Гостиничное обслуживание,его культура

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. Панорама культуры настоящего достаточно красочная. Совсем незначительная часть населения мира является носителем архаической культуры, большая часть человечества находится на уровне традиционной, аграрной культуры, и лишь одна треть из 5-6 млрд человек достигла стадии научно-технической, современной культуры результате мощного развития средств массовой коммуникации и информации современная культура оказывает влияние на архаическую и традиционную культура многих народов мира. Для современной культуры характерны, прежде всего, процессы индустрилизации.

С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Процессы индустриализации происходят из далекого прошлого, но сегодня они ускорились. Разрушены старые обычаи, изменен привычки потребления, индустриализация способствует изменению культуры среды. Информация техники информации способствуют усилению абстрактной рационализации коллективной жизни. Сюда нужно присоединить еще такие явления, как ускоренное обучение, распространение больших тиражей прессы, спутниковое телевидение,. Интернет и т.п.. Все это привело к созданию весьма эффективного мира мнений - новой культуры есть, сегодня культура среды, современная научно-техническая культура является своеобразным набор различных микрокультур, которые следует синтезировать в единое целое.

Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Вопросам управления персоналом в любой организации, и, в том числе в гостинице, посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой еще не разработанной проблемы, связанной с расширением содержания понятия гостиничный продукт, развитием новых, гибких форм управления мотивацией людей, а именно «потребностями более высокого порядка» (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д.).

Следует отметить, что гостиница - это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых являются услуги размещения и питания. Оказание прочих или дополнительных услуг (услуги химчистки, бассейна, прачечной, парикмахерской и т. п.) выполняет поддерживающую функцию для основной деятельности отеля. В зависимости от сочетания и оформления всех этих услуг и происходит формирование гостиничного комплекса, складывается определенный тип гостиничного предприятия. Тем не менее наиболее важным аспектом в качественном удовлетворении потребностей клиента гостиничного комплекса является все же не состав предоставляемых услуг, а способ их предоставления или так называемая «культурная среда обслуживания».

Объектом курсовой работы является организационная культура предприятия.

Предметом исследования является организационная культура предприятия (на примере гостиницы «Казахстан»).

Цель данной работы исследовать организационную культуру предприятия гостиничного бизнеса.

Задачи исследования:

- Проанализировать содержание понятия «организационная культура»

- Рассмотреть типы организационных культур, существующих в гостиницах Запада

- Проанализировать состояние организационной культуры в гостинице «Казахстан»

- На основе анализа подготовить рекомендации по усовершенствованию организационной культуры предприятия.

Курсовой проект выполнен на странице, состоит из трех глав, содержит иллюстрационный материал (таблицы, рисунка), а также включает список использованных источников из наименований и приложения.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и структура организационной культуры

Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими то, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д. Основной функцией организационной культуры является создание ощущения идентичности всех членов организации, образа коллективного «мы».

В последние годы усилился интерес к организационной культуре, так как исследователи все больше понимают то значение, которое культура организации оказывает на ее эффективность. Часто говорят, что успешные на рынке компании отличаются высокоразвитой организационной культурой, которая сформировалась в результате действий, направленных на развитие культуры внутри организации. Организация – сложносоставной организм, а организационная культура – один из основных показателей выживаемости на рынке. Культура делает каждую организацию особенной, помогает выжить в долгосрочной перспективе, поддержать имидж организации во время кризисов. Существует два подхода к понятию организационной культуры: независимое свойство, так как она формируется общими представлениями работников и руководства о нормах, ценностях, принципах, поведении; внутреннее свойство, зависящее от всех факторов, которые входят в его состав; у него есть своя динамика, положительная или отрицательная. Это образ жизни и мышления, образцы действий в рамках организации. Культура может трактоваться как совокупность выражений тех ценностей, которые организация реализует с помощью своей структуры и политики на рынке. В организационную культуру входит свой набор элементов. Американский психолог Э. Шейн рассматривал организационную культуру как состоящую из трех уровней: артефакты (высший уровень классификации; в него входят язык, технология и продукция, стиль одежды, интерьеров, эмоциональной атмосферы, ритуалы и церемонии); ценности (второй уровень; в него входят стратегия, миссия, цели, философия организации); базовые представления и установки (низший уровень; в него входят убеждения, мысли, чувства работников). При исследовании феномена организационной культуры ученые часто ограничиваются высшим и средним уровнем классификации Шейна, так как низший очень трудно поддается изучению.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Исходя из вышеперечисленного, можно дать следующее определение организационной культуре. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Рис.1.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

Рис. 1.1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (прилож. 1).

