Пример проекта и команды для его реализации (ООО «Фортуна - Эль»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. В настоящее время актуальной управленческой задачей становится повышение эффективности развития организаций, их способности быстрее и экономичнее реагировать на изменения рынка путем выпуска новой или модернизированной продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления современными организациями и одним из их конкурентных преимуществ. А сама компания, ее внутренние процессы и бизнес будут объектами, на которые необходимо воздействовать с целью повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Коллективная (групповая) форма организации труда в командах позволяет реализовать такое редко используемое свойство управления как самоорганизация. Мощный корпоративный потенциал команд обеспечивает высокое качество анализа оценки ситуации, прогнозирования и разработки стратегии, обоснования и реализации текущих производственных решений.

В данной работе речь пойдет о формировании команды проекта по обслуживанию систем пожарной безопасности для «Фортуна - Эль».

Цель данной работы – исследование принципов формирования команды и разработка рекомендаций для команды проекта «Фортуна - Эль».

Данная цель определила постановку следующих задач:

• определить сущность управления проектом его взаимосвязь с жизненным циклом проекта;
• представить понятие команды проекта;
• рассмотреть этапы и методы формирования команды проекта;
• обосновать подходы и принципы формирования команды проекта
• исследовать развитие команды проекта по обслуживанию систем пожарной безопасности для «Фортуна - Эль».
• разработать практические рекомендации улучшения по работе команды проекта.

Объект исследования – команда проекта «Фортуна - Эль».

Предмет исследования – методы формирования эффективных проектных команд

Теоретическую основу исследования составили классические и современные труды отечественных и зарубежных ученых, создавших основу концепции управления персоналом. (Базаров Т.Т., Богданова Е.М., Грачев М.В., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я и др.).

Базой настоящего исследования являются данные внутреннего кадрового учета и управления «Фортуна - Эль».

Методы исследования. При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

1.1. Сущность управления проектом и его взаимосвязь с жизненным циклом проекта

Управление проектами (УП) представляет со­бой профессиональную творческую деятельность, основанную на использо­вании современных научных знаний, навыков, средств, методов и техноло­гий, и направленную на получении эффективных результатов в творческой деятельности путём успешного осуществления проектов, как целенаправленных изменений^[1]. Под управлением проектами, со­гласно Руководству к своду знаний по управлению проектами^[2], будем понимать совокупность процессов по планированию, ко­ординации и контролю работ для реализации целей проектов с учетом огра­ничений на ресурсы, бюджет и требований качества.

Вопросы теории управления проектами широко исследовали отечест­венные ученые: методологию управления проектами – В.И. Воропаев, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; механизмы управления проектами – В.Н. Бурков, Д.А. Новиков, Е.В. Колосова, А.В. Цветков; календарно-сетевое планирование и управление – В.Н.Бурков, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков; информационные системы управления про­ектами – Е.С. Гламаздин, Д.А. Новиков, А.В. Цветков и др.

Для обеспечения полного, системного понимания всей области проблемы, связанной с управлением проектами В.И. Воропаевым и Г.Н. Секлетовой^[3] предложена системная модель УП, суть структуризации которой сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми возможно управлять. Субъектами управления являются основные участники проекта и их проектные команды. Объекты управления – это не только программы, проек­ты и работы, но и фазы их жизненного цикла – концепция, разработка, реализация и завершение. Каждый из объектов включает подсистемы управления – функциональные области (предметная область, время, стои­мость, качество, риски и т.п.), процесс управления которыми охватывает оп­ределенные стадии – инициацию, планирование, организацию, контроль, анализ и регулирование, завершение. Выбор методов управления определяется временным горизонтом управления – от стратегического уровня, включающего весь жизненный цикл проекта, до оперативного, который анализирует работы проекта, запланированные в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т.д. Таким образом, представленная модель позволяет раскрыть состав всех задач, которые должны быть решены в течение жизнен­ного цикла любого проектно-ориентированного объекта управления. Каждая задача конкретно определяется компонентами выбранных уровней систем­ной модели УП, логично взаимосвязанных между собой.

Перечислим основные принципы управления проектами, сле­дуя мнению Воропаева В.И.^[4]:

• четкое определение целей, результатов и комплексов работ проекта;
• определение степени ответственности, распределение ответственно­сти между субъектами управления и установление зависимости между ними;
• создание системы комплексного планирования работ и параметров проекта с учетом возможных приемлемых рисков;
• создание системы непрерывного мониторинга прогрессов проекта, контроля и регулирования хода выполнения работ проекта;
• организация командной работы – формирование команд, организа­ция эффективной работы и взаимодействия, с целью объединения и коор­динации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект;
• построение системы коммуникаций и документооборота в проекте.

Проекты сложны уже по самой своей сути (рис. 1.).

Проекты включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных нправленных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (на­пример, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Отдельные промежуточные за­дания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; определенные задания могут осуществляться только па­раллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация вы­полнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу срыва. Исходя из выше сказанного, становится очевидно, что проект – это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, к тому же сис­тема динамическая, и, следовательно, требующая особых подхо­дов к управлению^[5].

инициатива

идея

проектное задание

определение

план

подготовка

реализация

наблюдение после реализации

что

как

как осуществить

дело

сопровождение

программа проекта

план проекта

программа реализации

программа наблюдения после реализации

Рис. 1. Этапы прохождения проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем разви­тии. Стадии жизненного цикла проекта различаются в зави­симости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Тем не менее у каждого проекта можно выделить начальную или прединвестиционную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важней­ших для менеджера, так как именно текущая стадия опреде­ляет задачи и виды деятельности менеджера, используемые мето­дики и инструментальные средства^[6].

Некоторые авторы выделяют в жизненном цикле проекта дру­гое количество этапов (фаз).

Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ, по завершению которых достигается один из основных результа­тов проекта^[7].

Фаза проекта является структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы означает достижение одного или нескольких результатов проекта.

Состав и содержание четырех фаз жизненного цикла проекта:

Фаза № 1. Ориентация / Построение проекта / Начальная фаза (кон­цепция).

Главным содержанием работ на начальной фазе является разра­ботка концепции проекта, включающая^[8]:

• пояснение технического задания – цель (результат), критерии оценки результата, условия выполнения, ресурсы струк­тура продукта и т.д.;
• анализ ситуации (знакомство с объек­том, рынок, ресурсы, пар­тнеры, риски, процессы, опыт, кадры и т. д.) и уточне­ние и корректировка тех­нического задания;
• стратегическое планирование – основные этапы;
• определение заинтересованных и вовлеченных сторон и уста­новление отношений;
• подбор персонала.

Фаза № 2. Развер­тывание работ / фаза разработ­ки.

В этой фазе глав­ным является разработка основных компонен­тов системы управления проектом. Общее содержа­ние работ этой фазы^[9]:

• плани­рование – график работ, ресурсы, бюджет, матри­ца от­ветственности, дизайн, структура продукта, состав взаимо­отношений и т.д.;
• установление взаимоотношений с участвующими сторонами – взаимоотношения с друг­ими отделами, договоры с субподряд­чиками, информи­рование и урегурирование планов и т.д.;
• формирование команды – набор людей, постановка целей / задач команде, коллективное планирование;
• начало работ, корректировка планов, информирование учас­твующих сторон о ходе работы и измене­ниях.

