формирование компетентностного портрета современного менеджера (Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность»)

Содержание:

Глава 1. Компетенции современных менеджеров

Для более полного понимания темы «формирования компетентностного портрета современного менеджера», необходимо рассмотреть определения «компетенция», «профессиональная компетенция», «компетентность» и «профессиональная компетенция».

Компетенция это

1. круг вопросов и явлений, в которых данное лицо обладает авторитетом, познанием, опытом;
2. Сфера полномочий, область вопросов и задач, подлежащих чьему-нибудь ведению.

Профессиональная компетенция это компетенция, необходимая для какой-либо отдельно взятой должности. Компетентности определяются, исходя из задач должности, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать сотрудник, занимаемый конкретную должность.

Компетентность это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области, это качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским и авторитетным.

Профессиональная компетентность это обладание совокупностью профессиональных знаний и опыта (компетенций), а также положительного отношения к работе, требуемые для эффективного выполнения рабочих обязанностей в определённой области деятельности. Компетентность подразумевает не только умение выполнять работу, но также способность передавать и использовать знания и опыт в новых условиях.

Итак, разобравшись с основными понятиями, стоит поговорить о том, какие требования предъявляются к современным менеджерам.

Разделим данные требования на два пункта, один разделим на подпункты для простоты понимания. Сначала перечислим основную базу, которая должна быть у каждого менеджера и которая не меняется уже много лет, второй же пункт будет более конкретно перечислять основные требования к современным менеджерам.

1. Базовые компетенции всех менеджеров
   1. Знания и умения в области теории и практики управления. Менеджер должен иметь специальную подготовку в области теории управления, знать основы современной экономической теории, теорию и практику принятия управленческих решений, иметь навыки использования информационных и телекоммуникационных технологий. При этом важно понимать, что менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания, умения и навыки, периодически повышать квалификацию и профессиональную переподготовку.
   2. Способности к эффективным коммуникациям и умение работать с людьми. Менеджер, являясь связующим звеном между людьми работающими в организации, именно через этих людей добивается достижения поставленных целей. А это значит, что менеджер должен уметь общаться с людьми, убеждать, вести за собой. Менеджер должен очень чётко выражать свои мысли, но при этом не менее (а иногда – более) важным навыком является понимание других людей, умение слушать и слышать их.
   3. Понимание специфики работы своей организации. Менеджер должен обладать специальными знаниями в вопросах деятельности той организации, где он работает. Кроме того, он должен хорошо разбираться в вопросах развития отрасли экономики, в которой работает его компания, рынка, понимать запросы и предпочтения клиентов и т.п.
2. Основные требования, которые сегодня предъявляются к менеджерам:
   1. Умение организовывать конкретную работу в рамках определённого числа сотрудников;
   2. Умение координировать взаимодействие всех ресурсов, необходимых для производства и достижения поставленных целей;
   3. Умение привлекать в свою организацию лучших людей;
   4. Умение контролировать всё, что связано с осуществлением конечной цели.
   5. Умение работать на всех уровнях и во всех «эшелонах» управления;
   6. Умение ставить глобальные задачи и формировать стратегию развития организации;
   7. Умение формировать планы и участвовать в их реализации;
   8. Умение находить правильные методы решения наиболее важных задач;
   9. Умение формировать и поддерживать такую внутреннюю среду, в которой люди, работающие совместно, могут достичь заранее намеченных целей;
   10. Умение учитывать состояние рыночной, налоговой, финансовой и кредитной политики, состояние техники и технологии;
   11. Умение создать необходимые условия для групповой деятельности с минимальной затратой средств, усилий, времени и материалов.
   12. Умение исправлять, двигать и реализовывать скрытые возможности, включая, возможности людей;
   13. Обладание духом предпринимательства, нововведений, инициативы.
   14. Принятие на себя ответственности и риска вместе с соответствующими санкциями в случае неудачи;
   15. Способность руководить многоплановыми, многофункциональными группами;
   16. Упор на постоянный личный рост;
   17. Навык решать проблемы;
   18. Изобретательность и способность к инновациям;
   19. Знание современных управленческих подходов;

В 2006 г. Российский журнал «Секрет фирмы» в №37 опубликовал статью, в которой рассказывалось о том, что компания DeTech провела в России исследование и выявила двадцать компетенций успешных менеджеров среднего звена. По результатам исследований была построена модель «20 граней».

Стоит обратить внимание на пункт под названием «лидерство», стоит привести пример того, что должен делать лидер.

Лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Сплочение последователей вокруг лидера позволяет в короткие сроки и в неблагоприятных условиях решить трудные задачи. Пример поведения лидера - главное для его признания в группе и во многих случаях служит причиной последующего обожания последователями (харизма). Для этого лидеру нужно найти своих последователей и постоянно демонстрировать личностные качества и образцы поведения (ум, силу, мужество). Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления.

Данное исследование проводилось с сентября 2005 года по май 2006 года. Участниками исследования стали 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

В исследовании приняли участие ведущие отечественные и западные компании, работающие в России и представляющие различные сектора экономики: банковскую и инвестиционную деятельность, IT-технологии, FMCG, производство, медицину и фармацевтику, логистику и др.

Для разработки общей модели компетенций менеджеров среднего звена в России был проведен анализ работы менеджеров с использованием структурированного интервью. В каждой компании было проведено 2-4 интервью, из них 2-3 интервью с топ-менеджерами и 1-2 интервью с успешными менеджерами компании.

Участникам интервью было предложено рассказать о своей работе или работе подчиненных с помощью примеров из их практики.

В интервью использовались различные методы анализа работы – такие, как «Репертуарные решетки», «Критические инциденты» и «Стратегическое интервью».

Метод «Репертуарные решетки» использовался при проведении интервью с топ-менеджерами для сравнения менеджеров среднего звена, которые работают под их руководством, чтобы определить качества, способствующие успеху этих менеджеров.

Метод «Критические инциденты» использовался в интервью с менеджерами компаний и включал в себя сбор информации о рабочих ситуациях, успешных или неуспешных действиях, которые оказывали важное влияние на работу менеджера.
Этот метод позволил понять разницу между успехом и неудачей в работе менеджера и получить описание поведения менеджера в определенных ситуациях.

«Стратегическое интервью» проводилось с топ-менеджерами компании. Цель данного интервью заключалась в том, чтобы увидеть, куда движется компания в долгосрочной перспективе, какова ее стратегия, каковы тенденции развития рынка, на котором оперирует компания, и определить, какие знания, навыки и модели поведения, будут необходимы менеджерам для реализации данной стратегии и достижения ожидаемых результатов.

Так же стоит рассмотреть специфичность управленческой деятельности менеджера, рассматривать будем функциональную и отраслевую специфику в управленческой деятельности.

Итак, функционально, управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому её предметом выступают специфичные объекты, каковыми являются люди. Специфичность управленческой деятельности в том, что её предметом, объектом воздействия являются субъекты. Они, естественно, характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели во многих иных видах деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевлёнными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную особенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основным, т.е. психологическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи со сказанным управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу, более сложному, нежели касс субъект-объектных деятельностей.

Управленческая деятельность очень специфична и по своему процессу. Её суть – организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго порядка»). Это свойство вообще рассматривается в теории как основное – атрибутное для управленческой деятельности. Она поэтому обозначается понятием метадеятельности.

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определённых универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решений, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от её конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является ещё одной из основных её характеристик.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определённой организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем – социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разнородности – «технологическую» и «человеческую», её составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта – связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй – понятием экспрессивного контура. Эти контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности.

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу её субъекта – руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель по определению одновременно является членом организации (группы) и стоит как бы вне её, над ней, в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формально «начальником», но и неформальным лидером ( т.е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организаций. Следовательно, ещё одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов её организации иерархического и коллегиального, а также необходимость их оптимального согласования.

Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по её типичным, условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жёсткие временные ограничения, хроническая информационная неопределённость, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных – стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных предписаний, их неопределённость; несформулированность в чётком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизированность деятельности.

Рассмотрим особенности отраслевого менеджмента на примере промышленности.

Отраслевой менеджмент функционирует в условиях еще не завершенного перехода от десятилетиями складывавшейся организационной структуры управления, основанной на административно-командных методах работы, что тормозит быстрое переключение на производство техники новых поколений, внедрение современных технологий.

Становление отраслевого менеджмента происходит в условиях специфической российской модели переходной экономики, которая характеризуется рядом черт: мощный госсектор, малая доля мелкого и среднего частного предпринимательства, постоянное перераспределение прав собственности, преобладание финансового капитала над промышленным, крайне неравномерный переход к рыночным отношениям в различных подотраслях и регионах, криминализация экономической жизни, склонность населения к государственному патернализму.

Принципиально важной особенностью функционирования отраслевого менеджмента (а также одной из его главных целей) является социальная переориентация отрасли на создание более эффективной, конкурентоспособной и мобильной экономики.

