Организационная структура управления персоналом (на примере ООО «Листригон»).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Производительная и стабильная деятельность предприятия непосредственно связана с равномерным использованием различных ресурсов и, в первую очередь, ресурсов труда, т.е. работников с их уровнем образования, опытом практической подготовки, уровнем квалификации. Это вызывает заинтересованность отечественной науки и практики управления к развитию и усовершенствованию человеческого фактора для достижения высокого уровня конкурентоспособности предприятия. Существенные экономические преобразования, происходящие во всех сферах хозяйственной деятельности, формируют потребность принципиально новых подходов к управлению персоналом. Принципы, на которых базируется система управления персоналом, требуют постоянного обновления, поскольку рыночная среда постоянно изменяется.

В последнее время большую популярность среди многих компаний индустрии гостеприимства, особенно в корпоративном секторе, получила идея восприятия персонала как стратегического ресурса. Для эффективного управления этим ресурсом необходимо максимально использовать его явный и скрытый потенциал. Основу данного потенциала составляет не только профессиональное мастерство, но и способность к творчеству, к креативному мышлению и генерации новых идей. Именно последние составляющие могут стать весомым фактором повышения конкурентоспособности предприятия и расширение сегмента потенциальных потребителей.

Из-за сложности и многоаспектности проблемы управления персоналом вопросы разработки и реализации стратегии управления персоналом не утрачивают своей актуальности.

Объект исследования – процессы управления персоналом гостиничного предприятия.

Предмет исследования – организационная структура управления персоналом в гостиничном бизнесе.

Цель работы – разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления персоналом на предприятии гостиничного бизнеса.

Для достижения цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

- определить сущность и значение управления персоналом в менеджменте организации;

- рассмотреть современные методы управления персоналом;

- определить специфику управления персоналом в гостиничном бизнесе;

- дать организационно-экономическую характеристика деятельности ООО «Листригон»;

- проанализировать структуру и динамику персонала организации;

- выполнить анализ методов и технологий управления персоналом ООО «Листригон»;

- разработать рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом ООО «Листригон»;

- выполнить оценку эффективности предложенных мероприятий .

Методы исследования: сравнение и обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция, коэффициентный анализ.

Информационной базой при выполнении выпускной квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, фактические сведения о деятельности предприятия-базы исследования и результаты преддипломной практики.

Практическое значение полученных результатов. Предложенные по итогам исследования мероприятия позволят повысить эффективность управления персоналом организации, результатом чего будет в том числе и рост экономических показателей.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры управления персоналом организации

1.1. Сущность и значение управления персоналом в менеджменте организации

В современных условиях хозяйствования существенно меняются требования к основным характеристикам персонала предприятия. Это побуждает работников постоянно заниматься повышением уровня квалификации своих профессиональных знаний.

Главной целью управления персоналом является обеспечение предприятия работниками, которые соответствуют требованиям современного предприятия и повышение профессиональной и социальной адаптации работников. Для того чтобы развиваться, получать прибыль и сохранять высокий уровень конкурентоспособности предприятия, высшее звено управления должно постоянно осуществлять оптимизацию отдачи от вложений любых ресурсов: материальных, финансовых и главное – человеческих^[1].

На сегодняшний день существует довольно широкий перечень определений понятия «управление персоналом». В обобщенном виде под этим понятием понимают совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, непосредственно связанных с организацией влияния на людей, работающих на предприятии. Иначе говоря, это целенаправленное воздействие на группы людей с целью организации и координации их деятельности в процессе функционирования предприятия.

Выделяются различные подходы к управлению персоналом. При этом их главное отличие базируется на дифференцированном отношении к персоналу как к объекту управления. Выделяются следующие подходы^[2]:

1) в рамках первого фундаментального подхода работники не рассматриваются как отдельные личности, в качестве объекта управления изучается главная функция персонала – труд. Наиболее выдающимися личностями-представителями этого подхода являются К. Маркс, Ф. Тейлор.

2) второй подход базируется на признании персонала организации как самостоятельного объекта управления. Здесь целесообразно выделить две концепции, а именно: управление персоналом, которое рассматривает любых работников в контексте занимаемых ими должностей и выполняемых функций; управление человеческими ресурсами, при котором происходит фактическое смещение фокуса с занимаемой должности на саму личность, которая рассматривается как сложный и самостоятельный объект организационной единицы;

3) третий подход предлагает рассматривать коллектив организации как достаточно сложный ресурс или капитал, находящийся в ведении организации. При этом этот ресурс поддается управлению.

На современном этапе развития данных теорий происходит их отождествление с менеджментом всего бизнеса, в котором конкретный человек стал рассматриваться как реальный источник достижения целей бизнеса, составляющих конкуренцию. Представленные подходы обладают целым рядом весомых преимуществ. Однако, несмотря на это они не создают достаточных условий для максимального использования потенциала, свойственного работникам компании. Такой подход характеризуется односторонним решением проблем, что не позволяет в должной мере устранять их и не допускать повторного возникновения^[3].

Итак, управление персоналом является непрерывным процессом, включающим в себя планирование, подбор, профессиональную подготовку, оценку и обучение кадров, и осуществляющимся с целью рационального их использования, повышения эффективности и качества уровня жизни.

Процесс управления персоналом является сложным и при его осуществлении следует учитывать ряд аспектов^[4]:

- технико-технологические – отображают уровень развития конкретного производства;

- организационно-экономические – включают вопросы планирования, определения количества работников, организацию их стимулирования, использование рабочего времени;

- правовые – регламентируют всю деятельность по управлению персоналом в соответствии с действующим законодательством;

- социально-психологические – обуславливают необходимость внедрения социально-психологических процедур в практику кадровой работы;

- педагогические – обеспечивают организацию профессионального обучения, повышения квалификации и воспитания кадров.

Основными задачами управления персоналом являются применение научных принципов при подборе и расстановке кадров в организации, формирование стабильных производительных трудовых коллективов для реализации поставленных перед ними целей.

Формирование современных управленческих подходов к управлению персоналом предусматривает применение знаний и умений, предлагаемых наукой управления персоналом и которые на практике доказали свою способность обеспечивать организациям конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке^[5].

Управление персоналом направлено на эффективное использование людей для достижения не только целей организации, а их личностных целей.

На сегодняшний день многими учеными наряду с понятием управление персоналом используется термин управление человеческим капиталом.

Основными задачами, которые решают структуры по управлению персоналом являются:

- планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах;

- поиск и подбор высококвалифицированных работников;

- обучение и повышение уровня знаний работников;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий для повышения производительности труда;

- контроль за изменением статуса работников;

- правовые вопросы трудовых отношений (рис. 1)^[6].

Критерии эффективности управления персоналом

Психологические

Непсихологические

(эффективность коллектива)

Удовлетворен-ность коллективом

Самооценка коллектива

Мотивация персонала

Авторитет руководителя

Действенность

Экономичность

Качество

Производство

Инновации

Прибыльность

Рисунок 1. Критерии эффективности управления персоналом^[7]

Для того, чтобы качественно управлять персоналом, и более того, оценивать его эффективность, необходимо знать сущность категории «управление персоналом» как объекта исследования, а также определить цели этого процесса.

Отметим, что управления персоналом - это деятельность предприятия, направленная на эффективное использование персонала для достижения как целей предприятия, так и личных характеристик персонала.

К целям управления персоналом можно отнести: обеспечение социальной эффективности персонала; формирование высококвалифицированного персонала; планирование потребности персонала.

Исследование данных целей приводят к следующему:

- уточнение целей и задач исследования;

- определение совокупности мер и средств, необходимых для их достижения;

- установление реальных сроков достижения намеченных целей и задач.

- нахождение средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях^[8].

Развитие персонала предприятия обусловлено основными факторами, которые представлены на рис. 2.

В системе организации управления персоналом предприятия определяют следующие подходы: технократический, гуманистический и системный. Каждый подход характеризует конкретные особенности по которым происходит процесс управления персоналом предприятия.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства; численность и состав работников определяется исходя из применяемой техники, технологии, распределения и кооперации труда, ритма производственного процесса. То есть, задача управления персоналом подчиняется процессу управления производством и сводится к подбору персонала определенного количества и определенных квалификационных характеристик^[9].

В каждой организации используются различные подходы к управлению персоналом. Чаще всего используют технократический подход. Потому что только такой подход к управлению персоналом дает возможность осознать всю сложность процесса и позволяет рассматривать персонал как эффективный ресурс для достижения целей предприятия.

Для повышения эффективности управления персоналом необходимо:

- обеспечить эффективное применение интеллектуального, организаторского, творческого потенциала персонала с помощью улучшения содержания труда, его гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности труда;

- обеспечить безопасность и надежность производственных процессов;

- обеспечить нормальные условия труда, рациональные режимы труда и отдыха;

- определить способности работника, установить характеристики, которые прямо или косвенно влияют на эффективность труда^[10].

Таким образом, на основе проведенных исследований можно сделать вывод, что управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности предприятия и считается основным критерием его экономического успеха. Важным фактором, позволяющим повысить эффективность управления персоналом на предприятии является наличие и содержание политики развития персонала предприятия, которая должна предусматривать наличие адаптационных программ, систем и программ обучения, повышения квалификации и возможности саморазвития личности.

Современные системы управления на большинстве предприятий характеризуются активным использованием новых подходов, учетом внешних и внутренних факторов, стратегической направленностью. Ее задачей является создание необходимых и максимально комфортных условий для формирования и реализации мощного трудового потенциала, который по количественным и качественным характеристикам должен соответствовать потребностям и целям предприятия.

Под технологией управления персоналом понимают совокупность приемов, способов, форм и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и освобождения с целью получения лучших результатов трудовой деятельности^[11]. Необходимо отличать понятие «кадровые технологии» и «персонал-технологии», их сущность и различия приведены на рис. 2.

Технологии управления персоналом

Кадровые технологии – профессиональные приемы относительно работы с персоналом, которые обеспечивают выполнение целевых задач кадровой деятельности

Персонал-технологии – совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и усовершенствование человеческих ресурсов предприятия

Используются преимущественно в конкретной ситуации и реализуются через консультационный процесс

Используются постоянно во время подготовки и принятия управленческих решений относительно персонала

Разрабатываются на предприятии и имеют преимущественно традиционные формы

Разрабатываются вне предприятия и адаптируются к его культуре в соответствии с требованиями практической результативности

Рисунок 2. Виды технологий управления персоналом^[12]

Именно персонал-технологии позволяют минимизировать расходы на управление персоналом предприятия, что способствует повышению эффективности его использования.