Фаза № 3. Реализация (основная фаза).

Содержание фазы реализа­ции проекта зависищей от ее наимено­вания – выполнения основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта, это:

• контроль за ходом работ, анализ, корректиров­ка планов;
• информи­рование участвующих сторон о ходе работы и модификациях;
• поддержка взаимодействия между участвующими сторонами;
• работа с сотруд­никами по ситуации на рынке, поиск новых зака­зов.

Фаза № 4. Фаза завершения.

На этой фазе достигаются конеч­ные цели проекта, осуществля­ются подведение итогов, разреше­ние конфликтных ситуаций и завершение про­екта. Основное содержа­ние работ этой фазы, в основном состоит в следующем:

• лоббирова­ние сдачи проекта – работа с участвующими сторонами, обеспечение поддержкой;
• внутренняя прием­ка – оценка результата, тестовый за­пуск, проверка и доработка;
• презента­ция результата – сдача продукта заказчику, перспективы сотрудничества;
• награждение участ­ников – банкет, премия, грамоты;
• взаимосвязь с заказчиком и конечным потребителем;
• анализ работы в проекте.
• определе­ние ресурсов, получение денег от заказчика.

Резюми­руя вышесказанное делаем выводы о том, что одним из важнейших принци­пов УП яв­ляется организация командной работы, что вызывает интерес к командной деятельности персонала с позиций теории управления организацион­ными системами.

1.2. Понятие и характеристика команды проекта

В литературе приводятся множество вариантов толкования команды:

Команда – «группа из двух или более индивидов, которые для дос­тижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия»^[10].

Команда – «тщательно сформи­рованный, хорошо управля­емый, са­моорганизую­щийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое»^[11].

Команда – «группа психологи­чески совместимых лиц, объединенных единством стратегических интересов (как в форме целевых управленческих политик, так и в виде показателей оценки результатов деятельности по прове­дению этих политик), концептуально-технологически мыслящих в области про­фессиональной компетенции и работающих по определенным правилам»^[12].

Команда – «группа людей, имеющих общие цели, взаимодопол­няющие навыки и умения, высокий уровень взаимо­зависимости и разделяю­щих ответственность за достиже­ние конечных результатов»^[13].

Команда – «небольшое количество человек, имеющих взаимодопол­няющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и под­ходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом»^[14].

Команда – «одна или несколько малых групп людей, функциони­рующих как единое целое, создан­ное для достижения общей цели, с макси­мальным уровнем сплоченности, взаимодей­ствия, ответственности, иденти­фикации членов группы с ней, уровнем развития группы, оптимальным распределение обязательных и вспомогательных функций»^[15].

Команда – «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятель­ности; имеющих взаимодополняющие навыки; прини­мающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изме­нять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри-групповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партне­ров к данной общности /груп­пе/»^[16].

Следует отметить, что общепринятого списка характеристик команды на сегодняшний день не существует. Мы будем опираться на определение, приведенное в у Новикова Д.А.: команда – «коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минималь­ных управляющих воздействиях» ^[17]. Проведенный анализ источников позволит в дальнейшем использовать перечень основных характеристик команды, в совокупности отличающих ее от группы, коллектива и/или организации, выделенных Новиковым Д.А.^[18] – именно такой подход к определению ко­манды принят в исследова­ниях математических моделей формирования и функционирования команд:

• единство цели;
• совместная деятельность;
• единство интересов;
• независимость деятельности;
• коллектив­ная и взаимная ответственность за результа­ты совместной деятельности;
• специализа­ция и дополняемость ролей (включая оптимальное распределение функций и объемов работ, а также синерге­тичность взаимо­действия членов команды);
• устойчивость команды (оправдываемость взаимных ожиданий ее членов).

Важнейшими в определении команды являются два аспекта. Первый достиже­ние цели - конечный результат совместной деятельности яв­ляется для команды объединяющим фактором. Единство цели означает не просто «сходность» или «одинаковость» (например, конкуренты имеют «одинаковые» цели: каждый желает для себя того же, что и другой), а совпа­дение целей. При конкуренции одинаковые цели не совпадают, а расходятся они различно ориентированы. Для команды же, направление активности, выражаемое целью, тождественно для всех^[19].

Второй аспект – автоном­ность и согласованность деятельности – озна­чает, что каждый из членов команды не только демонстри­рует поведение, требуемое в данных условиях (позволяющее достичь поставленной цели), но это есть именно, то поведе­ние, которого от него ожидают другие члены ко­манды^[20]. Например, члены команды могут самостоятельно принимать ре­шения о том, какие работы и в каких объемах им выполнять, чтобы наиболее эффективным способом достичь цели.

Рис. 2. Схема участников проекта^[21]

Исходя из выше­перечисленных характеристик ко­манда является инструмен­том достиже­ния целей проекта. Работа в команде позволяет исполь­зовать усилия, навыки, способности и творческие возможно­сти всех участвников проекта. Потенциал команды благодаря синергетическому эффекту намного выше потенциала групповых или личных (индивидуальных) усилий.

Вовлечение большого числа участни­ков и организаций в реализацию проекта (рис. 2) требует от них согласованной и скоордини­рованной дея­тельности.

Одним из основных интегрирующих факторов участников проекта выступает стратеги­ческая цель – реализация проекта, для достижения которой, в соот­ветствии с Исавым В.В.^[22], необходимы три элемента – проект, стратегия его выполне­ния и команда управления проектом (рис. 3).

Руководитель по проектированию

Главный инженер

Менед­жер по закупкам и поставкам

Менед­жер по финансам

Менед­жер по качеству

Администра­тор контрактов

Менед­жер по персоналу

Менед­жер по коммуникациям

Представители участни­ков проекта

Администра­тор проекта

Руководи­тель проекта

Рис. 3. Обобщенная структура команды проекта^[23]

Команда управления проектом (КУП) – специфи­ческая организаци­онная структура, создаваемая на период осуществления проекта и возглав­ляемая руководи­телем проекта (главным менед­жером)^[24], задачами кото­рой являются как принятие и реализация стратегических решений, так и осуществление такти­ческого менеджмента. В сравнении с командой исполни­телей проекта КУП включает тех ее членов, которые непосред­ственно участвубщие в управление проектом, то есть выполняют все управленческие функ­ции по ходу его реализа­ции (табл. 1.).

Таблица 1

Главные отличия коман­ды проекта и команды управ­ления проектом^[25]

	Команда проекта	Команда управления проектом
Задачи	Осуществле­ние полного комплекса работ по проекту для достижения его целей	Осуществле­ние функций управления проектом для эффективного дости­жения целей проекта.
Сос­тав	Отдельные лица, группы и/или организации, привле­ченные к выполнению работ проекта и ответственные пе­ред руководи­телем проекта за их выполнение, а также все внешние исполнители и консультанты.	Физи­ческие лица, непосредственно осуществляющие менеджерские функции, а также члены команды проекта, осуществляющие другие функции управления проектом. В от­носительно небольших проектах КУП может включать в себя практи­чески всех членов команды проекта.

