Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Повышение роли научно-технического потенциала в современном бизнесе привело к тому, что конкурентоспособность компаний все чаще определяется процессом непрерывного совершенствования технологий.

В настоящее время в развитых государствах вопросы менеджмента инновационных проектов и формирования инновационной экономики выступают предметом особого внимания экономической науки. Но в России им пока, к сожалению, уделяется недостаточно внимания, хотя поиск новых и совершенствование существующих способов экономического роста - принципиальный вопрос устойчивого развития страны в силу перехода мировой экономической системы к постиндустриальным методам управления, основанным, прежде всего, на формировании экономики знаний.

Развитие управленческой культуры, к сожалению, не всегда идет поступательно равномерно. Например, к тому, что процессам планирования проекта нужно уделять внимание на протяжении практически всей его продолжительности, многие руководители уже привыкли. Но вот инициация проекта далеко не в каждом случае воспринимается как нечто значимое. Тем не менее, практика показывает, что усилия и время, потраченные на процедуры инициации, способны значительно повлиять на качество и результативность работы над проектной задачей.

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Степень научной разработки темы исследования. Вопросы формирования команды по управлению инновационным проектом рассматривались в научных трудах Ю. З. Драчука, В. А. Колобкова, И. И. Мазура, В. В. Морозова, З. П. Румянцевой, В. И. Рыкунова и других, что дало возможность оценить состояние исследуемой темы и воссоздать целостную картину того, что было сделано, определить круг вопросов, которые остались за пределами исследования.

Объект исследования: инновационный проект как объект управления.

Предмет исследования: управление командой в инновационном проекте.

Цель исследования: рассмотреть особенности формирования команды по управлению инновационным проектом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность, задачи и принципы инновационной политики предприятия;
охарактеризовать управление инновационными проектами: проблемы и перспективы
рассмотреть процедуры инициации проекта;
проанализировать особенности проектной команды.

Теоретико-методологическая база исследования включает в себя совокупность научных принципов и подходов, таких как системный, комплексный, сравнительно-исторический, проблемный, социокультурный и другие. Системный подход позволяет выявить наиболее значимые элементы и проявления формальных и неформальных отношений в менеджменте, их взаимозависимость и взаимообусловленность.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованной литературы.

Список использованной литературы содержит 18 источников.

Объем курсовой работы: 30 страница печатного текста.

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность, задачи и принципы инновационной политики предприятия

Для обеспечения постоянного обновления продукции и усовершенствования производственных процессов на предприятии необходимо постоянно выявлять существующие и перспективные проблемы, связанные с изменением жизненного цикла продукции и технологии. Это значит, что надо осуществлять поисковую инновационную деятельность в различных направлениях с выделением отдельных приоритетных инновационных проектов.

Инновационная политика - это форма стратегического управления, которая определяет цели и условия осуществления инновационной деятельности предприятия, направленная на обеспечение его конкурентоспособности и оптимального использования имеющегося производственного потенциала^[1].

Инновационная политика является частью общей политики предприятия, регламентирующей взаимодействие научно-технической, маркетинговой, производственной и экономической деятельности в процессе реализации нововведений. Инновационная политика свидетельствует об отношении руководства к инновационной деятельности предприятия, определяет цели, направления, функции и организационные формы. Она включена в соответствующие планы и программы: стратегические, тактические и текущие.

Стратегии любой организации можно представить как:

Наступательная стратегия (предусматривает быстрое развитие организации: увеличение масштабов производства, освоение новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта), которая базируется на: наступательном-рисковом типе инновационной политики, направленном на внедрение радикальных инноваций, созданных фирмой.

Главной задачей этого вида политики являются: мониторинг потребителя-рынка, с целью своевременного выявления изменений рыночной конъюнктуры; формирование высокопрофессиональных научно-исследовательских коллективов, способных создать новый продукт; стимулирование инициативных работников фирмы; отбор перспективных идей и концентрация усилий на доведении их до стадии коммерциализации.

Наступательный тип инновационной политики осуществляют крупные фирмы с собственными исследовательскими лабораториями, которые постоянно работают над созданием новых продуктов в соответствующей отрасли или компании, имеющие возможность выделить значительные финансы на выпуск нового продукта в другой организации. Благодаря финансовым возможностям они могут быстро развернуть массовое производство продукта, завоевывая значительную часть рынка^[2].