Основными методами воздействия на управляемую отрасль в условиях рынка выступают экономические и правовые методы управления. Конкретными инструментами реализации экономических методов являются налоги, государственные заказы, цены, лицензии, квоты, бюджетное финансирование (централизованные капитальные вложения, дотации, субсидии, лизинг). К правовым методам относятся подготовка правовых норм, правил, правовых актов, стандартов, соблюдение которых обязательно и гарантируется государством.

Постоянные органы управления отраслями (министерства, ведомства, комитеты и т. п.) встроены в структуру управления экономикой страны. Высшим исполнительным органом государственной власти является правительство Российской Федерации. Постоянные органы управления отраслями выполняют определенные функции: прогнозирование развития отрасли, организационно-методическое руководство работами по подготовке и реализации целевых программ, привлечение инвестиций, разработка предложений по ценовой политике и т. д.

Разобравшись с особенностями менеджмента в промышленной отрасли, стоит обратить внимание и на социальную сферу и специфику менеджмента в ней.

Первая особенность менеджмента в социальной сфере это характер тех процессов, в которых осуществляется управление. Эти процессы отличает их значимость не только для отдельной личности, но в первую очередь для общества в целом. Проблемы образования и воспитания народа, охраны его здоровья, культурного развития, борьбы с алкоголизмом и наркоманией, помощи малоимущим и обездоленным, налаживание межэтнических отношений и миграционных процессов под силу лишь всему обществу с его государственными институтами.

Для процессов, возникающих в социальной сфере, характерны: высокая нравственная, духовная составляющие, отсутствие непосредственного материального интереса и в связи с этим низкая денежная рентабельность и самоокупаемость. Предоставленные самим себе, эти процессы не могут развиваться в благоприятном для людей направлении и обречены на неудачу. Именно в силу этого процессы социальной сферы заслуживают особого отношения общества и выделяются в особую группу. В ряде развитых стран деятельность в социальной сфере именуется общественно полезной.

Вторая особенность менеджмента в социальной сфере – особый характер форм собственности организаций, ведущих деятельность в этой области. Как правило, собственность этих организаций, в отличие от государственной, муниципальной и частной собственности, относится к группе «прочие формы». Это собственность общественных и религиозных организаций, всевозможных фондов, объединений и т.п. Все формы собственности этой группы, существуют в соответствии с особыми законами, отличающимися, от действующих, для государственной, муниципальной и частной собственности.

Как и в других отраслях деятельности, определяющими в экономических отношениях социальной сферы являются отношения собственности на средства труда – здания и помещения, необходимое оборудование, компьютеры, аудио и видеотехника, оргтехника и т. д.

Поскольку до начала экономической реформы в нашей стране существовала государственная монополия на средства труда, в том числе и в социальной области, в настоящее время основная масса организаций социальной сферы учреждена государственными и муниципальными органами власти, которые и являются их собственниками. В этих условиях, в распоряжении организаций социальной сферы обычно оказываются: лишь продукты интеллектуального труда их коллективов, доходы от собственной деятельности, приобретенные на эти доходы объекты собственности, а также денежные средства, имущество и другие объекты собственности, переданные организации спонсорами и благотворителями (физическими и юридическими лицами) в виде пожертвования, дара или по завещанию. Серьезных правовых механизмов разграничения форм собственности организаций социальной сферы, способных защитить права этих организаций и их трудовых коллективов, пока не существует.

Третья особенность менеджмента в социальной сфере – как правило, некоммерческий характер организаций, осуществляющих деятельность в этой области. В соответствии с Гражданским кодексом некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку она служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствует этим целям. Это, естественно, значительно ограничивает возможности предприятий социальной сферы в заработке необходимых им для деятельности средств и заставляет в большей степени полагаться на помощь государства, спонсоров и благотворителей.

Вместе с тем некоммерческие организации имеют и ряд отличий, дающих им дополнительные возможности эффективной хозяйственной деятельности. Так, в соответствии с законодательством, в отличие от коммерческих организаций, некоммерческие могут иметь в качестве учредителей, участников и вкладчиков государственные органы и органы местного самоуправления.

Некоммерческие организации в качестве юридических лиц могут учреждать, быть участниками и вкладчиками коммерческих предприятий, что также помогает им получать средства, необходимые для основной деятельности.

Четвертая особенность менеджмента в социальной сфере – получение организациями, работающими в этой области, ряда льгот, которыми государство поощряет эту общественно полезную деятельность. К таким льготам относятся: льготы по налогам (прибыль, на добавленную стоимость, на продажи и т. д.), льготы по ведению внешнеэкономической деятельности (пошлины, квоты и т. д.), льготы по приобретению (приватизации) имущества и его использованию (аренда, лизинг и т. д.), льготы по получению и использованию государственного кредита, по материально-техническому снабжению и др.