Важной функцией системы управления персоналом является контроль, который обеспечивает обратную связь и отображение эффективности практически всех процессов, из которых состоит эта система^[13]. Основными формами контроля является оценка соответствия работника должности, которую он занимает, аттестация кадров, оценка работы. Последняя форма является наиболее важной, поскольку устанавливается конечный результат деятельности работника. При этом важно изучать и сам процесс деятельности работника. В сфере услуг среди персонал-технологий контроля работы персонала используют методику «Тайный покупатель» («Mistery Shopping»). Согласно ей, на основе структурированного, скрытого наблюдения, которое проводится заранее подготовленными «покупателями», получают анонимную оценку и осуществляют мониторинг качества обслуживания клиентов, уровня предоставления услуг, соблюдения правил мерчандайзинга и выкладки продукции и тому подобное.

Информатизация общества и развитие информационных технологий в значительной мере отразились на системе управления персоналом. информатизация кадровой работы позволила повысить эффективность управления персоналом на основе обеспечения полноты, оперативности, комплексности, системности и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений, а также расширение возможностей по ее накоплению, сохранению и обработке. Информационные персонал-технологии связаны с Автоматизированной информационной системой управления персоналом и организацией автоматизированного рабочего места работника, роль которых заключается в предоставлении необходимого технического и информационного обеспечения^[14].

Таким образом, в современных условиях идет процесс развития и обновления концепции управления персоналом, при этом совершенствуются как системы управления персоналом, так и используемые инструменты и методы. Работник с его личностными и профессиональными характеристиками из объекта управления превратился в объект изучения с целью разработки и применения таких технологий, которые позволят создать наилучшие условия для реализации потенциала работников и максимального удовлетворения их ожиданий и потребностей. Учитывая это, необходима активизация использования современных персонал-технологий, соответствующих условиям бизнес-среды, а также дающих возможность решать текущие вопросы трудовой деятельности персонала и способствующих повышению эффективности управления персоналом.

1.2. Специфика управления персоналом в гостиничном бизнесе

Управление персоналом является одной из важнейших функций предприятий гостиничного хозяйства. Успех и процветание гостиницы зависит не только от архитектурного планирования здания, интерьера и его материально-технической базы, но и в большей степени от высококачественного обслуживания, что невозможно без профессионально подготовленного персонала.

Стремление к повышению качества предоставляемых услуг не столько самоцель, сколько объективная реальность, обусловленная законами рынка и конкуренции. С другой стороны, в условиях интернационализации мировой экономики создаются условия для расширения рынков товаров, услуг, труда и капитала. И, безусловно, главным богатством любого средства размещения является его персонал, именно те исполнители, на которых возложена ответственность за предоставления услуги и качество самой услуги, то есть то, что формирует индивидуальность предприятия^[15].

Персонал предоставляет клиенту не просто обслуживание, а гостеприимство и достигает своей главной цели - удовлетворенности клиента, которая иногда важнее, чем получение прибыли. Именно люди, которые работают в отеле, создают то, что в будущем приносит или успех или неудачу предприятию.

Исследователи в этой области соглашаются, что человек остается важнейшим источником поступательного развития сферы услуг в общем и гостиничного хозяйства в частности, при условии создания благоприятных условий для раскрытия организаторского, творческого и интеллектуального потенциала работников^[16].

Эффективное функционирование любой организации, которая специализируется на предоставлении услуг, прежде всего, определяется степенью развития ее персонала. Предприятия гостиничной сферы - не исключение.

Для предприятий сферы «гостеприимства» развитие персонала особенно актуально, поскольку уровень обслуживания гостей, формирующий собственный имидж компании, зависит непосредственно от персонала.

Важнейшим показателем работы любого отеля является уровень обслуживания гостей, а он, в свою очередь, зависит от качества работы персонала. Таким образом, развитие персонала является неотъемлемой составляющей обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности отеля.

Развитие персонала - это системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионального и квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и совершенствования социальной структуры персонала^[17].

Традиционно сформировалось две стратегии развития персонала.

Первая стратегия - так называемое ситуативное обучение, когда соответствующие мероприятия проводятся для конкретных проблем. При этом есть два варианта: пригласить тренера - фрилансера или провести корпоративный тренинг именно для сотрудников данной компании. Причем, во втором случае программа тренинга строится специально для конкретного предприятия с учетом специфики деятельности, корпоративной культуры, целей и задач.

Вторая стратегия называется системной и заключается в создании в пределах отдела персонала подразделения, задача которого состоит в создании полноценной системы обучения сотрудников по четко определенному списку компетенций. Системное обучение также может проводиться по двум схемам: организация мероприятий собственными силами и сотрудничество с консалтинговыми агентствами.

Для предприятий сферы гостиничного бизнеса оптимальным будет сочетание этих двух стратегий, то есть создание специального подразделения и проведение системных мероприятий по развитию персонала с одной стороны, и участие сотрудников в различных ситуативных тренингах.

При использовании любой из указанных стратегий можно использовать различные учебные программы.

Если в качестве классификационного признака брать наличие профессионального контакта с клиентами, то персонал отеля, а соответственно и программы для него можно разделить на две большие группы:

1. Обучение персонала, который не контактирует с клиентами отеля. К этой группе относится в первую очередь высшее руководство отеля, работники бухгалтерии, отдела кадров, а также охранники, уборщики, повара и другие.

2. Программы для персонала, контактирующего с клиентами. Это, прежде всего, администратор гостиницы, работники фронт-офиса, портье, горничные, официанты, работники служб гостиницы, предоставляющие гостям дополнительные услуги^[18].

Для первой группы главный акцент в обучении следует делать именно на профессиональных навыках. Для данной категории персонала более эффективным будет использование системной стратегии.

Для второй категории сотрудников помимо повышения профессиональных навыков очень важно умение общаться с клиентами, особенно в нестандартных ситуациях. В этом случае эффективным будет применение ситуативной стратегии обучения, в том числе проведение ролевых игр, которые могут смоделировать различные необычные ситуации, или просто проверить поведение людей в том или ином случае.

Не следует также забывать, что даже самая лучшая программа не будет эффективной в том случае, когда «ученик» не проявляет желания учиться. Именно поэтому важным моментом развития персонала является его мотивация. Система стимулов для каждой категории работающих связывается с участием в прибылях, продвижением по службе, предоставлением различных социальных льгот и тому подобное. По сути, система вознаграждений является эквивалентом статусу и официальному признанию конкретных работников. Следует помнить, что эффективность мотивации зависит от возможностей реализации индивидуального подхода к формированию системы вознаграждений различных категорий работающих и в пределах отдельных категорий персонала^[19].

Сегодня практика подтверждает актуальность того факта, что работу большинство сотрудников предприятий гостиничного хозяйства воспринимают только как средство выживания. С одной стороны, это не дает основания делать оптимистические прогнозы по повышению трудовой активности работников, а с другой - является основанием для разработки и внедрения новой кадровой стратегии, способствует разрушению негативных управленческих стереотипов и перехода от командных форм и авторитарного стиля руководства к демократическим, ориентированным на конкретного человека, методам управления^[20].

Однако изменение роли работника приводит к необходимости изменения системы стимулирования труда, как инструмента дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности, условий труда, важности работы в различных ее модификациях, чаще с преобладанием оплаты умственного труда над физическим. Ведь учета заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, а и памятные подарки и т.д. (рис. 3).

Рисунок 5. Мотиваторы эффективной работы персонала на предприятиях гостиничного бизнеса^[21]

Один из самых действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции гостиницы, что создает для работника впечатление совладельца. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы, арсенал которых достаточно велик^[22].

Поскольку индустрия гостеприимства опирается на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям, работать в этой сфере должны только добропорядочные, искренние, вежливые люди, которые часто и охотно улыбаются.

Известно, что успех в обеспечении высокого качества услуг, их быстрого восстановления, снижение затрат на оказание услуг и интеграции усилий персонала ведущих мировых отелей и гостиничных цепей связан с тем, что в них созданы высокоэффективные системы управления персоналом.

Сейчас социальная ответственность организации рассматривается как важнейший критерий ее трудовой деятельности. Работа с персоналом приобретает новые черты, такие как гуманизм, сотрудничество, а моральные факторы непосредственно становятся инструментами управления организацией.

Принятие управленческих решений в организации базируется не только на прагматических условиях экономического мышления, но и включает в себе существенные нравственные детерминанты. Это значит, что профессиональная деятельность менеджера регулируется не только правовыми и административными нормами, должностными инструкциями и предписаниями, но и моральными принципами.

Новым подходам к управлению кадрами препятствуют существующие управленческие стереотипы и недостаточная профессиональная подготовка работников служб управления. Именно эти факторы и обусловили как низкий уровень их организационного статуса, так и незначительные результаты их практической деятельности. Работа по подбору, расстановке и перемещению кадров иногда является стихийной, случайной, часто вызывает негативную реакцию персонала^[23].

Кроме того, компетентному выполнению современных задач мешает и устаревшее базовое образование руководителей и специалистов, из которых более половины испытывают необходимость в улучшении качества собственной профессиональной подготовки.

Отсутствие знаний и умений на этом уровне порождает бюрократизм руководителей. Некомпетентность в вопросах регламентации должностных обязанностей порождают неопределенность и волокиту в решении насущных задач. Психология уравнительного распределения материальных благ (большинство сотрудников декларируют именно такой подход) вызывают конфликтные отношения рядового персонала с руководством всех уровней, а, следовательно, равнодушное отношение к будущему предприятия, ведь лишь незначительная часть специалистов испытывают интерес со стороны предприятий в реализации их предпринимательского потенциала^[24].

Следовательно, именно гостеприимство, трудолюбие, компетентность персонала отеля лежит в основе высококачественного обслуживания его жителей, от которого в значительной степени зависит качество результатов труда и конкурентоспособность предприятия в целом.

Поэтому актуальными в управлении персоналом предприятий гостиничного хозяйства с эффективным использованием способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, в настоящее время являются аспекты, которые строятся на социально-психологических концепциях, когда человек из механического исполнителя работы превращается в важный фактор деятельности предприятия, его капитал, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности, подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников - в особый вид инвестиций.

Итак, основу концепции современной системы управления персоналом предприятий гостиничного хозяйства составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять по задачам, стоящим перед предприятием.

Выводы по главе 1

В ходе изучения и обобщения теоретического материала определены сущность и значение управления персоналом, рассмотрены основные инструменты управления персоналом и особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе.

На сегодняшний день существует довольно широкий перечень определений понятия «управление персоналом». В обобщенном виде под этим понятием понимают совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, непосредственно связанных с организацией влияния на людей, работающих на предприятии. Иначе говоря, это целенаправленное воздействие на группы людей с целью организации и координации их

Основу концепции современной системы управления персоналом предприятий гостиничного хозяйства составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять по задачам, стоящим перед предприятием.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления персоналом (на примере ООО «Листригон»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности

Гостиница «Листригон» находится в Балаклаве – курортной зоне Севастополя и обеспечивает своим клиентом условия, необходимые для комфортного отдыха круглый год.

