Инновационная кадровая политика

Содержание:

Введение

Главным критерием успешности любого предприятия является высококвалифицированный персонал, обладающий определенным опытом. Для успешного развития предприятия, необходимо не только грамотно и рационально использовать свои кадры, но и уметь совершенствовать их, обучать, мотивировать, объединять. Главным объектом кадровой политики, безусловно, является персонал компании.

Инновационная кадровая политика – система новых теоретических и организационно- практических идей, мероприятий, положенных в основу современной кадровой политики. Для инновационной кадровой политики характерны предпринимаемые меры, отличающиеся введением инноваций в научно- кадровой, профессионально- ориентационной, организационно- управленческой, социально- психологической и других сферах.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная инновационная кадровая политика организации. Инновационная кадровая политика является решающим фактором в успешности и конкурентоспособности предприятия, она при правильном использовании не только может эффективно контролировать ситуацию на сегодняшний день, но и моделировать ее развитие на среднесрочные и долгосрочные периоды, принимая при этом соответствующие меры. Инновационная кадровая политика может адаптироваться, меняться и подстраиваться под изменения потребностей предприятия и реагировать на внешние факторы, принимая нужные решения по работе с персоналом.

Целью настоящей курсовой работы является исследование эффективности кадровой политики предприятия на примере ООО «СГК– Бурение».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методологические основы инновационной кадровой политики предприятия;
2. Исследовать особенности кадровой политики предприятия ООО «СГК-бурение»;
3. Исследовать проблемы реализации инновационной кадровой политики предприятия;
4. Разработать мероприятия по оптимизации инновационной кадровой политики предприятия.

Предмет исследования – инновационная кадровая политика

Объект исследования – ООО «СГК– Бурение».

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования эффективности инновационной кадровой политики, и принципам её формирования посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов. Большой вклад в изучение инновационной кадровой политика и повышения её эффективности внесли: Беленькая Е.В., Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С., Палеева И.В., Токмина Т.В., Хафизова Я.Ш., Царева М.С., Чвиков Д.А., Чернышева Е.В., Шарапова А.А., Шумилов Д.Р., Рязанова О.Е., Козлова О.А. и др.

В процессе написания курсовой работы использовались нормативные и законодательные акты Российской Федерации, специальная литература и литература отечественных авторов в сфере управления персоналом.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы инновационной кадровой политики предприятия

1.1 Сущность и содержание инновационной кадровой политики предприятия

Кадровая политика предприятия, это важное направление по работе с кадрами, состоящая из набора определенных принципов, реализуемых кадровыми службами современных предприятий. Инновационная кадровая политика есть ничто иное, как стратегическая линия поведения в работе с кадрами любой организации, она оказывает огромное влияние на деятельность трудового коллектива, с целью оказать влияния и объединить цели, приоритеты организации и персонала в целом [4].

В процессе трудовой деятельности между индивидами и социальными группами возникают экономические, психологические и правовые взаимосвязи и взаимоотношения, которые определяются как социально-трудовые отношения. Предметная область и цели инновационной кадровой политика представлены на рис.1 [9].

Рис.1.1. Предметная область и цели инновационной кадровой политики

В настоящее время возрастает роль инновационной кадровой политики в обеспечении эффективности деятельности организации, и формировании устойчивости и конкурентоспособности будущего организации. На рис.1.2 представлена 3-х аспектная модель значения инновационной кадровой политики в развитии организации, которая показывает основные направления развития кадровой политики и усиления ее значимости: по линии стратегии (будущее организации); по линии учета структуры неосязаемого капитала (формирование дохода организации); по линии регулирования социально-трудовых отношений (внутренняя устойчивость развития организации.)

Рис.1.2. Трехаспектная модель значения инновационной кадровой политики в развитии организации[7].

Инновационная кадровая политика имеет главную цель - обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Эффективная инновационная кадровая политика - это такая политика, которая создает условия для рационального использования кадров на предприятии и является:

• составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;
• гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой - динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;
• экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации. Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменения стратегических приоритетов[14].

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем дне. Кадровая политика имеет главную цель обеспечения на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы организации.

1.2 Типы кадровой политики предприятия

Очевидно, что сверх актуальным в настоящий момент становится осознание необходимости и стратегической значимости кадровой политики как некоего свода системы принципов, методов и критериев, целей, норм и правил, обеспечивающих в соответствие человеческого ресурса организационной стратегии [3].

В этой связи возникает необходимость в разработке и выборе такого типа кадровой политики, который по своей сути и содержанию является важнейшим кадровым управленческим решением, поскольку предопределяет получение положительного синергетического эффекта.

Традиционно выделяются два основных типа кадровой политики: открытая и закрытая, и предполагается возможность их сочетания и модификаций.

В в рамках данных типов кадровой политики выделяются подвиды по некоторым признакам. У каждого из этих типов есть свои преимущества и недостатки, причем в чистом виде они почти не встречаются. Все зависит от того, какие доминанты выбирают в своей работе те или иные организации.