Существует два подхода к понятию организационной культуры: независимое свойство, так как она формируется общими представлениями работников и руководства о нормах, ценностях, принципах, поведении; внутреннее свойство, зависящее от всех факторов, которые входят в его состав; у него есть своя динамика, положительная или отрицательная. Это образ жизни и мышления, образцы действий в рамках организации. Культура может трактоваться как совокупность выражений тех ценностей, которые организация реализует с помощью своей структуры и политики на рынке. В организационную культуру входит свой набор элементов. Американский психолог Э. Шейн рассматривал организационную культуру как состоящую из трех уровней: артефакты (высший уровень классификации; в него входят язык, технология и продукция, стиль одежды, интерьеров, эмоциональной атмосферы, ритуалы и церемонии); ценности (второй уровень; в него входят стратегия, миссия, цели, философия организации); базовые представления и установки (низший уровень; в него входят убеждения, мысли, чувства работников). При исследовании феномена организационной культуры ученые часто ограничиваются высшим и средним уровнем классификации Шейна, так как низший очень трудно поддается изучению.

1.2 Модели организационной культуры

Существует множество способов диагностики организационной культуры. Автор отдал предпочтение технологии ОСAI[2], разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.

При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.

Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.

Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы – это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.

Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.

«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ». (рис.1)

Рисунок 1 Схема измерений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну.

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

• Управление бригадами.

• Управление межличностными отношениями.

• Управление совершенствованием других.

Роли лидера.

• Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

• Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

• Сплоченность.

• Моральный климат.

• Развитие человеческих ресурсов.

Теория менеджмента.

Участие укрепляет преданность делу.

1.3 Процедура формирования организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Интеграция – это создание эффективных деловых отношений, то есть усиление роли сотрудничества в решении проблем поиска эффективных способов работы организации [7].

В представлении Э. Шейна, «уровни культуры охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, – так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления» [6].

Первый уровень– «артефакты» – включает в себя зримые группы, такие как: технология и продукты деятельности организации; профессиональный язык; характерный стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; архитектура материального окружения организации; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии и т. д.

Второй, или подповерхностный,  уровень представляет собой поддерживаемые ценности. Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации, являются ядром организационной культуры.

Распределение ценностей в социальной группе, среди сотрудников компании можно назвать ценностным образом данной группы или организации. С точки зрения отдельного сотрудника, каждый может занимать индивидуальную ценностную позицию внутри организации в рамках общего ценностного образа. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:

• «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки – производственный, финансовый, маркетинговый, – каждый из которых является объектом управления);

• масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

• синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)» [11].

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель – сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, системы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.

4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как информационная и контрольная система и т. д.

Консенсус в вопросе критериев оценки результатов очень важен. Если оценочная система не развита, группа не сможет вовремя скорректировать свою деятельность. Если все члены коллектива будут придерживаться разных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут принимать критику в свой адрес или похвалу в адрес коллег по работе с должным эмоциональным настроем и оценивать их как справедливые. При этом становятся очевидными проблемы способа контроля исполнения каждым своих обязанностей и инструмента оценки веса его трудового вклада (то есть кто, как, когда и что потом).

Например, в случае большого количества покупателей в магазине на какой основной критерий оценки деятельности следует ориентироваться кассирам: на большую пропускную способность или на качественный процесс обслуживания каждого посетителя, что совсем не сокращает временные затраты и снижает пропускную способность? Общих инструкций менеджера, как, например: хорошо и быстро, – явно недостаточно, требуется прийти к единому коллективному соглашению.

5. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления.

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели, каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?

Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении данного вопроса в самом начале своей деятельности так, чтобы весь коллектив представлял политику руководства относительно данного вопроса и методов решения производственных проблем, касающихся дальнейшей судьбы персонала. При этом характер принятого решения становится одной из определяющих характеристик стиля данной компании.

