Содержание:

Введение

Деятельность успешного банка зависит от работающих в банке людей. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди. Когда банк действительно заботится о людях, вся его хозяйственная философия, культура и действия отражают эту заботу. Люди - это жизненная сила банка.

Основной целью этого вида деятельности в банковской области является обеспечение действительного лидерства в планировании потребности в кадрах, организации служебных обязанностей, найма и подготовки сотрудников, оплате их труда, мотивации и премировании, оценке результатов деятельности сотрудников, охране труда, а также в умении разрешать трудовые споры и поддерживать здоровый климат в коллективе сотрудников.

Актуальность данного темы работы представляет особый интерес, так как выработка кадровой политики и корпоративной культуры банка  направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Небезынтересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику. 

Целью работы является оценка кадровой политики современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в банке являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления банковским персоналом и обзор кадровой информации.

Объектом исследования выступает персонал банка и проводимая в отношении него кадровая политика. Особое внимание уделяется вопросам отбора и привлечения сотрудников банка, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры.

Предметом исследования являются процессы выработки кадровой политики банка в зависимости от наступления тех или иных условий; формирования и развития кадрового потенциала банка.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Кадровая политика организации - это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемые на все категории персонала.

Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. 

В качестве методологической основы исследования использовался системный метод. В рамках данного общего подхода были применены также принципы структурно-функционального анализа.

В работе рассматривается стимулирование банковского персонала к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры банка, планирование внутрибанковской карьеры и мотивацию к труду, как основного фактора успеха в сфере банковского бизнеса. В основу работы легли труды таких ученых как Виханский О. С., Наумов А. И. , Кабушкин Н. И. Чижов Н.А. , Лаврушина О.И.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложения.

Глава 1 Кадровая политика современного банка

.1 Понятие кадровой стратегии банка

В настоящее время качество управления банковским персоналом определяет наличие соответствующих систем ответственности в банке за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является та система управления персоналом, которая, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты^[1].

Первая система управления персоналом - это правление банка и его председатель. Вторая система - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы). Третья система - работа с персоналом руководителей подразделений банка^[2].

Кадровая стратегия банка основывается на базовых принципах, разделяемых всеми субъектами банка, как организационной системы.

Банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества^[3].

Управление персоналом банка основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления банка на всех иерархических уровнях управления.

Линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области банка работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции; персонал банка рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие банка^[4].

Персонал банка является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа банка, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности банка на региональном, государственном и международном уровнях^[5].

Банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой банка. Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач банка^[6]. Банк ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями банка и уровнем должностной компетенции сотрудника.

Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации^[7].

Генеральной целью реализации кадровой стратегии банка является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи банка на каждом этапе ее деятельности^[8]. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям банка.

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач: обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы^[9].

Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности, выработку механизмов регулирования, формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка. Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей^[10].

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой банка^[11].

Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий^[12].

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами банка. С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов банка.

1.2 Стили руководства в банковской сфере

В банковской практике имеется большое разнообразие стилей руководства. Выделяют два основных типа – стремление к доминированию и направленность, например, на достижение личного самоутверждения^[13].

Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) – волевой, самовластный. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения^[14]. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных^[15].

Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда^[16].

В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы^[17]. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения^[18]. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) – руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти.

Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения^[19].

Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников^[20].

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления^[21]. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

В период появления больших денег руководитель начинает действовать с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей^[22].

Такой лидер часто принимает решения, являющиеся выгодными для него лично, но приносящие вред общему делу.

В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя, поэтому они выражают недовольство, неподчинение, что сопровождается постепенным снижением эффективности деятельности банковского учреждения^[23].

В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации – стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций^[24].

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными – он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества.

Глава 2 Формирование, развитие и стимулирование  кадрового потенциала банка

2.1 Ступени развития персонала

Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор^[25].

Тем не менее, новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями^[26].

Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации^[27].

Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников.

Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач^[28].

Критерием высокой корпоративной культуры выступает наличие у конкретной организации кадровой стратегии, полностью адекватной ее рыночным целям и возможностям. Правильный выбор стратегических приоритетов в области привлечения и развития персонала, его мотивации, социальной поддержки позволяет хозяйствующим субъектам обеспечить должное качество человеческого капитала, высокие финансовые и коммерческие результаты^[29].