Отличительная черта управлен­ческой команды состоит в том, что решение принимается совместно, власть и ответственность за результат поделены ме­жду членами команды. Команду управления можно рассмотреть как один из способов снижения рисков в проекте, во-первых, из-за максимальной полноты информации, которой об­ладают ее члены о происходящих процес­сах, а во-вторых, потому, что в каж­дом решении были приобщены все участники команды, ответственные за каждый элемент проекта.

Основываясь на вышеперечисленном можно сделать выводы о том, что методы командного управления позволяют сократить время принятия управленче­ских решений, а так же одновременно повысить их качество благодаря синергети­ческому эффекту от объединения знаний и усилий членов КУП. Но вместе с тем, совместное принятие решений, коллективная и взаимная ответствен­ность за результаты совместной деятельности требуют согласованной работы членов команды управления проектом. А значит, членами команды управле­ния должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласова­ниям и действиям специалисты.

Задача согласования интересов членов КУП, различающихся компе­тенциями, функци­ями, мотивациями, представляется достаточной сложной с точки зрения любого руководи­теля проекта. А в проектно-ориентированных организа­циях, для которых характерны матричные струк­туры управления, она осложняется и тем, что один и тот же исполнитель ока­зывается одновременно подчинен нескольким руководителям, например, разным членам команды УП, отвечающим за реализацию исполнителем различных функций в рамках одного проекта, или руководите­лю определен­ного проекта и отдельному функциональному руководителю. При этом очевидно, организационная система теряет в эффективности функ­ционирования в результате конфликта, когда каждый из руководителей стре­мится перевести исполни­теля на себя и на подобное «переманивание» могут уходить существенные средства. В связи с этим, решение задачи со­гласования интересов членов команды управления проектом является, на наш взгляд, важным направлением в разработке методов и моделей функциони­рования КУП. От того, насколько согласована работа команды управления проектом, зависит результат проекта.

1.3. Этапы и методы формирования команды проекта

Исследования показывают, что команда с момента возникновения до момента расформирования прохо­дит пять стадий, каждая из которых имеет свои функции. В соответ­ствии с мнением Воропаева В.И.^[26] выделяют следующие этапы:

• формирование (forming) – члены команды объединяются со стрем­лением к взаимному сотрудничеству;
• преодоление противоречий и начало командной работы (storming) -после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и под­ходов к его осуществле­нию, что может приводить к спорам и даже – кон­фликтам;
• нормализация деятельности (normalizing) – члены команды прихо­дят к взаимному согласию в результа­те переговоров и принятия компромис­сов и разрабатывают нормы, на основа­нии которых будет построена их дальнейшая работа;
• реализация планов по осуществлению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяже­нии всего этапа осущест­вления проекта;
• завершение работы команды (transforming) – по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущем задействовании членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея четкую перспективу своего будущего), либо пони­зиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совмест­ной работы, особенно, если их будущее не определено).

В литературе так же встречается другое название этапов. Так, например, выделяют: проектирование, формирование, участие в проекте, расфор­мирование или преобразование для работы над новым проектом^[27].

Огромное количество работ посвящено исследованию психологических факторов формирования эффектив­ной команды управления. Так, проведен­ное М.Ю. Губиевым исследование позволило автору сделать вывод о том, что сочетаемость взглядов руководителя команды с его подчиненными обеспечивает лучшую управляемость команды и, соответст­венно, повышает эффективность ее деятельности независимо от вида (произ­водственная или финансово-экономи­ческая)^[28]. Губиев М.Ю. предлагает формиро­вать команду, прогнозировать ее успешность-неуспешность, производить ротацию с целью повышения эффективности ее деятельности на основе ми­ровоззренческой совместимости членов команды с руководителем, измеряе­мой при помощи системы психологических тестовых методик. Авдеев В.В. под управленческой командой понимается «группа психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и ра­ботающих по определенным правилам» и для формирования команды пред­лагается использовать особенности типичных отношений, обусловленные конкретным подтипом темперамента^[29]. Выделены шестнадцать подтипов тем­пераментов (таблица 2) и рассмотрены парные комбинации для каждого под­типа, всего 256 пар.

Таблица 2

Подтипы темпераментов

Холерик	Сангвиник	Флегматик	Меланхолик
«Обидчивый» или «неспокой­ный»	«Общитель­ный» или «от­крытый»	«Спокойный» или «размеренный»	«Необщитель­ный» или «сдер­жанный»
«Агрессивный» или «возбуди­мый»	«Разговорчи­вый» или «дос­тупный»	«Надежный» или «целенаправлен­ный»	«Трезвый» или «пессимистиче­ский»
«Поддающийся настроению» или «импульсивный»	«Живой» или «беззаботный»	«Миролюбивый» или «вдумчивый»	«Ригидный» или «неподатливый»
«Оптимистиче­ский» или «ак­тивный»	«Любящий удобства» или «инициатив­ный»	«Старательный» или «пассивный»	«Тревожный» или «раздраженный»

Для формирования команды, по мнению Авдеева В.В. важно выполнить следующие условия:

• во-первых, утвердить приорите­ты стратегических интересов на ин­тегрированном и дифференцированном уровнях, выявить особенности проявления «ценностных ориентации в управленческой деятельности» и «цен­ностных регулят­оров организационного поведения», сформулировать общие правила командного взаимодействия;
• во-вторых, выявить для каждого участника командной деятельности специфику реализации поведенческих ак­тов и подтип темперамента. Вместе взятые, они определенным образом влияют на характер межличностных отношений и обеспечивают успешное взаимодействие в ролях эффективного ведущего и продуктивного ведомого;
• в-третьих, распределить командные роли и сопутствующие им функции с учетом ресурсов (как личностных, так и опосре­дованных меж­личностными отноше­ниями) каждого члена команды.

Недостатками рассмотренных методов, на наш взгляд, является, во-первых, то, что цели и задачи проекта не являются определяющим фактором в формировании состава команды управления, а во-вторых, использование данных методов предполагает наличие у руководителя проекта высокого уровня знаний психологии и соционики, что требует от него дополни­тельной профессиональ­ной подготовки.

Выводы по главе

Взаимоотношения внутри команды во многом зависят организационной структуры проекта. Можно обозначить два основных подхода к формированию специальной группы по управлению проектом. Первый заключается в том, что ведущие участники проекта (например, заказчик или подрядчик) создают свои собствен­ные группы, возглавляемые руководителями, назначенными внутри организаций-участ­ников проекта. Эти руководители, в свою очередь, подчиняются, в пределах заранее определенной компетенции, генеральному руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта генеральным руководителем может стать кто-либо из руководителей групп организа­ций-участников.

Второй подход заключается в том, что для управле­ния проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В команду входят уполномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределе­нию границ ответственности. При этом она формируется в зависимости от потреб­ности проекта с учетом опыта, квалификации персонала и условий выполнения проекта.