Основными преимуществами отдыха позиционируются великолепный вид на Балаклавскую бухту и Генуэзские башни, просторные номера с террасами, уютное кафе (европейская и восточная кухня), бесплатная парковка для гостей, камера хранения и пункт проката, конференц-зал, спутниковое телевидение, близость к уютной набережной Балаклавы и катерному причалу и т.д.

На территории гостиницы находится стильное и уютное кафе. Приятная атмосфера, комфортные банкетный и VIP-залы, фирменные блюда европейской и греческой кухни. С веранды открывается прекрасный вид на Балаклавскую бухту. Гостям мотеля предлагается комплексное питание: завтраки; завтраки+ужины; полный пансион, возможно проведение банкетов, свадеб, корпоративных вечеринок.

Номерной фонд мотеля Листригон: 26 номеров различной комфортности на 60 человек.

Номера представлены в трех категориях:

1. Номера категории А (6 номеров).

А-класс - отдельные двухкомнатные домики площадью 25-28 кв.м. (общая площадь с балконом) на 2-3 человека со всеми удобствами (душ, телевизор, холодильник, кондиционер, телефон). С балкона открывается чудный вид на Балаклавскую бухту и Генуэзские башни.

2. Номера категории В (5 + 5 улучшенных номеров).

В-класс - отдельные однокомнатные домики площадью 18-20 кв.м. на 2-3 человека со всеми удобствами (душ, телевизор, холодильник, кондиционер, телефон). Перед каждым домиком своя огороженная терраса площадью от 16 до 18 кв.м. с летней мебелью и великолепным видом на Балаклавскую бухту.

3. Номера категории С (Эконом, 10 номеров).

С-класс однокомнатные 1-,2-х,3-х,4- х местные номера, объединенные в блоки по 4-6 номеров (2-3 с/у с душем в коридоре). Номера расположены на первом этаже постройки. В 30% номеров - двухъярусные кровати, в 70% номерах нет окон. Отсутствует кондиционер, телевизор. Холодильником можно воспользоваться в службе приема. Горячая вода круглосуточно. Недорогое проживание для студентов.

В зависимости от условий проживания, а также от сезона, варьируется и стоимость номеров. Цены на размещение в гостинице на 2018 год приведены в таблице 1.

Таблица 1

Цена на размещение в номерах в 2018 году (за номер, руб.)

Месяц	Класс номера
	А	В	В (улучш.)	С (эконом)
	2-х местный	2-х местный	2-х местный	1-но местный	2-х местный	3-х местный	4-х местный
январь-февраль	1100	1000	1100	300	500	600	700
март-апрель	1200	1100	1200	350	550	600	700
1-10 мая	1540	1380	1540	350	600	700	800
11-31 мая	1460	1300	1460	350	600	660	800
июнь	1690	1550	1690	450	700	825	900
июль	1850	1750	1850	450	700	825	900
август	1850	1750	1850	450	700	825	900
сентябрь	1770	1690	1770	450	700	825	900
октябрь	1400	1300	1400	350	600	700	800
ноябрь-декабрь	1200	1100	1200	300	500	600	700

Предоставляется возможность питания за дополнительную плату:

завтрак - 170 руб./чел.;

обед - 200 руб./чел.;

ужин - 190 руб./чел.;

полный пансион (завтрак + обед + ужин) - 560 руб. с человека

Заказ питания производится по меню комплексного питания или по меню европейской и восточной кухни. Обслуживание в номере - 100 руб.

Скидки на питание - для проживающих 5% за обслуживание в кафе не взимается.

Стоимость дополнительного места в номере категории "А" и "В":

взрослым - 300 руб.;

детям с 5-ти до 12-ти лет - 240 руб.

Для постоянных клиентов в гостинице действует программа лояльности со следующими условиями:

дети до 5-ти лет – бесплатно, если они не занимают отдельного спального места; более одного ребенка - оплата за одно спальное место.

при поселении группы от 6 человек предоставляется скидка 3%, свыше 10 человек – скидка 5%.

в стоимость категории "А" и "В" входит парковка.

Также действуют скидки постоянным клиентам.

Для лиц еще не ставших обладателями карты «Любимого Гостя» предоставляются следующие варианты получения скидки:

скидка 3% - при посещении более 3-х раз (в номере любой из возможных категорий);

скидка 5 % - при посещении более 5-и раз (в номере любой из возможных категорий);

скидка 7% и получение карты «Любимого Гостя» - при посещении более 10 раз;

скидка 10% - при условии посещения мотеля не менее 3-х раз в течение 6 месяцев с момента получения карточки «Любимого Гостя».

Для обладателей карты «Любимого Гостя» предоставляются следующие скидки:

скидка 7% - при наличии карты;

скидка 10% - при условии посещения не реже 3 раз за 6 месяцев или при условии проживания в мотеле более 10 суток (в категории «А» или «В») одноразово.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации начнем с рассмотрения основных финансовых показателей деятельности (табл. 2).

Таблица 2

Финансовые показатели гостиницы «Листригон» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Прирост, %
				2016/ 2015	2017/ 2016
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	24569	45903	71032	86,8	54,7
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	21540	41640	67969	93,3	63,2
3.Валовая прибыль, тыс. руб.	3029	4263	3063	40,7	-28,1
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	1008	229	-3040	-77,3	-1427,5
5. Рентабельность деятельности, %	4,10	0,5	-	-87,8	-
6. Количество работников, чел.	28	28	30	0	7,1
7. Выработка на 1 работника, тыс. руб.	877,5	1639,4	2367,73	86,8	144,42

По данным таблицы можно сделать вывод, что наблюдается прирост выручки и себестоимости, однако в 2017 году темп роста себестоимости превысил темп роста выручки, что привело к снижению динамики валовой и чистой прибыли предприятия.

Динамика рентабельности и чистой прибыли является отрицательной в анализируемом периоде, что негативно характеризует деятельность предприятия.

Положительной является динамика выработки, несмотря на увеличение численности работников. Однако на фоне прочих показателей данная динамика не имеет существенного значения.

Итак, экономическая ситуация на предприятии является неблагоприятной. Более подробно охарактеризовать ситуацию позволит анализ рентабельности.

Динамика показателей рентабельности приведена в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности деятельности (рентабельности) гостиницы «Листригон» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Отклонение
				2016/ 2015	2017/ 2016
Рентабельность совокупного капитала	0,037	0,005	-0,039	-0,032	-0,044
Рентабельность собственного капитала	0,162	0,035	-0,869	-0,127	-0,904
Рентабельность оборотных активов	0,044	0,006	-0,041	-0,038	-0,047
Валовая рентабельность реализованной продукции	0,123	0,093	0,018	-0,030	-0,075
Операционная рентабельность реализованной продукции	0,055	0,007	-0,018	-0,048	-0,024
Чистая рентабельность реализованной продукции	0,041	0,005	-0,018	-0,036	-0,023

Как следует из результатов расчетов, эффективность деятельности гостиницы «Листригон» является недостаточно высокой – все показатели рентабельности имеют негативную динамику. Если в 2015-2016 гг. показатели были низкими, но положительными, то в 2017 г. все, за исключением валовой рентабельности реализованной продукции, были отрицательными.

2.2. Анализ структуры и динамики персонала организации

Прежде всего, проведем структурный анализ персонала. Анализ предполагает изучение доли различных категорий персонала (руководители, специалисты, служащие и работники) в общей структуре и оценку их динамики. Данные для анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ структуры персонала гостиницы «Листригон» в 2015-2017 гг.

Категории персонала	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Численность персонала, в т.ч.:	28	100	28	100	30	100
Руководители	1	3,6	1	3,6	1	3,3
Специалисты	4	14,3	5	17,9	5	16,7
Работники	23	82,1	22	78,6	24	80,0

Как видно из табл. 4, наибольшую долю в структуре персонала занимают работники – за анализируемый период их доля составляла примерно 80% общей численности персонала. В 2017 г., по сравнению с предыдущими годами, наблюдается увеличение общего числа персонала. За счет роста численности работников в 2017 году доля специалистов уменьшилась на 3%, а доля служащих выросла на 2%. Число руководителей незначительно увеличилось.

В целом структура персонала предприятия достаточно стабильна. Наблюдается баланс между рабочими, специалистами и руководителями предприятия. В таблице 5 представлены данные, характеризующие персонал предприятия с возрастной структуры.

Таблица 5

Возрастная структура гостиницы «Листригон» в 2015 -2017 гг.

Возраст	Общая численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
16-34 лет	18	21	17	64,29	75,00	56,67
35-49 лет	8	5	11	28,57	17,86	36,67
50-54 лет	1	1	1	3,57	3,57	3,33
55-59 лет	1	1	1	3,57	3,57	3,33
Всего	28	28	30	64,29	75,00	56,67

Основную часть персонала предприятия составляет группа 16-34 лет – более половины персонала, группа 35-49 – более трети, старше 50 лет – примерно 5%. Что касается динамики удельного веса, то наибольшие изменения происходят в первых двух группах, из чего можно сделать вывод, что на предприятии имеет место достаточно высокая текучесть кадров.

Показатели численности персонала в возрасте старше 50 лет относительно стабильны, обычно эту группу составляет обслуживающий персонал предприятия.

Далее рассмотрим структуру персонала гостиницы по уровню образования, данные приведены в таблице 6.

Таблица 6

Уровень образования персонала гостиницы «Листригон» в 2015 -2017 гг.

Уровень образования	Общая численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Высшее	7	8	8	25,0	28,6	26,7
Среднее специальное	12	12	13	42,86	42,86	43,33
Базовое среднее	9	8	9	32,14	28,57	30,0
Всего	28	28	30	100	100	100

По данным таблицы, большая часть сотрудников предприятия имеет среднее специальное либо базовое среднее образование. Доля персонала с высшим образованием составляет примерно 25% - это руководители и частично специалисты предприятия. Динамика показателей уровня образования достаточно стабильна, колебания незначительны.

Также структуру персонала предприятия характеризует деление персонала по половому признаку. Данные для гостиницы «Листригон» приведены в таблице 7.

Таблица 7

Структура персонала гостиницы «Листригон» по половому признаку в 2015 -2017 гг.

Уровень образования	Общая численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Женщины	20	19	21	71,4	67,9	70
Мужчины	8	9	9	28,6	32,1	30
Всего	28	28	30	100	100	100

По половому признаку в структуре персонала гостиницы примерно 70% составляют женщины, 30% - мужчины; динамика данных показателей незначительна. Данную ситуацию можно объяснить тем, что в сфере санаторно-курортной деятельности рабочие места в большинстве занимают женщины.

Далее рассмотрим показатели движения персонала.

Движение персонала характеризуется системой относительных показателей и коэффициентов оборота, коэффициента текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему определяется как отношение количества принятых сотрудников к их среднесписочной численности:

, (1)

где Rnp- количество принятых, чел.;

Rc – среднесписочная численность работающих, чел.