Эта зависимость давно выявлена и аргументирована в трудах зарубежных и российских исследователей таких как Э. Лоулер, Д. Мак Клелланд, Т. Шульц, В. Дятлов, А. Егоршин, А. Кибанов и многих других. В настоящей время рассматривается еще одно направление влияния эффективного стратегического управления персоналом на конкурентные позиции организации, а именно на ее информационную и имущественную безопасность^[30].

Именно в сфере предпринимательства рассматриваемые угрозы способны нанести наиболее тяжелый ущерб. Даже единичный факт разглашения банковской тайны по вине безответственного или подкупленного конкурентом сотрудника способен нанести серьезный удар по деловой репутации, а значит, и по конкурентным позициям кредитной организации.

2.2 Стимулирование кадрового потенциала банка

Большинство руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия^[31].

Практика показывает, что наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии банка в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей банка, подчиняясь интересам общей стратегии.^[32]

Общая стратегия банка и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей банка^[33].

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), очевидно, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне; для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты^[34].

Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и задачами банка^[35].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах^[36];
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов^[37].

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом^[38].

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления^[39].

Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей, объем необходимых ресурсов^[40].

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией^[41]. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать^[42].

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Глава 3 Стимулирование персонала банка

3.1.  Мотивация к труду банковского персонала

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос^[43].

Мотивация к труду может осуществляться через принуждение, страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Необходимо добиться того, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим^[44].

Решить эту проблему можно с помощью морально-психологических методов стимулирования работников к труду. Они включают основные элементы, такие как создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать долю риска и возможность добиться успеха^[45].

Присутствие вызова, который обеспечивает возможность каждому на своем рабочем месте показать свои способности также необходимо. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет по случаю праздников и семейных дат.

Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий по данной профессии, объявление благодарности очень стимулирует персонал^[46]. Работникам успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе^[47].

Перечисленные морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает^[48].

Остается одно – мотивация  к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам, все это при обеспечении высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату.

Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд^[49].

В этом случае начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда^[50]. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду^[51].

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем^[52].

Обеспечение трудовой мотивации или побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя^[53].

В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач.

В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними^[54].

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом.

Каждый руководитель видит изменения, которые произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить либо найти разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами^[55].

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире.

Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов^[56]. При выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа. Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. российские руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду^[57].

Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов^[58].

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных возрастных групп работников банка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда^[59]. Для молодых специалистов большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Руководители часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей^[60].

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения ,а также цели и приоритеты банка в целом. Новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

У каждого руководителя имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Это недостаточно систематизированные знания, почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода положений, из опыта общения с другими руководителями^[61]. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями о «наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства персоналом^[62].

Вследствие практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей, удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней ситуации. Сегодня система подготовки руководителей должна соответствовать следующим основным принципам:

• опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт;
• опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности персонала ) организации;
• применение активных методов обучения;
• обеспечение необходимой результативности за минимальное время^[63].

В большинстве случаев нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу. Для поддержания достигнутого уровня необходима периодическая подпитка в виде памяток, выдержек из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

Разумеется все эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной культуры , сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать при работе с руководителями^[64].

Анализ показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

• создание в коллективе положительной психологической атмосферы,
• способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение

поставленных производственных задач;

• формирование у работников клиентоориентированной направленности

в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

• закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач^[65].

Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности и выступить в качестве мощного стимула к труду^[66].

3.2 Корпоративная культура банка

Корпоративная или организационная культура банка проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками^[67]. Организационная культура банка проявляется также и в его внешнем имидже, в том, как о нем говорят партнеры из банковской среды, клиенты, средства массовой информации.

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка^[68]. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей^[69].

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

Основные черты корпоративной культуры эффективного банка - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат^[70].

Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной банковской этики. Надо стремиться к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка^[71]. Люди должны быть мотивированы на конечный результат и понимать, как он складывается.

Сотрудник должен быть подготовлен профессионально, знать технологию, понимать, к каким последствия могут привести его действия. Каждый работник банка не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, нацеливаясь на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в соучастии в процессе роста банка, в чем задействованы все без исключения члены коллектива^[72].