Главной задачей инновационной политики наступательного типа являются:

мониторинг потребительского рынка инноваций для оперативного применения тех из них, которые выгодны для фирмы теперь или в будущем;
поддержка деятельности собственных специализированных научно-исследовательских подразделений;
стимулирование инициативности работников фирмы;
оценка перспективных новых идей, их перспективная разработка и внедрение.

Стратегия стабильности. Она заключается в поддержке существующих размеров предприятия и направлений его деловой активности. Как правило, ее придерживаются организации, производящие продукцию с длительным стабильным спросом. В этом случае инновационная политика должна обеспечить условия для повышения конкурентоспособности продукции с целью удержания позиций на рынке.

Защитная стратегия направлена на удержание позиций организации на рынке и предупреждения банкротства. Опирается, как правило, на инновационную политику эволюционного типа, однако, инновационный поиск (через ограниченные финансовые ресурсы) сосредоточивается на дорогах, которые дают возможность сокращать расходы на выпуск продукции с целью снижения ее цены и сохранения конкурентоспособности.

Инновационная политика любой организации предусматривает:

начало разработки инновации под влиянием спроса и направления инновационной деятельности на прогнозирование изменений в спросе и дальнейшее инновационное проектирование товаров, отвечающих требованиям и желанию потребителей;
создание специального структурного подразделения для планирования инновационной деятельности, реализации инновационной политики, стимулирование активизации труда у работников;
отношение к инновации как к возможности получить конкурентные преимущества.

Формирование инновационной политики осуществляется на основе определенных принципов, которые должны отражать общие системные подходы к управлению инновационной политикой в организации.

Принципы формирования инновационной политики - нормы, правила поведения организации, устанавливающие взаимосвязь между развитием предприятия и направлением его инновационной деятельности^[3].

Формирование инновационной политики следует осуществлять на основе следующих принципов: преимущественно стратегическая направленность; ориентация на потребности рынка; целеустремленность; комплексность; планомерность; информационная обеспеченность.

Инновационная политика предприятия должна определить направление его изменений в соответствии с требованиями внешней среды, очертить круг возможных инновационных решений, формировать инновационные задачи в зависимости от типа выбранной стратегии^[4].

Реализация инновационных решений возможна при условии взвешенной инновационной политики, которая формирует условия привлечения к инновационной деятельности функциональных служб предприятия. Итак, составляющими инновационной политики являются: маркетинговая политика; политика в области НИР и ОКР; политика структурных изменений; техническая политика; инвестиционная политика.

Маркетинговая политика имеет целью формирование тактики и стратегии поведения предприятия на рынке.

Проведение маркетинговых исследований даст возможность изучить структуру товарного рынка и принять решение по форме и методам развития конкурентной среды на нем.

Политика в области НИР и ОКР, ее задачи: установление научного потенциала организации; разработка научно-технической политики с учетом результатов маркетинговых исследований; формирование технологической политики; создание механизмов реализации научно-технической и технологической политики.

Политика структурных изменений ориентирована на изучение внутренней среды и организационных форм предприятия, формирование адекватной инновационной задачи организационной структуры и культуры предпринимательства.

Техническая политика определяет возможности внедрения новаций.

Инвестиционная политика охватывает все финансово-экономические аспекты функционирования предприятия, обеспечивающие реализацию инновационной политики.

Элементы инновационной политики постоянно взаимодействуют между собой, каждый из них может инициировать определенные инновации, направленные на решение проблем в определенной сфере^[5].

Переход к инновационной экономике на национальном уровне, кроме решения макроэкономических проблем современного общества, требует серьезных инновационных изменений в менеджменте основного звена любой экономики, кардинального реформирования механизмов управления инновационными процессами, а также создания мер поддержки, как со стороны государства, так и в самих компаниях при разработке и освоении инновационных решений.

1.2 Управление инновационными проектами: проблемы и перспективы

Создаваемый сегодня инновационный бизнес в России, в общем, соответствует схеме, принятой в развитых странах. Однако в нашей стране она практически не работает из-за двух главных причин - отсутствие организованного и эффективно управляемого в компаниях процесса создания и коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности; отсутствие платежеспособного спроса на инновации со стороны реального сектора отечественной экономики, т. е. тех же самых компаний, но уже выступающих в качестве потребителей продуктов инновационного бизнеса.

