Формирование компетентностного портрета современного менеджера ( КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Достижение эффективного использования человеческого капитала в условиях информационного общества, инновационных технологий невозможно без компетентностного подхода в управлении персоналом. Такой подход предполагает определение видов компетенций, необходимых для успешной деятельности менеджера по персоналу.

Сегодня существует три способа моделирования компетенций:

- применение стандартизированных моделей компетенций наиболее успешных компаний;

- корректировки стандартизированных моделей компетенций в соответствии целям организаций и ценностям корпоративной культуры;

- построение модели компетенций с нуля на основе стратегии развития, миссии организации и типа корпоративной культуры с помощью внешних консультантов или самостоятельно.

Готовые модели компетенций предлагаются лидирующими компаниями:

- Модель «20 граней» британской компании ADC, которая показывает сферы деятельности менеджера через компетенции (управленческие навыки, мотивация, навыки Принятие решений, индивидуальные черты, межличностные навыки)

- Модель «Восьми компетенций» компании SHL, мирового лидера в оценке персонала (в модели сочетаются личностные факторы и факторы умений для оценки компетенций и их влияния на результаты работы). В построении модели применялся опыт Великобритании, Турции, Южной Африки, США и других стран.

Консультанты SHL применяют метод прямых атрибутов на основе карточек с универсальными моделями компетенций для отдельных категорий персонала:

- Модель ИМС (Inventory of Management Competencies) - модель компетенций предназначена для среднего менеджмента и опытных профессионалов;

- Модель WSC (Work Styles Competencies) - модель компетенций предназначена для персонала рабочих специальностей;

- Модель DDA (Director's Development Audit) - модель компетенций предназначена для высших менеджеров и руководителей.

Но если выбранная стандартизированная модель компетенций не адаптирована к стратегическим целям и специфики компании, она не будет работать эффективно [5].

Цель исследования – исследовать формирование компетентностного портрета современного менеджера.

Объект исследования – современные менеджеры.

Предмет исследования – процесс формирования компетентностного портрета современного менеджера.

Задачи исследования:

1. Описать сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность».

2. Раскрыть требования, предъявляемые к современным менеджерам.

3. Изучить функциональную и отраслевую специфику в управленческой деятельности.

4. Исследовать формирование компетентностного портрета современного менеджера на примере АО «ЗАРА СНГ».

Практическая значимость работы – результаты исследования могут использоваться руководителями предприятий.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность»

Исследование проблем и задач компетентностного подхода находим в работах В.И. Байденко, А. Бермус, И.А. Холодно, В.А. Козырева, В.В. Краевского, Н.В. Кузьминой, А.К. Марковой, А.В. Овчарука, А.И. Пометун, Р. Уайта, А.В. Хуторского и других. Теоретическому анализу понятий «Компетенция», «компетентность» посвящены работы М.С. Головань, А.А. Гришнова, В.А. Калинина, О.В. Кучай, Н.В. Нагорной, В.Т. Лозовецкая, Н.М. Перевознюк, В.С. Плохий, Г.Г. Руденко и других.

Однако, несмотря на определенную изученность данной проблемы, среди ученых до сих пор продолжается дискуссия по определению содержания и сути понятий «Компетенция», «компетентность», установление их составляющих компонентов и взаимного соотношения. Несмотря на требования методологии по терминологической однозначности трактовок понятий в разных научных трудах данные понятия трактуются по-разному: в одних - различаются, в других - отождествляются. Некоторые существенные аспекты данного вопроса до сих пор остаются до конца не раскрытыми, что и определяет необходимость дальнейшего исследования этой проблематики.

Понятие «Компетентностное образование» возникло в США и основывалось на изучении педагогического опыта передовых учителей. Термин «компетентностный подход» разработан американскими учеными в 60-х годах прошлого века, а в 70-х годах включен в профессиональные образовательные программы США и в 80-х годах к профессиональным подготовительным программам Великобритании и Германии [1, c. 12].

Свое развитие и дальнейшее продолжение компетентностный подход имел в 1997 году в программе «Определение и отбор компетенций: теоретические и концептуальные основы »(сокращенно« DeSeCo ») в рамках Федерального статистического департамента Швейцарии и Национального центра образовательной статистики США и Канады.

Понятие «подход» в учебно-методической и научной литературе используют в разных значениях: «профессиональный подход», «Индивидуальный подход», «компетентностный подход», «гендерный подход »и другие. Как правило, этот термин, не определяется исследователями как отдельное понятие.