Упомянутые льготы при их умелом использовании существенно расширяют материальные возможности организаций социальной сферы, создают условия для весьма прибыльного бизнеса в интересах главной уставной цели этих организаций.

Нельзя, однако, не упомянуть о том, что эти заманчивые льготы, как показывает опыт, являются благодатной почвой для бессовестного криминала, получающего с помощью таких льгот баснословные прибыли для удовлетворения своих корыстных интересов.

Пятая особенность менеджмента в социальной сфере – ограниченность применения в этой области рыночного механизма и необходимость государственного регулирования. Эта особенность является обобщающей. Она вытекает, во-первых, из того, что услуги социальной сферы необходимы подавляющей части общества, а оплачивать их могут далеко не все. Поскольку реализация этих услуг в интересах всего общества (от плохого здоровья, необразованности и невоспитанности населения страдают все), эту функцию берет на себя институт, представляющий общество в целом – государство. Отсюда бюджетное финансирование и активное участие государственных органов в регулировании процессов социальной сферы.

Во-вторых, предоставленные рыночной стихии услуги социальной сферы, ее возможности, зависящие от рыночных цен, конкуренции, прибыльности и т. п., перестают решать социальные задачи и превращаются в обыкновенный товар, который достается не тем, кто в нем особенно нуждается, а тем, кто способен за него заплатить. Поэтому такие экономические рычаги, как ценообразование, налогообложение, в необходимой мере должны здесь быть в руках не отдельных предпринимателей, а всего общества, т. е. государства.

Наконец, в-третьих, осуществление государством бюджетного финансирования социальной сферы и упомянутые выше льготы социальным организациям заставляют вести тщательный контроль деятельности этих организаций, обеспечивающий целевой характер расходования средств и исключение злоупотреблений. Эти функции также берет на себя государство.

Рассмотрев предъявляемые требования к менеджерам сегодня и специфику в управленческой деятельности, давайте переходить понемногу к формированию компетентностного портрета современного менеджера, но перед этим стоит упомянуть то, без чего не обойдётся ни один менеджер, это коммуникационная компетентность.

Коммуникационная компетентность это владение сложными коммуникационными навыками и умениями, формирование адекватных умений в новых социальных структурах, знание культурных норм и ограничений в общении, знание обычаев, традиций, этикета в сфере общения, соблюдение приличий, воспитанность, ориентация в коммуникативных средствах, присущих национальному, сословному менталитету и выражающихся в рамках данной профессии.

Коммуникативная компетентность это обобщающее коммуникативное свойство личности, включающее в себя коммуникативные способности, знания, умения и навыки, чувственный и социальный опыт в сфере делового общения.

Коммуникативная компетентность складывается из способностей:

1. Давать социально-психологический прогноз коммуникативной ситуации, в которой предстоит общаться;
2. Социально-психологически программировать процесс общения, опираясь на своеобразие коммуникативной ситуации;
3. Осуществлять социально-психологическое управление процессами общения в коммуникативной ситуации;

Коммуникативная компетентность выступает интегральным качеством, синтезирующим в себе общую культуру и её специфические проявления в профессиональной деятельности. Одним из условий коммуникативной компетентности является выполнение определённых правил и требований. Наиболее значимые из этих правил состоят в следующем:

1. Правило запрещающее сообщение мысли, если она непонятна или не до конца понятна самому себе;
2. Правило «постоянной готовности к пониманию». Существует большое количество семантических и личностных барьеров, которые часто приводят к неполному и неточному пониманию сообщений;
3. Правило «конкретности». Следует избегать неопределённых, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, а без необходимости не пользоваться незнакомыми или узкоспециализированными терминами.
4. Правило «контроля над невербальными сигналами». Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль над его формой в той части, которая касается его внешнего «сопровождения» - мимикой, жестами, интонацией, позой;
5. Правило «собственной неправоты». При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной. Это часто предостерегает от серьёзных ошибок;
6. Правило «места и времени». Эффективность любого сообщения резко возрастает в случае его своевременности и выбора наиболее адекватной ситуации, в которой оно реализуется;
7. Правило «открытости» означает готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоятельств, а также способность принимать и учитывать точку зрения собеседника;
8. Правило « активного и конструктивного слушания». Одно из основных условий эффективных коммуникаций;
9. Правило «обратной связи». Именно оно, в конечном счёте, обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса – взаимопонимания;

