Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные качественные изменения в политической обстановке и жизни общества определили объективную потребность в кардинальной реформе и в сфере подготовки специалистов различных областей деятельности, в т.ч. такой специфической области человеческой деятельности, как управление. Управление - это сложный процесс, требующий знаний экономики, философии, права, педагогики, психологии и других специальных наук. По своему содержанию управленческая деятельность очень сложная и многоплановая. Она требует больших человеческих усилий и временных затрат. По этой причине управление рассматривается как особая деятельность. Управление - это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рациональным и эффективным путем.

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей.

Сущность оптимального управления заключается в обеспечении эффективного управленческого воздействия субъекта на объект управления при наиболее рациональном использовании сил и средств в конкретных условиях и реальной управленческой ситуации. И здесь очень многое зависит от стиля управленческой деятельности, характерного для каждого конкретного руководителя. Стиль работы руководителя отражает индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость. Стиль руководства и поведение руководителя в различных ситуациях при выполнении своих функций зависят как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта.

Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно – в начале XX века. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые применяют различные руководители.

Проблемы индивидуального стиля управления, выработки управленческого решения, остаются весьма актуальными в настоящее время. Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является выбор оптимального стиля управления.

Данная проблема достаточно широко исследована в научных исследованиях, проводимых в Пермском государственном университете на кафедрах экономики и управления и психологии.

В центре исследования были качества лидера в личности руководителя, влияние стиля руководства на социально-психологический климат, производительность труда и другие качественные и количественные характеристики жизнедеятельности организаций.

Однако в современных условиях рыночной экономики, когда большое внимание со стороны правительства уделяется становлению и формированию малого и среднего бизнеса, собственники средств организаций, совмещающие обязанности руководителей, зачастую не обладают задатками лидера. Вследствие этого для достижения высокой производительности необходимо использование наиболее эффективных методов руководства коллективом, учитывающих личность подчиненных, стоящие перед организацией задачи и существующие возможности.

Цель данного исследования – изучение стилей руководства в системе менеджмента малого предприятия.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Паллада».

Задачи исследования:

1. Провести анализ литературных источников по теме курсовой работы, изучить существующие теоретико-методологические подходы к исследованию стилей руководства в системе менеджмента организации.
2. Исследовать стиль руководства, практикуемый менеджментом в ООО «Паллада», основные технико-экономические показатели и основные результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Разработать рекомендации для руководства предприятия по оптимизации стиля руководства трудовым коллективом.

Задачи исследования определили его структуру. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

В первой главе изложены основные существующие концепции стилей руководства в системе менеджмента организаций.

Во второй главе проведено исследование практической работы руководителя ООО «Паллада», изучены методы, практикуемые им при управлении трудовым коллективом, охарактеризован стиль руководства и выявлены проблемы в организации управления предприятием.

В третьей главе разработаны конкретные мероприятия по совершенствованию методов руководства трудовым коллективом и приведено технико-экономическое обоснование разработанных предложений.

В работе использованы локальные нормативные акты, исследования по теме в области менеджмента организации, управления персоналом, психологии управления.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Характеристика основных стилей управления

Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается) [16, с.38].

Термином стиль (греч.stylos) в Древней Греции называли палочку с острым концом, использовавшуюся для письма на навощенных дощечках. Палочки были разными. Их выбор определял особенности письма. Может быть, это обстоятельство и явилось причиной использования данного термина применительно е характеристике специфики поведения вообще и специфики поведения руководителя в отношении подчиненных в частности.

Исследования стилей управления приобрели наибольшую популярность в 40-е гг. XX в., именно тогда получила свое развитие поведенческая концепция менеджмента. Согласно концепции бихевиористской школы, эффективность управления определяется его поведением в отношении подчиненных. В центре внимания исследователей бихевиористской школы находится оптимальный способ взаимодействия руководителя с персоналом, обеспечивающий наилучший результат [14, с.457].

Исследуя работы по менеджменту, можно найти различные подходы к определению стилей управления. Так, М.В.Сорокина (2003) под стилем руководства понимает «совокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя на подчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем, - отмечает М.В.Сорокина, - в стиле работы проявляются личностные особенности руководителя, субъективное понимание им системы управления предприятием и своего места в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можно сказать, что стиль - это типичный для руководителя образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом».

Часто типология стилей руководства идет по пути выделения их трех разновидностей: авторитарного, демократического и «попустительского». Основоположником данной типологии является известный немецкий психолог К.Левин, исследующий в своих работах стиль лидерства. Ряд авторов предлагают отказаться от этой терминологии и ввести новые обозначения, чтобы исключить недоразумения. Так, например, вводятся определения «директивный». «коллегиальный», и «разрешительный» (либеральный) стиль (Журавлев, 1977) [цит.по 1, с.223], хотя очевидно, что психологический рисунок обозначенных стилей сохраняет известную стабильность.