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Элементы корпоративной культуры сформированы в настоящее время практически в каждом банке, так как кредитные учреждения постоянно находятся в сфере пристального внимания клиентов, строго регламентированы законодательством, регулярно и комплексно проверяются надзорными органами и подстегиваются жесткой конкуренцией^[73].

Вместе с тем, корпоративная культура российских банков требует определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих качественно новому подходу к внедрению корпоративных стандартов на практике^[74]. Деятельность коммерческого банка направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности корпоративной культуры.

В современной практике далеко не все банки следуют принципу клиентоориентированности: т.е. они не включили в свою стратегию формирование такого качества корпоративной культуры, как ориентация на клиента. Основные причины - ставка исключительно на корпоративного клиента, наследие «советского» отношения к клиенту как к «просителю», ментальность работников сберегательных касс^[75]. До сих пор встречаются отделения банков, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

Основная функция банка - работа на клиента, во имя клиента и для клиента. Это та идея, которая должна быть движущей силой каждого действия банковского служащего, каждой высказанной вслух мысли, взгляда, поведения на рабочем месте.

В структурировании бизнеса залог или фундамент, будущей успешной деятельности. При структурировании бизнеса банка в первую очередь нужно определить принципы, задачи, стратегию. Стратегический план развития банка (на 5-7 лет) должен четко определить задачи, цели, тактику, обосновать необходимость развития определенных направлений^[76].

На основании этих задач строиться структура, прописывается процедура принятия решения. Есть действующий совет директоров, который определяет стратегию и тактику банковского бизнеса^[77]. Правление банка и реально действующие комитеты (например, комитет по активам и пассивам, кредитный) принимают коллегиальные решения, воплощая стратегические цели развития банка.

Основные принципы принятия решений должны быть следующие: комплексность подхода к оценке заемщика, отработанные методики, коллегиальность решения, точные оценки рисков. Банк выстраивает четкую систему регламентации не просто для достижения отсутствия просчетов как некой самодостаточной цели, а для исключения самой возможности проявления «просчетов» конкретных сотрудников^[78]. Положительного результата возможно достичь при сочетании регламентации деятельности и разъяснения специалистам, всему коллективу требований предъявляемым к ним через возлагаемые на них функции и решение задач. Когда определены стратегия и цели банка, существует процедура принятия решения, важен персонал и система управления, которые бы успешно реализовывали стратегический план банка. Любая система управления, это не просто набор правил, инструкций.

Важным для создания качественного и работоспособного коллектива является оптимальное соотношение количества и качества управляющих и исполняющих сотрудников. При этом крайне важным является соотношение деловых качеств управляющего менеджера и квалифицированного исполнителя^[79]. Например, средний по своим размерам коллектив требует наличия гибкой системы изменения соотношения «управленческие способности/ исполнительские способности» в зависимости от структурной и функциональной загруженности^[80]. Чем выше по своим функциональным обязанностям и ответственности менеджер, тем больше управленческие способности у него должны превалировать над специальными знаниями. Однако каждый, даже самый высший по должностным обязанностям менеджер непременно должен быть высочайшим специалистом в cвоей сфере бизнеса.

Если говорить о развитии эффективной, ориентированной на клиента корпоративной культуры, то необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника (в английском языке это понятие представлено более точно: коуч, coach - наставник, инструктор, тренер) при переходе к системе, ориентированной на клиента^[81]. Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

При перестройке корпоративной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. Именно их поведение является для клиентов внешним проявлением клиентоориентированности банка, в одни из идеальных моделей могут быть заложены такие принципы и ценности: изучение клиента, его проблемы и потребности, чувствование клиента и его бизнес, отбор персонала, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента^[82].

Основные черты корпоративной культуры эффективного банка - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат^[83].

Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной банковской этики. Надо стремиться к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка. Люди должны быть мотивированы на конечный результат и понимать, как он складывается^[84].

Каждый сотрудник на любом уровне не должен быть роботом. Он должен быть подготовлен профессионально, знать технологию, понимать, к каким последствия могут привести его действия.

Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой. Есть мотивация материальная, есть и нематериальная. Это является важной, а может быть, и самой важной частью всей внутренней корпоративной культуры банка.

Каждый сотрудник не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, нацеливаясь на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в соучастии в процессе роста банка, в чем задействованы все без исключения члены коллектива^[85].