Коэффициент оборота по увольнению определяется как отношение количества уволенных сотрудников к их среднесписочной численности:

, (2)

где R ув. – количество уволенных, чел.

Особое внимание следует уделить текучести кадров. Для этого используется коэффициент текучести кадров, который определяется как отношение числа работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, из-за сокращения штата:

, (3)

где R_собств – уволенные по собственному желанию, чел.;

R _нар – уволенные за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

R _сш —уволенные по сокращению штата, чел.

Показатели движения и текучести кадров в гостинице «Листригон» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Показатели движения кадров гостиницы «Листригон» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность работающих, чел.	28	28	30
Количество принятых, чел	4	3	8
Количество уволенных, чел., в т.ч.:	4	3	7
по собственному желанию	4	3	6
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	1
по сокращению штата	-	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,143	0,107	0,267
Коэффициент оборота по увольнению	0,143	0,107	0,233
Коэффициент текучести	0,143	0,107	0,233

Из данных таблицы следует, что показатели движения и текучести кадров находятся на достаточно невысоком уровне, что положительно характеризует деятельность предприятия. Основная причина увольнений – по собственному желанию сотрудников.

Далее рассчитаем показатели эффективности использования средств на оплату труда. Исходные данные и результаты расчета приведены в таблице 9. В качестве показателей эффективности используются:

коэффициент стимулирования товарооборота (зарплатоотдача) – отношение суммы товарооборота к сумме фонда заработной платы;

коэффициент стимулирования прибыли – отношение суммы прибыли к сумме фонда заработной платы.

Рост значения этих коэффициентов свидетельствует о повышении экономической отдачи средств на оплату труда, но поскольку их изменение может быть разнонаправленным и иметь различную интенсивность, рассчитывается интегральный показатель, который дает общую оценку эффективности использования фонда заработной платы (Эф):

, (4)

где Кст – коэффициент стимулирования товарооборота;

Ксп – коэффициент стимулирования прибыли.

Таблица 9

Показатели эффективности использования средств на оплату труда гостиницы «Листригон» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Темп прироста (2016/ 2015), %	2017 г.	Темп прироста (2017/ 2016), %
Выручка, тыс. руб.	24569	45903	86,83	71032	54,74
Фонд заработной платы, тыс. руб.	4351,2	4408,32	1,31	4950	12,29
Прибыль, тыс. руб.	1008	229	-77,28	-3040	-1427,51
Среднесписочная численность работников, чел.	28	28	0,00	30	7,14
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	155,4	157,44	1,31	165,0	4,80
Производительность труда работников, тыс. руб.	877,5	1639,4	86,83	2367,73	44,43
Коэффициент стимулирования товарооборота	5,65	10,41	84,41	14,35	37,81
Коэффициент стимулирования прибыли	0,23	0,05	-77,58	-0,61	-1282,24
Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы	1,14	0,74	-35,69	-	-

Исходя из рассчитанных показателей, можно сделать следующие выводы:

размер фонда оплаты труда увеличивается меньшими темпами, чем выручка предприятия, что характеризует деятельность гостиницы как эффективную;

средняя заработная плата растет медленнее, чем фонд оплаты труда, т.е. рост заработной платы не пропорционален росту количества работников. Данное явление может быть обусловлено приемом на работу в большей степени низкооплачиваемых работников;

показатель средней заработной платы предприятия является достаточно невысоким – в 2017 г. он составил 165 тыс. рублей, или 13,75 тыс. рублей в месяц;

производительность труда работников увеличивается, однако темп ее прироста в 2017 году по сравнению с 2016 г. меньше, чем темп прироста в 2016 г;

коэффициент стимулирования товарооборота растет – так на 1 рубль выплаченной заработной платы в 2015 г. приходилось 5,65 рублей выручки, а в 2017 г. – 14,35 рублей соответственно;

тенденция противоположна для коэффициента стимулирования прибыли;

значение интегрального показателя использования заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 уменьшилось, а в 2017 не могло быть рассчитано, поскольку прибыль предприятия была отрицательной, в результате отрицательным был и коэффициент стимулирования прибыли.

Все же в целом для гостиницы «Листригон» характерна высокая эффективность использования фонда заработной платы. Отрицательные результаты коэффициентов связаны скорее с неэффективностью финансового управления организацией.

2.3. Анализ методов и технологий управления персоналом ООО «Листригон»

Далее подробнее остановимся на организации деятельности и системе управления гостиницей.

Управление представляет собой тип взаимодействия нескольких субъектов, один из которых занимает позицию управляющего, а другие позицию подчинённых. Работа всего гостевого комплекса построена иерархически (рис. 3).

Директор

Администрация,

Сотрудники номерного фонда,

Повара

Инженер, горничные, официанты, садовник, посудомойщица служба безопасности.

Рисунок 3. Иерархия взаимоотношений в гостинице «Листригон»

Согласно классификации, разработанной американским социологом Толкоттом Парсонсом:

- первый уровень схемы (инженер, горничные, официанты, садовник, служба безопасности) - это технический уровень управления, он характеризуется выполнением стандартных трудовых операций, которые происходят изо дня в день;

- второй уровень - управленческий, он характеризуется координированием действий различных работников и подразделений для достижения определенных целей;

- третий уровень (вершина) - это институциональный уровень, он характеризуется высшим уровнем управления, на котором происходят процессы планирования на длительный временной период, принимаются очень важные решения для судьбы организации.

Рассмотрим более детально все рабочие взаимоотношения и ежедневные заботы субъектов разных уровней.

Директор гостиницы «Листригон» непосредственно управляет всей организацией, обеспечивает максимальную прибыльность предприятия, занимается стратегическими задачами управления, составляет финансовый план, определяет долгосрочные цели предприятия. Также разрабатывает специальный план поощрений сотрудников для мотивации их профессиональной деятельности. Отвечает за обеспечение благоприятных и безопасных условий труда. Обеспечивает эффективный документооборот. Решает все экономические и хозяйственные вопросы, связанные напрямую с деятельностью гостиницы. В своей деятельности он руководствуется законодательными актами Российской Федерации, правилами внутреннего трудового распорядка, своей должностной инструкцией.

Второе звено, как указанно в схеме, управленческое. К этому звену в гостиницы «Листригон» относят - администраторов, сотрудников номерного фонда и поваров.

Администраторы и сотрудники номерного фонда занимаются бронированием номеров, регистрацией и размещением вновь прибывших гостей, производят все виды расчетов с гостями, заполняют специальные отчетные документы и журналы, создают имидж гостиницы, стараются решить все проблемы гостей и предоставить им дополнительные услуги по их выбору. Управляют деятельностью горничных, инженера, садовника, службы безопасности. В своей деятельности руководствуются: законодательными актами Российской Федерации, приказами и правилами, принятыми в гостевом комплексе, своими должностными инструкциями.

Также сотрудники данного звена просвещают своих подчинённых и гостей о всех правилах, принятых в гостинице. Так же предоставляют гостям информацию о гостиницы «Листригон», о достопримечательностях города Севастополь и близлежащих городов, организуют трансфер для встречи гостей в аэропорту или на вокзалах, либо помогают организовать транспорт для комфортного передвижения гостей. Занимаются документами, связанными с основной деятельностью (журналами бронирования, журналом движения номерного фонда, ежедневными отчетами директору о деятельности гостиницы).

Ко второму звену относят и поваров в гостинице. Они полностью ответственны за организацию труда на кухне и в зале столовой. Отвечают за своевременную закупку свежих продуктов, за хранение продуктов в специальном производственном помещении, за разработку меню (меню должно быть каждый день разным и полезным, также практикуется приготовление блюд по предварительному заказу гостя), занимаются оформлением блюд, составляют ежедневные отчеты, в которых указывают количество гостей, посетивших столовую за день, прибыль, полученную за день, расходы на закупку. Организуют работу официантов и посудомойщиц. Заботятся о чистоте своего рабочего места.

Третье звено, так называемые сотрудники хозяйственной службы, службы обслуживания гостей и службы безопасности. К ним в гостиницы «Листригон» принято относить: горничных, официантов, посудомойщицу, садовника, инженера, сотрудников службы безопасности.

Горничные напрямую подчиняются администратору и сотрудникам номерного фонда. Несут прямую ответственность за санитарно-гигиеническое состояние как номеров, так и всех иных помещений гостиницы. Ведут специальный журнал уборки, в котором делают отметки о том какой номер они убрали (или помещение), в котором часу, особенности номера (или помещения) до уборки, указывают свои имя и фамилию.

Официанты и посудомойщицы подчинены напрямую поварам. Они ответственны за санитарно-гигиеническое состояние зала столовой, приборов и посуды в которой подается блюда и напитки гостям. Официанты ответственны за подачу на стол пищи, за благоприятное обслуживание гостей в зале столовой. За сбор информации о пищевых предпочтениях конкретных гостей.

Садовник подчиняется администраторам. Выполняет работы по облагораживанию территории, отвечает за хозяйственный инвентарь и окружающую чистоту территории.

Инженер в гостинице также напрямую подчиняется администраторам и сотрудникам номерного фонда. Он следит за состоянием всего электрического и газового оборудования, за состоянием водопроводной системы, канализации и системы кондиционирования, по сути является универсальным специалистом способным устранить поломки в выше перечисленном оборудовании и системах. Инженер ответственен за пожарную безопасность в гостинице. Отвечает за оборудование пожарного щита и исправность всех огнетушителей. Все проведенные работы инженер фиксирует в специальном журнале, где указывает вид проведенной работы, дату и время, свое имя и фамилию, ставит подпись.

Служба безопасности подчиняется администратору и сотрудникам номерного фонда. Отвечает за безопасность на территории гостиницы, основной их задачей является предупреждение всякого рода преступных деяний. Помогают в этом специальные камеры слежения. Информация с камер слежения хранится не менее 24 часов. При приеме смены сотрудник службы безопасности делает специальную отметку в журнале, где фиксирует время вступления в наряд, свои имя и фамилию, ставит подпись.

На рисунке 4 изображена структура управления организацией гостиницы «Листригон».

Анализ системы управления гостиницы показывает, что здесь применена функциональная организационная структура, организовано все иерархически. Все сотрудники разделены по принципу группировки персонала по определенному типу задач, возложенных на них. Организационная структура адаптивная - способная изменятся в соответствии с требованиями внешней среды.

Основополагающими документами являются: правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

Рисунок 4. Структура управления в гостиницы «Листригон»

Что касается кадровой политики гостиницы, то она открытая, для заполнения вакантных мест используются внешние источники рынка труда. Все трудовые отношения регулируются законодательными актами Российской Федерации, законом «О занятости населения РФ», законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», Гражданским Кодексом РФ, Налоговым кодексом РФ, локальными актами созданными непосредственно генеральным директором, коллективными договорами. Каждый год дирекция проводит аттестацию сотрудников. Для этого применяются методы: сравнительный, письменный, метод «360».