Лишь благодаря творческой активности наших соотечественников, наличию большого числа специалистов с хорошим инженерным и менеджерским образованием инновационные проекты в России еще возникают и развиваются. Но, анализируя потенциальный платежеспособный спрос на свои изобретения, они, как правило, приходят к выводу, что их рынки - за рубежом.

Необходимость ориентации на зарубежного пользователя приводит к тому, что многие российские по происхождению инновационные проекты реализуются в других странах, куда-либо переезжают отечественные специалисты, либо передаются (продаются за относительно небольшие деньги) результаты, полученные на начальном этапе проекта.

Слово «проект» используется в качестве синонима словам «компания», «бизнес» и подразумевает, что любой бизнес или компания могут быть проектами, а у бизнес-проекта есть возможность вырасти в стартап, среднюю и/или крупную компанию, бизнес, корпорацию. Слово «стартап» (start-up) обозначает определенную стадию развития бизнеса.

Различают два типа функций менеджмента инноваций: функции субъекта управления; функции объекта управления.

Субъектом управления может быть один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций. Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации, которая представляет собой процесс управления.

Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы: воздействующие только на производство инновации; воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации; воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации.

Приемы, воздействующие только на производство инноваций, имеют своей единственной целью создание нового продукта или новой операции (технологии) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенчмаркинг, способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций. Вторая группа приемов инновационного менеджмента охватывает инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, бренд-стратегию. В состав третьей группы входят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер^[6].

Главная цель всех приемов этой группы - ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью в текущий момент времени и большая отдача от этой продажи в будущем.

Маркетинговое сопровождение создания новых продуктов - одно из самых значительных и главных проблем инновационной компании. Примерно 30 % новых товаров не приносят никакой прибыли и становятся убыточными. Высокая степень риска инновационных продуктов подтверждена на опыте многих проектов.

Особенности рынка и специфика товара оказывают большое влияние на его выведение на рынок. Причин неудач у новых продуктов на рынке множество. Главные из них: неполный анализ рынка, изъяны продукта, нехватка эффективных маркетинговых мероприятий, слишком высокие издержки, активность конкурентов, слабая поддержка при выведении товара на рынок, проблемы производства.

Однако есть факторы, способствующие успеху товара:

конкурентное преимущество товара (особенности, которые делают товар более привлекательным для покупателя);
маркетинговая активность компании (умение предугадать и понять поведение покупателя и рынка в целом по отношению к новому товару);
наличие технологической оснащенности.

Но, как уже говорилось, одно лишь технологическое преимущество, к сожалению, не является стопроцентным залогом какого-либо коммерческого успеха. Следовательно, для любого инноватора или инновационной компании наступает такой момент, когда приходится обратить свое внимание на маркетинговые факторы. Инновации можно назвать отдельным уникальным рынком сферы ноу-хау. Если сравнивать его особенности с рынком обычных товаров, то невозможно не заметить его многогранность. Затрагиваются все возможные аспекты отношений, которые могут складываться между продавцом и покупателем, оказывающие значительное воздействие на маркетинговую политику компании.

Существует несколько главных особенностей данного рынка:

оригинальность товара (особенность продукта, технологически трудная реализация; высокие издержки на его производство на первых этапах);
новшество рынка для компании (особенно для небольшой инновационной компании, которая находится в начальной стадии развития);
неопределенность продукта (а зачастую и компании-производителя) для рынка; - невозможность прогнозировать поведение покупателей;
низкая эластичность спроса по цене. В связи с этим ценовая политика становится ограниченной;
небольшая вместимость рынка;
отсутствие прямых конкурентов, поскольку существует монополия на интеллектуальную собственность;
развитие теоретической области компании и получение в ней определенных результатов совместно с грамотно выстроенной политикой продвижения компании могут значительно повысить рейтинг фирмы у покупателей;
понимание взаимосвязи между сбытом инновационных товаров и уровнем инновационного потенциала потребителей^[7].