Приведем примерные характеристики каждого стиля и целесообразность его использования, как понимал К.Левин.

1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, вдет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон? Содержания решений, предлагаемых лидером группе, и техник (приемов, способов) осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей представлен в Таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика трех стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы	Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Следует отметить, что данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий менеджера.

1.2. Эволюция взглядов на стили управления и проблему их эффективности

Наиболее широко известна концепция американских исследователей, профессоров Техасского университета Роберта Блэйка и Джейн Моутон, доказавших, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в стиле руководства двух переменных: "внимание к службе" и "внимание к людям". По их теории, хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая балансирование внимания на служебных (производственных) результатах и одновременного поддержания позитивного морально-психологического настроя людей.

Стиль, ориентированный на результаты, характеризуется вниманием руководителя к обеспечению достижения установленных показателей, регламентированием деятельности подчиненных, постановкой четких задач и контролем их исполнения. Стиль, ориентированный на персонал, характеризуется вниманием руководителя к человеческим аспектам труда, заботой о формировании благоприятного морально-психологического климата в коллективе, хороших отношений между руководителем и подчиненными, вниманием к потребностям персонала, связанным с работой, помощью и поддержкой персонала, его развитием. Управленческая решетка Блэйка и Моутон приведена на рис.1.

Крайняя точка (1.9) силового поля отражает направленность руководителя на взаимодействие с подчиненными при игнорировании им интересов производства. Крайняя точка (9.1) отражает противоположную тенденцию. Стили, соответствующие четырем крайним положениям на решетке и ее середине, авторы характеризуют следующим образом:

Стиль (1.1.) – «страх перед бедностью». Менеджер прилагает минимальные усилия для достижения поставленных целей и задач, игнорируя при этом интересы персонала. Деятельность менеджера направлена лишь на обеспечение условий, позволяющих ему сохранить свою должность. Равнодушие к интересам производства и персонала приводит к потерям и формирует в коллективе неблагоприятный психологический климат.

Рисунок 1.

Управленческая решетка Блэйка и Моутон

Ориентация

на персонал

Высокая 9 1.9 9.9

5.5

1 1.1 9.1

Низкая

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкая Высокая

Ориентация на результаты

Стиль (1.9) – «дом отдыха». Основная забота руководителя – сохранить хорошие отношения с персоналом даже в ущерб эффективности деятельности организации. Дружеская, неформальная обстановка в коллективе, внимание руководителя к личным потребностям персонала, боязнь вызвать его недовольство повышенной требовательностью снижает результативность и не способствует росту доходов. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала.

Стиль (9.1) – «авторитет-подчинение. Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве одного из элементов механизма достижения целей. Работник является исполнителем указаний менеджера. Вдумчивая и внимательная работа с персоналом воспринимается как нецелесообразная трата усилий руководителя. Ориентация на показатели и контроль их достижения занимают основное время руководителя. Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к неполному использованию кадрового потенциала и снижают возможности организации.

Стиль (5.5) – «организация». Представляет собой компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. Возможные противоречия между требованиями рабочей обстановки и интересами персонала разрешаются демократическими методами.

Стиль (9.9) – «команда». Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированной на достижение высоких результатов путем максимального учета человеческого фактора. Руководитель уделяет большое внимание потребностям персонала, его развитию, условиям, способствующим эффективной работе. Высокая степень мотивации обеспечивает высокий моральный настрой, приверженность персонала ценностям организации, направление совместных усилий на достижение единых целей. Активизируя кадровый потенциал, руководитель определяет наиболее предпочтительные для данных условий ориентиры и пути их достижения. Он предъявляет высокие требования к качеству труда, исполнительской дисциплине, добиваясь высокой производительности.

Поиски наиболее эффективного стиля руководства не давали достаточно надежных результатов. Практика доказывала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Ситуационный подход связан с переходом от двухмерной модели эффективного стиля к трехмерной (рис.2).

Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей: «ситуация-стиль-ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлении теориями прежде всего связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию.

Рисунок 2.

Трехмерная модель эффективного стиля управления

Параметры ситуации

Ориентация на персонал Ориентация на задачу

Их совокупность можно разделить на следующие группы:

1. Организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов.
2. Характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы.
3. Характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность.
4. Особенность руководителя: профессионализм, подготовка.
5. Качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.