Сравнительный метод - это метод аттестации сотрудников, при котором, руководитель сравнивает между собой деятельность специалистов. Данный метод чаще всего применяется руководителем гостиницы «Листригон» при приеме на работу новых сотрудников.

Письменный метод - это метод аттестации сотрудников, при котором руководитель описывает сильные и слабые стороны специалиста, производится для текущей оценки деятельности работника.

Аттестация сотрудников по методу «360» - это оценка компетенции сотрудника непосредственным руководителем, при котором происходит систематический сбор информации о работе специалиста. Информацию руководитель собирает от иных сотрудников (проводит опрос). Данный метод помогает оценить компетенцию работника и текущую оценку его деятельности.

Для повышения лояльности сотрудников к гостинице, создания хорошего командного настроя и повышения производительности труда, директор проводит мотивационные мероприятия, которые включают в себя материальные и нематериальные методы. Из материальных методов мотивации в гостевом комплексе применяются:

1) повышение заработной платы;

2) выплата премий в конце летнего сезона и по окончанию новогодних праздников;

3) система бонусов, по которой родственники сотрудников могут отдыхать в гостиницы «Листригон» со скидкой до 40% от общей стоимости проживания.

К материальным методам мотивации относят и систему штрафов. Штрафы применяются к сотрудникам гостиницы в случаях:

1) систематического опоздания (более трех раз), по неуважительной причине;

2) снятие премий с сотрудников за неудовлетворительные результаты работы.

Для сотрудников организованно бесплатное комплексное питание в специально оборудованной для них столовой; также в свободное время сотрудники могут свободно посещать спортивный зал.

Описанный порядок управления в гостинице помогает избежать рабочего хаоса, благодаря разработанным правилам и приказам сотрудники выполняют свою работу качественно и быстро. Из изложенного выше видно, что гостиница «Листригон» имеет достаточно простую и эффективную структуру управления.

Выводы по главе 2

В ходе проведенного исследования удалось выяснить организационную структуру гостиницы «Листригон», была проанализирована система управления и организация работы персонала, которую можно охарактеризовать в целом как достаточно простую и эффективную.

В то же время, экономическая эффективность деятельности организации является недостаточно высокой – все показатели рентабельности имеют негативную динамику. Если в 2015-2016 гг. показатели были низкими, но положительными, то в 2017 г. все, за исключением валовой рентабельности реализованной продукции, были отрицательными, т.е. в 2017 году гостиница работала в убыток.

Оценка показателей деятельности персонала позволила определить, что в целом для гостиницы «Листригон» показатели структуры и движения персонала находятся в пределах нормы, также характерна высокая эффективность использования фонда заработной платы. Отрицательные результаты коэффициентов использования фонда оплаты труда связаны скорее с неэффективностью финансового управления организацией.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления персоналом ООО «Листригон»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов управления персоналом ООО «Листригон»

Анализ деятельности гостиницы «Листригон» в области управления персоналом показал, что на предприятии существует некоторая несогласованность между сотрудниками, работа с персоналом в большинстве сводится к оформлению документов, подбор персонала ведется без применения современных методов, адаптации сотрудников почти не уделяется внимания, тогда как управление персоналом должно быть единым отработанным механизмом.

С целью упразднения существующих проблем разработан алгоритм формирования комплексной системы управления персоналом, включающий следующие этапы:

I этап. Анализ ситуации по управлению персоналом на предприятии – целью проведения данного этапа является изучение существующего состояния управления персоналом, выявление основных «узких мест» в управлении. Во время проведения первого этапа необходимо выполнить анализ состава сотрудников. Также необходимым элементом будет ревизия и анализ личных дел и трудовых книжек сотрудников на предмет наличия, соответствия записей, характеристик. Третьим компонентом первого этапа предлагается выполнить анализ наличия и состава организационных документов (численность аппарата управления, штатное расписание, положение о структурном подразделении предприятия, правила внутреннего трудового распорядка или положение о персонале, должностные инструкции).

II этап. Разработка плана, организация работы по различным направлениям управления персоналом - на основе результатов первого этапа разрабатывается сначала план проведения организационных мероприятий, направленных на создание комплексной системы управление персоналом. В рамках второго этапа целесообразно выделить следующие элементы создаваемой системы управления персоналом:

1. Обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций.

1.1. Создание и ведение базы данных потенциальных кандидатов на должности. Целью создания данного элемента является изучение рынка рабочей силы по необходимым специальностям, обеспечение возможности оперативного подбора необходимого специалиста в «форс-мажорных» обстоятельствах.

Первое мероприятие - корректировка баз данных с учетом имеющихся потребностей предприятия - однократно.

Регулярные мероприятия: пополнение базы данных материалами Интернет-сайтов по трудоустройству, биржи труда и т.д. (еженедельно);

посещение тематических выставок, знакомство со специалистами, работающими в соответствующей сфере (согласно плану выставок).

1.2. Осуществление подбора кадров согласно заявки руководства или руководителей отделов.

Цель: закрытие вакантных позиций.

Мероприятия: разработка формы «заявки на персонал» - однократно;

- разработка и согласование «схемы подбора сотрудников на вакантные позиции» - однократно;

- размещение рекламы в СМИ - по мере возникновения новых вакантных позиций (от 30 минут);

- размещение объявлений о поиске сотрудников в сети Internet – в зависимости от возникновения новых вакансий и регулярное размещение;

- поиск мини-резюме по имеющейся базе и при необходимости в сети Internet – по необходимости;

- поиск специалистов по «рекомендациям» - работа с базой данных, резюме – по мере необходимости;

- работа с агентствами по трудоустройству - по мере необходимости;

- работа с курсами подготовки-переподготовки - при необходимости;

- разработка систем тестового отбора соискателей (профессиональные, личностные тесты, возможно организация деловых игр для определения профессионального уровня претендентов, разработка опросника для отбора претендентов на основные позиции) - однократно с последующей корректировкой.

2. Изучение рынка труда.

Цель: определение возможных источников обеспечения необходимыми кадрами, выявление дополнительных нюансов для разработки системы мотивации, корректировки системы оплаты труда и других видов работы с персоналом, схем построения профильных подразделений, построение систем сбыта, комплекса услуг.

2.1. Анализ информации, полученной в результате интервью в фоновом режиме - внесение информации в базу.

2.2. Анализ объявлений и сообщений о поиске специалистов.

2.3. Анализ рейтинговой информации, опубликованной в СМИ.

2.4. Работа с выставками, посещение профильных предприятий с целью выявления особенностей работы конкурентов - по необходимости.

3. Обеспечение совершенствования процессов управления персоналом.

Цель: регламентирование труда, определения обязанностей, подготовка к разработке системы мотивации, аттестации персонала.

3.1. Анализ имеющейся документации - однократно.

3.2. Анализ выполненных заказов, сбоев возникших при исполнении заказов – однократно.

3.3. Разработка схемы «прохождения заказа», взаимодействие отделов в совместной деятельности - однократно.

3.4. Сопоставление приблизительной схемы прохождения заказа и выявления ответственных лиц на каждом этапе - однократно.

3.5. Разработка должностных инструкций, положений об отделах, положений о персонал - однократно.

4. Обучение персонала.

4.1. Диагностика профессиональных и личных качеств сотрудников, которые уже работают.

Цель: определение приоритетных направлений в обучении, приблизительной тематики для организации обучения сотрудников, выбор методик для проведения обучения:

- разработка тестовых заданий (по направлениям личные качества; профессиональные качества).

- диагностика уже имеющихся сотрудников, анализ собранного материала для разработки программ обучения.

4.2. Разработка программы обучения:

- Совместное с линейными руководителями составления тестовых методик по диагностике профессиональных качеств сотрудников (опросник по услугам, деловые игры, направленные на основные элементы работы) - однократно с последующей корректировкой;

- Анализ предложений на рынке консалтинговых услуг (тренинговые компании, бизнес-тренинги, с целью более качественного проведения обучения при необходимости привлечение стороннего консультанта), анализ рекламных объявлений в СМИ, публикация объявлений о поиске бизнес-тренера - два раза в месяц;

- Подготовка материалов для проведения деловых игр и тренинговых мероприятий на основе мероприятий определенных при оценке персонала – в зависимости от выбранного графика обучения.

5. Оценка персонала.

5.1. Аттестация по окончании испытательного срока. Цель: оценка четкости подбора специалистов и проведение их адаптации:

- поведение бесед с руководителями отделов, определение критериев четкости работы сотрудников (однократно с дальнейшей корректировкой);

- разработка тестовых методик оценки сотрудников - в тестовые методики необходимо включать информацию по производству, продукции, предприятию, работе с клиентами - однократно с последующей корректировкой);

- разработка «бланка оценки сотрудника по окончании испытательного срока» (осуществляется оценка сотрудника, заполняется непосредственным руководителем после завершения испытательного срока) - однократно с помощью линейных руководителей;

- проведение аттестации сотрудника, после окончания испытательного срока, обработка полученных данных – однократно.

5.2. Текущий контроль работы сотрудников отдельных отделов, особенно отдела по работе с клиентами. Цель: оценка навыков работы, знаний, внесение корректировок в тематику обучения и план обучения:

- сбор информации о работе отдельных отделов, например, отдела по работе с клиентами - количество клиентов, состав, цели посещения, наиболее повторяющиеся вопросы, результаты;

- сбор данных о работе сотрудников - активность, определение сотрудников, имеющих проблемы, выявление наиболее типичных проблем в работе, выявление «узких мест», которые возникают во время работы;

5.3. Подготовка к «ежегодной аттестации». Проведение нужно планировать на конец года, необходимо детально разрабатывать планы по результатам проведенных диагностик, учений, проведения основных этапов обучения.

6. Разработка системы мотивации. Вносить предложения по разработке «новой» системы мотивации или корректировки уже существующей системы, целесообразно после проведенного анализа сложившейся ситуации и проведения «среза» по аналогичным предприятиям.

Во время становления комплексной системы управления персоналом главным принципом ее построения, кроме общеизвестных, должен стать принцип соответствия того или иного элемента системы специфике деятельности предприятия.

Для выполнения данного принципа необходимо, прежде всего, учесть: наличие знаний и навыков, позволяющих вести деятельность более эффективно (степень владения техническими знаниями, знание правил поведения с поставщиками и клиентами, знание законодательства, касающегося предприятия и его деятельности и т.п.).

Необходимо отметить, что в данной системе особое внимание необходимо уделить тем специалистам, от которых напрямую зависит эффективность предприятия.

Практика успешных предприятий свидетельствует о том, что активное обучение персонала ведет к успешности и конкурентоспособности всего предприятия. К сожалению, на многих предприятиях сейчас существует дефицит финансовых ресурсов для организации быстрого перехода на новую систему управления персоналом. К тому же недостатком предложенного алгоритма является не только нехватка свободных ресурсов на предприятиях, но и значительные затраты времени на создание данной системы с учетом всех особенностей деятельности. Большая часть предприятий не в состоянии на данный момент обеспечить обучение своего персонала по всем направлениям, которые необходимы для решения данной проблемы.

