно место работы, и им есть, с чем сравнивать, в отличие от молодых работников.

2. Распределение ответов на вопрос о том, удовлетворены ли сотрудники в целом нынешним местом работы?

Рисунок 4 – Оценка удовлетворенности местом работы, %

Оценка респондентами своего места работы отстает от оценки компании как работодателя (число положительных отзывов 15%), что говорит о достаточно неуспешном позиционировании компании на городском рынке труда.

Несмотря на указанное отставание от имиджевого показателя ООО «AksMarket» как работодателя, оценка нынешнего места работы респондентами также довольно невысока (скорее, нет – 48%). Доля позитивных суждений по данному поводу (7%).

В соответствии с полученными результатами, степень удовлетворенности местом работы зависит от возраста респондентов: по данным проведения опроса самый высокий показатель неудовлетворенности у представителей старшей возрастной категории и у молодежи.

Как и в случае с оценкой ООО «AksMarket», наблюдается зависимость уровня удовлетворенности рабочим местом от статуса и уровня образования респондентов.

Участники опроса с высшим образованием менее удовлетворены своей работой, чем остальные сотрудники. Видимо, у респондентов, высшего образования не имеющих, несколько ниже планка ожиданий и оценка собственных позиций на рынке труда.

Далее в анкете оценивался уровень мотивации работников к трудовой деятельности. Рассчитывался на основе распределения ответов на вопрос «Что для Вас является наиболее важным в работе?».

Структура приоритетов в сфере трудовой мотивации у работников ООО «AksMarket» явно определяется особенностями деятельности и, соответственно, самого коллектива (доля женщин в выборке опроса составила 60%, мужчин – 40%).

Группа «новых мотивов» (возможность работать самостоятельно, возможность проявлять инициативу, творчески решать задачи) в общей структуре трудовой мотивации работников ООО «AksMarket» более значима.

Молодежь выше оценивает перспективы профессионального роста, а представители более старшего возраста – безопасность, психологический климат в коллективе и уровень заработка.

Оценки респондентов системы мотивации персонала в целом – рисунок 5.

Рисунок 5 – Оценки респондентов системы мотивации персонала ООО «AksMarket»

В целом респонденты склонны довольно критично оценивать систему мотивации труда, действующую в компании. По вопросу об оценке респондентами системы мотивации персонала ООО «AksMarket» выявлено, что доля негативных мнений в 9 раз превышает долю позитивных суждений. Впрочем, наиболее значительная часть опрошенных предпочла средний, осторожно-нейтральный вариант ответа.

70% опрошенных дали в целом положительные ответы на вопрос «Способствует ли действующая система мотивации труда достижению поставленных перед работником целей?», из них 50% – считают, что способствует отчасти. Это достаточно высокий показатель.

Как показало исследование, в ООО «AksMarket» наиболее распространенным и эффективным методом поощрения является – выплата премии.

Самые распространенные и эффективные способы наказания недобросовестных работников, нарушителей дисциплины в ООО «AksMarket» – выговор, лишение премии, и только в крайнем случае, увольнение.

Чтобы оценить уровень открытости и освещенности системы мотивации и оплаты труда (как ее составной части) в анкете были приведены следующие вопросы:

- достаточно ли вы получаете информации о действующей в подразделении системе мотивации труда?

- насколько легко вы можете получить информацию, касающуюся оплаты Вашего труда за месяц?

- насколько Вы информированы о том, какие показатели определяют размер выплачиваемой Вам премии?

Стоит отметить, что оценка доступности информации об оплате труда довольно таки высока. Доля тех, кто легко, без проблем может получить нужную информацию об оплате труда, составила 69%. Только 19% опрошенных отметили, что получение нужной информации об оплате труда потребует от них определенных усилий. Доля тех, кто, по их собственному мнению, вообще не сможет получить ответов на вопросы, касающиеся оплаты труда, составила лишь 3%.

33% опрошенных считают, что за год система мотивации никак не изменилась, 30% – затруднилось ответить (большая доля среди них молодежи до 25 лет, поскольку молодежь плохо осведомлена о том, какая была раньше система мотивации, так как многие из этой категории имеют небольшой стаж работы на данном предприятии). 20% считают, что система изменилась в худшую сторону, 17% – в лучшую.

В завершении анкетирования по свободным вопросам сотрудникам ООО «AksMarket» были предложены на выбор мотиваторы материального и нематериального характера для того, чтобы оценить в дальнейшем, что из данных мотиваторов выбрать руководству для дальнейшего совершенствования системы мотивации персонала компании.

В качестве типов трудовой мотивации руководство ООО «AksMarket» выбрало определенные из них, во-первых, которые на данный момент не используются предприятием, во-вторых, которые не являются дорогостоящими и «вписываются» в бюджет компании.

Таким образом, данные исследования показали, что в качестве дополнительного материального типа трудовой мотивации сотрудники ООО «AksMarket» выбрали оплату проезда до рабочего места – 43%. В качестве нематериального типа трудовой мотивации сотрудники ООО «AksMarket» выбрали возможности профессионального обучения и повышения квалификации – 65%.