Одна из наиболее известных ситуационных теорий лидерства американских исследователей Поля Херси и Кена Бланшара (теория жизненного цикла) дает описание механизма выбора стиля менеджера, учитывающего уровень зрелости персонала. Под «зрелостью» авторы понимают наличие у работника профессиональной базы для выполнения поставленной задачи (знаний, умений, опыта, навыков) и его психологический настрой (готовность нести ответственность, степень заинтересованности). Зрелость персонала – это не постоянная характеристика отдельного работника. Она проявляется в условиях решения конкретной задачи. Диапазон зрелости – от полной профессиональной неподготовленности и отсутствия психологического настроя на выполнение поставленной задачи до наличия высокого профессионализма и внутренней мотивации. Авторы выделяют четыре ключевых уровня зрелости, которым могут соответствовать работники при решении определенной задачи:

М1 – низкий уровень зрелости персонала. Работник не способен и не готов выполнять поставленную задачу;

М2 - умеренно низкий уровень зрелости персонала. Работник не способен, но проявляет готовность выполнять задачу;

М3 – относительно высокий уровень зрелости персонала. Работник способен, но не готов выполнять поставленную задачу;

М4 – высокий уровень зрелости персонала. Работник способен и готов выполнять поставленную задачу.

Руководитель подбирает наиболее эффективный для определенного уровня зрелости персонала стиль управления, соответствующий точке кривой, изображенной на рис.3.

Каждый стиль представляет собой различную степень сочетания поведения руководителя, ориентированного на результаты и на персонал. Менеджер, ориентированный на результаты, основное внимание уделяет постановке целей, задач, разработке правил, процедур их реализации и обеспечению контроля над исполнением. Поведение руководителя, ориентированное на персонал, характеризуется вниманием к нуждам, потребностям подчиненных, их поддержкой и стимулированием. Стиль управления соответствует уровню зрелости персонала.

Рисунок 3.

Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара

Высокая

ориентация

на персонал

S3 S2

Стимулирующий Обучающий

S4 S1

Делегирующий Директивный

Низкая Высокая

Ориентация на результаты

М4 М3 М2 М1

Уровень зрелости персонала

Стиль S1 – директивный – используется в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости, нуждающихся в детальном инструктировании по поводу выполняемой работы. Руководитель вынужден четко регламентировать, направлять и строго контролировать деятельность работников, неспособных и не желающих решать поставленную задачу. Используя стиль S1, руководитель должен давать четкие и конкретные указания, широко применять инструкции, правила и процедуры, требовать от подчиненного их неукоснительного соблюдения.

Стиль S2 – обучающий – соответствует работе с персоналом, обладающим умеренно низкой степень зрелости. Он предусматривает помощь, разъяснение особенностей решения задачи и требует постоянного наблюдения за ходом выполняемых работ. Поддержка желания работать, обучение и развитие способностей персонала, внедрение элементов самостоятельности обеспечивают реализацию ожидании работников в отношении решаемых задач.

Стиль S3 – стимулирующий – эффективен в условиях работы с персоналом с относительно высоким уровнем зрелости. Подчиненные обладают достаточной квалификацией для выполнения задачи, однако недостаточно мотивированы. Поэтому от руководителя требуется обратить особое внимание на подбор моральных и материальных стимулов, широко привлекая работников к выработке решений. Предоставление работнику возможности проявлять инициативу, самостоятельность в сочетании с эффективными материальными стимулами обеспечит наиболее популярную мобилизацию потенциала работника.

Стиль S4 – делегирующий – используется в отношении персонала, обладающего высокой степенью зрелости, и предусматривает предоставление работнику полной самостоятельности при решении поставленной задачи. Роль руководителя сводится к координации деятельности подчиненных.

Решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает индивидуальная, управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что "если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существует три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и У (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории Х:

1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее.

2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление.

3. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

Содержание теории У:

1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

2. Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

3. Сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции.

4. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z:

1. Необходима забота о каждом сотруднике организации.

2. Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений.

3. Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.

Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий У и Z по сравнению с теорией Х. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности предприятия.

Кроме того, в индивидуальной, управленческой концепции руководителя должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу):

Межличностные роли:

1. Номинальный начальник - символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.);

2. Лидер - стимулирует подчиненных на достижение цели;

3. Связник - служит звеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией.

Информационные роли:

4. Нервный центр - собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации;

5. Распространитель - передает отобранную информацию подчиненным;

6. Представитель - передает отобранную информацию во внешний мир.

Решающие роли:

7. Предприниматель - проектирует и начинает изменения внутри организации;

8. Ликвидатор нарушений - принимает корректирующие меры в случаях отклонений в организации и в нестандартных ситуациях;

9. Распределитель средств - решает, кто должен получить ресурсы;

10. Посредник - участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации.

Стиль руководства должен базироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного "застревания" на какой-либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности организации.

1.3. Проблема оптимизации стиля руководства

По мнению К.Б. Малышева, сущность оптимального управления заключается в обеспечении эффективного управленческого воздействия субъекта на объект управления при наиболее рациональном использовании сил и средств в конкретных условиях и реальной управленческой ситуации. И здесь очень многое зависит от стиля управленческой деятельности, характерного для каждого конкретного руководителя. Стиль работы руководителя отражает индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость. Стиль руководства и поведение руководителя в различных ситуациях при выполнении своих функций зависят как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта [7].

