Функции современного менеджмента.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В общем представлении менеджмент можно охарактеризовать, как искусство побеждать, умение достигать поставленных целей, используя такие человеческие ресурсы, как труд, интеллект, мотивы. Имеется ввиду целенаправленное воздействие на людей, с целью организации их ресурсов в эффективную производительную силу. Другими словами, менеджмент можно охарактеризовать, как человеческие возможности, которые лидеры используют для достижений целей организации.

Менеджер выступает в роли руководителя, лидера определенной группы людей. Это человек, который должен направлять не только свои навыки, но и навыки своих подчиненных в нужное, для компании, русло. Также ключевым навыком менеджера является выявление особенностей каждого участника своей команды, поддержание благоприятных условий для работы. Ну и, конечно же следует отметить, что менеджер должен грамотно расставлять приоритеты, ставить цели, и, конечно, добиваться их.

В этой работе мы детально рассмотрим функции современного менеджмента, также обратим внимание на основные задачи менеджмента и рассмотрим менеджмент, как основной вид профессиональной деятельности.

1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

«Менеджмент» произошло от английского слова: «management», которое происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в., образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать).

Существует достаточно большое количество определений слова «Менеджмент», но нормативное, то есть, обязательное для применения отсутствует.

Для того, чтобы понять, насколько различаются взгляды на менеджмент, рассмотрим несколько определений разных источников:

Менеджмент (англ. management — управление, заведование, организация) — управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики.

Менеджмент (англ. management) управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Менеджмент — способ организации совместной трудовой деятельности людей.

Менеджмент — совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Менеджмент — эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Приведенные выше определения относятся к рубежу XX и XXI веков. Благодаря этим определениям мы понимаем, что менеджмент, это, по сути, управление: производством, организацией, людьми.

Термин «менеджмент» вошел в наш словарный запас, заменив понятия «управление» и «управленческая деятельность, а «менеджер» заменил «руководитель», «директор». «Менеджмент», по сути, является аналогом, синонимом понятия управления, однако «управление» применяется гораздо шире. Это может быть управление автомобилем или управление государством. А «менеджмент» применяется к социально-экономическим процессам на предприятиях, которые действуют в рыночных условиях.

1.1 ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление появилось вместе людьми, но обособилось и стало самостоятельным видом деятельности в процессе разделения труда. В связи с этим появилась необходимость согласованности действий, организации и координации деятельности людей. Даже если хотя бы два человека объединяли свои действия для достижения какой-либо цели, требовалась координация этих действий. Эту обязанность координации должен был взять на себя один из двух человек, он автоматически становился руководителем, а второй человек подчиненным.

Управленческая практика развивалась еще с древних времен, но тогда еще не существовало организаций, в которых требовалось системное управление. Однако, в начале XIX века английский теоретик Роберт Оуэн много времени посвятил решению проблемы достижения целей организации при помощи других людей. Именно Оуэн впервые использовал систему поощрения, которую в наше время называют мотивацией. Он выделял рабочим жилье, разрабатывал системы оценки труда, улучшал условия работы, стимулировал работу дополнительными выплатами. Но предприниматели того времени не поддержали Оуэна, они не видели интереса в управлении, поэтому менеджмент стал самостоятельной наукой лишь на рубеже XIX-XX веков. Только в 1881 году Джозеф Вартон разработал курс менеджмента для преподавания в колледже. Это была одна из первых работ, созданных для формирования основ научного управления. Со временем это направление начало развиваться, оно требовалось в связи с развитием крупного производства.

2. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОСНОВНОЙ ВИД ПРОФФЕСИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В наше время управленческая деятельность представляет особую разновидность трудового процесса, поэтому она характеризуется следующими элементами:

-определение и постановка цели

-планирование

-организация

-реализация

-контроль и оценка результатов

Ниже управленческий процесс представлен схематически.