Например, в одной организации руководство реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом своими ближайшими коллегами. Руководство другой компании в аналогичной ситуации может в этот период предложить части сотрудников перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы.

Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления помогают раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.

Процесс формирования организации определяется как внешними, так и внутренними ее функциями [12], направленными на поддержание внутренней интеграции деятельности трудового коллектива.

Поскольку адаптация к внешней среде требует от коллектива умения работать в команде, поддерживать систему определенных внутренних отношений между членами, то процессы адаптации являются отражением основных внутренних проблем, с которыми сталкивается любая группа.

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

2.1 Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой.

Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.

Ключевая фигура в отеле, создающем свою организационную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач - чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы организационной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице - вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках - о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott [6].

Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества.

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут [3]. Это является еще одной особенностью организационной культуры предприятий индустрии гостеприимства.

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».

Одно из главных направлений формирования организационной культуры отелей - предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Например, организационная культура гостиницы «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит [4, 16]:

 «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, - наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

 «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

 «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».

Для сравнения организационная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» выражена следующим образом: «Наше кредо - все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство - наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей - для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

Организационная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках - проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.

2.2 Специфика организационной культуры предприятий гостиничного бизнеса за рубежом

Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их организационная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.

В этом разделе рассмотрим организационную культуру, существующую на современных зарубежных предприятиях гостиничного бизнеса [12].

1. Отель «Nejoum al arab»

Гостиница является частью гостиничной цепи «Группа отелей и ресторанов «Nejoum al arab», находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями мужского пола, среднего возраста (около 40 лет) и среднего достатка. До 60-ых г.г. ХХв., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

 отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников-контролеров, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы;

 обслуживающий персонал не вовлекается в производственный процесс (работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг);

 неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в XIII веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах;

 игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу);

 непрофессиональный процесс подбора кадров (на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов);

. Отель «CityMax»

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи «Intercontinental Global Resort» на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка. Будучи относительно недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы - её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Организационная культура предприятия представляет собой:

 профессиональный отбор кадров (персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы);

 используется эффективная программы подготовки персонала (программа подготовки, действующая в течение четырех месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями);

 благоприятная рабочая атмосфера (в отеле, менеджерами большое внимание уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стимулированию работников);

 персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (персоналу рекомендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.

3. Отель «RAS al Haima»

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации «Ведущие отели мира». Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы - чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Организационная культура предприятия представляет собой:

 индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует);

 ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги);

 игнорирование конфликтов управленческим персоналом (менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы);

 отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при найме людей на работу;

 нежелание перемен в управленческой модели (в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время).

4. Отель «Zenit»

Гостиница находится в центре Хэнкока (США), принадлежит гостиничной цепи «Zenit». Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Организационная культура предприятия базируется на:

 эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

 благоприятном климате в коллективе (принципы гостиницы:

 Ценить персонал всех до одного;

 Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности;

 Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг).

Таким образом, с целью анализа организационной культуры предприятия в сфере гостиничного бизнеса, мы выбрали несколько зарубежных отелей.

Проанализировав собранную информацию, можно сделать выводы по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой организационной культурой.

Прежде всего, на наш взгляд, эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форма собственности предпочтительнее частная, так как, на наш взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин - менеджер (а не хозяин-эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводиться обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избегании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

2.3 Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса в Казахстане.

Во всех странах Европейского союза, США, Великобритании - существуют национальные гостиничные цепи, они всегда работают параллельно с международными цепями.

Слабая конкуренция на казахстанском рынке гостиничного бизнеса оборачивается высокими ценами и низким уровнем сервиса. Недостаток предложения со стороны отельеров компенсируется владельцами квартир гостиничного типа.

Низкий уровень сервиса и нехватка гостиничных мест - эти проблемы казахстанских отельеров связаны друг с другом. Богатый природными ресурсами Казахстан, переживающий экономический подъем, ежегодно привлекает сотни иностранных бизнесменов, посещающих различные выставки, конференции и форумы. По данным Казахстанской ассоциации гостиниц и ресторанов (КАГиР), бизнес-туризм занимает 82-84% всего туристического рынка. Спрос на гостиничные услуги достаточно велик, однако отсутствие сильной конкуренции и избалованность местных гостиничных компаний «нефтяными» деньгами привели к резкому несоответствию цены и качества услуг. Прежде всего это касается таких городов Казахстана, как Алматы, Астана, и Мангистауской области.