Решение проблемы оптимизации руководства и в теоретическом, и в прикладном аспектах должно начинаться с изучения функций руководителя. Одной из центральных функций управления, имеющих особую значимость, является функция организации. И нередко руководители реализуют данную функцию в своих подразделениях за счет делегирования полномочий, связанного с процессом децентрализации управления.

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

- тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.);

- специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.);

- специфика решаемых задач (просты и сложные; новые и привычные, очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.);

- условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.);

- уровень развития организации;

- стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

- ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложны и завуалированные формы приобретает эта авторитарность;

- совпадение стиля руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.

Субъективные факторы:

- индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

- наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

- уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления);

- имеющийся общий и управленческий опыт.

Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать.

Не существует универсального, годного на все случаи жизни стили управления. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы.

Эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «Магнит»

2.1. Общая характеристика деятельности и персонала ООО «Магнит»

Общество с ограниченной ответственностью «Магнит» создано в соответствии с Федеральный законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. и на основании решения общего собрания участников Общества, протокол № 01 от 22.08.2006 г.

Обособленное подразделение ООО «Магнит» создано в соответствии с приказом директора ООО «Магнит». Руководство обособленным подразделением осуществляет непосредственно директор ООО «Магнит».

Бухгалтерская и налоговая отчетность ООО «Магнит» представляет в МРИ ФНС России № 6 по г.Перми.

Наименование полное на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Магнит»; фирменное и сокращенное наименование на русском языке: ООО «Магнит».

100 % уставного капитала ООО «Магнит» принадлежит частным лицам.

Основные виды деятельности ООО «Магнит»: оптовая и розничная торговля металлопрокатом, металлоизделиями и металлопродукцией.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, владеет, пользуется и распоряжается имуществом от своего имени, приобретает имущественные и иные права, может быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности. Общество в установленном порядке имеет расчетный счёт, должно иметь печать, вправе иметь штампы, бланки и иные необходимые реквизиты. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В Обществе по найму могут работать граждане, отношения с которыми определяются действующим законом РФ о труде. Работники Общества подлежат социальному страхованию, медицинскому страхованию и пенсионному обеспечению в порядке, установленном действующим законодательством.

Сбытовая политика ООО «Магнит» направлена на обеспечение металлопродукцией различных отраслей: машиностроение, энергетика, строительство, нефтехимия, металлоторговля, предприятия ЖКХ и др. Это определяет широкий ассортимент продукции, реализуемой компанией: запорная арматура, бесшовные трубы, электросварные трубы, водогазопроводные трубы, профильные трубы, запорная арматура,

сортовой и листовой металлопрокат, метизная продукция, профнастил, металлочерепица.

ООО «Магнит» является агентом (коммерческим представителем, дистрибьютором) на рынке оптовой торговли металлопрокатом.

Дистрибьюторы подписывают с продавцами контракты купли-продажи, приобретая товары в свою собственность, и затем могут сбывать эти товары на рынке покупателям непосредственно или через все виды посредников и агентов. Некоторые правоведы не относят дистрибьюторов к посредникам, так как по отношению к продавцам они выступают покупателями товаров.

В соответствии с заключенными договорами на поставку продукции, ООО «Паллада» как посредник оставляет себе разницу между ценами реализации товара и ценами покупки. Такая форма вознаграждения служит хорошим стимулом для посредника в наращивании объемов продаж, но в то же время посредник стремится занизить цены закупки, что невыгодно поставщикам.

Главным принципом повышения эффективности деятельности предприятия является сокращение издержек обращения, которое во многом определяется спецификой товара или услуги.

Основные показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Магнит», рассчитанные по данным Бухгалтерского баланса (ф.1) и Отчета о прибылях и убытках (ф.2) за 2016-2017 гг., приведена в Таблице 1.

Таблица 1.

Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности

ООО «Магнит»

Показатели	2017	2016	Отчетный год в % к базисному
Выручка от реализации, тыс.руб.	8962	4083	219,5
Прибыль, тыс.руб.	567	345	164,34
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	0,00	0,00	-
Издержки обращения, тыс.руб.	6170	3279	188,17
в т.ч.расходы на оплату труда	1346	1139	118,17
Среднесписочная численность работников, чел.	12,00	12,00	100,0
Производительность труда, тыс.руб.	1792	817	219,3
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	9,3	7,9	117,72
Оборотные средства	2914	1900	153,4
Показатель эффективности финансовой деятельности	6,32	8,45	74,8
Показатель эффективности трудовой деятельности (трудоемкость)	0,15	0,27	55,6
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	21,33	36,34	58,69
Оборачиваемость оборотных средств	3,08	2,15	143,3
Фондоотдача	0,00	0,00	-
Затратоотдача	1,45	1,25	116,0
Рентабельность текущих затрат	9,19	10,52	87,4

Эффективность организации управления ООО «Магнит» можно признать удовлетворительной.