Как уже было сказано, специфика рынка инноваций определяет особенности маркетинга инноваций. Это проявляется в следующем:

необходимы поиск и изучение потенциальных потребителей сразу в нескольких отраслях, так как довольно часто результаты научно-технической разработки имеют межотраслевой характер;
продажа инновационных товаров предполагает длительную и последовательную рекламную кампанию, так как покупатель должен «созреть»;
инновационные товары должны не только удовлетворять качественно новые потребности или старые потребности качественно новым способом, но и давать дополнительные, понятные потребителям, преимущества по сравнению с существующими аналогами и субститутами;
продажа инновационной продукции требует длительных переговоров, потому что высокотехнологичные товары, как на производственных, так и на потребительских рынках являются товарами предварительного выбора, и, следовательно, покупка осуществляется через процедуры многократных сравнений и обсуждений с экспертами;
очень часто техническая сложность инновационной продукции предполагает организацию хорошего послепродажного сервиса.
на имидж инновационной компании значительное влияние оказывают результаты теоретических исследований сотрудников, поэтому это можно использовать в PR-кампаниях. Кроме того, для инновационного бизнеса в качестве каналов маркетинговых коммуникаций могут служить конференции, научные форумы и другие формы общения в профессиональном сообществе;
сложность инновационного продукта создает особые предпосылки к формированию так называемого целостного продукта, где все реальные и потенциальные его преимущества рассматриваются в комплексе^[8].

В зависимости от этапа, на котором находится инновационный проект, перед ним стоят разные маркетинговые задачи.

На предпроектном этапе (стадии seed и start-up) инновационная компания должна решать следующие задачи: оценка показателей рынка, сегментация потребителей, определение целевого сегмента, прогнозирование объема продаж, разработка стратегии выхода на рынок, определение ориентировочного бюджета маркетинга.

На проектном этапе (стадия expansion) у компании задачи меняются: разработка товарной политики (базовая концепция товара), разработка ценовой политики (базовая цена и скидки), разработка сбытовой политики (каналы продаж), разработка коммуникационной политики (кампания по продвижению), разработка плана маркетинга и расчет бюджета маркетинга, реализация плана и его мониторинг.

ГЛАВА 2 КОМАНДА ПО УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ

2.1 Процедуры инициации проекта

По существу, инициатором проекта может выступить любой сотрудник компании, если он в этом усматривает необходимость и понимает, что в штатном операционном режиме эту задачу не решить, и она требует объединения усилий целой группы участников. Однако для одной категории работников инициация является обязанностью, а для других групп она всего лишь похвальная активность. Если встать на позицию финансового управления и системы бюджетирования, то, как правило, именно руководители центров финансовой ответственности и обязаны в основной своей массе выступать инициаторами. Назовем основные причины рассмотрения идей и их проработки на предмет запуска в проектную реализацию.

Возможность получения выгоды от инвестиционной деятельности. Бизнес должен развиваться, а основой этого является полученная прибыль. Расширение потенциала прибыльности компании происходит в результате реализации проектов инвестиционной направленности. Поэтому инвестиционная привлекательность является ключевым основанием для проектного начинания.

Изменившиеся требования действующего законодательства и социальная ответственность бизнеса. Например, законодательство выдвигает новые требования к экологическим условиям деятельности предприятия, или заключается новый коллективный договор с трудовым коллективом, требующий реализации и новой социальной программы.

Изменившиеся рыночные условия. Например, смена формата магазинов розничной сети вынуждает компанию в сфере ритейла осуществить инвестиции в проектной форме.

Технический и технологический прогресс, непрерывно изменяющий ресурсные требования к бизнесу. Например, появляются совершенно новые технологические решения, которые может и не несут в себе прямой выгоды в текущий момент, но позволяют изменить производственный процесс, что в конечном итоге дает коммерческие и экономические преференции.

Проблемы управления и вызванные ими задачи.

В этом суть и базис стратегического планирования – выстроить такую последовательность уникальных задач (проектов), реализация которых выведет компанию на устойчиво новое состояние и концепции управления и уровня развития бизнеса. Процесс инициации с идейного замысла может начинаться в регламентной процедуре подготовки к сессии стратегического планирования или же тактического бюджетного процесса, а может возникнуть спонтанно, ситуационно. Последнее крайне нежелательно, но с этим поделать ничего нельзя, таковы наши современные реалии, мир порой меняется гораздо быстрее любых планов.

Цели и задачи проектной инициации.