Средняя стоимость стандартного одноместного номера в гостинице с 5 звездами в Алматы составляет 65 тыс. тенге в сутки, или 550 долларов. Для сравнения номер в одном из самых дорогих в Европе 5-звездочном отеле Bristol, расположенном в центре Вены и имеющем 100-летнюю историю, обойдется посетителю немногим дороже - 550 евро в сутки. Комната в Park Hyatt Zurich (Швейцария) стоит 480 евро, а в Hyatt Regency Almaty 556 долларов. При этом нельзя не отметить, что уровень обслуживания и внутреннее убранство комнат в элитных европейских отелях на порядок выше алматинских стандартов.

По данным Агентства РК по статистике, в Алматы работает 57 гостиниц, а количество номеров в них достигает 3871. Для такого города, как южная столица РК, этого явно недостаточно - считают в КАГиР. Из-за нехватки отелей на рынке гостиничного бизнеса наблюдается слабая конкуренция между игроками, не позволяющая разумно скорректировать уровень цен в пользу гостей города. Однако оценить, сколько именно номеров не хватает гостиницам Алматы, эксперты не могут. Отчасти это связано с тем, что отели предпочитают занижать официальный уровень заполняемости.

По данным Статагентства, заполняемость гостиниц в Алматы составила 38,8%, эксперты же уверены, что эта цифра достигает 90% - по мнению наблюдателей, отельеры таким образом «оптимизируют» налогооблагаемую базу.

Примечательно, что практически все гостиницы с большим номерным фондом представлены в верхнем ценовом сегменте и имеют 4-5 звезд. По подсчетам количество таких гостиниц равно 10, а общий номерной фонд 4-и 5-звездочных отелей составляет 2141 номер, то есть больше половины от общего числа гостиничных комнат.

Это связано с тем, что инвесторы предпочитают осваивать нишу элитных отелей, требующую больших вложений, но и приносящую большие дивиденды - отели в 5 звезд зарабатывают на дополнительных услугах: проводят конференции, фуршеты, презентации и другие корпоративные мероприятия.

Ниша 3-звездочных гостиниц наименее развита - она представлена на рынке отелями с небольшим номерным фондом. Отсутствие недорогих гостиниц в первую очередь тормозит развитие туристского кластера, а слабая конкуренция позволяет собственникам гостиниц держать высокие цены, не повышая уровня обслуживания.

Очень мало недорогих гостиниц, все хорошие гостиницы класса «3 звезды» можно пересчитать по пальцам. С этой проблемой туроператоры сталкиваются, когда им приходится размещать в столице делегации из других городов Казахстана, группы школьников и студентов. Иногда туроператоры пользуются помощью профсоюзов, у которых есть свои общежития гостиничного типа, и размещают делегации там.

Нехватка гостиниц класса «3 звезды» привела к развитию так называемого серого рынка, или рынка квартир гостиничного типа. Хотя серым его можно назвать лишь относительно. Большая часть собственников таких квартир имеют патент, дающий им право сдавать жилье в аренду.

В необходимости появления новых отелей эконом-класса уверено большинство игроков рынка. Однако пока инвесторы не проявляют бурной активности в этом сегменте рынка.

По данным специалистов КАГиРа, в 2018-2019 годах в республике откроются отели под управлением таких международных сетей, как Marriott, Radisson и Holiday Inn в Алматы, Kempinski в Астане. Планирует выйти на рынок Rixos.

Оценивая темпы роста казахстанской экономики в целом, можно констатировать, что они опережают существующие планы расширения гостиничного сектора в стране. Поэтому в ближайшие 5-6 лет потребность в инвестициях в гостиничный бизнес будет расти. Строительство гостиниц в Казахстане обходится инвесторам дороже, чем в России и Европе. Большинство инвесторов приглашают иностранных специалистов по строительству, оформлению и управлению объектами, так как в Казахстане пока мало собственных квалифицированных кадров. Проблема кадров и квалифицированного менеджмента стоит остро не только на этапе проектирования и строительства гостиницы, но и во время ее непосредственной эксплуатации. Поэтому все отели класса люкс работают под управлением иностранного менеджмента, что увеличивает статью расходов и общий срок окупаемости проекта.