Определение

Планирование

Организация

Реализация

Контроль

Рис. 1 Кольцо процесса управления

Все процессы, входящие в данное кольцо являются неотъемлемой часть друг друга и невозможно перейти к одному, минуя другой.

В ходе своей деятельности управленческая деятельность эволюционировала и стала тем, что сейчас называется менеджмент.

Менеджмент-вид профессиональной деятельности, направленной на достижение определенных целей фирмой (предприятием), используя при этом ресурсы (материальные, нематериальные, информационные, кадровые, производственно технические, административные, организационно - управленческие и другие) и методы.

Методы управления – это определенные воздействия субъекты на объект управления, благодаря которым реализуются функции управления.

Различают социально-психологические, экономические и организационно-распорядительные.

Социально-психологические методы - это методы, изучающие и оказывающие влияние на человека и межличностные отношения между людьми.

Социально-психологические методы делятся на несколько групп: опрос, беседа, поощрение, тестирование, анкетирование и другие.

Экономические методы - это методы, основывающиеся на материальных выгодах фирмы (предприятия). В качестве основных экономических методов можно выделить такие, как система заработной платы и премирования.

Организационно-распорядительные методы основаны на властных и правовых мотивациях и позволяют повышать эффективность предприятий за счет организации управления. Примеры организационно-распорядительного воздействия: регламентирование, приказы, распоряжения, инструкции, разъяснения.

В каждой структуре есть те люди, которые руководят, и управляют процессами. В данном случае мы рассмотрим такую профессию, как менеджер.

Менеджер-(в переводе с английского manage-управлять) специалист в области управления, администратор, руководитель, управляющий, начальник.

Принято выделять управленцев низшего, среднего и высшего уровня.

Менеджеры начального уровня - это младшие начальники, которые контролируют, как правило, рабочих и других работников, не являющихся управленцами. Они выполняют контроль над выполнением заданий и отчетами о выполнении этих заданий. Такие руководители, как правило, имеют в подчинении несколько человек и ограниченные полномочия. К менеджерам начального уровня относятся такие должности как заведующий отделом, торговый представитель, мастер смены, администратор.

Менеджеры среднего уровня - это руководители, которые стоят над менеджерами начального уровня. В организации может быть несколько уровней таких управленцев. Чаше всего от таких менеджеров требуется высшее образование и определенные профессиональные навыки(опыт работы). В некоторых организациях на менеджеров среднего уровня возлагают достаточно большую ответственность, что делает их работу схожей с работой руководителей высшего звена. Должности менеджеров среднего звена: региональный представитель, директор филиала, начальник цеха.

Менеджеры высшего уровня - это высший организационный уровень, первые лица компаний директора, председатели совета, президенты, вице-президенты корпораций, среди военных - это генералы, в университетах – ректоры. Они отвечают за принятие важнейших решений в управлении организацией. На их плечах лежит очень большая ответственность, соответственно и труд их оплачивается очень высоко.

3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕНТА

Функции-виды деятельности, с помощью которых руководитель (менеджер) воздействует на коллектив (подчиненных).

Функции

Общие

Управленческий цикл, который характеризуется регулярным видом деятельности

Конкретные

Относятся к определенной стадии производственного процесса

Специальные

Подфункция конкретной функции

Рис. 3 Виды функций управления

В начале двадцатого века Анри Файоль , разработчик теории административного управления, выделил пять основных функций административного процесса:

-предвидение (значит изучать будущее, устанавливать программу действий)

-организация (строить материальный и социальный организм предприятия)

- распорядительство (воздействовать на персона предприятия, побуждая его к действию)

-согласование (объединять, согласовывать все процессы организации)

-контроль (наблюдать, чтобы все происходило согласно отданным распоряжениям)

Однако, в связи с изменениями в экономике в течение 20-го столетия, содержание и название некоторых функций потерпели существенные изменения. Все функции в менеджменте можно разделить по двум признакам: по содержанию (основные функции), и по направлению воздействия(специфические функции).