Подход - совокупность способов, приемов в обучении, рассмотрение чего-либо (явлений, объектов, процессов) и воздействие на кого-либо [11, с. 23].

Понятие «подход» определяется И.А. Зимней как определенная позиция, точка зрения, что имеет целью исследования, проектирование и организацию образовательной деятельности. Подход определяется некоторой идеей, концепцией и сосредотачивается на основных для него одной или двух-трех категориях [3, с. 36].

В своем исследовании, при понимании «подход», будем руководствоваться определению В.В. Маткина, который считает, что «подход» (в педагогике) является особой формой познавательной и практической деятельности человека и может пониматься как анализ педагогических явлений под определенным углом зрения, как стратегия исследования образовательного процесса, как базовая ценностная ориентация, определяет позицию педагога [7, с. 38].

По определению Шепель В. М. «Компетентностно ориентированный подход - подход к организации учебно-воспитательного процесса, направлен на приобретение личности определенной суммы знаний и опыта, позволяют ей делать выводы о чем-то, убедительно выражать собственные мысли, действовать адекватным образом в различных ситуациях» [13, с.61].

По нашему мнению, компетентностный подход в высшем техническом образовании ориентирован на всестороннее развитие и подготовку студента к его профессиональной деятельности не только как компетентного специалиста, но и как высоко воспитанной, образованной личности и предполагает получение им как знаний, умений, навыков так и способности к постоянному самосовершенствованию, самообразованию, принятия креативных решений и развития гуманистических ценностей.

Компетентностный подход в высшем образовании направлен на развитие и совершенствования различных видов компетенций и компетентностей в студента. Поэтому, одной из задач нашего исследования является определение сути понятий «компетенция» и «компетентность», установление их соотношение.

Чтобы глубже понять неоднозначность и многотрактовность указанных понятий, обратимся к толковым и энциклопедическим словарям.

Понятие «compete» латино-русский словарь трактует, как отвечать, быть способным, подходящее, а понятие «competentia» - как соответствие, согласованность [2, c. 12].

Словарь иностранных слов: компетентность - знание, осведомленность, авторитетность; компетенция - круг полномочий какой-либо организации или лица; круг вопросов, по которым данное лицо имеет определенные знания, опыт, возможности [12, c. 22].

«Competence», в переводе с английского означает: умение, способность; компетенция, компетентность, способность [9, c. 16].

Толковые словари английского языка дают этим понятиям следующих значений: достаточность, соответствие, умение выполнять определенную задачу, работу и обязанность; общие умения и навыки, умственные способности.

В некоторых научных трудах, термин компетенция и компетентность употребляются как синонимы (Дж. Равен), в других они четко разграничиваются (В. Краевский, А.В. Хуторской).

По мнению Н.В. Нагорной, такое несоответствие возникло в результате неточного перевода рекомендаций Совета Европы, когда английское «Сompetency» ошибочно переводилось на созвучное компетенция.

Причиной этого является соответствие двух эквивалентов: компетенция и компетентность, одном английском - сompetency (е) [3, c. 12].

М.С. Головань отмечает, что в англоязычных источниках применяется также слово «сompetency», которое имеет те же значения, что и «сompetencе». Кроме того, на основе анализа этимологической информации толкового словаря, «сompetency» происходит от латинского competentia, а это значит, что его нужно переводить как «компетенция».

На основе анализа научной литературы, приведем основные подходы к трактовке понятий «компетенция» и «компетентность». Так, понятием «компетенция» ученые понимают:

- совокупность взаимосвязанных качеств личности (знания, умения, навыки, способы деятельности), задаваемых к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной, продуктивной деятельности по ним (А. Кучай)

- Интегративное понятие, которое включает следующие аспекты: готовность к призванию; готовность к оценке, готовность к действию, готовность к рефлексии (А.И. Пометун)

- Объективная категория, общественно признанный уровень знаний, умений и навыков, отношений и т.д. в определенной сфере деятельности человека как абстрактного носителя

- Некоторая отчужденность, заранее заданное требование к подготовке лица (Свойства или качества, потенциальные способности человека), заранее заданное требование относительно знаний и опыта деятельности в определенной сфере (М.С. Головань).