Выводы по первой главе

Сегодня на деятельность организаций серьёзное влияние оказывают международные тренды. Это процесс глобализации, который в основном поддерживается транснациональными корпорациями, постиндустриализация, характеризующаяся увеличением доли услуг на экономическом рынке, а также это либерализация, которая связана со снижением роли государства в экономике. В сфере деятельности организаций также происходят серьёзные изменения, которые обусловлены влиянием мировых трендов. Это увеличение роли инноваций в экономике, возрастание нестабильности окружающей среды организаций, изменения в экологии, в обществе, приводят к тому, что организации функционируют на основании горизонтальной структуры управления, связи между элементами организации становятся менее жёсткими, для решения проблем создаются проектные группы, линейный персонал получает возможность влиять на деятельность организации, в компаниях наблюдается процесс делегирования полномочий.

В связи с вышеперечисленным трендами, старые способы управления персоналом в новых условиях становятся неэффективными, так как не отвечают требованиям современного управления. Система управления персоналом является стратегически направленной, в компании большое значение уделяется построению сильной корпоративной культуры, созданию эффективной системы мотивации и стимулирования, привлечению сотрудников к управлению организацией.

Проанализировав современные тренды в области управления организацией и управления персоналом, можно придти к выводу, что сотрудники в области управления персоналом должны обладать определенным набором личностных качеств и профессиональных компетенций для повышения собственной конкурентоспособности, эффективности, и, как результат - для повышения конкурентоспособности организации в целом на экономическом рынке.

Основываясь на выше сказанном можно смело утверждать что тема по формированию компетентностного портрета современного менеджера актуальна как никогда раньше; более того в последнее время потребность в компетентных менеджерах только возросла, что позволяет сделать вывод о том, что на компетентных менеджеров сегодня имеется спрос и при этом он растёт, что делает актуальным работу разных компаний и ВУЗов по формированию этих самых компетентных менеджеров.

Глава 2. Формирование компетентностного портрета современного менеджера на примере организации «Спецодежда.РФ».

Для получения информации о данном предприятии мне пришлось брать интервью у работника организации, который является одним из менеджеров среднего звена. К сожалению, настоящее название организации я не могу использовать, т.к. компания занимается слегка секретной деятельностью.

И так, компания имеет более 3000 сотрудников по всей территории РФ, московский офис занимается как прямыми продажами чисто по московским клиентам, так и регулированием всей деятельности холдинга, по сути московский офис – это и есть управляющая компания. Сама организация производит и продаёт спецодежду и средства индивидуальной защиты.

Цель управляющей компании развивать и поддерживать бизнес на всей территории РФ. Цель менеджера-руководителя смотреть не узко на свою зону ответственности, а масштабировать на весь холдинг, на специфику регионов РФ, на внешние факторы, которые могут быть уникальны в том или ином регионе России.

Пора поговорить о деятельности менеджера в компании, перед менеджером стоят довольно не простые задачи:

1. Предвидение дальнейшего развития событий в мире и рынке;
2. осуществление на практике стратегии и политики организации;
3. постановка задачи для подчинённых, контроль исполнения этих задач;
4. корректировка приоритетных целей, их очерёдности и последовательности решения;
5. определение необходимых материальных, кадровых и финансовых ресурсов;
6. анализ рынка и конкурентов, рынка конкурентов, их продукции и партнёров;
7. взаимодействие с другими службами предприятия, согласование совместных действий;

Компетентность менеджера складывается не только из опыта, но и из его качеств. В организации основными качествами являются: порядочность, честность, трудолюбие, ответственность, инициативность и коммуникабельность.

Мнение аукционеров – «лучше самим обучить честного и трудолюбивого сотрудника, чем нанимать опытного недобросовестного сотрудника. Также руководитель должен быть самостоятельным, за ним не должны бегать с палкой и подпинывать, напоминать про поставленные ранее задачи».

Руководитель отвечает не только за направление, но и за команду, за её успехи, умение распределить задачи внутри коллектива и проверить их, уметь управлять конфликтами, а также уметь обучить и направить персонал.

Любому человеку, как и менеджеру надо развиваться и учиться. Самообучением занимаются не все, поэтому для общего развития компании привлекаются сторонние консультанты для проведения обучения/тренингов, по личностному развитию сотрудников, по автоматизации процессов внутри компании, либо понимания узких мест компании. Посещение выставок, семинаров, форумов также повышает компетентность менеджеров.