Основные функции являются основными в процессе управления, а конкретные отражают конкретную деятельность рабочих, она может изучаться конкретными дисциплинами, такими, как бухгалтерский учет, товароведение, правоведение.

В наше время основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, координации, контроль.

Ниже мы более подробно рассмотрим каждую функцию отдельно.

3.1. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование - одна из главных функций менеджмента, это вид деятельности, по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяют к важнейшим решениям, определяющим, будущее фирмы, ее дальнейшее развитие. Согласно Дитгеру Хан планирование-процесс принятия решений, который ориентирован в будущее. Функция планирования напрямую связана с определением задач организации и ресурсов, необходимых, для достижения этих задач.

Данная функция предполагает решение о том, какими именно должны быть цели организации и какие действия должны принять работники организации для того, чтобы достичь этих целей.

Содержание планов:

-Что должно быть сделано

-Время выполнения работ

-Последовательность действий

-Ресурсы, затраченные для осуществления планов.

Рис. 4 Вопросы, на которые отвечает планирование

Существует три основных вопроса, на которые отвечает планирование:

1. Где мы находимся в настоящее время?

Отвечая на этот вопрос, мы понимаем настоящее положение дел. Имеется ввиду не вопрос геопозиции, а то, что фирма имеет в настоящий момент. Место, которое она занимает в экономическом мире.

2. Куда мы хотим двигаться?

Что мы хотим достичь? Какие цели мы видим в будущем? Вот другие варианты этого вопроса. Отвечая на него, мы сможем сформировать конкретные задачи, цели, которые мы хотим, чтобы наша организация достигла.

3. Как мы собираемся это сделать?

Что мы будем использовать, для достижения наших целей? В ответе на этот вопрос мы определим методы, которые мы будем использовать для воплощения наших целей в жизнь.

Существует, так же, несколько основных принципов планирования:

-гибкость (возможность менять планы, в зависимости от нынешнего положения дел)

-непрерывность (благодаря планированию осуществляется непрерывная работа)

-экономичность (благодаря планированию получаемые выгоды значительно выше, несмотря на то, что затраты на него минимальны)

-обеспечение организации необходимыми ресурсами (количество рабочих, материалами, необходимыми для обеспечения качественной работоспособности)

Так же планирование делится по временному периоду:

Рис. 5 виды планирования по временному периоду

Планирование

Долгосрочное

(от пяти лет и более)

Среднесрочное

(от двух до пяти лет)

Краткосрочное

(до года)

Сроки, которые здесь указаны, не отражают специфику какой-либо отрасли, поэтому их можно считать, как условные ориентиры.

Так же планирование бывает:

1. Стратегическое

Ориентировано на достаточно продолжительный срок(10-20 лет). Стратегическое планирование действует на перспективу, определяет программу развития, разрабатывает план реализации поставленных целей. Оно основывается на обширных исследованиях, так как, чтобы эффективно конкурировать фирма должна регулярно собирать информация и делать анализ огромного количества информации о текущем состоянии рынка.

2. Тактические

Тактическое планирование-это определение промежуточных целей и задач и более детальные и способы достижения их. Это планирование, как правило, осуществляется на год.

3. Оперативные

Это конкретные, детально проработанные действия, направленные на решения определенных задач. Оперативное планирование рассчитано только на краткосрочную перспективу и может быть только низкой степени неопределенности.

Существуют три основных формы организации планирования:

Планирование

«Снизу вверх»

Эта форма основана на том, что планы создают подчинены, а утверждает руководство. Это более новая форма планирования, но в условиях более конкретизирующейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

«Цели вниз планы вверх»

Соединяет в себе две предыдущие формы планирования, Которые дополняют друг друга. Руководство само разрабатывает и формулирует цели для подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

«Сверху вниз»

По сравнению с предыдущей формой здесь планы создает руководство, а подчиненные должны их выполнять. Такая форма планирования тоже является достаточно продуктивной, но только при условии существования жесткой, авторитарной системы принуждения.