Понятие «компетентность» понимают как:

- Качество личности или совокупность качеств, опыт деятельности в заданной сфере (В. Шадриков);

- Умение мобилизовать в конкретной ситуации полученные знания и опыт, с учетом внешних обстоятельств; некоторая общая способность человека, базирующаяся на его знаниях, опыте, ценностях и возможностях и которая не сводится ни к конкретным знаний, ни к навыкам, а проявляется как возможность установления связи между знанием и ситуацией (С.Е. Шишов).

- Способность применять знания и умения эффективно и творчески в межличностных отношениях - ситуациях, предполагающих взаимодействие с другими людьми в социальном контексте так же, как и в профессиональных ситуациях; понятия, логично происходит от отношений к ценностям; и от умений к знаниям (Quality education and competencies for life).

- Уровень готовности применения знаний, умений, навыков в различных ситуациях (Л.К. Ильяшенко).

- Способность квалифицированно осуществлять деятельность, выполнять задания или работу; набор знаний, навыков и отношений, что позволяют личности эффективно действовать или выполнять определенные функции, направленные на достижение определенных стандартов в профессиональной отрасли или определенной деятельности (Дж. Спектор).

- Сочетание соответствующих знаний и способностей, дающих основание обоснованно судить об этой сфере и эффективно действовать в ней; владения человеком соответствующей компетенцией, включающей его личное отношение к ней и предмету деятельности (А.В. Хуторской).

Компетентность является более широкое понятие, которое характеризует и определяет уровень профессионализма личности, а ее достижения происходит посредством получения необходимых компетенций, составляют цель профессиональной подготовки специалиста [4, c. 12].

С ним соглашается М.С. Головань, утверждая, что понятие «Компетенции» связано с содержанием сферы деятельности, а «Компетентность» всегда касается лица, характеризует ее способность качественно выполнять определенную работу. Эти понятия «находятся в разных плоскостях ».

Итак, компетентность - владение человеком соответствующей компетенцией, охватывает его личное отношение к ней и предмета деятельности.

1.2. Требования, предъявляемые к современным менеджерам

Определение видов компетенций менеджера по персоналу предусматривает исследования его деятельности в контексте ролей, которые он может выполнять.

Для разработки набора компетенций в соответствии выполняемой роли необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1. Типы и роли менеджера по персоналу.

2. Ролевая постановка.

3.Стейкхолдеров в системе факторов формирования ролевых компетенций.

4. Виды компетенций.

Рассмотрим типы и роли менеджеров по персоналу для определения факторов формирования ролевых компетенций (рис.1.1).

Рисунок 1.1. Модель компетенций менеджера «20 граней»

Тип специалиста по менеджменту персонала определяется:

- уровнем должности (HR-директор, директор по персоналу, менеджер по персоналу) с соответствующей сложности работ и ответственностью;

- направлениям (функциями) по управлению персоналом:

- менеджер по отбору персонала - рекрутер;

- менеджер по обучению и развитию;

- менеджер по мотивации;

- менеджер по компенсациям и льготам;

- специалист по работе над проектами;

- специалист по кадровому делопроизводству и др.

Занимая определенную должность, специалист по менеджменту персонала играет ту или иную роль в организации. Поэтому необходимо выделять роль работника от его должности, предусматривающей выполнения перечня обязанностей. Должностная инструкция - это всего лишь сценарий, а роль – это то, как сценарий воплощается в жизнь [7, c. 12]..

В пределах каждой функции по управлению персоналом или должности можно выделить различные способы выполнения профессиональных действий (обязанностей), предусмотренных должностной инструкцией, которые рассматриваются как различные роли соответствующего типа менеджера по персоналу. Если в должностной инструкции для определенного типа специалиста по менеджменту персонала прописано, что он должен выполнять, то роль отражает реально и как выполняет работник. Реально выполняет - означает расширение, сокращение или изменение должностных обязанностей, а как - способ, метод их выполнения.

- стейкхолдерами;

- должностными обязанностями;

- кадровой стратегией

- типом корпоративной культуры;

- организационной моделью управления персоналом;

- делегированием полномочий линейным и функциональным руководителям;

- применением современных информационных технологий;

- личными качествами и свойствами специалиста по управлению персоналом.

Рассмотрим стейкхолдеров в системе факторов формирования ролевых компетенций менеджера по персоналу.

Теория стейкхолдеров появилась относительно недавно, однако уже подтвердила свою жизнеспособность. Согласно ей все группы или индивиды, которые, так или иначе, влияют на деятельность организации, называются ее стейкхолдерами.

Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Роберт Фримен определяет ключевую и единую цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров [3].