Существует два основных видовых признака, позволяющие определить наиболее рациональное сочетание доминант, и сформировать новый тип кадровой политики. К этим признакам следует отнести: уровень осознанности норм и правил управления персоналом и степень открытости кадровой политики. Типы кадровой политики представлены на рис.1.3.

Рис. 1.3. Классификация типов кадровой политики

В рамках первого признака выделяются следующие виды кадровой политики[17]:

- Пассивная, заключающаяся в том, что в отношении персонала не программируются какие-либо действия, а сосредотачиваются на устранении негативных последствий. Отрицательным является отсутствие планирования потребности в кадрах, инструментов оценки труда и персонала и т.д.

- Реактивная, сосредотачивающаяся на контроле и выявлении причин кризисных ситуаций; возникновения конфликтов, отсутствия кадров высокой квалификации, трудовой мотивации, прогнозов развития персонала;

- Превентивная, предполагающая наличие обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации, но не обладающая инструментами влияния на нее. Программы развития организации должны быть увязаны со стратегическими факторами успеха: достижимостью максимально возможного приближения к рынку через краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах и т.п. Одной из важнейших проблем в рамках данного вида кадровой политики является разработка целевых и адресных кадровых программ

- Активная (рациональная; авантюристическая), ориентирована на запросы клиентов и, соответственно, высокое качество выпускаемой продукции, что требует использования достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; отличается осознанием экономической ответственности и соблюдением экономического равновесия. Осуществляется подбор и подготовка квалифицированного персонала и развитие кадрового потенциала.

Создаются адаптивные и гибкие организационные структуры управления.

По степени открытости кадровой политики, как указывалось ранее, выделяются:

- Закрытая, когда организация при подборе кадров ориентируется только на внутренний рынок труда, поэтому замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такой подход характерен для организаций, для которых более важным является создание определенной корпоративной культуры, формирование чувства приверженности;

- Открытая, когда организация ориентирована только на внешний рынок труда и при приеме на работу. Здесь важен любой специалист соответствующей квалификации. Такой подход к кадровой политике характерен для начинающих бизнес организаций, еще не имеющих прочные позиции на рынке, но стремящихся к быстрому росту и выходу на передовые позиции в своей отрасли.

В связи с тем, что, как правило, в действительности происходит смешение этих двух видов политик, не всегда приводящее к ожидаемым результатам, следует говорить о синергетическом объединении преимуществ каждого из видов и, соответственно адекватной терминологии.

Смешанная (контаминационная) кадровая политика заключается в том, что организация одновременно прозрачна, как для потенциальных, так и для штатных сотрудников, балансирует вокруг внутренней занятости, и мотивации персонала к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации.

При выборе типа кадровой политики необходимо учитывать этапы жизненного цикла, как товаров и услуг, так организаций и рынков, что может создать условия для создания новых более совершенных типов и видов кадровой политики. В таблице 1.1. представлена динамика выбора типа кадровой политики в соответствии с указанными этапами жизненного цикла развития организации[3].

Таблица 1.1.

Динамика выбора типа кадровой политики по этапам жизненного цикла развития организации

Составляющие кадрового процесса, в рамках которого должны принимать с кадровые управленческие решения, направленные на повышении конкурентоспособности организации - это набор персонала; адаптация персонала; обучение и развитие персонала; продвижение персонала; мотивация; безопасность и экологичность условий труда; внедрение инноваций. Характеристика содержания трех типов кадровой политики представлена в таблице 1.2 [16].

Таблица 1.2

Характеристика содержания трех типов кадровой политики

Поводя итог, отметим, что управление персоналом понятие комплексное и охватывает большой перечень вопросов: от разработки и концепции кадрового менеджмента, а также мотивирования персонала, до практического применения данной теории в конкретном предприятии, для их их реализации необходимо правильно выбрать тип кадровой политики.

1.3 Методы, подходы и этапы инновационной кадровой политики

Высокая квалификация кадрового потенциала это залог в успешной работе любого предприятия. Работа с кадрами предприятия это не только прием сотрудника на работу, но и дальнейшее его развитие в организации, мотивации и сохранении его на предприятии избегая увольнений. На рис.1.4 представлены этапы формирования инновационной кадровой политики.

Рис.1.4 Этапы формирования инновационной кадровой политики

Организационно-штатная политика кадров - это формирование штатов сотрудников и потребность в них [2].

Информационная кадровая политика отвечает за движении информации о вакансиях предприятия, карьерного роста, социального пакета, других льгот.

Финансовая политика распределяет денежные средства, стимулирует оплату труда.

Политика развития персонала – это адаптация новых работников, карьерный рост, профессиональная ориентация, повышение квалификации.

Оценка результатов деятельности – это анализ кадровой политики и стратегии предприятия и выявление проблем.