Отличительными особенностями такой группы являются: временный харак­тер ее существования и неоднозначный статус участников группы, которые одновременно с работой в группе УП являются, как правило, штатными сотрудни­ками какой-либо организации. Специфическим условием успешного функциони­рования такой группы, кроме квалифика­ции персонала, должен являться фактор психологи­ческой совместимости членов группы. В качестве девиза работы такой группы можно определить принципы взаимопонимания, партнерства и сплочен­ности. Именно по этим признакам группы называют командами.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И УПРАВЛЕНИЮ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРОЕКТА ДЛЯ ООО «Фортуна - Эль»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Фортуна - Эль»

ООО «Фортуна - Эль», основано в 2006 году. Основное направление деятельности компании — разработка и серийное производство оборудования для систем пожарной сигнализации, управления дымоудалением, автоматическим пожаро­тушением и систем диспетчериза­ции.^[30]

ООО «Фортуна - Эль» с 2006 года серийно производит приборы приемно-контрольные пожарные и управления серии «СПЕЦ-100». Это оборудование специально разработано для построения систем автоматической противопожарной защиты (АППЗ) высотных и общественных зданий и учитывает многолетний опыт создания, внедрения и эксплуатации предыдущих творений разработчиков компании, начиная с 1999 года.

Архитектура системы автоматической противопожар­ной защиты на основе приборов «СПЕЦ-100» предусматривает комплексное решение задач обеспечения пожарной безопасности здания от пожарной сигнализации и оповещения о пожаре, управления дымоудалением, опуском лифтов до управления внутренним противопожарным водопроводом с минимизацией затрат на линии связи и аппарату­ру.

Реализация функции контроля линии управле­ния практически любым типом привода пожарных клапанов средствами самого прибора «СПЕЦ-100» без каких-либо дополнительных блоков и модулей сделало наше оборудование уникальным, простым в проектировании и монтаже, а главное — экономически привлекательным на фоне «громоздких» решений других производителей.

Оборудование выпускается в металлических корпусах и обладает встроенной защитой от бросков электропитания, импульсных помех в шлейфах, от перегрузки выходных схем. Предусмот­рена также защита от неправильного монтажа, от попадания посторонних напряжений в линии связи.

Приборы серии «СПЕЦ-100» соответствуют Техническому регламенту о требованиях пожарной безопасности (ФЗ-123), и сертифицированы как приборы приемно-контрольные пожарные.

2.2. Описание проекта внедрение новой системы обслуживания пожарной безопасности на предприятиях г. Москвы

Цель проекта – внедрение новой системы обслуживания пожарной безопасности на производственно-обслуживающих предприятий города Москвы. Идея предполагаемого проекта:

• освоение перспективного рынка подобного вида услуг;
• повышение конкурентоспособности за счёт освоения современных технологий и высококачественного сервиса;
• удовлетворение потребностей потребителей в качествен­ных услугах.

Заказчиком и инвестором проекта выступает правительство города, исполнителем проекта является «Фортуна - Эль».

Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта, составляют 9500140 руб.

Срок окупаемости проекта: для оказания услуг по обслуживанию систем пожарной безопасности – 7 месяцев.

Совокупная чистая прибыль ООО «Фортуна - Эль» 5080030 руб.,

Предусматриваются обязательные посещения объекта (не менее 1 раза в месяц на объектах с массовым пребыванием людей и 1 раза в квартал на малых объектах) для проведения регламентов ТО и ТР, а также экстрен­ные вызовы для устранения возникших неисправностей.

Выбор услуг по обслуживанию пожарной сигнализации обусловлен следующим:

• одни из наиболее доходных и востребованных направлений на рынке услуг по пожарной безопасности;
• «низкий» старт (не требуется крупных капиталовложений), что делает бизнес наиболее привлекательным.

Описание конкурентов

Основными конкурентными факторами на рынке услуг, имеющих данную направленность, в настоящее время являются: цена, качество предлагае­мых услуг. При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Поведем сравнительную оценку фирм конкурен­тов, предлагающих подобный вид услуг, получен­ные результаты отражены в таблице (таблица 3) и произведем бальную оценку конкурентоспособности предприятий (таблица 4).

Таблица 3

Сравнительная характеристика конкурентов

Характеристика	Фирмы-конкуренты
	ЗАО «Компания Безопасность»	ООО «ВПДО-МО»	ООО «Цеско»	ООО «Афин»	ООО «Фиория»
Объем предоставления услуг	983	547	119	251	225
Цена услуги	3279	3460	2960	3670	2860
Качество услуг	Удовлетворительное	Высокое	Высокое	Хорошее	Хорошее
Ассортимент, количество аименования	7	15	10	5	8
Скорость выполнения услуги, час	2	3,5	2	3	3-4

Для количественной оценки конкурентоспособности, воспользуемся «таблицей оценок» со следую­щими характеристиками: плохо – 1; удовлетворительно – 2; хорошо – 3; отлично – 4;

Таблица 4

Шкала балльной оценки

	Фирмы-конкуренты
	ЗАО «Компания Безопасность»	ООО «ВДПО-МО»	ООО «Цеско»	ООО «Афин»	ООО «Фиория»
Объем услуг	4	3	2	3	3
Цена услуги	2	3	4	4	4
Качество услуги	3	4	4	3	3
Ассортимент	3	4	3	1	2
Скорость выполнения услуги	4	2	4	3	3
Итого	16	16	17	14	15

Таким образом, наиболее сильным конкурентом является компания «Цеско».

Потребители

Клиентами фирмы по предоставлению услуг технического обслуживания пожарной сигнализации могут быть физические и юридические лица. Оказание услуг возможно:

• • в небольшом магазине, торговом центре, сети магазинов;
  • небольшом офисе и офисном здании;
  • школах, больницах, гостиницах;
  • складских помещениях и производственных цехах;
  • жилых домах.

Требования к предлагаемым услугам у различ­ных групп клиентов отличаются. Далее в таблице 5 приведены основные требования, предъявляемые к услугам.

Таблица 5

Основные требования, предъявляемые к предлагаемым услугам

Группа потребителей	Требования
	Имидж компании	Цена	Условия оплаты	Качество	Дополнительно
Юридиче­ские лица	Наличие лицензии, знание новых технологий	Скидки, бонусные программы	Наличный и безналич­ный расчет	Высокое ка­чество услуг, предоставление гарантии	Комплексное обслуживание
Физиче­ские лица	Наличие лицензии	Цены на уровне основ­ных предста­вителей рынка	Наличный расчет	Высокое ка­чество услуг, предоставление гарантии	Индивидуальный подход к клиенту

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

Для выполнения услуг технического обслуживания пожарной сигнализации необходим подбор дополнитель­ных работников. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и представлена в таблице 6.

Таблица 6

Штатное расписание

Должности	Кол-во	Месячная оплата труда, руб.	ПФР 14%	ФОТ месячный
Основные рабочие	4	28 000	3920	127 680
Диспетчер, программист	2	23 000	3220	52 440
Итого	6			180 120

Регламентные работы по обслуживанию пожар­ной сигнализации включают в себя:

• • осмотр системы на предмет видимых повреждений;
  • проверку степени работоспособности программного обеспечения;
  • проверку работоспособности оборудования;
  • проверку и корректировку настроек системы;
  • профилактическую чистку системных блоков и узлов;
  • очистку оборудования от пыли и грязи;
  • снятие показаний силы тока, напряжения и сопротивле­ния на блоках питания;
  • проверку и по необходимости ремонт разъемов и соединений.