Проектная инициация – это не один процесс, а целая их группа согласно стандарту PMI. Они формируют начальную группу мероприятий для обеспечения состоятельности самой проектной идеи и запуска ее проектной реализации. При этом уже на данной фазе выявляются и даже устраняются многочисленные риски, отработать которые на стадии инициации гораздо выгоднее, чем после старта проекта. Инициация метафорична фразе из поговорки «Семь раз отмерь!», поскольку планирование и исполнение, начавшись практически одновременно, после приказа о начале проекта становятся значительно более затратными.

Выше вашему вниманию предложена модель процессов инициации, заимствованная из курса МВА по управлению проектами А.В. Полковникова. Каждому процессу функциональных зон проектной интеграции и содержания на нашем сайте посвящен отдельный материал. Нас же здесь интересует в большей степени само начало инициации в вопросе, как принимается решение о проекте и о его месте в портфельном рейтинге? И прежде чем мы перейдем к его рассмотрению, предлагаю определиться с целями и задачами, которые решаются процедурами инициации. Ключевая задача этой работы состоит в определении, согласовании и утверждении показателей и результата проекта, если он принимается к исполнению в обозримой перспективе (в ближайший год). Основными целями инициации предлагаем считать: принятие решения о судьбе проектной идеи, предложенной инициатором; установление приоритетности решения проектной задачи; достижение соглашения с менеджером проекта о принятии им ответственности за проект, в форме устава; достижение понимания заинтересованными сторонами основных характеристик проекта, отраженных в уставе; старт проекта и ясность относительно дальнейших действий по нему у заказчика и куратора.

Среди задач-результатов процессов инициации выделяются следующие.

Основная идея, получившая форму согласно его уровню: концепция, ТЭО, бизнес-кейс, бизнес-план, презентация, первично рассмотренная руководством компании.

Идея проекта, включенная в список для рассмотрения на сессии стратегического планирования, проблемно-ориентированной сессии или на заседании бюджетного, проектного комитетов по инвестиционному направлению.

Презентация проекта и сопутствующая документация, рассмотренные на соответствующем мероприятии с позиции проблемности, важности и достижимости.

Установленная и согласованная цель проекта.

Принятое решение о включении проекта в портфель и о его месте в нем.

Установленные границы и результаты проекта.

Выявленные ожидания и требования заинтересованных сторон.

Идентифицированные и проанализированные ключевые риски и ограничения.

Найденные критерии успешности проекта.

Руководитель проекта, принявший на себя ответственность и приданные полномочия.

Состав команд управления и реализации проекта, соответствующая организационная структура.

Утвержденный устав и укрупненный план проекта.

Планирование проекта следует сразу за его инициацией, но между процессами планирования и процедурами инициации имеется обратная связь, возникающая, например, по итогам получения закупочной документации. Ниже представлена часть процессной модели PMBOK, на которой мы и наблюдаем прямые и обратные связи между процессами.

Предположим идеальный вариант развития событий, при котором практически все инициативы выдвинуты к ежегодному мероприятию, посвященному стратегическому планированию. То есть в штатном режиме все инициативы обработаны проектным комитетом. Заслушаны предварительные презентации, по наиболее значимым мероприятиям уровня направлений деятельности и выше разработаны бизнес-планы. По существу, разработка ТЭО, бизнес-планов, иных предварительных расчетов является подготовкой к серьезной групповой работе над проблемами управления и развития компании.

Начинается сессия стратегического планирования или иное мероприятие подобного типа, на котором отрабатываются существенные затруднения для движения компании вперед по канве видения и миссии. Выявленные проблемы предваряют планирование, дерево проблем порождает построение дерева целей. Как раз в это время процесс подходит к весьма важному моменту: к рейтингу проблем и целей подводится пул проектных инициатив, которые начинают состыковываться между собой как некие «пазлы». Ведь еще в момент рождения идей они уже в большей своей части соответствовали присутствующей симптоматике и, возможно, еще не выявленным, а только ощущаемым проблемам.