Однако на снижение рентабельности предприятия оказало влияние снижение эффективности трудовой деятельности ООО «Магнит» - показатель производительности труда (трудоемкости).

Таким образом, выявлен резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности: при условии уменьшения числа штатной численности работников ООО «Магнит» сможет улучшить свои производственные показатели.

2.2. Характеристика персонала ООО «Магнит»

Штатная численность предприятия – 12 человек.

Выписка из штатного расписания ООО «Магнит» приведена в Таблице 2.

Таблица 2.

Выписка из штатного расписания ООО «Магнит»

Наименование должности	Кол-во единиц в штате, чел.	Оклад	Надбавка за проф. мастерство,		Районный коэффициент 1,15, руб.	ФЗП, руб.
			%	руб.
Директор	1	20000,00	50	10000,00	4500,00	34500,00
Главный бухгалтер	1	15000,00	50	7500,00	3375,00	25875,00
Менеджер по продажам	3	12000,00	25	3000,00	2250,00	51750,00
Водитель	3	11000,00	10	1100,00	1815,00	41745,00
Крановщик	1	15000,00	10	1500,00	2475,00	18975,00
Стропальщик	3	10000,00	0	0,00	1500,00	34500,00
ИТОГО	12					207345,00

Средний возраст работников ООО «Магнит» - 30 лет, у всех специалистов предприятия высшее экономическое образование, стаж работы по специальности более трех лет; рабочие предприятия имеют среднее образование, стаж работы свыше 10 лет.

Организационная структура управления ООО «Магнит» приведена на Рис.1.

Директор

Главный бухгалтер

Менеджеры по продажам

Водители

Стропальщики

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Магнит»

В непосредственном подчинении директора находятся главный бухгалтер, менеджеры по продажам и водители ООО «Магнит». Водители также согласуют свои действия с менеджерами по продажам (оперативное подчинение). В функциональном подчинении у водителей находятся стропальщики.

Организационную структуру управления ООО «Магнит» можно охарактеризовать как линейную. Данный тип организационной структуры управления оптимален в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

Преимуществами линейной структуры управления являются четкое распределение обязанностей и полномочий, чем обусловлено оперативное принятие решений, необходимое для поддержания дисциплины в коллективе.

Недостатками линейного построения организации являются жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Подбор основного производственного персонала (менеджеры по продажам, водители, крановщик) в ООО «Магнит» осуществляется непосредственно директором предприятия. При этом активно используются рекомендации знакомых и собственные связи (знакомства). Набор на работу стропальщиков осуществляется путем подачи заявки в заявки ЦЗН, объявлений в газете бесплатных объявлений.

Прием на работу в ООО «Магнит» осуществляется приказом директора.

Основной производственный и управленческий персонал получают надбавку за профессиональное мастерство, за выполнение предприятием плана по продажам. Данная надбавка является стимулирующей выплатой, направленной на повышение личной заинтересованности менеджеров по продажам в успешной деятельности предприятия.

Недостатком системы стимулирования труда на ООО «Магнит» является то, что надбавку за профессиональное мастерство получают все сотрудники предприятия при условии выполнения месячного плана по продажам, при этом не учитывается индивидуальный вклад каждого сотрудника при выполнении предприятием плана.

Справка о текучести кадров в ООО «Магнит» в 2016 году приведена в Таблице 3.

Таблица 3.

Справка о текучести кадров ООО «Магнит» в 2016 году

№ пп.	Показатели	Рабочие	Служащие	Специалисты	Ученики	Прочие	Всего
1	Среднесписочная численность – всего	7	0	5	0	0	12
2	Принято – всего	4	0	0	0	0	4
3	Выбыло – всего	5	0	0	0	0	5
	В том числе:
	По собственному желанию	5	0	0	0	0	5
	В том числе:						0
	А) перемена места жительства	1	0	0	0	0	1
	Б) неудовлетворенность зарплатой	2	0	0	0	0	2
	В) без указания причин	1	0	0	0	0	1
4	Число работников, совершивших прогул	3	0	0	0	0	3
5.	Число чел. – дней неявок на работу из-за прогула	18	0	0	0	0	18
6.	Принято через бюро по трудоустройству и информации населения	5	0	0	0	0	5
7.	Уволено из числа направленных бюро по трудоустройство и информации населения	3	0	0	0	0	3
	В том числе:						0
	По собственному желанию	3	0	0	0	0	3
	За прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	0	0	0

Коэффициент текучести на предприятии составляет 41,67 %. Это достаточно высокий показатель. Но, анализируя данные Таблицы 2, можно увидеть, что в числе уволенных – рабочие специальности. Детальный анализ приказов по личному составу и табелей учета рабочего времени предприятия позволил установить, что увольнялись стропальщики, в основном после прогулов.

Среди основного производственного персонала в последние два года отсутствует текучесть кадров. Это высокий показатель работы руководителя, свидетельствующий о благоприятном социально-психологическом климате в коллективе и оптимальном выборе стиля руководства.