Объективной является необходимость, кроме общепризнанных подходов к формированию кадров, использовать инструменты западных технологий работы с персоналом. В условиях «быстро меняющейся экономики» постоянные изменения, новшества и творчество - наиболее эффективная стратегия выживания и развития, как для отдельного индивида, так и для предприятия в целом. Творчество не приходит к предприятию само по себе. Для этого должны быть созданы соответствующие условия и сделаны определенные усилия. Рост экономической роли творчества означает, что экономически значимыми становятся не только знания и опыт работников, но и их креативные способности: воображение, адаптивность, гибкость мышления, способность генерировать новые идеи, решать нестандартные задачи и т.д. Сегодня на мировом рынке побеждают те предприятия, которые активно развивают творческий потенциал своих работников, поскольку он является одним из критериев экономического успеха и главным фактором повышения эффективности деятельности предприятия.

Главная цель в формировании управленческих решений по повышению эффективности использования человеческих ресурсов гостиницы «Листригон» - это стимулирование работников, т.е. обеспечение их заинтересованности в труде и повышение эффективности работы. Персонал, ощущающий свою выгоду от потраченных усилий, будет стремиться к достижению более высоких результатов деятельности. Это является выигрышем для руководителя. В свою очередь, задачей руководителя становится обеспечение выгоды для персонала.

Разработанная система дополнительного стимулирования сотрудников гостиницы «Листригон» схематично представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Система дополнительного стимулирования сотрудников гостиницы «Листригон»

Рассмотрим предлагаемые методы стимулирования персонала более подробно.

Нематериальное поощрение, повышает кадровый персонал сотрудников в некоторых случаях даже больше чем материальная мотивация, так как прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка окружает сотрудника каждую минуту его пребывания на работе.

Основные методы нематериального стимулирования сотрудников гостиницы «Листригон», используемые сегодня, следующие:

• удовлетворение требований сотрудников по графику работы, предоставление гибкого графика, простого оформления отгулов;
• демонстрация признательности организации за выполненную сотрудником работу, разработка внутренней системы поощрения званиями, дипломами, уровнями;
• проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований, спортивных событий между сотрудниками.

Необходимо предоставить сотруднику гостиницы ощущение важности, необходимости и ценности той работы, которую он выполняет.

Премия за профессионализм

В условиях высокой конкуренции гостинице необходимо быть ориентированной на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразным будет введение премии за профессионализм. Такая премия будет назначаться по результатам аттестации работников гостиницы, которая должна проводиться раз в полгода.

Основными целями проведения аттестации являются оценка эффективности системы управления персоналом предприятия, предоставление работникам обратной связи относительно их соответствия занимаемой должности, развитие персонала предприятия, оценка качества управленческой деятельности в целом. Кроме того, по результатам аттестации возможно оценить кадровый потенциал организации, сформировать кадровый резерв на замещение руководящих должностей, уточнить размеры должностных окладов сотрудников.

Объектами аттестации выступают сотрудники предприятия. Лицами, осуществляющими процесс оценки, могут выступать сам сотрудник (самооценка), его сослуживцы, руководители, подчиненные, внештатный психолог, эксперты в конкретной предметной области, специалисты службы персонала (отдела кадров).

Основными критериями соответствия занимаемой должности в гостинице «Листригон» должны стать:

• результаты работы сотрудника (качественные и количественные);
• знание основной информации о предприятии, соблюдение корпоративной культуры;
• профессиональная компетентность;
• личностные качества (ответственность, порядочность, честность, трудоспособность);
• наличие поощрений/взысканий за период.

Для проведения аттестации формируется специальная комиссия во главе с директором предприятия. В состав комиссии обычно включают непосредственного руководителя работника.

Процедура аттестации включает три этапа.

1) Индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем и его документальное оформление;

2) Непосредственно аттестация – устное общение сотрудника с членами комиссии, письменное тестирование;

3) Подготовка решения комиссии по результатам собеседования и тестирования.

По завершению аттестации может быть принято одно из решений относительно работника:

• не соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности с замечаниями (может быть назначена дополнительная аттестация);
• полностью соответствует занимаемой должности;
• полностью соответствует занимаемой должности и может претендовать на более высокую должность – при наличии вакантной должности сотрудник может быть переведен, при отсутствии – включен в кадровый резерв руководящего состава.

Для оценки уровня развития профессионально важных качеств персонала гостиницы «Листригон» следует использовать таблицу необходимых компетенций. В ней отражены критерии, по которым руководство хотело бы оценить сотрудников с точки зрения качества выполняемых работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения. Каждый критерий включает в себя набор компетенций, которым присвоено определенное количество баллов. Предлагаемая балльная система оценки компетенций сотрудников гостиницы «Листригон» представлена в таблице 10.

Таблица 10

Система оценки уровня развития профессионально важных качеств сотрудников гостиницы «Листригон»

Критерии	Необходимые компетенции	Сумма баллов
1	2	3
Профессиональные знания и навыки	Профессиональная квалификация	5
	Знание психологии продаж	5
	Умение расположить к себе	4
	Умение выражать свои мысли	3
	Умение определить темперамент и характер клиента	3
	Знание иностранных языков	3
	Выдержка	2
Всего	-	25
Пороговое значение	-	20
Профессиональный опыт и ответственность	Профессиональная ответственность	6
	Способность урегулировать претензии клиента	6
	Опыт работы автономно	5

Продолжение таблицы 10

1	2		3
	Опыт работы в команде		4
	Эмоциональная выносливость		4
Всего	-		25
Пороговое значение	-		15
Готовность работать	Эффективность работы		5
	Любовь к своему делу		4
	Инициативность		4
	Целеустремленность		3
	Предприимчивость		3
	Готовность идти на риск		3
	Исполнительность		3
Всего		-		25
Пороговое значение		-		10
Персональные характеристики		Личное обаяние		5
		Коммуникабельность		5
		Корректность поведения		5
		Уверенность в себе		3
		Эрудиция		3
		Аккуратность		2
		Чувство юмора		2
Всего		-		25
Пороговое значение		-		10

Для выплаты премии по каждому критерию оценки установлено пороговое значение. Выплата премий осуществляется пропорционально сумме набранных баллов.

Минимальное количество баллов для выплаты премии – 55 (премия 5%). При наборе от 65 до 75 баллов премия составит 10%, от 76% до 85% – 15%, от 86 до 100 баллов – 25%.

Зависимость суммы набранных в результате аттестации баллов от величины начисленной премии представлена в таблице 11

Таблица 11

Порядок начисления премии за профессионализм

Количество набранных баллов	Премия, %
55 – 65 баллов	25%
66 – 75 баллов	15%
76 – 100 баллов	10%

Из таблицы видно, что чем выше результат прохождения аттестации, тем большую сумму составит итоговая премия. Таким образом, обслуживающий персонал гостиницы «Листригон» будет мотивирован на развитие профессиональных качеств и применения их в работе.

Из приведенных данных в таблице видно, что сотрудники гостиницы «Листригон», на недостаточно высоком уровне выполняют свои функциональные обязанности, для этого целесообразно будет внедрить проведение тренингов по специализации: «Работа с VIP гостями. Обслуживание Premium-класса» (рассчитан на 15 часов) и «Стрессоустойчивость и сопротивление стрессу как один из ключевых навыков сотрудников сферы обслуживания» (рассчитан на 12 часов).

Процесс проведения тренингов предполагается организовать с 11:00 в течение 6 дней, продолжительность каждого занятия – 3 часа. Учитывая график сменности работников, необходимо организовать 3 учебные группы по 4 человека. Обучение будут проходить сотрудники, приходящие во вторую смену. Таким образом, весь обслуживающий персонал гостиницы без отрыва от основной деятельности сможет пройти курс обучения за 12 дней.

По окончанию обучения среди сотрудников будет проведена валидизация. Она представляет собой опрос участников при помощи бланка обратной связи. Итоги опроса дадут представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. При этом важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (так называемый «эффект ореола»). Поэтому при проведении тренингов необходимо обеспечить в группе деловую атмосферу, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке или участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Премия по трудовому стажу на предприятии.

В гостинице «Листригон минимальный стаж работы (1 год) выявлен у нескольких сотрудников. Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Поэтому для дополнительной мотивации обслуживающего персонала целесообразно введение премии по трудовому стажу.

По результатам статистических исследований, в первые годы работы на новом месте сотрудник приносит максимум новых идей, активно развивает свои способности и легко овладевает необходимыми навыками. При этом, проработав на предприятии меньше 5 лет, сотрудник еще не имеет прочных неформальных связей с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

Но чем больше стаж работника в одной организации, тем сильнее его умения и навыки приспосабливаются под выполнение конкретных функций. По статистике, после 5 лет работы в одном предприятии лишь 44% сотрудников меняют место работы.

Премирование персонала гостиницы «Листригон» будет построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник сможет быстро наращивать процент надбавки. Это будет стимулировать его к совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта. Но по мере увеличения трудового стажа интенсивность роста процента надбавки будет уменьшаться, хоть и достигнет внушительного размера. Динамика премии по трудовому стажу на предприятии предоставлена в таблице (табл. 12).

Таблица 12

Динамика премирования по трудовому стажу в гостинице «Листригон»

Работа в гостинице, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Премии, %	2	7	10	15	17	19	21	22	23

Представленные данные свидетельствуют, что наибольший темп роста премии наблюдается у сотрудников которые проработали в гостинице более 3 лет.

Итак, определены основные направления совершенствования системы управления персоналом гостиницы «Листригон», далее необходимо выполнить оценку их эффективности.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Стоимость тренингов, программа которых аналогична выбранным для проведения в гостинице «Листригон»» без учета затрат на оборудование приведена в таблице 13 .

Таблица 13

Стоимость курса тренингов с привлечением сторонних организаций

Название	Коли- чество часов	Группы	Цена, руб.	Поставщик
«Стресс в организации»	10	6-10 чел.	19732	Центр делового развития «Маркет-проф»
«Профилактика и разрешение конфликтов в организации»	16	5-8 чел.	19671	Тренинговое агентство «Бизнес-академия»
«Работа с VIP клиентами. Обслуживание high class»	12	10 чел.	21342	Тренинговая компания «Окрыляем успехом»
ИТОГО	38	-	60745	-

Отметим, что для проведения внутрифирменных тренингов понадобится закупка недостающего оборудования. Необходимые расходы представлены в таблице 14.