Также 25% респондентов отметили, что им важна повышенная бонусная система оплаты с продаж товаров.

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В таблице 21 приведены данные по разработке мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников ООО «AksMarket» .

Таблица 21

Мероприятия, направленные на повышение мотивации сотрудников ООО «AksMarket»

Мероприятие	Цели	Задачи	Положительный эффект
Оплата проезда до рабочего места продавцам-консультантам	Материальная мотивация сотрудников	1. Сократить опоздания сотрудников 2. Нормализация рабочего графика 3. Компенсация расходов на проезд сотрудникам	Снижение до минимума количества опозданий на работу
Повышение квалификации сотрудников	Нематериальная мотивация сотрудников	1. Повышение процента крупных продаж при первом посещении магазина/салона; 2. Снижение необходимости в большом количестве продавцов в торговом зале; 3. Увеличение лояльности и заинтересованность персонала в результате работы; 4. Повышение количества покупающих контактов	Рост продаж и доходов компании
Организация рабочего места мастеров по ремонту	Нематериальная мотивация сотрудников	1. Снижение задержки выполнения ремонтов; 2. Высокотехнологичное оснащение рабочего места	Снижение затрат времени на выполнение ремонтов
Организация места для отдыха и приема пищи	Нематериальная мотивация сотрудников	1. Соблюдение правил охраны труда; 2. Снижение времени продавца на прием пищи	Снижение времени отсутствия продавца в торговом зале

Ниже приведены необходимые расчеты для выявления затрат, необходимых для реализации предложенных мероприятий.

1. Оплата проезда до рабочего места продавцам-консультантам.

На предприятии работает 65 продавцов-консультантов.

Предлагается 15 сотрудникам, пользующимся собственным автотранспортным средством компенсировать бензин в размере 1500 руб. в месяц на человека. 50 сотрудникам компенсировать проезд на общественном транспорте – абонементный билет («комбинированный» проездной билет) – 800 руб. в месяц на человека.

Затраты = (15*1,5)+(50*0,8) * 12 = (22,5+40)*12 = 750 тыс.руб. в год.

2. Повышение квалификации сотрудников

Повышение квалификации предлагается пройти продавцам-консультантам компании.

В компании работает 65 продавцов-консультантов. Затраты на обучение одного сотрудника составят 5500руб.

Затраты = 65 * 5,5 = 357,5 тыс.руб.

3. Организация рабочего места мастеров по ремонту.

Для организации рабочего места мастера по ремонту в данной компании потребуется закупка нового оборудования:

- термовоздушная паяльная станция – 30000 руб.

- ультразвуковая ванна (УЗВ) – 5000 руб.

На предприятии работает 19 мастеров по ремонту оборудования. Они работают посменно. Оборудовать необходимо 10 рабочих мест.

Затраты = (30,0 + 5,0) * 10 = 350 тыс.руб.

3. Организация места для отдыха и приема пищи.

У предприятия имеется неиспользуемое помещение с окном. Площадь помещения составляет 24 кв.м. Необходима закупка оборудования для организации места для отдыха и приема пищи:

- стол – 10000 руб.;

- стулья – 5000 руб.

- чайник – 3000 руб.

- микроволновая печь – 5000руб.

- посуда – 10000 руб.

Также необходимо провести ремонт данного помещения – 300000 руб.

Затраты = 10+5+3+5+10 +300 = 333 тыс.руб.

В таблице 22 сведены все затраты на реализацию предложенных мероприятий.

Таблица 22

Затраты предприятия на внедрение мероприятий

Мероприятие	Общая сумма, тыс.руб.
Оплата проезда до рабочего места	750,0
Повышение квалификации сотрудников	357,5
Организация рабочего места мастеров по ремонту	350,0
Организация места для отдыха и приема пищи	333,0
Итого	1790,5

Для расчета эффекта от внедрения мероприятий необходимо обратиться к экспертному методу.

Так, в частности, эксперты предположили, что предложенные мероприятия приведут к следующему эффекту:

1. Оплата проезда до рабочего места – увеличение выручки предприятия на 3%.

Э = 86820 * 0,03 = 2604,6 тыс.руб.

2. Повышение квалификации сотрудников – увеличение выручки предприятия на 5%.

Э = 86820 * 0,05 = 4341 тыс.руб.

3. Организация рабочего места мастеров по ремонту – увеличение выручки предприятия на 7%.

Э = 86820 * 0,07 = 6077,4 тыс.руб.

4. Организация места для отдыха и приема пищи – увеличение выручки предприятия на 2%.

Э = 86820 * 0,02 = 1736,4 тыс.руб.

В таблице 23приведен расчет эффекта от мероприятий (на основе экспертного подхода).

Таблица 23

Эффекты от мероприятий

Мероприятие	Затраты, тыс.руб.	Эффект, тыс.руб.
Оплата проезда до рабочего места	750,0	2604,6
Повышение квалификации сотрудников	357,5	4341
Организация рабочего места мастеров по ремонту	350,0	6077,4
Организация места для отдыха и приема пищи	333,0	1736,4
Итого	1790,5	14759,4

Таким образом, расчеты показали, что при затратах в сумме 1790,5 тыс.руб. компания получит увеличение выручки на 14759,4 тыс.руб. Можно сделать вывод о том, что предлагаемые мероприятия эффективны и быстро окупаемы, поэтому их можно рекомендовать к внедрению на данном предприятии.