На рис.1.5 представлены факторы эффективности инновационной кадровой политики.

Рис. 1.5 Факторы эффективности инновационной кадровой политики

Кадровая политика играет большую роль в разработке механизма
управления малыми и средними предприятиями. Она выступает в качестве
инструмента управления.

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения.

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения.

Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики [12, с.67]:

1. Разработка норм.

2. Разработка программ.

3. Мониторинг за деятельностью персонала.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы: количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях; качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и генеральной стратегии компании

Стратегические задачи компании	Основные направления кадровой политики	Показатели эффективности кадровой политики
Поступательный рост организации: ежегодный прирост прибыли	Привлечение персонала	Укомплектованность кадрами; Срок закрытия вакансий; Затраты на подбор персонала
Рост и эффективность функционирования предприятия	Удержание и развитие персонала	Текучесть персонала; Обучение и повышение квалификации персонала; Наличие преемников для замещения ключевых должностей
Операционная эффективность	Эффективность персонала	Доля фонда оплаты труда в товарообороте; Производительность труда

К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании.

Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности [9, с.28]:

1) подготовка основных принципов кадровой политики;

2) разработка приоритетных целей кадровой политики;

3) изучение потребности в персонале;

4) формирование кадрового состава;

5) подготовка кадрового резерва;

6) изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;

7) проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;

8) разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;

9) разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;

10) проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;

11) выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.

2 Характеристика кадровой политики ООО «СГК-Бурение»

2.1 Производственная характеристика предприятия ООО «СГК-
Бурение»

ООО «СГК-Бурение» оказывает услуги нефтегазодобывающим предприятиям. Основной вид деятельности – строительство наклонно-направленных и горизонтальных скважин на нефть и газ.

ООО «СГК-Бурение» входит в группу компаний Eurasia Drilling Company Limited (EDC). В число заказчиков Компании входят крупнейшие нефтегазодобывающие предприятия:

- группа компаний ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»: ООО «РН-Юганскнефтегаз», ОАО «Томскнефть» ВНК, АО «РН-Няганьнефтегаз»;

- группа компаний ПАО «ЛУКОЙЛ»: ТПП «Урайнефтегаз», ОАО «РИТЭК»;

- группа компаний АО НК «РуссНефть»: ОАО НАК «Аки-Отыр»;

- группа компаний АО НК «Нефтиса»: ООО ПИТ «Сибинтэк».

Благодаря многолетнему опыту, квалифицированному персоналу, современному оборудованию и совместной работе с заказчиками, ООО «СГК-Бурение» обеспечивает индивидуальный подход к строительству каждой скважины и предоставляет надежный, качественный и экономически эффективный сервис.

ООО «СГК–Бурение» обеспечивает развитие и повышение квалификации своего персонала с целью увеличения производственно-технического потенциала и усиления позиций Компании на рынке.

ООО «СГК-Бурение» - мощный и конкурентоспособный поставщик услуг по бурению наклонно-направленных и горизонтальных скважин на нефть и газ, использующий передовые технологии и самое современное оборудование. Компания основана в июле 2001 года. В настоящее время операционная деятельность Компании осуществляется тремя экспедициями, базирующимися в Западной Сибири - в Нефтеюганске, Урае и Стрежевом. Головной офис ООО «СГК-Бурение» находится в г. Москва. Представительство Компании находятся в г. Томске.

Компания объединила известные производственные предприятия: ОАО «Томскнефтегеофизика», ООО «Салымбурнефть», коллективы которых имеют многолетний опыт работы на рынке нефтепромысловых услуг - тысячи построенных и исследованных скважин.

Специалисты Компании успешно трудятся на месторождениях, разрабатываемых ООО «РН-Юганскнефтегаз», ОАО «Газпром Нефть», ОАО «Томскнефть» ВНК, ОАО «Новатэк», «ТНК-ВР», ООО «Норд Империал», ООО «Матюшкинская вертикаль», ОАО НК «РуссНефть», ООО «ЛУКОЙЛ - Западная Сибирь», ОАО «Томскгазпром».

Основная специализация предприятия - это предоставление комплекса
инженерных и технологических услуг:

1. Строительство скважин любых типов:

- горизонтальных, пологих и наклонно-направленных,

• бурение боковых стволов,
• бурение водяных скважин,
• инженерный сервис по буровым растворам,
• бурение с применением мобильных буровых установок,
• наземное бурение.

2. Капитальный ремонт скважин (КРС):

• цементирование и кислотная обработка,
• замена части продуктивной колонны,
• извлечение из скважины зацементированной части бурильной колонны,
• ликвидация аварий ЭЦН,
• ликвидация негерметичности скважины путем спуска в скважину колонны меньшего диаметра,
• ликвидация негерметичности скважины путем установления
  металлического пластыря,
• ловильные работы,
• интенсификация притока,
• повышение нефтеотдачи пласта,
• изоляция водных перетоков,
• консервация и расконсервация скважин, восстановление
  ликвидированных скважин.