Таблица 14

Расходы на закупку оборудования для проведения тренингов

Оборудование	Кол-во	Поставщик	Цена, руб.
Видеопроектор мультимедийный BenQ MS500+	1	«М-видео»	12990
Настенный проекционный экран	1	«Auvix»	1997
Доска магнитная маркерная BRAUBERG двусторонняя, 60х90	1	«Лориен»	4458
Канцтовары	15	«Алекс»	555
ИТОГО	-	-	20000

По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обучения обеспечивается рост производительности труда минимум на 15%, а также выручки от 3 до 5%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, можно оценить экономическую эффективность данного мероприятия (представлена в таблице 15)

Таблица 15

Оценка эффективности внедрения системы тренингов

Показатели	2016г.	Прогноз	Изменение
Численность персонала, чел.	28	28	-
Коэффициент текучести кадров	23,3	11,65	11,65
Расходы на проведение программы тренингов, тыс. руб.	-	80,7	+80,7
ИТОГО РАСХОДОВ	0	80,7	+80,7
Выручка, тыс. руб.	71032	73163	2131 (3%)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.			2050,3

Программа дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности и повысить их кадровый потенциал.

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования обслуживающего персонала гостиницы «Листригон».

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 5-7%, что положительно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны и составляют 20000 руб. (услуги программиста для внесения изменений в программу «1С» в связи с изменением методики расчета заработной платы сотрудников).

Кроме того, можно спрогнозировать увеличение ФЗП в связи с применением системы премий и бонусов. Данные для прогноза представлены в таблице 16.

Таблица 16

Прогноз увеличения ФЗП от введения системы премий и бонусов

Наименование	Средний %
Премия за профессионализм	16,6
Премия по трудовому стажу	15,1
ИТОГО	31,7

ФЗП в 2017 г. составлял 4950 тыс. руб. Прирост ФЗП за счет применения системы бонусов и премий составит:

4950 * 31,7% = 1569,2 тыс. руб.

Полученные данные будут использованы в оценке эффективности внедрения системы материального стимулирования обслуживающего персонала (представлены в таблице 17).

Таблица 17

Оценка эффективности внедрения системы материального стимулирования обслуживающего персонала гостиницы «Листригон»

Показатели	Значение
Расходы на внедрение (услуги программиста), тыс. руб.	20
Дополнительные расходы на з/пл в связи с применением системы бонусов и премий, тыс. руб.	1569,2
ИТОГО РАСХОДОВ
Прогнозный прирост выручки, тыс. руб. (5%)	3551,6
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	1962,4

Совокупный экономический эффект от реализации обоих мероприятий составит 2050,3 + 1962,4 = 4012,7 тыс. руб.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров и повысить их кадровый потенциал, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

• повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);
• повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);
• улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Выводы по главе 3

В третьей главе был разработан алгоритм формирования комплексной системы управления персоналом предприятия.

Также предложена система дополнительного стимулирования сотрудников гостиницы «Листригон». К ней относятся материальные и не материальные способы стимулирования персонала такие как: премия за профессионализм, премия за стаж, удовлетворение требований сотрудников по графику работы, предоставление гибкого графика, простого оформления отгулов; демонстрация признательности компании за выполненную сотрудником работу, разработка внутренней системы поощрения званиями, дипломами, уровнями; проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований, спортивных событий между сотрудниками фирмы; разработка и развитие командного духа, который базируется на основах и принципах философии компании, на личностном росте.

Предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров и повысить их кадровый потенциал, а так же повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполненного исследования можем сделать ряд выводов.

Главной целью управления персоналом является обеспечение предприятия работниками, которые соответствуют требованиям современного предприятия и повышение профессиональной и социальной адаптации работников. Для того чтобы развиваться, получать прибыль и сохранять высокий уровень конкурентоспособности предприятия, высшее звено управления должно постоянно осуществлять оптимизацию отдачи от вложений любых ресурсов: материальных, финансовых и главное – человеческих.

В обобщенном виде под управлением персоналом понимают совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, непосредственно связанных с организацией влияния на людей, работающих на предприятии. Иначе говоря, это целенаправленное воздействие на группы людей с целью организации и координации их деятельности в процессе функционирования предприятия.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимают выполнение таких элементов, как определение общей стратегии; планирование потребности организации в персонале с учетом имеющегося кадрового состава; привлечение, подбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; организация работы, в т.ч. определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности работ, условий труда; политика в сфере заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

Для повышения эффективности управления персоналом необходимо:

- обеспечить эффективное применение интеллектуального, организаторского, творческого потенциала персонала с помощью улучшения содержания труда, его гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности труда;

- обеспечить безопасность и надежность производственных процессов;

- обеспечить нормальные условия труда, рациональные режимы труда и отдыха;

- определить способности работника, установить характеристики, которые прямо или косвенно влияют на эффективность труда.

В ходе были рассмотрены организационная структура гостиницы «Листригон», была проанализирована система управления и организация работы персонала, которую можно охарактеризовать в целом как достаточно простую и эффективную.

В то же время, экономическая эффективность деятельности организации является недостаточно высокой – все показатели рентабельности имеют негативную динамику. Если в 2015-2016 гг. показатели были низкими, но положительными, то в 2017 г. все, за исключением валовой рентабельности реализованной продукции, были отрицательными, т.е. в 2017 году гостиница работала в убыток.

Оценка показателей деятельности персонала позволила определить, что в целом для гостиницы показатели структуры и движения персонала находятся в пределах нормы, также характерна высокая эффективность использования фонда заработной платы. Отрицательные результаты коэффициентов использования фонда оплаты труда связаны скорее с неэффективностью финансового управления организацией.

Для повышения эффективности управления персоналом гостиницы «Листригон» разработан алгоритм работы кадровой службы предприятия, позволяющий использовать более современные методы управления персоналом. Алгоритм включает подробный поэтапный перечень действий, направленных на совершенствование работы с персоналом в таких вопросах как обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций, изучение рынка труда, обеспечение совершенствования процессов управления персоналом, обучение персонала, оценка персонала, разработка системы мотивации.

Также предложены мероприятия, направленные на снижение текучести персонала и повышения его мотивации, предложены варианты повышения квалификации персонала. Ожидаемый экономический эффект от реализации мероприятий составит 4012,7 тыс. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова В.В. Мотивационная составляющая системы управления персоналом / Абрамова В.В., Пацук О.В. // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2016. - № 5. - С. 37-41.
2. Агафонова М.С. Мотивация и стимулирование в системе повышения квалификации персонала организации / М.С. Агафонова и др. // Концепт. – 2017. – Т. 2. – С. 610–613.
3. Аль-Мохаммеди Я.Л. К вопросу управления человеческими ресурсами / Я.Л. Аль-Мохаммеди // Вестн. УГАЭС: наука, образование, экономика. Сер. Экономика. – 2014. - № 1 (7). – С. 251-253.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
5. Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика) / А.О. Блинов. – М.: КНОРУС, 2016. - 284 с.
6. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2013. - 288 с.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 368 с.
8. Бухонова Н.М. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии / Н.М. Бухонова, А.В. Яковлев, А.С. Снопов // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2013. - № 2. – С. 241-245.
9. Вайберт М.И. Взаимосвязь социально-психологического климата работников к труду / М.И. Вайберт, Л.А. Петрова // Общество в эпоху перемен: формирование новых социально-экономических отношений: сб. материалов VI межд. науч.-практ. конф. - Саратов, 2014. - С. 30-31.
10. Вафина Г.Р. Управление человеческими ресурсами / Г.Р. Вафина, Н.А. Круглова, Т.С. Тимофеева // Вестн. Ульяновского гос. техн. ун-та. - 2014. - Т. 68. - С. 74-75.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2015. - 496 с.
12. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
13. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. - №1. – С. 171-173.
14. Вихрян М.А. Японская модель управления человеческими ресурсами / М.А. Вихрян // Управление собственностью: теория и практика. – 2013. – № 2. – С. 59–63.
15. Гаврилов Д.В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / Д.В. Гаврилов, Э.В. Бардасова // Вестн. Казанского технол. ун-та. - 2013. - Т. 16. № 3. - С. 267-270.
16. Гордиенко Н.Н. Пути повышения эффективности системы профессиональной мотивации персонала мини-отеля / Н.Н. Гордиенко, К.А. Сурикова // Приоритетные науч. направления: от теории к практике. – 2014. – №14. – С. 79-83.
17. Гуськова И.В. Управление человеческими ресурсами в современный период / И.В. Гуськова, М.В. Антюшин // Бизнес. Образование. Право. Вестн. Волгогр. ин-та бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 18–23.
18. Данилюк. А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.А. Данилюк. - Тюмень: Изд-во ТГУ, 2015. – 304 с.
19. Даоод Р.И. Управление ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Р.И. Даоод. – М., 2013. – 188 с.
20. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности «Управление персоналом» / А.П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 352 с.
21. Елисеева А.С. Совершенствование системы управления персоналом для успешного функционирования предприятия / А.С. Елисеева, Б.А. Павлова // Современное государство: проблемы социально-экономического развития: материалы V междунар. науч.-практ. конф. - Саратов, 2015. – С. 42-44.
22. Жук С. Качество человеческих ресурсов систем макро- и мезоуровней: состояние и проблемы развития в условиях модернизации экономики страны / С. Жук // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2015. – № 2. – С. 301–305.
23. Жукова М.С. Совершенствование системы управления персоналом предприятия // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов: сб. науч. ст. VI Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / Под ред. В.В. Бондаренко, П.Г. Яновой, М.А. Таниной и др. - Пенза, 2015. – С. 110-113.
24. Зайцева Н.А. Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт / Н.А. Зайцева // Сервис в России и за рубежом. – 2013. – № 7 (45). – С. 64-71.
25. Захаренко М.П. Эффективная кадровая политика. Факторы, условия / М.П. Захаренко // Динамика систем, механизмов и машин. – 2014. – № 5. – С. 37–41.
26. Захаров В.Я. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.Я. Захаров; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013. – 110 с.
27. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала / Н.С. Исмагилов // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2015. - № 4. – С. 25-28.
28. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова; Ин-т экономики и финансов «Университет». – М.: ИНФРА-М, 2013. – 234 с.
29. Карпова Е.А. Мотивационное пространство личности: компромиссы, противоречия, потенциальные возможности / Е.А. Карпова // Концепт. - 2016. - № 7. - С.44 – 51.
30. Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Е.А. Карцева, Г.В. Лапшина // В мире научных открытий: материалы II Всерос. студен. науч. конф. - 2013. - С. 178-181.
31. Касымова Н. Концепции инновационного кадрового менеджмента / Н. Касымова // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2013. – № 3. – С. 62-67.
32. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 08.03.03 «Управление персоналом», 08.03.04 «Государственное и муниципальное управление» / А.Я. Кибанов; Государственный университет управления. - 3-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 438 c.
33. Ким Д.В. Методические подходы менеджмента к управлению человеческими ресурсами в условиях инновационной экономики / Д.В. Ким // Экономика и управление. – 2014. – № 11. – С. 77–81.
34. Клюева Ю.С. Теоретические аспекты управления персоналом в сфере сервиса / Клюева Ю.С., Николенко П.Г. // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2015. - № 1 (10). - С. 70-74.
35. Комаров Е. Черты американского стиля управления / Е. Комаров // Управление персоналом. - 2013. - №9. – С. 44-46.
36. Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.В. Антонова и др.; под ред.: Н.В. Антоновой, Н.Л. Ивановой; Высшая школа экономики, Национальный исследовательский университет. – М.: Юрайт, 2015. - 372 с.
37. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, В.Г. Коновалов и др. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 155 с.
38. Крупский А. Экспресс-диагностика лояльности персонала / А. Крупский // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №1. - С.56-63.
39. Кузьмина Н.М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: монография / Н.М. Кузьмина, О.В. Толстякова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 93 с.
40. Лопатина И.Ю. Региональные проблемы социально-экономической политики в сфере управления человеческими ресурсами: (на примере Краснодарского края) / И.Ю. Лопатина, Т.П. Хохтова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С. 45–54.
41. Лымарева О.А. Инновационный подход в кадровом менеджменте / О.А. Лымарева, А.А. Горенко // Экономика и менеджмент инновац. технологий. - 2013. - № 10. - С. 9.
42. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2013. – 420 с.
43. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
44. Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией / И.А. Никитина, Т.Ю. Высочкина, Д.Ф. Согова // Науч. вестн. Южного ин-та менеджмента. – 2014. - № 1. – С. 92-94.
45. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 671 с.
46. Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях российской экономики / О.В. Бурматнова и др. // Вопросы экономики и права. – 2015. – № 9. – С. 117–122.
47. Павленко Ю.А Мотивация труда: отечественный и зарубежный опыт / Ю.А. Павленко. – Томск: Изд-во ТГУ, 2015. – 118 с.
48. Пряжников Н.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.С. Пряжников; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – М.: Юрайт, 2016. - 366 c.
49. Пустовой М.В. Совершенствование системы управления персоналом организации / М.В. Пустовой, Е.А. Шарабура // Учен. заметки ТОГУ. – 2014. – Т. 5. № 4. – С. 1426-1428.
50. Романкин А.С. К вопросу о составе персонала и его категоризации на предприятии / А.С. Романкин // Экономинфо. - 2013. - № 20. - С. 55-56.
51. Сланченко Л.И. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности / Л.И. Сланченко, М.Ш. Гакаме // Общество: политика, экономика, право. – 2013. - № 2. – С. 42-45.
52. Спивак В.В. Механизм кадрового менеджмента: понятие и основные составляющие элементы / В.В. Спивак // Бизнес. Образование. Право. Вестн. Волгогр. ин-та бизнеса. - 2013. - № 3. - С. 102-105.
53. Тетушкин В.А. Управление человеческим потенциалом: международный и российский опыт / В.А. Тетушкин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. – С. 43–50.
54. Управление персоналом в России: история и современность: монография / И.Б. Дуракова и др.; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 240 с.
55. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по направлению «Экономика» / Л.С. Шаховская и др. – Волгоград: ВолгГТУ, 2013. – 110 с.
56. Управление человеческими ресурсами: учеб.-метод. пособие / Под ред. О.В. Максимчук. – Волгоград: ВолГАСУ, 2016. – 116 с.
57. Червова И.С. Социально-психологический климат трудового коллектива / И.С. Червова // NovaInfo.Ru. – 2017. – Т. 2. № 67. – С. 283–288.
58. Щетинина Д.П. Факторы управления человеческими ресурсами в экономическом пространстве России / Д.П. Щетинина // Рос. психол. журн. – 2014. – Т. 11. № 4. – С. 116–127.
59. Эскиев М.А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М.А. Эскиев, Р.Ш. Газиев, Ш.Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87.
60. Эфендиев А.Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления: монография / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 191 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Характеристика персонал-технологий