Есть также в компании и очень хитрый способ проверки компетентности сотрудников, обычно такое проводиться раз в полгода. По мимо, обычного тестирования есть и другой способ, как правило, могут привлекаться тайные покупатели по телефону, либо приходят в офис/магазин, для понимания уровня знаний менеджера и его команды, умения коммуницировать и оценке его работы.

Давайте поговорим про особенности в управленческой деятельности, которые встречаются в данной организации. Одной из отличительных особенностей компании является хорошее знание ассортимента компании всеми её сотрудниками, каждый сотрудник после трудоустройства проходит стажировку в розничном магазине, после чего сдаёт экзамен на знание номенклатуры, её характеристик и т.д. Это обязательное условие для всех должностей, включая руководителей. Средний стаж работы сотрудников в компании более 1 лет, ещё одной особенностью является возможность у любого сотрудника компании возможности выйти с предложением или решить вопрос с привлечением высшего управленческого звена компании (вплоть до генерального директора компании).

Есть, конечно, и противоречия в компании, для менеджера они особенно важны, т.к. они напрямую влияют на его место в компании. Так, например, перед отделом ставят задачу сшить 2000 наборов формы, за 15 дней. Естественно менеджер понимает, что его отдел не успевает всё сделать в назначенный срок и тут возникает сложный и противоречивый вопрос. Сделать упор на качество и продать меньше чем планировали, но не потерять прибыль, или же уложиться в сроки и продать всю партию, но дешевле т.к. качество из-за спешки придётся понизить, да и ещё многим работникам придётся выплатить денег за переработку? Также менеджер может обсудить всё с начальством, высказать какие есть риски и всё в этом духе, ну или попросить помощи у других отделов.

Есть также в фирме конфликты, в основном они происходят между менеджерами или между менеджерами и руководством. По мнению руководства, компетентный менеджер вполне может решить большинство, если вообще не все свои конфликты самостоятельно, но если вдруг сделать это не удаётся, то для разрешения конфликта может привлекаться руководство фирмы. Конфликты бывают разные, чаще всего они происходят из-за графиков работы менеджеров, т.к. выбор стоит между сидением в офисе и разъездами по всей стране по разным отделам. Бывают конфликты, когда очень большая разница в загрузке разных отделов. От того как сильно загружен отдел зависит заработная плата менеджера, количество и размер премий для менеджера и персонала, такие конфликты как правило решают именно с руководством, ведь одним менеджерам нужно больше заказов, а другие просто не успевают их выполнить и это может негативно сказаться на организации. В интересах менеджера не перегружать отдел, но и не давать сильно расслабиться. Также бывают конфликты из-за разницы в заработной плате менеджеров одного ранга, как мне объяснили, такое случалось из-за разницы между регионами или загрузке отделов, их производительности, а также качестве продукции производимой в отделе.

В конфликтах и противоречиях, я упоминал о делёжке заказов, как так выходит, что отделы делят между собой заказы от разных клиентов? А всё очень просто, компания объединяет клиентов, которые заключают долгосрочные контракты, это позволяет адаптироваться к быстрым изменениям на рынке. Это решение позволило компании массово выпускать защиту для врачей во время эпидемии не терять при этом клиентов, т.к. заказы распределялись равномерно и отделы хоть и работали на полную мощность, но при этом могли удовлетворять всех клиентов. Адаптация также затронула и возможность использовать новые средства для коммуникации (ZOOM, SKYPE), подстроиться под новые виды товаров и т.д. Ещё один вид адаптации это обмен опытом. В компании проводятся выставки/конференции, там участники делятся своим опытом и умениями, привлекаются новые клиенты, различные государственные органы, поставщики и т.д. Адаптироваться надо и под особенности регионов, конечно, они не сильно влияют на работу, но не рассматривая их, можно совершить ряд различных ошибок, как не серьёзных, так и очень серьёзных. В основном самыми яркими особенностями работы в разных регионах РФ являются: мышление граждан региона, менталитет, юридические особенности, скорость принятия решений и прочие.

По поводу конкуренции можно сказать так, что намечается тендер, и всё решается по одному из двух сценариев, либо победила «Спецодежда РФ», либо конкуренты. В случае если компания проиграла, это повод задуматься, подумать что и когда, было, сделано не так или не вовремя. В любом случае, как только была проведена работа над ошибками и сделаны на основании всего этого выводы можно снова рваться в бой. Конкуренты, конечно, есть, но надо понимать, что их производственных мощностей не хватит, чтобы полностью занять весь рынок, да и к тому же у фирмы есть много клиентов и поражение в битве за тендер, это не конец фирмы и карьеры менеджеров.