Процесс присвоения рейтинга инициативам продолжается по критерию важности. Важность может складываться от нескольких параметров, в зависимости от предпочтений управленческой команды. Один из вариантов разграничения критерия важности предусматривает оценку актуальности инициативы, ее эффективность и объем целевой группы. Далеко не каждая инициатива, хоть и проблемная, требует реализации немедленно. Часто оценка эффективности инвестиций имеет значительно большее значение, и этого нельзя не учитывать. Тут как раз бизнес-планирование, которое выполнено предварительно, ТЭО и расчеты дают хорошее основание для принятия оценочного решения.

Что мы понимаем под объемом целевой группы? Состав и значимость заинтересованных в проекте сторон также очень важен и требует хотя бы субъективной экспертной оценки. Это могут быть непосредственно участники проекта: заказчик, инвестор, куратор, PM и т.д. К целевой группе относятся также и пользователи проектных результатов, заинтересованные в его успехе косвенно: кредитные учреждения, бюджет, клиенты, поставщики и т.п.

Далее вы можете посмотреть на пример таблицы расчета рейтинговой оценки инициатив. Веса в таблице расставлены так, как сочла группа руководителей одной из производственных компаний в ходе мозгового штурма. Это не является каким-то эталоном, но для сравнения предложенные соотношения можно взять.

Наконец, третьим большим критерием оценки выступает достижимость или реализуемость инициативы. Она тоже делится на параметры: бюджета (инвестиционной емкости); трудоемкости; наличия внешних противодействий со стороны конкурентов, контролирующих органов, социальной сферы и т.п.

Итак, мы осуществили обзор основных процедур инициации проекта. Нами определены основные цели и задачи этой работы, акцентировано внимание на инструментальной процедуре формирования рейтинга инициатив для отбора их в портфель проектов. По своему опыту я знаю, что генеральному директору, кураторам и РМ часто не хватает такой увязки проблем, стратегических целей и проектных инициатив в единый контекст решений, чтобы возникли правильные ориентиры развития. А в динамике реальных событий расставленные таким образом приоритеты небесполезны.

2.2 Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции.

Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д.

Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае Университет не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы (Рис.1).

Рис. 1 Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются.

В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации^[9].

Продолжим список особенностей командной работы:

совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта (Рис.2).

Рис. 2 Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями^[10].

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как: доступность; расходы; опыт; способности; знания; навыки; отношение; международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса^[11]. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя. Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.

Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы^[12].

Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.

Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.

Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.

Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.

Стадия завершения. На этой стадии наблюдается эмоциональный спад. Работа над проектом входит в завершающуюся стадию. Мотивация к работе снижена, несмотря на то, что работа еще не завершена. В команде появляется беспокойство за судьбу проекта. Также возникает вероятность срыва срока сдачи проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав общетеоретические и проблемные вопросы относительно вопроса формирования команды по управлению инновационным проектом, мы пришли к следующим выводам.

В представленной работе были разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Одним из критически важных факторов успеха проектной деятельности является устойчивая и продуктивная работа команды проекта. Командой руководит менеджер проекта. Он же обязан развивать свой малый коллектив и обеспечивать рост его эффективности. Этапы развития команды зависят от стадии ее жизненного цикла, длительности проектной задачи и изменений требований к уровню задач в ходе проектной реализации. Развитие проектной команды – многогранный процесс, затрагивающий компетенции ее членов, вопросы мотивации и сплоченности коллектива.

Хотя при наборе команды проекта кандидаты проходят оценку, руководитель проекта часто опирается на опыт сотрудника и оценочные сведения о нем, которые были выполнены службой персонала относительно сферы основного функционирования. В рамках проектной деятельности может потребоваться дополнительная оценка, которая в текущем режиме помогает PM и команде понять, каких компетенций и ролевых позиций не хватает, кому необходимо придать новые навыки, знания и умения, что процесс реализации пошел с новой силой.

Эти техники помогают проект-менеджеру оценить, чем стремятся овладеть сами участники и в чем их коммуникационные, личностные, деловые упущения. Менеджер хочет увидеть, насколько намерения сотрудников и их недочеты действительно находятся в зоне потребностей проекта. Произведенная на основе оценки модификация стереотипов восприятия, способов обработки и организации информации, навыков выработки решений весьма полезна для новых достижений и микроклимата.