Появление международных сетей способствует развитию конкурентной среды, что положительно скажется на уровне сервиса и политике ценообразования. Долгий срок окупаемости, особенно в секторе гостиниц эконом-класса, отталкивает инвесторов, и в обозримом будущем нехватка отелей в среднем ценовом сегменте останется острой проблемой рынка.

Благодаря объединению части капитала гостиниц, входящих в сеть, появляется возможность использования современных технологий контроля качества услуг отелей. Государство и в странах ЕС, в США и Японии активно поддерживает и законодательно, и системой преференций в налогообложении, кредитовании формирование гостиничных сетей. Проанализировав мировой опыт, можно предложить ряд мер господдержки гостиничного бизнеса в Казахстане:

1 Помощь в выделении земельных участков под застройку гостиничных комплексов;

2 Совершенствование нормативно-правовых и экономических методов регулирования услуг гостиниц;

3 Поддержка из бюджета и внебюджетных фондов инвестиционных проектов субъектов сферы обслуживания;

4 Предоставление налоговых льгот на период окупаемости инвестпроектов;

5 Развитие государственной инфраструктуры для проектов в сфере услуг;

6 Помощь в проведении исследований спроса на услуги гостеприимства.

Можно предложить следующие меры государственной поддержки капиталовложений в гостиничную отрасль:

1 Информационная и консультативная помощь потенциальным инвесторам. Для объективной оценки перспектив проекта инвестор должен иметь информацию о рыночных показателях и динамике развития конкретного гостиничного комплекса: о загрузке отеля, дохода за номер, средней цены номера, годовом доходе. Эти сведения должны формироваться службой Государственной статистики, ее отделениями в регионах РК, муниципальных институтах, а также в специализированных консалтинговых компаниях;

2 Предоставление государственных гарантий при использовании средств частных инвесторов в развитие гостиничной индустрии;

3 Разработка законодательства, защищающего интересы инвестора (налоговые льготы, гарантии в отношении репатриации прибыли и др.).

Следовательно, регулирование сферы обслуживания требует комплексного, системного подхода, включающего как законодательные, так и экономические меры государственных и муниципальных институтов.

Но не менее важно инициировать формирование собственных стандартов обслуживания топ-менеджерами гостиниц, которые должны соответствовать как отраслевому стандарту, так и мировому уровню.

Актуальные проблемы:

Изучение и анализ становления и развития гостиничного бизнеса в РК позволили сделать следующие выводы и предложения:

1 Бизнес гостиничных услуг как вид предпринимательской деятельности оказался наиболее приближенным к рыночным колебаниям спроса и предложения. Для самостоятельных предприятий, оказывающих гостиничные услуги, возникает возможность выработки системы оценок по сервису на рынке.

2 Анализ сложившейся ситуации с функционированием гостиничных комплексов в положениях «на плаву» и «ввысь» позволяет с достаточной обоснованностью утверждать, что эффективность гостиничного бизнеса связана в первую очередь со степенью эффективности менеджмента.

3 Создание управленческой инфраструктуры не связано с крупными инвестициями, а требует, прежде всего, наличия управленческого потенциала, представленного высокопрофессиональными кадрами управленцев, дефицит которых в гостиничном бизнесе ощущается все острее, что, соответственно, накладывает отпечаток на остроту проблем в этой области.

В управлении гостиничным бизнесом явственно просматриваются три получивших распространение направления:

• на заполнение гостиниц и оказание максимума чисто гостиничных услуг
• (22% от всех гостиниц);
• диверсифицированный менеджмент (56%);
• неявное управление, симбиоз первого и второго направлений (22%).

Актуальной проблемой в индустрии гостеприимства является подготовка кадров, поскольку качество гостиничной услуги в большей степени зависит от человеческого фактора. Следует отметить, что гостиницы, нацеленные на достижение превосходного качества обслуживания клиентов, постоянно проводят тренинги и переподготовку кадров, различные аттестации.

Также необходимо отметить качество питания, поскольку именно питание в гостиницах, пансионатах, санаториях влияет на впечатление клиента от отдыха.