Как я писал выше, у менеджеров в компании есть свои отделы, которыми они руководят. Роль менеджера это контролировать работу отдела, ставить перед отделом задачи, тщательно следить за своевременным и качественным выполнением поставленных задач, решать конфликты внутри отдела, решать конфликты между отделами. Очень важно отметить, что менеджер сам составляет график работы для отдела, т.к. у разных отделов могут быть разные заказы, то и времени на их выполнение надо брать не, по стандартному шаблону, а в соответствии с планом. План менеджер составляет, основываясь на сроках сдачи заказа покупателю, срок указывается в документах. В заключении контрактов менеджер играет одну из ключевых ролей, он зачастую участвует в первичных и/или итоговых переговорах с клиентом. Именно менеджер влияет на условия договора, на сроки, отстаивает интересы своей компании. При этом всём менеджер ещё должен находиться в командировках и на различных мероприятиях.

Командировки, неотъемлемая часть обязанностей менеджера в организации, но для чего они нужны? Командировки бывают двух типов, по РФ и за пределами РФ.

1. Командировки в РФ связаны в основном обменом опыта, помощи в решении организационных задач, повышение квалификации, посещении выставок, заводов с фабриками, заключение договоров, деловые встречи с партнёрами и клиентами. Как правило, почти все командировки проходят на базе одной основной организации, можно сказать, что менеджеры в организации это универсальное средство, для решения почти всех проблем.
2. Командировки за пределы РФ, имеют некоторые отличия. В первую очередь они носят исследовательский характер, исследуется всё, что менеджер посчитает необходимым для организации. Так при посещении фабрики за рубежом, менеджер может обратить внимание на: структуру управления, график работы, систему мотивации, оборудование, планирование, клиентов, компетенции менеджеров и т.д. Всё это менеджер досконально изучает и по возвращению домой обсуждает с руководством свои наблюдения и целесообразность их внедрения в организацию. Однако за границей менеджер также ищет новых клиентов и заказчиков, встречается с ними и подписывает контракты. Поставщики за рубежом ищутся очень редко, связано это с политикой и в ней менеджер тоже не должен отставать и знать, что творится в мире. Также ещё одной из ключевых целей командировки за пределами РФ являются различные выставки. Как правило там можно и произвести обмен опытом и найти новых клиентов и узнать о новых технологиях в отрасли. Таким образом, из-за границы менеджер привозит море информации, о технологиях, подходах, клиентах и т.д.

Время поговорить о не самом приятном, что делает руководство, если менеджер собрался уходить из организации? В первую очередь руководство старается узнать причину ухода менеджера из организации. Дело в том, что менеджеры в большинстве своём это люди, которые работали несколько лет в организации, руководили целым отделом и приносили пользу организации и именно поэтому руководство готово идти на уступки менеджеру. В большинстве случаев удаётся удержать менеджера в организации, ведь руководство готово на пересмотр мотивации, обязанностей, графика работы и функционала менеджера. Не стоит забывать, что руководство старается самостоятельно выращивать менеджеров внутри организации, проводя их через все уровни организации для большей ориентации в организации. Грубо говоря, организация становится не готова просто взять и отказаться от своего менеджера, ведь она его взрастила, для того, чтобы этот менеджер развивал организацию, приводил новых клиентов, повышал качество работы и т.д., поэтому в организации у менеджеров такой круг обязанностей. Благодаря бесчисленному количеству проб и ошибок, в организации сформировалась такая структура, что вся организация держится не только на простых рабочих, но и на менеджерах. Пока высшее руководство планирует стратегию и тактику, менеджеры обеспечивают стабильную работу всех предприятий, стабильную прибыль и постоянный приток новой информации из разных регионов РФ и из-за рубежа, что позволяет организации быстро налаживать производство новой актуальной продукции, адаптироваться под изменения рынка и обеспечивать себя новыми технологиями.

Выводы по второй главе.

Подводя итог образца современного портрета компетентностного менеджера на примере организации «Спецодежда РФ», можно сказать, что в данной организации подход к менеджменту довольно необычный и при всех нюансах довольно эффективный.

На данном примере видно, что на менеджере лежит много разных задач и обязанностей, в результате этого менеджер получает обилие самого разного опыта работы и при этом постоянно развивается, что повышает его профессиональные умения и уровень развития организации. Такой позволяет организации взращивать внутри себя менеджеров, тем самым, обеспечивая им надёжную опору для будущей практики управления в родной среде. Особенности подхода также позволяют менеджерам постоянно находиться в неком соревновании друг с другом и при этом всём быть друзьями, а не врагами, что в свою очередь положительно сказывается на работе организации.