В ходе исследования было проведено анкетирование трудового персонала ООО «Магнит». Текст анкеты и результаты анкетирования приведены в Приложении 1.

2.3. Содержание труда и диагностика стиля управления, практикуемого руководителем ООО «Магнит»

Общее руководство ООО «Магнит» осуществляется директором предприятия.

В обязанности директора предприятия, согласно должностной инструкции, входит:

- подготовка и издание локальных нормативных актов (приказов, распоряжений, инструкций и других актов по вопросам деятельности Общества);

- представительство от имени Общества в отношениях с юридическими и физическими лицами, организациями и учреждениями всех форм собственности, заключение договоров и совершение иных действий без доверенности от имени Общества и выдача доверенности на совершение таких сделок другими лицами;

- открытие в банках расчетного, валютного и других счетов Общества;

- определение порядка использования амортизационного фонда и фонда развития Общества;

- утверждение положений о подразделениях Общества;

- заключение и прекращение контрактов с персоналом Общества;

- поощрение и награждение, а также применение к персоналу Общества мер дисциплинарного воздействия и взыскания;

- решение вопросов социального развития Общества;

- принятие решений о предъявлении от имени Общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

- контроль выполнения хозяйственных договоров;

- принятие решений о привлечении заемных средств, выбор источника привлечения заемных средств;

- осуществляет функции кассира.

Таким образом, директор Общества осуществляет функции производственного, финансового, кадрового менеджмента.

В штате предприятия в числе основного производственного персонала три менеджера по продажам, наделенные равными полномочиями по координации коммерческой деятельности предприятия.

Должностные инструкции на предприятии отсутствуют.

Оперативная деятельность предприятия включает в себя: проведение маркетинговых исследований рынка металлопроката; поиск потенциальных покупателей и поставщиков металлопроката; заключение договоров поставок и купли-продажи металлопроката, организация грузоперевозок собственным транспортом и с помощью транспорта сторонних организаций; сдача собственного специализированного транспорта в аренду

Свои действия менеджеры по продажам согласовывают с директором. Директор осуществляет контроль деятельности менеджеров по продажам, принимает принципиальные решения при выборе поставщиков и покупателей продукции предприятия.

Главный бухгалтер ООО «Магнит» подчиняется непосредственно директору предприятия и отвечает за организацию налогового и бухгалтерского учета на предприятии, формирование и своевременную сдачу налоговой отчетности; готовит и представляет директору приказ об учетной политике предприятия, осуществляет безналичные расчеты с контрагентами предприятия, имеет право второй подписи на банковских документах.

.Диагностика стиля руководства ООО «Магнит», практикуемого директором предприятия, проводилась методом тестирования, из группы психодиагностических методов, по методике В.П.Захарова и А.Л.Журавлева. Данная методика позволяет оценить стиль управления непосредственно членами группы (подчиненными), что позволяет выявить субъективное отношение членов группы к практикуемым методам управления.

Залогом объективности результатов исследования является анонимность его проведения.

Текст опросника приведен в Приложении и рекомендуется к использованию в работе менеджеров по персоналу.

Исследовав стиль управления, содержание труда руководителя и основные производственные показатели ООО «Магнит», можно сделать следующие выводы.

1. В целом организацию хозяйственной деятельности предприятия можно признать удовлетворительной, так как динамика основных экономических показателей положительна.
2. В ООО «Магнит» существуют определенные проблемы с организационной культурой: нет должностных инструкций специалистов (менеджеров по продажам); отсутствует функция долгосрочного и среднесрочного планирования.
3. В ООО «Магнит» неэффективная система стимулирования персонала. Премирование безадресное, равномерное, поощряются все сотрудники в результате выполнения предприятия плана по продажам, что ослабляет мотивацию отдельных сотрудников.
4. Стиль руководства, практикуемый директором ООО «Магнит», сотрудники оценивают как демократичный. Однако наблюдение за работой директора показало проблемы с делегированием полномочий, обусловленные низкой оценкой директором делового потенциала своих подчиненных.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА ООО «Магнит»

В целях повышения эффективности методов руководства предприятия администрации ООО «Магнит» рекомендуется:

1. Делегировать часть полномочий специалистам и внести изменения в структуру управления ООО «Магнит»;

2. Усовершенствовать систему стимулирования труда в организации;

Повышение эффективности структуры управления ООО «Магнит»

Изучив содержание деятельности специалистов предприятия, директору ООО «Магнит» с целью высвобождения личного времени, необходимого ему для планирования деятельности организации (на данный момент такой вид деятельности в труде руководителя отсутствует), рекомендуется разграничить полномочия специалистов предприятия, разработать должностные инструкции и преобразовать линейную структуру управления организацией в линейно-функциональную.

Рекомендуемая структура управления ООО «Магнит» приведена на Рис.2.