Рис. 6 Основные формы организации планирования

Подводя итоги можно заметить, что успешная и долгосрочная предпринимательская деятельность определяется правильной постановкой целей и задач, и разработкой способов реализации их.

3.2 ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация стала неотъемлемой частью человеческого быта еще с древних времен. Первый вождь племени появился благодаря организации, распределение обязанностей внутри племени, рода так же было отчасти организацией.

Организация-это, по сути, создание некой структуры предприятия, которая позволяет работникам эффективно выполнять свои обязанности вместе, для достижений целей предприятия.

В менеджменте организация-это процесс установления хороших взаимоотношений между всеми отделами предприятия, установления порядка и хороших условий для функционирования предприятия.

В любом плане, который составляется предприятием, всегда есть место функции организации, так как это создает реальные условия для того, чтобы достигались запланированные цели предприятия.

Так же в организации важно создание условий для того, чтобы предприятие было чувствительно к внешним факторам, таким как:

-Научно техническому прогрессу

-Изменения спроса и предложения

-Экономическим факторам.

Есть два пути реализации функции организации:

- Административно-организационное управление

Определяет структуру фирмы, распределяет функции и устанавливает взаимосвязь между всеми отделами предприятия, предоставляет права, устанавливает обязанности между работниками предприятия.

-Оперативное управление

Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Сравнивает полученные результаты с запланированными и отвечает за последующую корректировку этих планов.

Существует два основных аспекта организации, как процесса:

1. Деление организации на подразделения

2. Делегирование

Делегирование-это процесс распределения задач и передача полномочий по эх выполнению работникам. Благодаря делегированию руководство распределяет между рабочими множество задач, необходимых для достижения целей организации. Если задача не передана другому работнику, то руководитель должен будет выполнить ее сам. Не каждый руководитель способен на это, так как его время и способности ограничены. Как сказала М. П. Фоллет: - «Сущность управление-это возможность доиться выполнения работы другими».

Делегирование используется:

-Для освобождения времени руководителя, для того, чтобы заняться более важными делами, которые являются обязанностью только высшего звена управления.

-Когда руководитель не может сам заняться решением какой-либо проблемы в связи с занятостью.

-Когда подчиненный может лучше справиться с какой-либо задачей, чем руководитель, так как второй не обязан все уметь делать лучше всех, а должен эффективно руководить знаниями подчиненных.

Делегирование рассматривается как процесс оргнизации структур фирмы. Следует обозначить области, в которых обязанности могут делегироваться, это может быть:

-Разработка новой продукции

-Ценообразование

-Набор персонала

-Организация низших звеньев управления

-Реклама

-Маркетинг

Направления делегирования полномочий показаны на рисунке 7:

Рис.7 Схема делегирования полномочий по уровням управления

Но, несмотря на, вроде бы, видимые преимущества, менеджер может не делегировать свои полномочия по ряду причин:

-Заблуждение, что «я сделаю это лучше». На самом деле из-за того, что менеджер тратит время на те задачи, которые он мог бы делегировать своим подчиненным, ему остается меньше времени на свои задания, которые может выполнить только он, соответственно он не может должным образом сосредоточиться на своей работе и выполняет ее менее качественно. Или же время, которое он тратит на работу, которую мог бы делегировать подчиненным, он смог бы потратить на саморазвитие.

-Отсутствие лидерских качеств, неспособность управлять другими людьми. Менеджер попросту погружается в рутинную работу, и не видит перспектив, и необходимости распределять работу между подчиненных.

-Отсутствует доверие к подчиненным. Из-за этого подчиненные могут стать безынициативными и не смогут качественно выполнять работу без советов и подсказок начальства.

-Боязнь рисковать. Часто бывает, что менеджер боится ответственности за некачественно выполненную работу своих подчиненных.

-Отсутствие обратной связи. Если менеджер не сможет правильно построить общение со своими подчиненными, то, соответственно он не будет получать обратной связи по выполняемой работе, и не сможет направлять рабочего, и вовремя выявлять и решать проблемы, если они будут возникать.