Наряду с существующими проблемами в гостиничном хозяйстве все же строятся, обновляются предприятия сферы услуг, восстанавливаются памятники старины и национальные традиции, а главной из них является традиция - гостеприимства.

Очень серьезной проблемой развития гостиничного хозяйства в Казахстане является нехватка квалифицированных кадров (по историческим причинам), что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда. Гостиничные сети США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеющемуся резерву подготовленных работников. В таких странах, как Казахстан, подобные резервы отсутствуют, а для качественного обучения неопытного работника требуется много времени. Потери от использования неподготовленных работников очевидны. Так, квалифицированная горничная может убрать на 60 % больше номеров в день, чем неопытный стажер. В не меньшей степени повышенные потребности в работниках обусловлены громоздкостью и несовершенством бухгалтерских процедур и большой потребностью в охранных услугах.

Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа - как с Востока, так и с Запада. Далеко не во всех городах Казахстана есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

Четырех- и пятизвездочные гостиницы в основном относятся к международным гостиничным цепям и обычно управляются международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти.

Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов.

Но почти нет гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотреть нашу страну.

Фактически в Казахстане гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

На сегодняшний день для развития казахстанского гостиничного хозяйства актуальна проблема взаимодействия гостиниц и туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Жалобы относятся в основном к нарушению договорной дисциплины.

Глава 3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «КАЗАХСТАН»)

3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Гостиница строилась в 1975–1977 гг. Здание признано памятником архитектуры и внесено в реестр республиканского значения в 1979 году. Имеет 26 этажей и 102 метра высоты. С 1977 по 2008 гг. отель являлся самым высоким зданием Алма-Аты. Как сообщается на сайте отеля, гостиница является "самым сейсмостойким высотным зданием Южной столицы".

Архитекторы Ю.Г. Ратушный, Л.Л. Ухоботов, А.К, Деев, конструктор Л.Н. Матвиец, директор «Казгостройпроекта» А.Ш. Татыгулов, начальник строительно-монтажного управления К.Х. Джабасов, главный инженер В.Р. Краснянский и начальник строительного отела ЦК Компартии В.П. Сытников были выдвинуты на соискание Госпремии СССР, но получили в 1980 году Государственную премию Казахской ССР имени Ч. Валиханова.

В вестибюле гостиницы со дня открытия отеля висел 34-метровый гобелен «Радуга Казахстана». Этот гобелен создавала группа авторов Б. Заурбекова, И. Ярема, Е. Николаева и К. Тыныбеков. В 1980 году коллективу авторов гобелена «Радуга Казахстана» была присуждена Государственная премия Казахской ССР имени Ч. Валиханов.

Гостиница «Казахстан» расположена в городе Алмата. Благодаря великолепному легкоузнаваемому облику она является символом и одной из главных достопримечательностей не только города, но республики. Гостиница «Казахстан» была основана в период с 1975 по 1977 год. Группа архитекторов, которая занималась строительством, в 1980 году получила Госпремию КазСССР.

Высота здания составляет 102 метра. Гостиничный комплекс «Казахстан» включает в себя бизнес-центр, рестораны, бары, кафе, салон красоты, спортивный зал, сауну, бассейн и сувенирный магазин. В 2005 году гостиницу выставили на торги, и ее приобрела группа компаний, которая владеет гостиницей «Ак Жайык». Со дня открытия в вестибюле отеля висит знаменитый гобелен Радуга Казахстана и его длина составляет 34 метра.

Гостинца «Казахстан» построена в зоне 9-бальной сейсмичности. Торжественный прием, организованный в честь окончания работ, проводился на последнем этаже и в новогоднюю ночь. Во время мероприятия в городе было незначительное землетрясение. В гостинице «Казахстан» гостям предоставляются услуги, соответствующие международным стандартам качества. Роскошный и современный дизайн помещений, изысканные блюда и прекрасный сервис помогут туристам расслабиться и получить удовольствие от пребывания.

3.2 Диагностика уровня организационной культуры в гостинице

С целью повышения эффективности работы организации отеля «КАЗАХСТАН» проведём тесты, отражающие организационную культуру в ней.

С помощью теста №1 (прилож.4) определим тип организационной культуры отеля «КАЗАХСТАН». В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ситуацию в отеле. Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а, не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам (табл. 3.1).

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Таблица 3.1 Интерпретация результатов теста №1.