Взаимоотношения с контрагентами предприятия - заказчиками,
поставщиками и подрядчиками - строятся на договорной основе.

Достаточно узкая специализация предприятия, с одной стороны
является одним из конкурентных преимуществ и позволяет
сконцентрировать усилия и ресурсы предприятия на ограниченном
количестве видов деятельности. С другой стороны, это является недостатком
в плане отсутствия диверсификации риска и явной зависимости фирмы от
поступления денежных средств за выполненные объемы работ со стороны
основных заказчиков (покупателей).

В современных условиях ООО «СГК-Бурение» успешно реализует
свою производственную программу, закладывая прочный фундамент для
дальнейшего поступательного и уверенного развития.

2.2 Анализ состава и движения персоналa ООО «СГК-Бурение»

Анализ состава и движения персонала предприятия проведем на примере службы буровых работ предприятия ООО «СГК-Бурение». Служба буровых работ – это удаленная структура предприятия от областного центра и в основном работа для ее сотрудников носит вахтовый характер.

На 01.01.2018 года численность производственного персонала службы
буровых работ Стрежевской эспедиции ООО «СГК-Бурение» составляет 327 человек (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Численность персонала службы буровых работ в ООО «СГК-Бурение» в 2016-2017 гг.

	2016 г.		2017 г.		Отклонение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность персонала:	327	100	334	100	7	0
- руководители	7	2,1	5	1,5	-2	-0,6
- специалисты	1	0,3	2	0,6	1	0,3
- производственный персонал	319	97,6	327	97,9	8	0,3

На основание данных, представленных в таблице, можно сделать
выводы, что численность руководителей за 2017 год сократилась. Численность специалистов увеличилось на одну единицу, в связи с
добавлением объема работ. Наибольший рост в абсолютном выражении наблюдается в категории «Производственный персонал».

Проведем анализ персонала по возрасту (таблица 2.2).

При анализе производственного персонала по возрасту определилось,
что наибольший процент (42,2 %) составляют сотрудники в возрасте 35-45
лет. Также на предприятии работают рабочие в возрасте от 18-25 лет, это
связано с тем, что политика предприятия направлена на привлечение
молодых специалистов с последующим развитием их профессионализма.
Самый маленький процент (1,9 %) составляют сотрудники которым больше 60 лет, они имеют огромный опыт в производстве и в основном занимают
должности мастера буровой.

Таблица 2.2

Характеристика персонала службы буровых работ в ООО «СГК-Бурение» по возрасту в 2017 г.

Возраст (лет)	Количество, чел.	Удельный вес,%
18-25	39	11,9%
25-35	77	23,5%
35-45	138	42,2 %
45-60	67	20,5 %
больше 60	6	1,9 %
Итого	327	100 %

Характеристика персонала по уровню образования представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Характеристика персонала службы буровых работ в ООО «СГК-Бурение» по уровню образования в 2017 г.

Образование	Количество, чел.	Удельный вес,%
Среднее специальное	176	53,8%
Незаконченное высшее	56	17,1%
Высшее	95	29,1 %
Итого	327	100 %

Таким образом, сотрудники с незаконченным высшим образованием составляют 17,1%, со средним специальным образованием - 53,8%, и с высшим - 29,1 %.

При устройстве на работу с сотрудником в ООО «СГК-Бурение»
заключается срочный трудовой договор или заключаются трудовой договор
на неопределенный срок. Особенность срочных трудовых договоров состоит в
том, что они могут заключаться на неопределенный срок, но не более чем на 5
лет. Также работнику предоставляется полный социальный пакет. Если в
трудовом договоре не указан срок, на который принимается работник, он
считается принятым на неопределенный срок, т.е. на постоянное место
работы. Для любого работника лучшим вариантом будет постоянное место
работы.

Текучесть кадров – это один из важнейших показателей в управлении персоналом. Коэффициент текучести кадров характеризует отношение работников, уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности персонала.

Проведем анализ текучести кадров (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ текучести кадров службы буровых работ в ООО «СГК-Бурение» в 2016-2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение
Выбыло с предприятия, чел.:	41	37	-4
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	3	9	6
- по собственному желанию	34	18	-16
- за нарушение трудовой дисциплины	4	10	6
Среднесписочная численность персонала, чел.	319	327	8
Коэффициент текучести кадров,%	11,9	8,6	-3,3

Естественная текучесть измеряется в пределах 3–5% в год, что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровых служб. В 2017 году коэффициент текучести кадров составляет 8,6%, это может отрицательно сказаться на работе предприятия и росте производственных показателей.

Таким образом, делая вывод о кадровом потенциале ООО «СГК– Бурение», можно заключить, что компании необходимо обеспечить стабильные места для персонала, ведь повышенная текучесть кадров снижает эффективность деятельности. Развить кадровый потенциал организации можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного уровня кадров, квалифицированного уровня стимулирования и мотивации сотрудников, инновационной осведомленности кадровой службы.