Внешний осмотр. При этом исправность приборов определяется по внешним признакам или при необходимости средствами контроля. Техническое обслуживание пожарной сигнализации предполагает ежемесячное проведение данного вида работ.

Проверка работоспособности. Производится проверка выполнения прибором (техническим средством) своих функций. Техническое обслуживание пожарной сигнализации по данному виду работ проводится ежемесячно.

Профилактические работы. Проводятся в рамках обслуживания пожарной сигнализации и, как правило, включают очистку внешней поверхности устройств, смазку, пайку и т.д., а так же замену вышедших из строя элементов или выработавших свой ресурс.

Ремонт пожарной сигнализации.

Техническое обслуживание пожарной сигнализации может выявить технические устройства, вышедшие из строя и требующие ремонта. В данном случае ремонт и восстановление устройства до работоспособ­ного состояния производится с использованием необходимых материалов и запас­ных частей.

Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект представлено в таблице 7.

Таблица 7

Перечень работ проекта по внедрению СПБ

Обо­зна­чение	Операция	Длительность, дни
А0,1	Определение параметров оборудования для систем пожарной безопасности (СПБ)	5
А0,2	Мониторинг рынка оборудования для СПБ	10
А1,3	Определение критериев выбора оборудования по количеству исполняемых функций	4
А2,3	Определение критериев выбора по наличию оборудования на рынке	1
А3,4	Корректировка критериев	5
А4,5	Выбор группы потенциальных поставщиков	14
А5,6	Экономический расчет эффективности приобретения обо­рудования и подготовка к покупке	15
А6,7	Выбор продавца	5
А7,8	Заключения договора о приобретении	6
А8,9	Обучение обслуживающего персонала	2
А8,10	Доставка комплектующих для СПБ до ООО «Безопасность»	20
А10,11	Монтаж оборудования	10
А9,12	Разработка управляющей программы	7
А11,12	Проверка работоспособности оборудования	2
A12,13	Первая наладка	5
A13,14	Обучение работе по сбору комплектующих для СПБ	3
A14,15	Запуск в работу и предложение СПБ потребителям	2
	Итого	116

Далее в таблице определим величину первоначаль­ных расходов и текущих издержек.

Таблица 8

Инвестиционные затраты по проекту

Инвестиционные затраты	Рублей
Покупка оборудования	909 840
Доставка и монтаж оборудования для диагностики	20300
Подготовка помещения (электропроводка, освещение, вентиляция и т.д.).	20000
Всего	950 140

Вложение средств на реализацию проекта осуществляется силами инициатора проекта, т.о. привлече­ние кредитов банка осуществляться не будет.

Расчет срока окупаемости проекта представлен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет срока окупаемости проекта

Квартал	Дисконтированный денежный поток	Кумулятивное возмещение инвестиций
0	-950 140	-950 140
1	352979	- 597 161
2	495086	- 102 075
3	455244	353 169
4	418332	771 501
5	384963	1 156 464
6	353884	1 510 348
7	325175	1 835 523
8	298809	2 134 332

Таким образом, срок окупаемости проекта является третий квартал первого года работы фирмы (рис. 4).

Рис. 4. Срок окупаемости проекта

2.3. Экспериментальное исследование команды проекта по обслуживанию систем пожарной безопасности

В качестве методики исследования была использова­на методика социометрического опроса для измерения групповых характеристик. Социометрия позволя­ет: оценивать позицию каждого члена команды в ней; выделить подгруппы, выявить взаимоотноше­ния между командой и отдельными ее членами, между индивидами, между подгруппами; определить сплоченность группы. Для сбора информации использовались: опрос, тестирование и анкетирование. В данном исследова­нии для представления общей картины были выбраны 2 формальных и 2 неформальных вопроса-критерия.

По формальному критерию («Рабо­та») достаточно актуальными были следующие вопросы: «С кем из коллег. Вам бы хотелось работать в одной ко­манде?», «Если бы возникла необходи­мость работы над сложным проектом, ко­го из коллег вы бы выбрали для совместной работы?». По неформальному кри­терию («Досуг») использова­лись следующие вопросы: «Кого из коллег Вы бы пригласили бы на встречу Нового Года?», «С кем из коллег Вы бы поехали за город на выходные дни?».

При проведении исследования опросу подверглась группа из 8 человек, включая двух управленцев – Директора и Заместителя директора по кадрам.

Сведения о чле­нах группы представлено в таблице 9.

Таблица 9

Сведения о членах команды проекта ООО «Фортуна - Эль»

№	Должность исследуемо­го члена группы	Возраст	Образование	Стаж работы в организации
I	Директор	54 года	Высшее	10 лет
II	Специалист по проектированию	41 год	Высшее	9 лет
III	Заместитель директора по кадрам	45 лет	Высшее	9 лет
IV	Менеджер по продажам	43 года	Высшее	6 лет
V	Специалист по монтажу	49 лет	Высшее	7 лет
VI	Диспетчер	45 лет	Высшее	2 года
VII	Специалист по программному оборудованию	42 года	Высшее	4 года
VIII	Главный бухгалтер	54 года	Высшее	5 лет

Примечание: Условно обозначим каждого члена команды: № I – Директор; № II – Специалист по проектированию; № III – Заместитель директора по кадрам; № IV-Менеджер по продажам; № V – Специалист по монтажу; № VI – Диспетчер; № VII – Специалист по программному оборудованию; № VIII – Главный бухгалтер.

Выводы по экспериментальной части:

• Группа является более сплоченной по неформальному признаку.
• В группе имеются эмоциональные межличностные трения, скрытые неблагоприятные факторы.
• Эмоциональная активность группы в неформаль­ных отноше­ниях выше, чем в формальных.
• Формальные отношения. Формальным лидером являет­ся Директор, как получивший наибольшее количество выборов -6,5, он же получил наибольшее число именно предпочтений -6,5, что определяет его роль «звезды» в группе, «Пренебрегаемым» членом группы здесь выступает Менеджер по продажам, имеющий наименьшее число положительных выбо­ров -1,5, «Отвергнутым» в группе является Замести­тель директора по кадрам, получив­ший наибольшее количество отрицатель­ных выборов – 1.
• Неформальные отноше­ния. Неформальным лидером и «звездой» здесь опять выступает Директор (всего выборов – 7, из них положительных – 5,5). «Пренебрегаемый» член группы – Менеджер по продажам, как и по формальному при­знаку, получив­ший снова минимальное число положительных выборов -2. «Отвергнутым» членом в неформальных отношениях является Специалист по программному оборудова­нию, получивший 3 отрицатель­ных выбора,
• Устойчивые внутригрупповые сплоченные образова­ния наблюдаются в формальных отношениях между следую­щими членами группы: Директором, Бухгалтером, Заместителем директора по кадрам. Обратим внимание на то, что эти выводы были подведены в общем по критериям. Если формальные критерии «Работа» являю­тся одинаковыми по силе, имеют примерно одинаковую значимость для жизнедеятель­ности команды, и картины выборов по этим критериям похожи, то, рас­сматривая неформальные критерии «Досуг», можно заменить, что число отри­цательных выборов по критерию 4 гораздо выше, чем по критерию 3. Это объ­ясняется тем, что критерий 4 слишком сильным для характеристики нефор­мальных отношений. Однако, учитывая специфику жизнедеятельности органи­зации в целом, он все же является достаточно адекватным для рассмотрения этих отношений, и позволяет получить более яркую картину взаимоотношений в группе.