3.3 МОТИВАЦИЯ

Благодаря таким функциям, как планирование и организация, руководитель может определить конкретные цели предприятия, кто, как и когда должен принимать участие в осуществлении этих целей. Если все вышеперечисленное сделано правильно, то руководитель может реализовать свои цели. Наиболее эффективно реализация будет осуществлена с помощью мотивации.

Мотивация является одной из основных функций менеджмента, которая позволяет мотивировать себя и других к действию, к достижению определенных личных целей или же целей компании, с помощью формирования мотивов.

Мотив-это образ или материальный предмет, внутренняя сила, побуждающая человека к действию, к совершению каких-либо определенных действий или заставляющая человека вести себя определенным образом.

Мотив может проявляться как реакция человека на свое внутреннее состояние.

Мотив часто путают с потребностью или целью. Важно не путать эти понятия, например: голод-это потребность, желание поесть - это мотив, а еда-это цель.

Существуют две категории теорий мотивации:

-Содержательные

-Процессуальные.

Содержательные теории стараются определить потребности, которые побуждают человека к действию, в частности при определении объема и сложности работы.

Потребности - это то, что побуждает человека к действию, первичные потребности заложены в человеке от рождения, а вторичные приобретаются во время жизни человека, при приобретении жизненного опыта. Американский ученый Абрахам Маслоу в своей работе «Мотивация и личность» собрал все потребности человека, врожденные и инстинктивные, в «пирамиду».

Рис. 8 пирамида потребностей Маслоу

Нижние потребности являются фундаментальными, и пока они не удовлетворены, хотя бы частично, высшие потребности не мотивируют человека к действию. По мере их удовлетворения становятся более актуальными высшие потребности. Но следует заметить, что расположение потребностей не является фиксированным, как показано на схеме. У разных людей это расположение может варьироваться. Потребности нельзя измерить, о их наличии можно судить по поведению людей. Потребности - это мотив к действию, их можно удовлетворить вознаграждением.

Вознаграждение-это то, что является ценным для человека. В менеджменте существует внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы, это может быть успех от проделанной работы, важность поставленной цели, дружеские отношения в коллективе тоже относятся к внутренним вознаграждениям. Для того чтобы обеспечить внутренние вознаграждения достаточно создать комфортные условия работы и четко ставить задачи.

Внешнее вознаграждение-это то, что человек получает не от самой работы, а от фирмы, компании. Это может быть продвижение по службе, символы служебного статуса, личный кабинет, денежные выплаты (премии), зарплата, дополнительный отпуск, личный автомобиль. Для того чтобы определить нужные пропорции вознаграждений, руководитель должны понять потребности персонала.

В процессуальной теории изучается, как человек распределяет силы для достижения целей, и какой тип поведения выбирает для этого. Процессуальные теории больше концентрируют свое внимание на достижении цели, а не на ее содержании. Процессуальные теории не опровергают роль потребностей, просто, согласно им, очень важны условия удовлетворения потребностей. Рассмотрим одну из процессуальных теорий.

По теории ожидания Виктора Врума человека побуждают к действию не только потребности, но и ожидания того, что выбранный им тип поведения приведет к поставленной цели. Например, человек хочет работать на высокой должности в определенной компании, но устраивается на более низкую, так как ожидает карьерного роста.

Врум выделяет три ключевых фактора, которые влияют на мотивацию:

Рис.9 факторы, влияющие на мотивацию по Вруму

Чем сильнее какой-либо из факторов, тем сильнее мотивация, но если хотя бы один из факторов равен нулю, то мотивация отсутствует.

3.4 КООРДИНАЦИЯ

В организации все люди и задачи, которые они выполняют взаимосвязаны. Координация обеспечивает непрерывность и бесперебойность процесса управления. Так же функция координации отвечает за целостность, устойчивость организации, синхронизацию и взаимодействие различных ее частей, распределение деятельности, урегулирование полномочий руководящего состава.