2.3 Анализ кадровой политики ООО «СГК-Бурение»

Кадровая политика ООО «СГК-Бурение» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба ООО «СГК-Бурение» не в полной мере способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Кадровая служба ООО «СГК-Бурение» в своей деятельности
руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной
организации труда, соблюдает российские и международные стандарты
по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением
регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и
гарантий на время отдыха.

Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «СГК-
Бурение» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Этапы механизма управления персоналом в ООО «СГК-
Бурение»

№	Наименование этапа	№	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала	Этап 5	служебно-профессиональное продвижение
Этап 2	отбор, прием персонала	Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 3	деловая оценка персонала	Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 4	управление деловой карьерой	Этап 8	высвобождение персонала

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей
организации ООО «СГК-Бурение» со службами занятости и управления, безопасность персонала.

Стратегия управления персоналом является приоритетным
направлением формирования конкурентоспособного

высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового
коллектива в ООО «СГК-Бурение», способствующего достижению
долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Стратегия
управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые
перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего
окружения, конкуренцию.

Поиск персонала в ООО «СГК-Бурение» проводится во внешних и
внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему
набору. По мнению руководства предприятия ООО «СГК-Бурение»
продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Помимо
этого, это увеличивает их заинтересованность, улучшает моральный климат и
увеличивает привязанность работников к предприятию. В случае открытия
вакансии на предприятии ООО «СГК-Бурение» разработана система
уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает
возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления
людей со стороны. Относительно отбора и оценки в СБР ООО «СГК-
Бурение» большее внимание уделяется резюме претендента.

Несмотря на то, что в организации ООО «СГК-Бурение» предпочитают
прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется
следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел
кадров на обработку персональных данных.

Механизм управления персоналом на предприятии ООО «СГК-Бурение» начинается с процесса планирования кадрового состава в соответствии с производственными потребностями предприятия, затем, происходит поиск персонала, по средствам размещения информации на сайте предприятия, но преимущественно поиск происходит внутри организации путем предложенных от сотрудников рекомендаций, таким кандидатам при отборе персонала, так же отдаются предпочтения. Как правило, адаптация такого персонала не требуется, однако большая доля нагрузки ложится на других сотрудников, которые вынуждены в отрыве от своей работы оказывать помощь в освоении таким сотрудникам.

В ООО «СГК–Бурение» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями предприятия – в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством СБР ООО «СГК–Бурение». При этом работникам предоставляются установленные законодательством РФ гарантии и компенсации. Руководство СБР ООО «СГК–Бурение» создает при необходимости условия для переобучения работников, переходящих с одной работы на другую внутри предприятия (перемещение).

В СБР ООО «СГК–Бурение» придерживаются следующей разработанной стратегии управления персоналом (рис. 2.1).

Рис.2.1. Модель эффективного управления персоналом в организации

Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник направляется для повышения квалификации (переподготовки) в другую местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки.

Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом и направляют его на собеседование к руководителю подразделения. Согласование кандидатуры на прием руководителем подразделения является основанием для приема на работу. Отдел кадров готовит приказ о приеме на работу и направляет запрос на согласование кандидатуры в головной офис. После согласования кандидатуры с работником заключается срочный договор сроком от 3 месяцев до одного года. По окончанию, договор может быть продлен или работника переводят на постоянное место работы.

Опытная управленческая команда и квалифицированный персонал, постоянно повышающий свой профессиональный уровень.

В разработке кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» можно условно выделить три основных этапа:

Этап 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводится анализ корпоративной культуры, стратегии и этапов развития организации, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к бедующему сотруднику СБР ООО «СГК–Бурение», принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. На предприятии ООО «СГК–Бурение» строиться система процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В ООО «СГК–Бурение» выделяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатываются программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. На данном этапе происходит оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. ООО «СГК–Бурение» проводит постоянный мониторинг персонала, (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» как инструменте управления предприятием. Организация ООО «СГК–Бурение» способна обеспечить свое предприятие кадрами, способно эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, способно эффективно использовать кадры предприятия, создавать условия профессионального и социального развития.

Таким образом, требования к кадровой политике на предприятии ООО «СГК–Бурение»сводятся к следующему:

- во–первых, она тесно увязана со стратегией развития предприятия и достаточно стабильна. Однако, допускается ее корректировка в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

- во–вторых, кадровая политика ООО «СГК–Бурение» экономически обоснована, то есть исходит из реальных финансовых возможностей организации, а также предусматривает индивидуальный подход к работникам.