ВОПРОС №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	4	1	2	3

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

Теперь проанализируем организационный климат с помощью теста №2. Отметим наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Интерпретация результатов теста №2.

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных			●
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами	●
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций	●
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим	●
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги		●
6. Господствует «эгоизм группы»	●
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»		●
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное	●
9. Большинство руководителей не строитуправление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»	●
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»	●
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей		●
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно	●
СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд	●
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов	●
15. Энтузиазм в работе - редкость		●
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички			●
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав		●
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений	●
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны		●
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным		●
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными	●
ИТОГО:	12	7	2

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Итак, на основании проведенных тестов можно сказать, что организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

На одном из этапов собеседования при приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации - полистать небольшую папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.

3.3 Пути совершенствования организационной культуры на предприятии

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Отель «КАЗАХСТАН» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В отеле для управления организационной культурой используются следующие подходы:

 через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

 через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

 организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

 установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

 расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам;

 расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

 установление Дня рождения компании;

 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.

Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

На организационную культуру любой организации влияет культура общества. Исследовав организационную культуру на предприятии гостиничного бизнеса на примере Отеля «КАЗАХСТАН», мы пришли к следующим выводам:

 в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

 в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

 Отель «КАЗАХСТАН» обладает умеренно сильной организационной культурой.

 организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Выдвинут комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. - К.: Вира -Р, 2018.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. - 5-е изд. - М.: Гардарики, 20. - 528 с.: ил. ISBN 5-8297- 0005-0 (в пер.): http://studentbooks.com.ua/content/view/1142/42/1/2/

3. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.марковская. // Парад Отелей.- 2012. - №2.

4. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. - 2009. -.№7.

5. Ростоцкая Ю. Куртис Карлсон: история большого бизнеса // Отель. 2008. № 4.

6. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю.Фуколова // Секрет Фирмы. -2010. - № 18 (250)

7. http://www.skachatreferat.ru/referaty/Корпоративная-культура-в-индустрии-гостеприимства/68780.html

9. http://economuch.com/potrebitelskaya-kooperatsiya/suschnost-svoystva-organizatsionnoy.html

10. http://student.zoomru.ru/men/sushhnost-i-funkcii-organizacionnoj-kultury/15630.137112.s1.html

11. Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс]. – URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/5165, свободный (дата обращения: 24.01.2016).

12. Нестерук, М. Корпоративная культура и имидж отелей [Текст] / М. Нестерук // Журнал «Пять звезд». – 2006. – №7. – C. 18–19.

13. Килошенко, М. Современный отель [Электронный ресурс]. – URL: http://delinform.ru/article.php?numn=800, свободный (дата обращения: 21.01.2014).

14. Семёнова, Л. М. Генезис и современное состояние проблемы формирования профессионального имиджа [Электронный ресурс] / Л. М. Семенова. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/genezis-i-sovremennoe-sostoyanie-problemy-formirovaniya-professionalnogo-imidzha, свободный (дата обращения: 21.12.15).

15. Лукиева, Е. Б. Теория и практика связей с общественностью [Электронный ресурс] / Е. Б. Лукиева. – URL: http://textb.net/56/27.html, свободный (дата обращения: 09.12.2015).

16. Джум, Т. А. Имидж конкурентоспособной гостиницы [Электронный ресурс] / Т. А. Джум. – URL : http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2012_09_08.pdf, свободный (дата обращения: 01.12.2015).

17. Создание имиджа. Как создать имидж компании? [Электронный ресурс]. – URL: http://smm.ingate.ru/smm-wiki/sozdanie-imidzha/, свободный (дата обращения: 09.04.2014).

18. http://turboreferat.ru/culture/svojstva-organizacionnoj-kultury/261388-1459861-page1.html

19. http://otherreferats.allbest.ru/management/00186197.html

20. Статьи на тему «Организационная культура»: http://kmsoft.ru/lc/C009

21. Диагностика организационной культуры // Редакция журнала «Менеджер по персоналу», 3 апреля 2011 года: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1872/

22. Менеджмент корпоративной культуры // В.И. Веретнов, Директор консалтинговой компания «Рабикон»: http://bigc.ru/publications/other/org_culture/meng_corp_strukt.php