Основной задачей координации является согласованность в работе между всеми частями организации, благодаря созданию эффективных каналов связи, коммуникаций, между ними. Такая согласованность ведет к выполнению основных задач, которые стоят перед предприятием. Существует несколько способов координации, они могут быть: документальными (отчеты, доклады) и устными (совещания, собрания, интервьюирование). Так же важную роль играют электронные средства связи, такие как: телефон, радиосвязь, компьютерные программы, они позволяют быстро реагировать на всевозможные проблемы или отклонения, которые могут возникнуть в ходе работы на производстве.

Благодаря этим способам координации осуществляется своевременная связь и взаимодействие между всеми отделами и подсистемами предприятия, так же обеспечивается согласованность между всеми стадиями процесса управления и действиями руководителей.

Координация бывает вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная координация осуществляется между звеньями разного уровня, с помощью нескольких рычагов:

-Регламент, стандартные правила и процедуры, которые применяются в простых часто повторяющихся ситуациях и, в некоторых случаях, позволяют автоматизировать процессы производства.

-Руководители высшего ранга и увеличение уровней иерархии предприятий для лучшего делегирования полномочий.

-Вспомогательные элементы, которые помогают увеличивать возможности руководителей.

-Четкое определение лимитов ресурсов, целей и задач помогает работникам самостоятельно принимать промежуточные решения.

Горизонтальная координация осуществляется на одном уровне управленческих структур, благодаря, так называемым, неформальным связям, например, таким как:

-Совещания обеспечивают согласованность действий менеджеров и работников организации. Совещания-это условие успешной деятельности организации, которое должно являться постоянным фактором на предприятии. На совещании принимаются важные решения, которые позволяют обеспечить выполнение целей и задач организации. Важно правильно поставить совещание, обеспечить доступ нужной информации для участников, так же нужно уметь организовывать «обратную связь», дискуссию между работниками.

3.5 КОНТРОЛЬ

Контроль-это процесс наблюдения за рабочим процессом, путем обратной связи с объектом, над которым осуществляется управление. Так же это сопоставление результатов, которые уже достигнуты с запланированными. Учет и контроль являются одними из главных инструментов для принятия решений, выработки политики, которая обеспечивает достижение запланированных целей как оперативных, так и долгосрочных, для нормального функционирования предприятия.

К основным функциям контроля относят: сбор, анализ и обработку информации. Это информация о деятельности всех подразделений организации, сравнение фактических результатов с запланированными, анализ причин отклонений от плана, если они есть и разработка мероприятий, направленных на принятие решений для устранения этих отклонений.

Можно определить несколько задач контроля:

Задачи контроля

Обнаружение изъянов, нарушений, ошибок, негативно влияющих на деятельность организации и принятие необходимых мер, для их исправления и восстановления запланированного режима работы.

Обнаружение во внутренней или внешней среде факторов влияющих, на функционирование и развитие предприятия и должная подготовка к тому, чтобы отреагировать на эти факторы.

Оценка работы предприятия и работников в целом и за определенный период, и определение эффективности системы управления организацией.

Рис. 10 Основные задачи контроля, как функции менеджмента

Можно различить следующие виды контроля:

-Предварительный контроль осуществляется до начала работ, это составление бюджета, оценка квалификации работников, выработка стандартов.

-Текущий контроль осуществляется во время проведения работ, в основном это контроль над сотрудниками за счет обратной связи. Текущий контроль является прерогативой начальников сотрудников предприятия.

-Заключительный контроль так же основывается на обратной связи и осуществляется после того, как рабочий процесс закончен, или истекли сроки, отведенные для него, и существует для предотвращения и устранения ошибок при будущем планировании работ.