Тем не менее, ведение кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

3 Направления формирования инновационной кадровой политики ООО «СГК-Бурение»

Основными проблемами в области управления персоналом на предприятии в службе буровых работ ООО «СГК-Бурение» являются следующие проблемы:

• укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не удовлетворительна в связи с тем, что привлечение кандидатов на вакантные рабочие места используется неэффективная система «по знакомству»;
• наблюдается либеральное, попустительское отношение к сотрудникам принятым «по знакомству», в связи с чем, возникают конфликты о неравномерном распределении трудовых ресурсов и программ поощрения;
• социально-психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.
• адаптация новых работников и аттестация персонала проводятся, в основном, на основе устаревших методов;
• работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты труда; стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки.

Все это позволяет определить основные направления формирования инновационной кадровой политики, что отражено на рис. 3.1.

На основании предварительно проведенного анализа необходимо отметить, что кадровая служба предприятия проявляет недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров. Большую часть кандидатов на должности представляют сотрудники административно- управленческого состава по рекомендации, а так же лица, самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения профессионального образования, очень низкая в то время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в общем числе занятых.

Рис. 3.1. Направления формирования инновационной кадровой политики ООО «СГК-Бурение»

Поэтому одним из значимых направлений деятельности кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников учреждений профессионального образования.

В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв кандидатов, предприятие может использовать следующие способы привлечения кандидатов на должность отражены (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Способы привлечения кандидатов на должность

Источник привлечения	Цель использования
Поиск среди знакомых или через друзей	Подбор персонала любого уровня
Размещение объявлений в общественных местах	Массовый подбор, подбор линейного персонала
Размещение объявлений в газетах	Подбор линейных руководителей, специалистов, административного персонала — типовые позиции
Поиск в Интернете	Подбор персонала любого уровня
Обращение в службу занятости	Подбор линейного персонала
Участие в профильных ярмарках вакансий	Подбор молодых специалистов
Работа с ВУЗами	Подбор молодых специалистов, работа с кадровым резервом
Участие в профильных объединениях, выставках	Подбор персонала любого уровня - исключая линейный
Работа с внутренним кадровым резервом	Подбор персонала любого уровня -выдвижение, ротация, резерв

Проанализировав сведения, отраженные в таблице 3.1, с учетом особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в таблице 3.2 .

Таблица 3.2 Карта поиска бурильщика

Источник привлечения	Способ привлечения
Внутренние кандидаты организации	Занять вакантное место могут студенты- стажеры, проходящие практику в организации
Кадровый резерв	Кадровый резерв для таких позиции не используется
База данных	В базе данных может содержаться информация о подходящих кандидатах, если недавно закрывалась аналогичная позиция
Рекомендации сотрудников	Возможно, у кого-то из сотрудников есть подходящий кандидат на должность. Необходимо осуществить внутреннюю информационную рассылку или разместить объявление на корпоративном сайте
Внешние каналы
Поиск резюме на работных сайтах	Следует активно изучить резюме, размещенные на работных сайтах
Публикация объявления о вакансии на работных сайтах	Необходимо опубликовать как можно больше объявлений на разных сайтах, чтобы сформировать поток кандидатов
Размещение объявления о вакансии в СМИ	При наличии средств в бюджете публикация объявления в газетах может существенно ускорить поиск
Публикация объявления о вакансии на специализированных, т.е. связанных с конкретной профессией или сферой деятельности, форумах и сайтах	Существует несколько специализированных ресурсов для нефтегазодобывающих профессий
Публикация объявления о вакансии на корпоративном сайте	Целесообразно разместить объявление на корпоративном сайте
Посещение выставок, конференций	Посещать выставки и конференции для поиска необходимо
Поиск людей, которые могут по- рекомендовать вам нужных кандидатов	Поиск тех, кто мог бы дать рекомендации, не требуется, достаточно внутренних
Поиск специалистов в социальных сетях или интеонет—сообществах	Обращение к социальным сетям не требуется
Взаимодействие с кадровыми агентствами	В кадровые агентства стоит обращаться в случае поиска административного персонала
Взаимодействие с вузами или другими организациями, готовящими или участвующими в повышении квалификации работников интересующих вас специальностей	Взаимодействие с учебными заведениями в области трудоустройства способствует привлечению молодых специалистов
Взаимодействие с центрами	Центры занятости могут оказать серьезное содействие в занятости поиске необходимого кандидата

Используя сведения, представленные в таблице 3.1, и учитывая то, что самой многочисленной в составе службы буровых работ ООО «СГК-Бурение» является производственный персонал, для которого характерен самый высокий показатель текучести кадров в основном среди буровой бригады, составим карту поиска кандидата на должность бурильщик эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ.

Для привлечения кандидатов на должность бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ следует использовать более эффективные источники привлечения кандидатов, исключая возможности приема кадров «по знакомству» но при этом они должны при- влечь их максимальное число.