Также можно заметить, что в организации менеджер имеет собственных подчинённых и при этом часто находится за пределами своего рабочего места, это позволяет менеджеру использовать возможности менеджеров разных направлений (замечу, что данная система сформировалась благодаря менеджерам). Также я упоминал, что менеджер не может взять и придти в компании и сразу же стать менеджером. Для начала он должен побыть в шкуре простого работника, а только потом стать менеджером, да и знание производимой продукции позволяет расширить кругозор менеджера из-за чего менеджеры так часто находятся в командировках (командировки необходимы для заимствования идей, обмена опытом, навыками, знаниями и техноглогиями).

В тоге мы видим что, портрет компетентностного менеджера в организации, это портрет менеджера, который добился всего сам и поднялся с низины на вершину, знает что нужно организации, трудолюбивого и развивающегося человека с широким кругозором, способным к переменам и постоянной смене обстановки.

Выводы по курсовой работе.

Итак, что же можно сказать о компетентностом портрете современного менеджера?

1. Это то, что теоретически найти человека с идеально развитыми качествами менеджера практически невозможно;
2. Это то, развить все качества можно и даже привить те, которых не было изначально, главное это правильно подойти к решению проблемы;

Если рассматривать компетентностный портрет менеджера на примере организации «Спецодежда РФ», то можно увидеть, что там портрет компетентностного портрета менеджера наиболее полный и даже дополненный. Дополнен он:

1. Работой сразу в нескольких отраслях менеджмента (менеджер является одновременно и начальником отдела и менеджером по контролю качества и менеджером по развитию организации и т.д.);
2. Заключением контрактов (обычно в организациях заключением контрактов занимается руководство, либо топ менеджеры);
3. Обязательное знание производимой продукции (необходимого для производства сырья и оборудования, такие требования обычно нужны менеджерам по контролю качества и менеджерам по развитию организации, а никак начальникам отделов);

Основываясь на выше перечисленном, можно сказать, что менеджеры в организации «Спецодежда РФ» имеют наиболее компетентностный портрет, чем менеджеры во многих других организациях, связано это со следующими особенностями организации:

1. Организация «Спецодежда РФ» старается выращивать менеджеров из своего персонала, развивая сотрудника в котором они видят потенциал;
2. В организации «Спецодежда РФ» менеджеры подстраивают под себя всю организацию, а в случае если они хотят уйти из организации, начальство склонно к изменениям. Что позволяет компании постоянно развиваться;
3. Менеджеры в организации, это бывшие самые обычные рабочие люди и они заботятся об интересах обычных рабочих. Из-за этого компания старается как можно чаще иметь загруженные отделы, но при этом, не перегружая их, это позволяет и рабочих обеспечить и сделать прибыль для организации;

Основываясь на всём выше сказанном можно сказать, что для компетентностоного портрета современного менеджера в организации «Спецодежда РФ» необходимо:

1. Уметь решать конфликты;
2. Видеть перспективные разработки в разных отраслях, внедрение которых в организации, может улучшить качество продукции, её количество, скорость производства и т.д.;
3. Стремиться к лучшим результатам, учиться на ошибках, стремиться к саморазвитию;
4. Быть ответственным;
5. Уметь работать в коллективе и с коллективом;
6. Разбираться в политике и экономике, дабы предугадывать последствия тех или иных событий в мире, которые влияют на рынок. Уметь адаптироваться под изменения на рынке;
7. Знать максимум об организации;
8. Уметь правильно составить контракт, правильно рассчитать сроки выполнения и оплату;
9. Знать всю необходимую базовую для всех менеджеров информацию;
10. Уметь правильно рассчитывать производственную мощность своего отдела, помогать простаивающим отделом, отдавая им часть заказа;

Источники

http://www.humantime.ru/slovar-terminov/professionalnaya-kompetencziya

https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1526590

https://studfile.net/preview/5862460/page:34/

https://www.detech-group.ru/read/profil-uspeshnogo-menedzhera-v-rossii-20-granej/

https://otherreferats.allbest.ru/management/00097142_0.html

http://www.adload.ru/page/up_0214_446.htm

https://ru.wikipedia.org/wiki/Коммуникативная_компетентность

https://studopedia.ru/3_27036_osobennosti-menedzhmenta-v-sotsialnoy-sfere.html

https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnyy-portret-sovremennogo-menedzhera-po-personalu

https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-menedzhmente

Интервью. Брал в электронном виде у реального работника организации «Спецодежда РФ»