Существует три этапа контроля:

Этапы контроля

Выработка стандартов и нормативов

Измерение и наблюдение результатов

Выработка корректирующих действий

Рис. 11 Этапы контроля

На первом этапе осуществляется разработка нормативов и стандартов, то есть конкретных целей, которые могут поддаваться измерению и имеют временные границы например таких, как:

-Сроки выполнения работ

-Нормы расходования материалов

-Нормы денежных затрат

Так же эти стандарты должны соответствовать некоторым требованиям:

-Научная обоснованность

-Гибкость и способность меняться при изменении условий

-Адекватность, нормативы не должны быть не слишком высокими и не слишком низкими

На втором этапе происходит измерение и сравнение достигнутых результатов с установленными целями. Результаты работы отдельных рабочих и определенных групп могут соответствовать стандартам, но могут и отклоняться от них. Измерение результатов можно считать самым сложным этапом, но благодаря ему появляется возможность понять какие действия необходимо предпринять для возвращения работы в нужноерусло.

Главной задачей на втором этапе является установка допустимых отклонений от заданных целей без ущерба для предприятия.

В ходе второго этапа можно определить качество продукции, влияние качества на возможности сбыта, влияние трудовой, технической, материальной базы на качество.

Основными источниками для контроля служат:

-Итоговая отчетность

-Бухгалтерская отчетность

-Статистические данные

Основной целью второго этапа является достижение такого трудового процесса, при котором функционирование предприятия будет осуществляться в соответствии с планом.

На третьем этапе важно понять масштаб отклонения от стандартов. Смысл корректировки состоит в том, чтобы предприятие работало в соответствии с заданным планом. На этом этапе можно применить некоторые действия, например такие, как:

-Корректировка деятельности предприятия

-Пересмотр целей и планов

-Совершенствование технологий управления и производства

-Перераспределение заданий

Все вышеперечисленное проводится для того чтобы устранить настоящую причину отклонения от заданных целей.

Для того, чтобы контроль выполнял свою главную задачу, такую, как достижение целей предприятия он должен соответствовать некоторым правилам:

-Контроль должен быть нацелен на достижение конкретных результатов

-Контроль должен быть гибок

-Контроль должен осуществляться своевременно

-Контроль должен иметь стратегический характер

Для того, чтобы контроль был эффективным, он должен быть экономный. Основной ресурс, который затрачивается для контроля - это время, которое необходимо для сбора и анализа информации.

Информация, полученная на любом этапе контроля, может быть использована для любой из функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце курсовой работы можно отметить, что все вышеперечисленные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, координация, контроль, имеют некоторые общие характеристики. Например, такие как общение, коммуникация, обмен информации, обратная связь, все это нужно для того, чтобы получить информацию и, с помощью этой информации принимать правильные решения. И, так же, все эти функции требуют принятия решений.

Все пять функций должны использоваться вместе, так как они дополняют друг друга и если убрать одну из них, то все остальные теряют смысл.

Так же следует отметить, что хороший менеджер, абсолютно любого уровня, должен быть хорошим управленцем, то есть он должен уметь хорошо управлять людьми. Это значит, что он должен быть отчасти психологом. Менеджер должен понимать людей, уметь слушать, управлять и организовывать их.

В ходе данной работы мы разобрали все пять основных функций менеджмента и смогли понять их взаимосвязь между собой.

Так мы рассмотрели функцию планирования, которая позволяет выработать и поставить нужные цели и пути реализации их.

Так же выяснили, что для реализации поставленных целей необходимо упорядоченность и организация и создание нужных условий для рабочих. А обратной связью служит функция контроля.

Таким образом, мы можем подытожить, что предприятие должно быть эффективным и осуществлять главные цели, такие как: - получение дохода и обеспечение рынка товарами и услугами. Для этого организация должна эффективно использовать все пять функций менеджмента.

Список использованных источников и литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003.

4. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000.

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 1998.

7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., — 2001

8. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008.

9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010.

10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 1998.

12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.

13. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007.

14. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011.

15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995.

16. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.

17. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М., — 1998.

18. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

Санкт-Петербург 2000.