Динамика развития проектной команды подчиняется социально-психологическим закономерностям поведения малой группы. Их следует не только учитывать при создании команды и обеспечении ее продуктивной работы, но и направлять происходящие процессы в нужное русло. Иначе проявляются риски затухания проектного движения, а также возникновения деструктивных событий. Руководитель проекта, приданные ему сотрудники службы персонала обязаны предвосхищать падение устойчивости и результативности команды, используя всю гамму средств развития коллектива и его членов.

В заключении хотелось бы отметить, что в процессе подготовки данной работы использовался большой объем научной литературы, решено большинство вопросов, возникших после выбора темы, и в целом данная работа может послужить маленьким научным трудом для каждого заинтересованного человека.

Результаты данной курсовой работы могут быть использованы при дальнейшем научном исследовании проблемы формирования команды по управлению инновационным проектом. А также в учебном процессе – при проведении занятий по соответствующим темам учебных дисциплин.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Батьковский А., Ропов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Управление проектами. – 2007. – № 1. – С. 60–63
Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. – М.: СОВНЕТ, 2001. – 56 с.
Бушуев С.Д. Динамическое лидерство в управление проектами / С.Д.Бушуев, В.В.Морозов. – К.: ВИПОЛ, Изд. 3-е. 2006. – 312 с.
Грасмик, Константин Иванович. Инновационное постоянство в деятельности российских компаний / К. Грасмик, О. Верховец // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 9. – С. 84-90.
Грахов В.П., Мохначев С.А., Иванова И.Б., Парамонов И.А. Оценка эффективности инвестиционного проекта МФЦ «Италмас» // Оралдың ғылым жаршысы. Серия: Экономические науки. – 2014. – № 29 (108). – C. 30–36
Драчук Ю.З. Эффективность инноваций и безопасность производства: / Ю.З. Драчук. – Донецк, 2006. – 272 с.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
Колобков В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – 95-104 с.
Мазур И.И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: руководство, Изд. 3-е стер. / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. – М.: Омега-Л, 2012. – 736 с.
Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. – М.: КНОРУС, 2005. – 320 с.
Морозов В.В. Динамическое лидерство в управлений проектами / В.В.Морозов, С.Д.Бушуев. – К.: Украинская ассоциация управления проектами, 2003. – 312 с.
Мухомадеева Г.И., Хайрова А.Ш., Чувилина Е.В. Подход к управлению командой проекта // V Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум 2013». Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2013/21/4363 (дата обращения 12.12.2014)
Организация инвестиционной и инновационной деятельности. Учеб. пособие для вузов по спец. «Экономика и управление на предприятии»/ Янковский К.П., Мухар И.Ф. – СПб: Питер, 2001. – 380 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник для вузов / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
Рыкунов, В.И. Основы управления / В.И. Рыкунов. – М.: Изограф, 2009. – 112 с.
Эффективное управление инновационными проектами / Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №4. – С.7
Уколов В.Ф. Теория управления: учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – М., 2013. – 352 с.
Фрумкин А.А. Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности / А.А.Фрумкин. – СПб: Речь, 2014. – 210 с.

Грасмик, Константин Иванович. Инновационное постоянство в деятельности российских компаний / К. Грасмик, О. Верховец // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 9. – С. 84 ↑
Колобков В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – 95 ↑
Эффективное управление инновационными проектами / Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №4. – С.7 ↑
Фрумкин А.А. Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности / А.А.Фрумкин. – СПб: Речь, 2014. – с.80 ↑
Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. – М.: КНОРУС, 2005. – с.56 ↑
Мухомадеева Г.И., Хайрова А.Ш., Чувилина Е.В. Подход к управлению командой проекта // V Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум 2013». Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2013/21/4363 (дата обращения 12.12.2014) ↑
Батьковский А., Ропов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Управление проектами. – 2007. – № 1. – С. 60 ↑
Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. – М.: СОВНЕТ, 2001. – с.4 ↑
Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. – М.: КНОРУС, 2005. – с.23 ↑
Морозов В.В. Динамическое лидерство в управлений проектами / В.В.Морозов, С.Д.Бушуев. – К.: Украинская ассоциация управления проектами, 2003. – с.84 ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник для вузов / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – с.64 ↑
Грахов В.П., Мохначев С.А., Иванова И.Б., Парамонов И.А. Оценка эффективности инвестиционного проекта МФЦ «Италмас» // Оралдың ғылым жаршысы. Серия: Экономические науки. – 2014. – № 29 (108). – C. 36 ↑