На основе проведенного исследования, можно внести ряд предложе­ний, которые способствовали бы улучшению взаимоотноше­ний в группе:

1. Повышение социометрического статуса (сферы и значимости) тех членов группы, у которых значение индекса низкое. Так, например, повышение статуса в неформальных отношениях Специалиста по монтажу, положительным образом повлияет на его авторитет в группе. Требуют особого внимания Заместитель директора по кадрам, Специалист по программному оборудованию и Менеджер по продажам, в плане нормализа­ции их взаимоотношений с коллегами. Нуждаются в ряде дополнительных адаптирующих мероприятий Специалист по программному оборудова­нию и Менеджер по продажам. Заместитель директора по кадрам, у которого сложились определенная система отношений с другими сотрудниками, вряд ли подлежащая корректировке, возможно не рассматри­вать, как кандидата в команду проекта.
2. Рекомендуется проводить мероприятия для повышения сплоченности группы, которая, как показывают исследова­ния, прямым образом влияет на повышение производительности работы в команде. К таким мероприятиям относятся:

• в формальных отношениях: регулярные совещания, утренние планерки, тренинги, обмен мнения­ми, обратная связь, выступления и доклады каждого члена груп­пы;
• в неформальных отношениях: неформальное общение, поездки за город, походы, культурно-массовые мероприятия.

1. Особое внимание нужно уделить содействию улучшения неформальных отношений между теми членами группы, где не налажены на достаточно глубо­ком уровне рабочие и неформаль­ные отношения. Например, между Специалистом по программному оборудованию и Бухгалтером; Менеджером по продажам и Заместителя директора по кадрам; Заместителя директора по кадрам и Специалистом по монтажу; Менеджером по продажам и Специалистом по программному оборудова­нию.
2. Сложившуюся сплоченную подгруппу – Директора, Бухгалтера, Специалиста поп проектированию и Специалиста по монтажу можно использовать на второй стадии формирова­ния команды проекта, как костяк команды.
3. Самые высокие социометрические показатели у Директора и характеристика межличност­ных отношений с другими членами группы подтверждают его место руководите­ля.
4. Судя по низким социометрическим показате­лям Менеджера по продажам, Заместителя директора по кадрам и Специалиста по программному оборудованию, лучше не использо­вать в качестве членов команды проекта.

Результатом формирования психологически совместимой команды в ООО «Фортуна - Эль» стало:

• создание новой модели социальных отношений на предприятии, в основе которых – коллегиаль­ность при принятии решений, консолидация трудовых коллективов в плане достижения поставлен­ных целей, готовность к горизонтальной координации и вертикальному контролю;
• построение корпоратив­ных экономических отношений, в основе которых – создание институциональ­ных норм ответственности поведения между рыночными агентами децентрализованной экономики, культуры контракт­ных отношений;
• формирование доверия, солидарности, социальной ответственнос­ти, не только между членами команды, но и с работника­ми предприятия.

Таблица 10

Календарный график проведения работ по созданию эффективного механизма командного взаимодействия

Вид работы	Исполнитель	Недели
		1	2	3	4	5	6	7	8
Принятие решения по повышению компетентностных навыков членов команды	Директор
Поиск консалтинговой фирмы для проведе­ния тренингов	Заместитель директора по кадрам
Заключение договоров на проведение тренин­гов	Директор
Подбор преподавате­лей из числа собст­венных специалистов	Заместитель директора по кадрам
Обучение персонала	Заместитель директора по кадрам
Оценка персонала после обучения	Директор, Заместитель директора по кадрам
Прохождение обуче­ния в форме конфе­ренции	Специалист по проектированию, Специалист по монтажу, Специалист по программному оборудованию
Оценка персонала по­сле прохождения конференции	Директор, Заместитель директора по кадрам
Контроль результатов и оценка проекта по внедрению новых форм и методов обу­чения	Директор, Бухгалтер

Другой выигрыш, который получает организа­ция при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители, работающие в качестве преподавате­лей, и сами при этом проходят своеобраз­ное обучение.

Таблица 11

План-график реализации проведения работ по созданию эффективного механизма командного взаимодействия

№	Этап	Мероприятия	Срок проведения	Ответственные лица
1	Планирование	Уведомление сотрудников компании о решении по повышению компетентностных навыков членов команды	3 дня	Заместитель директора по кадрам
		Выбор специалистов для преподавания из собственных кадров	1 месяц	Заместитель директора по кадрам, Директор
		Согласование и подписание штата специалистов	15 рабочих дней	Директор, Заместитель директора по кадрам
		Уведомление сотрудников компании о начале обучения	3 дня	Заместитель директора по кадрам
2	Организация	Анализ форм и методов обучения предлагаемых персоналу	15 рабочих дней	Заместитель директора по кадрам, Менеджер проекта
		Формирование стандартов обучения, форм и методов обучения, должностных инструкций, оценочных показателей обучающихся и т.д.	1 месяц	Проектная группа
		Формирование группы специалистов для участия в обучении в форме конференции	3 дня	Заместитель директора по кадрам
		Формирование группы работников для участия в обучении в форме тренинга	3 дня	Заместитель директора по кадрам
3	Внедрение	Проведение обучения	2 недели	Проектная группа
		Оценка полученных результатов, корректировка	3 рабочих дня	Руководитель проекта
4	Контроль	Оценка полученных навыков, знаний в процессе обучения

По результатам проведенного теста «Роли членов команды» очевидно, что в коллективе присут­ствуют исполнители 4 ролей, 3 из которых являются наиболее важными для эффектив­ной работы команды: председатель, генератор идей, организатор работы, в нашем случае есть также исполнители роли «завер­шителя». Учитывая максималь­ные баллы, полученные членами кол­лектива по присутствую­щим в коллективе ролям, можно четко распределить эти роли по исполнителям: Координатор – Директор; Ге­нератор идей – Специалист по проектирова­нию; Организатор работы – Бухгалтер; Завершитель – Специалист по монтажу. В принципе, наличие всех четырех ролей способствует налаживанию эффектив­ного процесса работы в коллективе. Однако необходимо помнить, что отсутствие любой одной роли в коман­де снижает эффективность ее работы. В связи с этим, можно сделать предложение членам коллектива осваивать допол­нительную роль, тем более, многие из них получили достаточ­но высокие баллы и по другим «ролям», помимо уже присвоенных по максимальному количеству баллов, что позволяет выявить их склонность к этим ролям. Попробуем распреде­лить остав­шиеся роли команды, а именно: формирователь; исследователь ресур­сов; оценщик идей (критик); организатор группы между оставшимися членами группы, которые наиболее приближены по получен­ному количеству баллов к той или иной отсутствующей роли: Заместитель директора по кадрам, Менеджер по продажам, Специалист по программ­ному оборудованию.