В большинстве случаев банки описывают принципы своей корпоративной культуры в специальном документе, с которым каждый сотрудник знакомится уже при приеме на работу. В нем дается история создания банка, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры^[86].

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями^[87]. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения.

Организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации^[88].

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру^[89]. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе.

Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует^[90].

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство.

Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации^[91].

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями - вкратце остановлюсь на некоторых из них^[92].

 Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды»^[93]. В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка.

Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании^[94]. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации^[95].

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. При этом на видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации^[96].

Среди банков существует жесткая конкуренция. Для успешности банка большое значение имеют не только показатели его деятельности, но и «ощущения» клиентов. Сегодня человек, обратившийся в банк, требует к себе уважительного отношения, и часто именно качество обслуживания становится ключевым, определяющим выбор фактором. То есть отношение к клиенту должно быть основополагающим принципом корпоративной культуры банка. Банковский сотрудник, где бы он ни находился, всегда является представителем банка, а потому и вне стен своего учреждения должен способствовать формированию его положительного имиджа и привлекать клиентов.

Заключение

Работа с персоналом – это решение комплекса вопросов, которые приводят к эффективному труду аппарата, выполняющему функции в соответствии с законодательством. Постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство.

Можно сделать вывод, что в современных условиях в банковской сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям.

Кроме того, эффективный руководитель имеет еще и такие особенности: гибкость, способность применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умение чувствовать стремления коллег и подчиненных, выбирать стиль руководства в зависимости от трех факторов: ситуации, индивидуальных особенностей партнера и своего характера.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

Условия найма определяются конкретными правилами, по которым банк набирает персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу: профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. Уровень молодых кадров определяется в основном по степени полученного образования, а уровень кадров старших возрастов – по уровню профессиональной подготовки и опыту работы в банковской сфере.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях.

Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.

Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. Обычно этот период длиться от года до двух лет.

После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в ротации кадров, увольнении, направлении на учебу и поощрении или санкциях.

При рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом банка в первую очередь необходимо развивать корпоративный дух, культуру среди сотрудников банка и расширять мотивации сотрудников, особенно в плане самовыражения и самореализации.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Библиография

1. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 3 февраля 1996 года N 17-ФЗ / Собрание законодательства РФ.- 2015.- № 55.
2. Банковские операции: Учеб. пособие / Под общ. ред. О.И.Лаврушина. Ч I. - M.: ИНФРА-М, 2014.- 189 с.
3. Банковский портфель: В 3 т. / Отв. ред. Ю.И.Коробов, Ю.Б.Рубин, В.И.Солдаткин. - М.: Соминтэк, 2013. - 245 с.
4. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист , 2014. - 751с.
5. Банковское дело: Учебник./ Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 544 с.
6. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Ю.А. Бабичевой. - М.: Экономика, 2014.- 544 с.
7. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - 344 с.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013.- 344 с.
9. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2014. - 455 с.
10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - 355 с.
11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. - 255 с.
12. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит,2014. - 531 с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом банка.-М.: ИНФРА-М,2014.- 279 с.
14. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.- 466 с.
15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014.- 455 с.
16. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М.: Издательство "Экзамен", 2014. - 355 с.
17. Файоль А. Общее управление. - М.: Контроллинг, 2014.- 321 с.
18. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом - М.: Экзамен, 2014. - 322 с.
19. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2014. – 522 с.
20. Щеглов И.А. Кадровая стратегия современного банка – М.: ИНФРА-М, 2014. - 389 с.

Приложение А

Кадровая стратегия современного банка

Рис. 1 Кадровая стратегия современного банка^[97]

1. Банковские операции: Учеб. пособие / Под общ. ред. О.И.Лаврушина. Ч I. - M.: ИНФРА-

   М, 2014. - С. 87. ↑

2. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист , 2014. - С. 211.

   ↑

3. Банковское дело: Учебник./ Под ред. О.И Лаврушина. - М.:Финансы и статистика, 2014.- С. 122.

   ↑

4. Банковские операции: Учеб. пособие / Под общ. ред. О.И.Лаврушина. Ч I. - M.: ИНФРА-

   М, 2014. - С. 89. ↑

5. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист , 2014. - С. 223.

   ↑

6. Банковское дело: Учебник./ Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2014. - С. 129.