Заключение

На данный момент в России существует огромнейшее количество неразрешенных вопросов и противоречий в области оплаты трудовой деятельности.

Время диктует необходимость такой системы оплаты, которая формировала бы наисильнейшие стимулы развития труда и производства. Любой служащий крайне заинтересован даже в незначительном повышении заработной платы. Работодатель же не торопиться увеличивать ее, экономя на оплате трудовой деятельности.

Организация оплаты труда на предприятиях включает в себя, прежде всего, установление условий (норм) оплаты труда за работу в пределах определенных трудовых обязанностей (норм труда): минимальной тарифной ставки, тарифной сетки (схемы), дифференциации ставок (окладов) по сложности, дифференциации ставок (окладов) по месту работников в производственном процессе, дифференциации оплаты по тяжести и интенсивности труда.

Помимо установления условий оплаты в организацию заработной платы входят также нормирование труда и применение разнообразных систем оплаты, устанавливающих связь между условиями оплаты и нормами труда, с одной стороны, и результатами труда каждого работника – с другой.

Выбор систем оплаты не является произвольным. Каждая система оплаты эффективна только в том случае, если она отвечает конкретным условиям.

Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии и соответственно критерием ее эффективности являются обеспечение реального роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

Во второй части работы проведено исследование мотивационной системы на предприятии ООО «AksMarket».

В ходе исследования было выявлено следующее:

- численность торгового персонала ООО «AksMarket» увеличилась – темп роста составил 105,3%, удельный вес торгового персонала ООО «AksMarket» увеличился к 2019 году – тем роста составил 111,5%. Также увеличилось количество отработанных дней один работником – темп роста составил 101,1% и часы работы также увеличились – темп роста 106,5%. Средняя продолжительность рабочего дня за отчетный период не изменилась. Показатели выработки увеличились. В частности, среднегодовая выработка увеличилась на 95 тыс.руб. (темп роста составил 109,5%), среднедневная – на 58,8 тыс.руб. (темп роста составил 114,1%), среднечасовая выработка увеличилась на 0,04 тыс.руб. (темп роста составил 108,7%);

- предложена разработка системы грейдов и системы KPI для сотрудников ООО «AksMarket». Наибольший коэффициент выполнения показателей у управляющего данного предприятия и у старшего мастера сервисной службы, что, соответственно, отразилось на расчете фактической премии данным сотрудникам;

- в качестве мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников ООО «AksMarket» были предложены следующие:

1. Оплата проезда до рабочего места;

2. Повышение квалификации сотрудников;

3. Организация рабочего места мастеров по ремонту;

4. Организация места для отдыха и приема пищи.

Таким образом, при затратах в сумме 1790,5 тыс.руб. компания получит увеличение выручки на 14759,4 тыс.руб.

Список использованной литературы

1. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. - 2018. - №9. - С. 491-494.
2. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2019.- № 11. - С. 14-19.
3. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 7-е изд / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 149 c.
4. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 169-174.
5. Габуева, Л.А. Оплата труда персонала медицинских организаций: эффективный контракт: Учебно-методич.пособие / Л.А. Габуева, Э.В. Зимина. - М.: Проспект, 2019. - 296 c.
6. Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, 2019. - 480 c.
7. Горелов, Н.А. Оплата труда персонала: методология и расчеты: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.А. Горелов. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 412 c.
8. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2019. - С. 65-71.
9. Ивасенко, А.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии (для бакалавров) / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Каркавин . - М.: КноРус, 2019. - 320 c.
10. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2019.- № 1. - С. 38-41
11. Пашуто, В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии.: Учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. - М.: КноРус, 2018. - 320 c.
12. Радько, Т.Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебное пособие / Т.Н. Радько. - М.: КноРус, 2018. - 352 c.
13. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебник / В.А. Скляревская. - М.: Дашков и К, 2019. - 340 c.
14. Степанов, Е.Н. Оплата труда классных руководителей. Современная модель / Е.Н. Степанов. - М.: ТЦ Сфера, 2018. - 48 c.
15. Улицкая, И.М. Организация и оплата труда на предприятиях транспорта: Учебник для вузов / И.М. Улицкая. - М.: Горячая линия -Телеком , 2012. - 385 c.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник – М.: ИНФРА –М , 2014. – 638 с ↑

2. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 415с. ↑

3. Архипов В.В. Современное законодательство о труде // Законодательство и экономика, N 4, 2010.-361с. ↑

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2016. - №4. - С. 23-34. ↑

5. Андреев С.В. Кадровое делопроизводство. Учебник. – М.: Альфа – Пресс, 2012. – 280с. ↑

6. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие – М.: Дашков 2016. – 400 с. ↑

7. Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. – 2011. – № 3 ↑

8. Ксенофонтова Х. З. Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития : монография. – М. : Креативная экономика, 2011. ↑

9. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494 ↑

10. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практика / А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 -370 с. ↑