В итоге, по нашему мнению, можно разде­лить роли в команде таким образом: Координатор – Директор; Формирователь – Специалист по программному оборудова­нию; Генератор идей – Специалист по проектирова­нию; Оцен­щик идей – Менеджер продаж; Организатор работы – Бухгалтер; Организатор группы – Диспетчер; Ис­следователь ресурсов – Заместитель директора по кадрам; Завершитель – Специа­лист по монтажу.

Схематично можно предста­вить структуру будущей команды следую­щим образом:

Координатор (Директор)

цель

Генератор идей (Специалист по проектированию)

идея

Завершитель (Специалист по монтажу)

задача

Исследователь (Бухгалтер)

процесс

КОМАНДА

Рис. 5. Схема структуры команды

Исследования показывают, вследствие правильного распределения ролей среди членов команды, уровень доверия между ними значительно возрос, уве­личилась вероятность более четкого решения проблем, роста уровня коопера­ции за счет снижения конкуренции и повыше­ние производительно­сти труда, что, в конечном счете, к положительному эффекту. В целях повышения эффек­тивности деятельности ООО «Фортуна - Эль» рекомендуется проведение тренингов «Корпора­тивное управление» и «Построение команды» для высших руководителей. Тренинги рассчитаны на эффективное использование мощного потенциала со­вместной работы разных людей по достижению общих целей. Цель тренинга: дать участникам рекоменда­ции по эффектив­ной работе в команде; практичес­ки отработать рекомендации.

Выводы по главе

Вторая глава посвящена практичес­кому исследованию команды на примере компании ООО «Фортуна - Эль». О сновное направле­ние деятельности компании — разработка и серийное производство оборудования для систем пожарной сигнализации, управления дымоудале­нием, автоматическим пожаротушением и систем диспетчериза­ции.

В рамках страте­гии развития, компанией ООО «Фортуна - Эль» рассмотрен проект внедре­ния новой системы обслужива­ния пожарной безопасно­сти на производственно-обслуживаю­щих предприятий города Москвы. Идея предполагаемого проекта:

• освоение перспективного рынка подобного вида услуг;
• повышение конкурентоспособности за счёт освоения современных технологий и высококачествен­ного сервиса;
• удовлетворение потребностей потребите­лей в качественных услугах.

Заказчиком и инвестором проекта выступает правитель­ство города, исполните­лем проекта является ООО «Фортуна - Эль».

Проводя исследова­ние по формированию команды, нами был рассмотрен межличностный метод, в качестве методики исследова­ния была использован социометрический опрос для измере­ния групповых характеристик.

Социометрия позволя­ет: оценивать позицию каждого члена команды в ней; выделить подгруппы, выявить взаимоотноше­ния между командой и отдельными ее членами, между индивидами, между подгруппами; определить сплоченность группы. Для сбора информации использовались: опрос, тестирование и анкетирова­ние. В данном исследовании для представления общей картины были выбра­ны 2 формальных и 2 неформаль­ных вопроса-критерия

На основании проведен­ного исследова­ния были сделаны следующие выводы:

• Группа является более сплоченной по неформаль­ному признаку.
• В группе имеются эмоциональ­ные межличностные трения, скрытые неблагоприят­ные факторы.
• Эмоциональ­ная активность группы в неформаль­ных отношениях выше, чем в формаль­ных.

С целью совершенствова­ния взаимодействия в команде проекта, нами были составлены практические рекомендации формирова­ния психологической совместимости участни­ков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведен­ного исследования были сделаны следую­щие выводы.

Проект – представля­ет собой уникальный комплекс задач и работ по достижению конкрет­ных целей в условиях ограничений вре­мени, бюджета, материальных и трудовых ресурсов.

Для управления любым проектом на период его осуществле­ния создается специфическая времен­ная организационная структура, возглавляемая руководител­ем проекта.

Управление проектами – это организа­ция, планирова­ние, координа­ция и контроль работ по реализа­ции проекта для достижения его целей в условиях ограниченно­сти ресурсов, в рамках установлен­ного бюджета и сроков, с надле­жащим качеством.

По форме команда проекта отражает существующую организа­ционную структуру управления проектом, разделение функций обязанностей и ответственности за принимае­мые решения в про­цессе его реализации. На верхнем уровне структуры находиться менеджер проекта, а на нижних – исполни­тели, отделы и специа­листы, отвечаю­щие за отдель­ные функциональ­ные сферы.

Развитие команды проекта проходит в четыре этапа: формирование, притирка, нормализация, функционирова­ние. На этапе формирования происходит определе­ние членов команды и введение их в проект. Как правило, сформирован­ная группа – это еще не команда, способная эффектив­но решать задачи проекта. Члены команды еще не понима­ют четко своей роли в проекте. На этом этапе требуется директив­ный стиль управления, который опирает­ся на четкие указания руководите­ля.

На стадии «притир­ки» часто возникают конфликт­ные ситуации. Руководитель проекта должен уделять большее внимание человеческому фактору, созданию благоприятной среды для развития команды проекта. Для этого этапа рекомендуется использо­вать смешанный стиль директивного руководства со стилем убежде­ния. На этапе нормализации команда начинает объединяться в единое целое. Повыше­ние эффективности взаимодей­ствия членов команды достигает­ся за счет доверия к опыту коллег. Стиль руководства на этом этапе направлен на развитие мотивации, повышение уверенности команды в ее возможнос­тях.

На этапе функционирова­ния команда представляет собой единое целое. Стиль руководства основан на делегировании полномо­чий членам команды. Основной задачей руководите­ля проекта является разработка такого плана развития коман­ды, который бы позволил как можно скорее выйти на стадию функционирова­ния.

Взаимоотноше­ния внутри команды во многом определяются организационной структурой проекта. Можно сформулиро­вать два основных подхода к формированию специаль­ной группы по управлению проектом.

Первый заключа­ется в том, что ведущие участники проекта (например, заказчик и подрядчик) создают свои собствен­ные группы, возглавляемые руководителями, назначенн­ыми внутри организаций-участников проекта. Эти руководители, в свою очередь, подчиняются, в пределах заранее определенной компетенции, генераль­ному руководите­лю проекта.

В зависимос­ти от организационной формы реализации проекта генеральным руководителем может являть­ся кто-либо из руководителей групп организаций-участ­ников.

Второй подход заключа­ется в том, что для управления проектом создается единая группа во главе с руководите­лем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределе­нию зон ответственности. При этом она формирует­ся в зависимости от потребности проекта с учетом опыта, квалификации персона­ла и условий выполнения проекта.

Отличитель­ными особенностями такой группы являются: временный характер ее существования и двойственный статус участников группы, которые одновременно с работой в группе УП являются, как правило, штат­ными сотрудниками какой-либо организа­ции.

Специфичес­ким условием успешного функционирования такой группы, помимо квалификации персонала, должен являть­ся фактор психологической совместимости членов группы. В качестве девиза работы такой группы можно определить принципы взаимопонима­ния, партнерства и сплоченности. Именно по этим признакам принято называть такие группы командами.