   ↑

7. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - С. 124. ↑

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - С. 145. ↑

9. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2014. - С. 233. ↑

10. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - С. 127. ↑

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - С. 147. ↑

12. Банковское дело: Учебник./ Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2014.- С. 277.

    ↑

13. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2014. - С. 322. ↑

14. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Ю.А. Бабичевой. - М.: Экономика, 2014. - С. 289.

    ↑

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - С. 189. ↑

16. Банковский портфель: В 3 т. / Отв. ред. Ю.И.Коробов, Ю.Б.Рубин, В.И.Солдаткин. - М.: Соминтэк, 2013. - С. 199.

    ↑

17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. - С. 144. ↑

18. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 145. ↑

19. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. - С. 201. ↑

20. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 289. ↑

21. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - С. 267. ↑

22. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2014. - С. 355. ↑

23. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 179. ↑

24. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014. - С. 322. ↑

25. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 212. ↑

26. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014. - С. 244. ↑

27. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. - С. 199. ↑

28. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 267. ↑

29. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014. - С. 401. ↑

30. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М.: Издательство "Экзамен", 2014. - С. 155. ↑

31. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 389. ↑

32. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М.: Издательство "Экзамен", 2014. - С. 278. ↑

33. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2014. - С. 255. ↑

34. Файоль А. Общее управление. - М.: Контроллинг, 2014. - С. 288. ↑

35. Щеглов И.А. Кадровая стратегия современного банка – М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 299. ↑

36. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014. - С. 422. ↑

37. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014. - С. 424. ↑

38. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 269. ↑

39. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2014. - С. 390. ↑

40. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 435. ↑

41. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М.: Издательство "Экзамен", 2014. - С. 322. ↑

42. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». - М.: Экзамен, 2014. - С. 301. ↑

43. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - С. 285. ↑

44. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. -

    С. 189. ↑

45. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2014. - С. 277. ↑

46. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - С. 294. ↑

47. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 257. ↑

48. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 167. ↑

49. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 352. ↑

50. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014. - С. 312. ↑

51. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2014. - С. 278. ↑

52. Файоль А. Общее управление. - М.: Контроллинг, 2014. - С. 221. ↑

53. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2014. -

    С. 156. ↑

54. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М.: Издательство "Экзамен", 2014. - С. 277. ↑

55. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. - С. 155. ↑

56. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2014. - С. 331. ↑

57. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 189. ↑

58. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2014. - С. 302. ↑

59. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 244. ↑

60. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2014. - С. 356. ↑

61. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2014. - С. 358. ↑

62. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014. - С. 321. ↑

63. Щеглов И.А. Кадровая стратегия современного банка – М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 299. ↑

64. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2014. - С. 359. ↑

65. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 311. ↑

66. Файоль А. Общее управление. - М.: Контроллинг, 2014. - С. 255. ↑

67. Банковский портфель: В 3 т. / Отв. ред. Ю.И.Коробов, Ю.Б.Рубин, В.И.Солдаткин. - М.: Соминтэк, 2013. - С. 177.

    ↑

68. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - С. 198. ↑

69. Банковское дело: Учебник. / Под ред. Ю.А. Бабичевой. - М.: Экономика, 2014. - С. 244.

    ↑

70. Банковский портфель: В 3 т. / Отв. ред. Ю.И.Коробов, Ю.Б.Рубин, В.И.Солдаткин. - М.: Соминтэк, 2013. - С. 233.

    ↑

71. Банковское дело: Учебник./ Под ред. О.И Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2014. - С. 198.

    ↑

72. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - С. 287. ↑

73. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 298. ↑

74. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. - С. 189. ↑

75. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 266. ↑

76. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 223. ↑

77. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. - С. 190. ↑

78. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 239. ↑

79. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - С. 277. ↑

80. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 289. ↑

81. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 289. ↑

82. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2014.- С. 366. ↑

83. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2014. - С. 322. ↑

84. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 422. ↑

85. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2014.- С. 368. ↑

86. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 2014. - С. 324. ↑

87. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 425. ↑

88. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - С. 279. ↑

89. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 291. ↑

90. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 294. ↑

91. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.- С. 297. ↑

92. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 2014.- С. 421. ↑

93. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013. - С. 294. ↑

94. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников – М.: Служба персонала, 2014. - С. 267. ↑

95. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014.- С. 195. ↑

96. Маслов Е. В. Управление персоналом банка.- М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 299. ↑

97. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2014. – С. 249. ↑