Директор

Главный бухгалтер

Менеджер по продажам

Менеджер по закупкам

Зам.директора по техническим вопросам

Водители

Стропальщики

Рис.2. Рекомендуемая структура управления ООО «Магнит»

При разработке должностных инструкций в функциональные обязанности менеджера по продажам рекомендуется вменить организацию сбыта металлопроката: проведение маркетинговых исследований с целью определения потребительского сегмента, поиск покупателей, налаживание контактов с покупателями, расчет продажной цены, формирование прайс-листов, заключение договоров купли-продажи, регулирование дебиторской задолженности, организация рекламных кампаний, взаимодействие со СМИ.

Менеджеру по закупкам предлагается специализация на закупках металлопроката. В его функции должно входить проведение маркетинговых исследований с целью определения потребности металлопроката на складе предприятия, заключение договоров на поставку металлопроката, регулирование кредиторской задолженности предприятия. Также на менеджера по закупке можно возложить функции офис-менеджера (организация оперативной работы руководителя предприятия).

В функции заместителя директора по техническим вопросам входит координация деятельности транспорта предприятия, т.к. ООО «Магнит» оказывает услуги по перевозке грузов по частным заявкам. Также в функции зам.директора по техническим вопросам входит организация перевозок грузов предприятия путем заключения договоров на перевозку и услуг специальной техники со сторонними организациями, оказывающими такие услуги; заключение договоров на техническое обслуживание транспорта предприятия, на оказание услуг поставки ГСМ. Зам.директора по техническим вопросам также организовывает предрейсовые осмотры водителей (в рамках заключенного договора с МУ «Городской психоневрологический диспансер»), оформляет путевые листы и иные перевозочные документы.

На должность заместителя директора по техническим вопросам должен быть назначен мужчина в возрасте около 40 лет, со средним специальным образованием и стажем работы в должности (главного механика, начальника транспортного цеха). Рекомендации по возрасту даны в связи с тем, что при руководстве мужским коллективом на должность руководителя мужским коллективом с низким образовательным уровнем психологами рекомендуется мужчина, по возрасту старше своих подчиненных, с более высоким уровнем образования.

На должности менеджеров по закупкам и продажам можно оставить работающих на сегодняшний день сотрудниц, так как к должности менеджера предъявляются такие присущие женщинам черты, как коммуникабельность, приятная внешность, организованность, энергичность, целеустремленность, хорошая дикция (предполагаются переговоры по телефону), знание ПК, умение работать с людьми.

3.2. Совершенствование системы стимулирования труда в ООО «Магнит»

В целях совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Магнит» предлагается ввести систему премирования по результатам выполнения индивидуальных планов каждым специалистом организации.

На первом этапе необходима регулярная функция планирования финансовых результатов.

Рекомендуется на основе анализа продаж предприятия за предыдущие годы, в аналогичные периоды, и анализа факторов, повлиявших на динамику продаж, установить планы продаж в текущем периоде.

Так, например, на рис.3 приведена динамика продаж ООО «Магнит» в 2016 году.

Рис.3. Динамика продаж металлопроката ООО «Магнит» в 2016 г.

Из анализа динамки продаж видно, что продажи металлопроката имеют тенденцию к снижению в период с ноября по март, под влиянием сезонности спроса.

Кроме этого, неудовлетворительная организация работы менеджеров (отсутствие четких должностных обязанностей) и отсутствие планирования продаж приводят к неритмичной работе организации в целом: резкие перепады уровня реализации, например, 57980 тонн в марте до 81924 тонн в апреле и снижению до 65565 тонн в следующем, мае месяце.

План продаж для предприятия можно установить на уровне средневзвешенных величин:

С ноября по март: ≈ 48000 тн в месяц, из округленного расчета [(53602+18443+53339+54854+57980):5]

С апреля по октябрь: 60000 тонн в месяц, из округленного расчета [(81924+65565+51316+55405+60356+54708+51397):7]

Планирование продаж позволит избежать спонтанных транспортных расходов, позволит координировать общую деятельность предприятия.

Соответственно, премирование менеджеров должно зависеть от их личного вклада в выполнение плана по продажам.

Рекомендуется ежемесячную премиальную надбавку варьировать в процентном соотношении от выполнения плана продаж, при этом определенный размер продаж (например, самый низкий в предыдущем периоде) считать невыполнением плана по продажам, соответственно не премируемый.

Например:

Оклад менеджера по продажам – 12 000 рублей;

Премиальная надбавка - 6000 рублей;

План по продажам на месяц - 48 000 т

Фактически продажи в месяце - 42 000 т

Процент выполнения плана [42000 т / 48000 т * 100] 87,5 %

Размер премии [0,875*6000 руб.] – 5250 рублей.

При определении размера премии водителям, стропальщиком целесообразно применение коэффициентов трудового участия (КТУ).