Персонал-технология	Особенности технологии	Подсистема управления персоналом
1	2	3
Персонал-технологии заемного труда
Лизинг персонала	Форма временного или срочного привлечения персонала, дающая возможность решить проблемы предприятия в условиях изменения приоритетных направлений деятельности; при необходимости сокращения затрат на персонал и сохраняющейся потребности в нем; привлечение персонала для временной занятости	Анализ и планирование персонала, подбор и найм, организация трудовых отношений, аттестация и ротация
Аутсорсинг	Передача осуществляемых в рамках предприятия задач, функций и процессов, в частности непрофильных функций, специализированной компании.
Аутстаффинг	Перевод сотрудников в штат другой компании, которая становится формальным работодателем и дает возможность решить вопросы временного высвобождения работников
Обучающие персонал-технологии
Коучинг	в форме консультирования и наставничества. Способствует раскрытию и реализации внутреннего потенциала работника и повышению эффективности труда	Обучение и повышение квалификации, мотивация
Персонал-технологии подбора и найма персонала
Хедхантинг	«Переманивание» высококвалифицированных специалистов высшего звена управления	Подбор и найм, оценка персонала
Рекрутинг	Поиск квалифицированных специалистов среднего звена кадровыми агентствами с учетом личностных и профессиональных требований к кандидатам
Скрининг	Поиск вспомогательного и обслуживающего персонала кадровыми агентствами по формальным признакам, отбор предприятием производится на основе резюме
Прямой поиск и «плетение сетей»	Консультант использует собственные связи для поиска кандидатуры, во втором случае - вместе с заказчиком определяется компания, в которой может работать необходим работник, выясняется его возможная должность, потенциальным претендента делается деловое предложение
Персонал-технологии повышения эффективности работы персонала
Реинжениринг	Радикальная перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов	Создание условий труда

Продолжение таблицы

1	2			3
	предприятия для получения существенных эффектов. Способствует повышению эффективности управления персоналом за счет совершенствования этого процесса, а также позволяет повысить эффективность труда персонала предприятия (производительность, качество и т.д.)
Персонал-технологии стимулирования персонала
Внутренний маркетинг	Использование маркетингового подхода к управлению персоналом, который заключается в формировании, стимулировании, координации и интеграции персонала с целью обеспечения удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом, который понимает свое место в достижении стратегической цели деятельности предприятия и работает с максимальной преданностью			Мотивация, обучение и повышение квалификации, организация трудовых отношений, создание условий труда
Персонал-технологии контроля работы персонала
Тайный покупатель	Метод скрытого наблюдения за работой персонала, которое проводит подготовленное лицо в качестве клиента. Его использование позволяет установить уровень соблюдения работниками правил и норм при осуществлении профессиональных обязанностей, стандартов обслуживания клиентов, а также выявить компетентность персонала			Оценка персонала, аттестация и ротация, мотивация
Информационные персонал-технологии
Автоматизированная информационная система управления персоналом		Набор определенного программного обеспечения и технологий, использование которых позволяет автоматизировать и совершенствовать бизнес-процессы управления персоналом	Все подсистемы управления
АРМ работника		Профессионально ориентированный программно-аппаратный комплекс, который состоит из технических средств автоматизации и организационных форм их эксплуатации. АРМ обеспечивает решение задач работника непосредственно на его рабочем месте	Правовое и информационное обеспечение процесса управления

1. Захаров В.Я. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.Я. Захаров; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013. – С. 71. ↑

2. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. - №1. – С. 172. ↑

3. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. - №1. – С. 173. ↑

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С. 102. ↑

5. Гуськова И.В. Управление человеческими ресурсами в современный период / И.В. Гуськова, М.В. Антюшин // Бизнес. Образование. Право. Вестн. Волгогр. ин-та бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 20. ↑

6. Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией / И.А. Никитина, Т.Ю. Высочкина, Д.Ф. Согова // Науч. вестн. Южного ин-та менеджмента. – 2014. - № 1. – С. 92-94. ↑

7. Сланченко Л.И. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности / Л.И. Сланченко, М.Ш. Гакаме // Общество: политика, экономика, право. – 2013. - № 2. – С. 43. ↑

8. Захаренко М.П. Эффективная кадровая политика. Факторы, условия / М.П. Захаренко // Динамика систем, механизмов и машин. – 2014. – № 5. – С. 38. ↑

9. Пустовой М.В. Совершенствование системы управления персоналом организации / М.В. Пустовой, Е.А. Шарабура // Учен. заметки ТОГУ. – 2014. – Т. 5, № 4. – С. 1426. ↑

10. Касымова Н. Концепции инновационного кадрового менеджмента / Н. Касымова // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2013. – № 3. – С. 65. ↑

11. Управление человеческими ресурсами: учеб.-метод. пособие / под ред. О.В. Максимчук. – Волгоград: ВолГАСУ, 2016. – С. 79. ↑

12. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по направлению «Экономика» / Л.С. Шаховская и др. – Волгоград: ВолгГТУ, 2013. – С. 84. ↑

13. Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Е.А. Карцева, Г.В. Лапшина // В мире научных открытий: материалы II Всерос. студен. науч. конф. - 2013. - С. 179. ↑

14. Пряжников Н.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.С. Пряжников; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – М.: Юрайт, 2016. – С. 74. ↑

15. Даоод Р.И. Управление ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Р.И. Даоод. – М., 2013. – С.25. ↑

16. Зайцева Н.А. Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт / Н.А. Зайцева // Сервис в России и за рубежом. – 2013. – № 7 (45). – С. 66. ↑

17. Гуськова И.В. Управление человеческими ресурсами в современный период / И.В. Гуськова, М.В. Антюшин // Бизнес. Образование. Право. Вестн. Волгогр. ин-та бизнеса. – 2016. – № 1. – С. 20. ↑

18. Кузьмина Н.М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: монография / Н.М. Кузьмина, О.В. Толстякова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 66. ↑

19. Сланченко Л.И. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности / Л.И. Сланченко, М.Ш. Гакаме // Общество: политика, экономика, право. – 2013. - № 2. – С. 44. ↑

20. Карпова Е.А. Мотивационное пространство личности: компромиссы, противоречия, потенциальные возможности / Е.А. Карпова // Концепт. - 2016. - № 7. - С. 46. ↑

21. Гордиенко Н.Н. Пути повышения эффективности системы профессиональной мотивации персонала мини-отеля / Н.Н. Гордиенко, К.А. Сурикова // Приоритетные науч. направления: от теории к практике. – 2014. – №14. – С. 82. ↑

22. Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.В. Антонова и др.; под ред.: Н.В. Антоновой, Н.Л. Ивановой; Высшая школа экономики, Национальный исследовательский университет. – М.: Юрайт, 2015. – С. 114. ↑

23. Ким Д.В. Методические подходы менеджмента к управлению человеческими ресурсами в условиях инновационной экономики / Д.В. Ким // Экономика и управление. – 2014. – № 11. – С. 80. ↑

24. Клюева Ю.С. Теоретические аспекты управления персоналом в сфере сервиса / Ю.С. Клюева, П.Г. Николенко // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2015. - № 1 (10). - С. 72. ↑