Предлагаемый механизм отбора персонала включает следующие ступени:

1. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности, успешности работы.
2. Учет плана карьерного роста имеющихся работников.
3. Составление «профессионального портрета» по вакантным должностям.
4. Определение способов привлечения кандидатов.
5. Отбор кандидатов: предварительная отборочная беседа;
6. Заполнение заявления и автобиографической анкеты;
7. Беседа по найму;
8. Проверка рекомендаций и послужного списка;
9. Медицинский осмотр.
10. Подготовка проекта трудового договора.
11. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом
    формальностей.

Наиболее слабым звеном в предлагаемой процедуре отбора персонала
является составление «профессионального портрета». При реализации
кадровой политики для достижения конечной цели - эффективной работы
всех подразделений предприятия и выполнения поставленных задач - отдел
кадров при отборе персонала должен опираться на основные требования,
предъявляемые к каждой конкретной должности, разработанные совместно с
руководителями соответствующих структурных подразделений. Зная
основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный «профессиональный портрет» будущего сотрудника.

С целью отбора более подходящих работников и уменьшения текучесть данной профессиональной группы приведем «профессиональный портрет» бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ создадим на основе полной информации о должности, должностных обязанностях и предполагаемых результатах предстоящей деятельности кандидата (таблица 3.3 ).

Таблица 3.3 Профессиональный портрет бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ

Пол, возраст	Мужчина в возрасте от 23 до 45 лет
Требования	- опыт работы не менее 3 лет в службе буровых работ; положительные рекомендации; владение знаниями технологического процесса бурения скважин глубиной свыше 1500 м. включительно на нефть, газ, воду и установками глубокого бурения; образование по специальности не ниже среднего
Личные качества	— энергичный, инициативный, желающий работать в коллективе, способный к обучению, аккуратный. пунктуальный, стпессоустойчивый
Желательные характеристики	- наличие автомобиля, возможность удаленного проживания от областного центра

В ходе заключительного обсуждения, в котором принимают участие
все члены отборочной комиссии, рассматривается оценка кандидатов по каждому пункту профессионального портрета. В случае если руководитель подразделения, в которое отбирается кандидат на должность, дает отрицательные оценки по профессиональным качествам, например, несоответствие профессионального образования, то эти оценки не оспариваются. В остальных случаях проходит обсуждение. Оценки аргументируются. Дается также общая характеристика каждому из кандидатов. Далее баллы по каждому кандидату суммируются, и выводится общий балл. В результате заключительного обсуждения кандидатов отборочной комиссией принимается коллегиальное решение о выборе наиболее подходящего кандидата. В случае несовпадения мнений окончательное решение принимается простым большинством голосов. Может быть принято решение о дальнейшем поиске кандидатов, а какую-либо из кандидатур оставляют для последующего отбора.

В случае положительного решения отобранному кандидату сообщается список необходимых для приема на работу документов и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора.

Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить уровень профессионализма работников, повысить уровень производительности труда и снизить коэффициент текучести персонала.

Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.

Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.

Индивидуальная оценка рабочего (Ор) оценивается в баллах по следующей формуле:

Ор = Ост + Осм + Оотв, (6)

где Ост – оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии, определяется как 1 балл за каждый полный год работы.

Максимальная величина Ост – 10 баллов.

Осм – оценка, учитывающая овладение смежными профессиями. Определяется в размере 1 балла за каждую смежную профессию.

Максимальная величина Осм – 2 балла.

При этом учитываются только те смежные профессии, которые могут быть использованы рабочим на данном месте работы

Оотв – оценка, учитывающая ответственность рабочего за выполняемую работу.

Определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества

рабочего:

- за самостоятельность, инициативность, аккуратное содержание рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования – до 3 баллов;

- за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу – до 3 баллов.

Максимальная величина Оотв – 6 баллов.

Индивидуальная оценка каждого рабочего устанавливается в начале года специально созданной аттестационной комиссией.

Индивидуальная оценка трудового вклада специалистов и служащих структурных подразделений определяется по формуле:

Ор = Оп + Оо,

где Оо – оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств: компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность,

способность поддерживать контакты с другими специалистами.

Суммарное значение Оо определяется путем суммирования баллов по

каждому признаку деловых качеств.

Оп – оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего

специального образования.

Оп устанавливается следующим образом:

- при наличии высшего образования по специальности и стаже работы более 3 лет, высшего образования по профилю предприятия и стаже работы по данной специальности более 5 лет – 4 балла;

при наличии высшего образования по специальности и стаже работы не менее 2 лет или иного высшего образования и стаже работы более 5 лет или среднего специального образования по занимаемой должности и стаже работы более 5 лет – 3 балла;

- при наличии иного высшего образования или среднего специального образования по профилю организации или среднего специального образования не по специальности и стаже работы: без образования – 1 балл; при наличии второго высшего образования по специальности или профессиональной переподготовки – 5 баллов;

имеющим звание кандидата или доктора наук по направлению основной деятельности – 6 и 7 баллов соответственно.

Индивидуальная оценка руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих определяется в начале года аттестационной комиссией.