Процесс определения КТУ достаточно трудоемкий. Поэтому для того, чтобы премирование было справедливым и максимально эффективным, предлагается ввести для данной категории персонала специальный премиальный фонд, распределяемый решением непосредственного руководителя (зам. директора по техническим вопросам), установленный в процентном отношении к фонду заработной платы.

Предлагаемая система стимулирования труда специалистов и рабочих повысит заинтересованность в результатах производственной деятельности, повысит ответственность работников и тем самым позволит руководителю делегировать часть своих полномочий, уделяя больше внимания планированию (при данной системе стимулирования оно необходимо) и контролю.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в работе были изучены основные стили руководства, практикуемые в системе менеджмента предприятий.

На эффективность групповой деятельности влияет множество объективных и субъективных факторов, а в эффективности деятельности наряду с экономическим компонентом (продуктивность труда), существует еще и эмоциональный (удовлетворенность коллектива результатами труда). Коллектив, сплоченный общими целями, достигает больших показателей в работе, что влияет на уровень удовлетворенности каждого члена внутри этого коллектива. Руководитель, реализуя функции управления, должен добиваться поставленных перед коллективом целей, используя властные полномочия и определенные способы и методы воздействия.

Одним из направлений исследования эффективности управления традиционно считается поиск универсального стиля управления, т.е. такой совокупности типичных и устойчивых методов воздействия руководителя на подчиненных, которая в любой ситуации приводила бы к эффективному решению задач, поставленных перед коллективом.

Правильно подобранный стиль управления не только позволяет добиться организации высоких результатов, но и поддерживает высокий статус ее руководителя.

В результате практического исследования методов руководства ООО «Магнит», выявлен ряд недостатков в организации управления предприятием.

ООО «Магнит» является малым предприятием с частной формой собственности и линейной структурой управления. Выбранная предприятием структура управления является наиболее рациональной.

Положительной стороной в организации управления предприятием является низкий показатель текучести кадров среди специалистов, что является показателем благоприятного социально-психологического климата, оптимального стиля руководства коллективом.

Недостатком является отсутствие в системе оплаты труда ООО «Магнит» стимулирующих выплаты менеджерам по продажам за выполнение индивидуальных планов. Существующая система стимулирования труда на предприятии (премирование за выполнение единого плана продаж) недостаточно эффективна, о чем свидетельствует отрицательная динамика показателя производительности труда в отчетном году по сравнению с базисным.

В целом же хозяйственную деятельность ООО «Магнит» можно признать эффективной.

Диагностика практикуемого стиля руководства выявила в нем наличие коллегиальной компоненты, т.е. стиль руководства, практикуемый директором ООО «Магнит», демократичный.

Компенсировать «слабое место» демократичного стиля руководства – можно делегированием полномочий.

С целью делегирования полномочий администрации ООО «Магнит» предлагается преобразовать линейную структуру предприятия в линейно-функциональную, выделив в отдельное структурное подразделение «транспортный цех».

Кроме этого, необходимо более четко определить функциональные обязанности специалистов предприятия путем издания должностных инструкций.

Делегирование части полномочий поможет руководителю предприятия освободить время для планирования производственного процесса и контроля деятельности предприятия, не распыляться на текущие задачи, повысит ответственность специалистов.

На повышение ответственности специалистов направлена и предлагаемая система стимулирования труда: введение премии за выполнение плана по продажам в процентном соотношении к выполнению плана.

Таким образом, цель исследования достигнута, а его задачи полностью решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е.Менеджмент. – М.: ИНФРА—М, 2000
2. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. М., 1979
3. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе, М., 1985
4. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания. М.: Омега-Л, 2006
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента/ Пер.с англ. – М.: Дело, 1991
6. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективности деятельности коллектива. М., 1984
7. Переверзев М.П. Менеджмент. М., ИНФРА-М, 2003
8. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006
9. Предпринимательство: учебник для вузов / под ред.проф.В.Я.Горфинкеля, проф.Г.Б.Поляка, проф.В.А.Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
10. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности, М., 2004
11. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия, М., Питер, 2003
12. Тихомиров О.К. Психологические механизмы целеобразования, М., 1977
13. Урбанович А.А. Психология управления, Минск, Харвест, 2004
14. Экономика организации (предприятия): учебник под ред. Н.А.Сафронова. – М.: Экономистъ, 2006
15. Устав ООО «Магнит»
16. Учредительный договор ООО «Магнит»
17. Приказ о создании обособленного подразделения ООО «Магнит» в г.Березники
18. Должностная инструкция менеджера по продажам ООО «Магнит»
19. Книга продаж ООО «Магнит» за 2006 год
20. Книга продаж ООО «Магнит» за 2007 год
21. Бухгалтерский баланс ООО «Магнит» (ф.1) по состоянию на 01.01.2008 г.
22. Отчет о прибылях и убытках ООО «Магнит» (ф.2) по состоянию на 01.01.2008 г.
23. Книга покупок ООО «Магнит» за 2007 г.