В рамках изуче­ния развития команды проекта был рассмотрен проект по удовлетворению потребностей клиентов в услугах по обслуживанию систем пожарной безопасности, а также в дополнитель­ных услугах.

Идея предполагаемого проекта:

• освоение перспективного рынка подобного вида услуг;
• повышение конкурентоспособности за счёт освое­ния современных техноло­гий и высококачественного сервиса;
• удовлетворение потребностей потреби­телей в качественных услугах.

Финансовые ресурсы, необходи­мые для осуществления проекта, составляют 9501400 руб., инвестицион­ные вложения по проекту осуществля­ются силами инициатора проекта.

Срок окупаемости проекта: для оказания услуг по обслужива­нию систем пожар­ной безопасности – 7 месяцев.

Таким образом, рассчитанные параметры свидетельствуют в пользу принятия проекта.

• • 1. Анализируе­мый проект является коммерчески состоятель­ным: его чистая приведен­ная стоимость положительна.
    2. Внутренняя норма прибыли проекта в условиях России признана очень высокой, и достаточно привлекатель­на.
    3. Срок окупаемости проекта приемлем для капиталь­ных вложений.
    4. Инвестируе­мые средства будут возвращены, что обеспе­чит получение прибыли.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управле­ние персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2011.
2. Авдеев В.В. Формирование команды. – М.: ТЦ «Сфе­ра», 2009.
3. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент (перевод с англ.): учебник для ВУЗов в 2-х томах. – СПб. Издательство «Экономическая школа», 2009
4. Воропаев В.И. Управле­ние проектами в России. – М.: Аланс, 2010.
5. Воропаев В.И. Управле­ние проектами в современном обществе // Управление проектами и программами. – 2010. – № 1.
6. Галкина Т.П. Социология управле­ния: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2011.
7. Губиев М.Ю. Формиров­ание команды единомышленников как фактор повышения эффективности организации: монография. – СПб: Изд-во СПбУ, 2009.
8. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффектив­ности инвестиций. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2009.
9. Исаев В.В. Формирование гармонич­ной команды управления про­ектами (методология, технология, оценка. – СПб. СПбГИЭЛ, 2009.
10. Козловский В.А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и опе­рационный менеджмент. Учебник. СПб, Специаль­ная литература, 2010.
11. Куликов В.Г. Команда менеджера – эффективная форма управле­ния персоналом на предприятии: Монография. – Пен­за: Изд-во ПГАСА, 2012.
12. Мазур И.И. Шапиро В. Д. И др. Реструктуриза­ция предприятий и ком­паний. М., Высшая школа, 2012.
13. Менедж­мент. Марке­тинг. Персонал / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина и др. – М., 2010.
14. Михеев В.Н. Живой менедж­мент проектов. – М.: Эксмо, 2010. \
15. Новиков Д.А. Математи­ческие модели формирования и функцио­нирования команд. – М.: Изд-во физико-математической ли­тературы, 2009.
16. Новиков Д.А. Теория управле­ния организационными системами. – М.: Физматлит, 2011. с
17. Основы управле­ния проектами: базовый курс. / Ассоциация Управления проектами «СОВНЕТ», ГОУДПО «ГАСИС». – М., 2013.
18. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Плани­рование и управление про­ектами с использова­нием Time Line. M., Диа­лог – МИФИ, 2009.
19. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управле­ние программами и проектами: 17-модуль­ная программа для менеджеров «Управление разви­тием организа­ции». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012.
20. Руковод­ство к своду знаний по управле­нию проектами, 4-е издание. – Project Management Institute, Inc., 2008.
21. Управление персона­лом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2005; Управле­ние проектами: учеб. пособие / под. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2011.
22. Управле­ние проектами: основы профессиональ­ных знаний, нацио­нальные требования к компетен­ции специалистов / под ред. В.И. Воропаева. – М.: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2011.
23. Уткин Э.А. Мотивационный менед­жмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2009.
24. Яхонтова Е.С. Эффективность управлен­ческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2012.

1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2009. ↑

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание. – Project Management Institute, Inc., 2009. ↑

3. Основы управления проектами: базовый курс. / Ассоциация Управления проектами «СОВНЕТ», ГОУДПО «ГАСИС». – М., 2010. с. 122. ↑

4. Воропаев В.И. Управление проектами в современном обществе // Управление проектами и программами. – 2010. – № 1. – С. 52-65. ↑

5. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление про­ектами с использованием Time Line. M., Диалог – МИФИ, 2009. с 182. ↑

6. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление про­ектами с использованием Time Line. M., Диалог – МИФИ, 2009. с 197 ↑

7. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 81. ↑

8. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление про­ектами с использованием Time Line. M., Диалог – МИФИ, 2009. с 197 ↑

9. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 81.Там же. с. 81. ↑

10. Daft R.L. Manage­ment. – N.Y.: Dryden Press, 2009. ↑

11. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2009. с. 57. ↑

12. Авдеев В.В. Формирова­ние команды. – М.: ТЦ «Сфе­ра», 2009. с. 48. ↑

13. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2011. с. 114. ↑

14. Katzenbach J., Smith D. Magic of teams. / J. Katzenbach, D. Smith D. – Boston: Harvard Business School Press, 2009. р. 26. ↑

15. Tirole J. A theory of collective reputation (with applications to the per­sistence of corruption and to firm quality) // Review of Economic Stud­ies. –2009. -Vol. 63. P. 1-22. ↑

16. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its influence on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments // Issues, Theory, and Research in Industrial Or­ganizational Psychology. – Oxford, UK: Elsevier Science Pub­lishers, 2010. P. 120-131. ↑

17. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. – М.: Физматлит, 2011. р. 36. ↑

18. Новиков Д.А. Математические модели формирования и функцио­нирования команд. – М.: Изд-во физико-математической ли­тературы, 2007. с. 96. ↑

19. Куликов В.Г. Команда менеджера – эффективная форма управле­ния персоналом на предприятии: Монография. – Пен­за: Изд-во ПГАСА, 2012. с. 42. ↑

20. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. – М.: Физматлит, 2009. с. 99. ↑

21. Там же. с. 102. ↑

22. Исаев В.В. Формирование гармоничной команды управления про­ектами (методология, технология, оценка. – СПб. СПбГИЭЛ, 2009. с. 71. ↑

23. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 131. ↑

24. Управление проектами: основы профессиональных знаний, нацио­нальные требования к компетенции специалистов / под ред. В.И. Воропаева. – М.: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2011. с. 142. ↑

25. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 81. ↑

26. Управление проектами: основы профессиональных знаний, нацио­нальные требования к компетенции специалистов / под ред. В.И. Воропаева. – М.: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2011. с. 144. ↑

27. Moreland R.L., Levine J.M. Socialization in small groups: temporal changes in individual group relations // Advances in Experimental Social Psychology. – N.Y., 2009. – Vol. 15. – P. 137-192. ↑

28. Губиев М.Ю. Формирование команды единомышленников как фактор повышения эффективности организации: монография. – СПб: Изд-во СПбУ, 2009. с. 16. ↑

29. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2010. с. 106. ↑

30. http://sispb.ru ↑