Определение размера премии каждого отдельного работника структурного подразделения (Пi) осуществляется по формуле:

где Пп – размер премии, выделенной структурному подразделению, тыс. руб.;

Орi – индивидуальная оценка трудового вклада i–го работника, баллы; n– численность работников структурного подразделения, чел.

Отношение(Пi) = определяет величину премии, приходящейся на 1 балл, или цену одного балла в руб.

Заключение

Подводя итоги курсовой работе, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. Теоретический анализ исследования показал, что сутью инновационной кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации, т.е. кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Формирование инновационной кадровой политики предполагает создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

Анализ кадровой политики позволил выявить, что
основные принципы кадровой политики и механизм управления персоналом
разработанные и применяемые в главных офисах компании в большей
степени не применяются в службе буровых работ ООО «СГК-Бурение» в
связи с тем, что служба буровых работ носит удаленный, вахтовый метод
работы.

В качестве мероприятий по формированию инновационной кадровой политики предприятия СБР ООО «СГК-Бурение» было предложено:

- Усовершенствовать способы привлечения кандидатов на должность, была разработана карта поиска и привлечения кандидатов на должность, разработан механизм отбора персонала, а также предложен метод определения профессионального портрета сотрудника.

- Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить уровень профессионализма работников, повысить уровень производительности труда и снизить коэффициен

- Предложена индивидуальная оценка рабочего на занимаемой должности, которая позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к повышению степени профессионализма и эффективности собственной работы.

Реализация предложений по формированию инновационной кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально-психологическим климатом в коллективе.

Список литературы

1. Агафонова М.С. Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы /
   М.С. Агафонова, А.В. Купцова// Современные наукоемкие технологии.
   2013.-№10-1.-С. 135-136.
2. Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику
   предприятия // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. - № 57-1.
   - С. 25-26.
3. Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях
   страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука:
   теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной
   научно-практической конференции: в 4-х частях. 2016. - С. 36-40.
4. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании /
   С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский
   внешнеэкономический вестник. 2014. - № 10. - С. 111-115.
5. Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях
   кризиса // Экономика и социум. 2015. - № 2-1 (15). - С. 517-518.
6. Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор
   конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно-
   практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого
   Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. - С. 67-69.
7. Ю. Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III
   международной научно-практической конференции. Саратов, 2015. - С.
   29-31
8. Гуруева С.Д. Кадровая политика как условие перехода России на
   инновационный путь развития: в сборнике: Формы и методы социальной
   работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV
   Международной научно-практической конференции, посвященной 10-
   летию открытия первого в Бурятии кабинета медико-социальной помощи
   в поликлиническом звене. / С.Д. Еуруева, Т.Г. Романова // Восточно-
   Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015.
   -С. 100-101.
9. 17.Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации /
   Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебник для магистров, Москва,
   2015. -455с
10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации:
    стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие / А.Я. Кибанов,
    И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 301 с
11. Кокова Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления человеческими
    ресурсами // Экономика и социум. 2015. - № 4 (17). - С. 444^147.
12. Королева Г.Е. Об аудите персонала и кадровой политике предприятия //
    Общество и экономика. 2015. - № 3. - С. 134-143
13. Лебедева Н.С. Кадровая политика работодателя при выборе персонала: В
    сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах
    жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно-практической
    конференции, посвященной 10-летию открытия первого в Бурятии
    кабинета медико-социальной помощи в поликлиническом звене.
    Восточно-Сибирский государственный университет технологий и
    управления. 2015. - С. 198-199.
14. Мироненко О.Н. Влияние законодательства о защите занятости на
    кадровую политику предприятий (обзор теоретических моделей и
    результатов эмпирических исследований) // Вопросы экономики. 2014. -
    №3.-С. 126-140.
15. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Е. Одегов,
    М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. - 480с
16. Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой
    политикой организации // Интернет-журнал Науковедение. 2014. - № 5
    (24).-С. 90.
17. Спиридонов Ф.А. Роль инноваций в кадровой политике предприятия: В
    сборнике: Проблемы социокультурной и политической модернизации:
    человек, коммуникация, среда. Материалы VII международной научно-
    практической конференции, посвященной 210-летию СПбЕЛТУ.
    Составители и отв. редакторы: И. А. Федоров, А. Я. Донин. 2013. - С. 87
18. Тарифян Д.К. Влияние экономической нестабильности на hr-бюджеты и
    кадровую политику российских компаний // В сборнике: Кризис
    экономической системы как фактор нестабильности современного
    общества материалы III международной научно-практической
    конференции. 2014. - С. 66-67
19. Тойшева О.А. Кадровая политика малых и средних предприятий
    //Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 15. - С.
    2051-2055
20. Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически
    ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева //
    Инновационная наука. 2016. -№ 1-3 (13). - С. 178-183
21. Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом
    социальной организации // В сборнике: Профессионализм и творчество в
    социальной работе сборник научных статей. Москва, 2016. - С. 27-31.