Понятие стейкхолдеров (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Stockholder). К основным группам стейкхолдеров относятся следующие:

- акционеры и инвесторы;

- менеджеры и высшее руководство компании;

- персонал компании;

- партнеры и поставщики;

- покупатели и клиенты;

- конкуренты и тому подобное.

В процессе анализа стейкхолдеров важно выяснить, как они влияют на организацию и которые имеют интересы. Следующей функцией после анализа стейкхолдеров является управление стейкхолдерами, которое включает следующие инструменты: переговоры, контакты и другие коммуникации с стейкхолдерами.

Таким образом, играя свою роль, менеджер по персоналу существует не в изоляции. Он взаимодействует с стейкхолдерами (коллегами по организации и людьми за ее пределами), которые являются членами группы или так называемой ролевой постановки (рис. 1.2.).

Рисунок 1.2. Портрет современного менеджера

Быть интегратором в управлении персоналом означает уметь оказывать методическую помощь линейным руководителям при решении ими кадровых вопросов. Лица, отвечающие за управления персоналом, должны быть способными удовлетворять потребности своих внутренних и внешних клиентов. Не менее важным является умение действовать одновременно в плоскости индивидуальных контактов на уровне коллективов, групп работников, бизнес подразделений и организаций в целом, а также в более сложных системах;

4) внутренний советник. Компетентные специалисты предлагают услуги для других подразделений (Субъектов), которые принимают участие в процессе управления персоналом. Используя свои знания и предоставляя методическую услугу для линейных руководителей, специалисты по управлению персоналом способствуют успешному достижению целей, которые определяют кадровую стратегию. Услуги предоставляются как в форме советов при найме, перемещении, оценке, вознаграждении, учебе или увольнении работников, так и путем активного участия в разработке и реализации новых проектов, охватывающих проблемы управления персоналом. Специалист по управлению персоналом должен при необходимости привлекать определенные образовательные, консультационные услуги извне;

5) инициатор изменений. Эта роль является новой для специалистов по управлению персоналом. Она предусматривает активное участие менеджеров по персоналу в формировании культуры организации. Для этого они должны быть компетентными в существующих концепциях корпоративной культуры, постоянно анализировать уровень культуры собственной организации, исследовать характер необходимых изменений в ней, вводить новые элементы;

6) эксперт по проблемам глобализации. Менеджеры по персоналу должны осознавать сущность глобализации, адаптировать стратегию и процессы управления персоналом требованиям глобального рынка и локальных рынков труда, обеспечивать организацию работниками, имеют глобальные компетенции и могут эффективно их использовать. Наличие в организации компетентных в глобальных процессах менеджеров по персоналу становится одним из важных факторов ее успешного функционирования в глобализированном мире.

Корпоративные компетенции являются общими для всего персонала. Через кастомизацию (Приспособление корпоративной модели компетенций модели компетенций для должности) определяется вклад каждого работника в выполнение стратегических задач и перечень его социально-личностных компетенций. Так, для реализации миссии, цели, стратегии развития организации разрабатываются стратегические (ключевые) компетенции, обеспечивают неповторимость организации и ее конкурентные преимущества на отечественном и мировом рынках (способности по овладению уникальными технологиями, методами, приемами выполнения профессиональной деятельности, которые являются лучшими, чем у конкурентов).

Стандарты корпоративной культуры определяют социально-личностные (общекультурные и надпрофессиональные) компетенции.

Общекультурные компетенции разрабатываются на основе кодекса корпоративной этики, установленных норм нравственного поведения, ценностей компании. В этом контексте формирования социально-личностных компетенций является самым сложным для работника, так как это связано с его установками, стереотипами, ценностными ориентирами, которые закладывались в процессе его воспитания.

Формирование способности к культурной идентификации работника в организации будет свидетельствовать об отождествлении личных целей, потребностей, ценностей с корпоративными, о преданности компании.

Это является главным условием эффективного применения корпоративной модели компетенций для достижения конкурентных преимуществ организации.

Надпрофессиональные компетенции определяются ценностями организации и типом корпоративной культуры.

Ценности выступают набором прямых требований и ожиданий компании от работников, независимо от их должности и места в структуре организации. Именно поэтому на основе ценностей формулируются надпрофессиональные компетенции. Например, если одна из ценностей компании - «Инновации», то надпрофессиональных компетенцией является способность к инновативности (генерирование идей и применение новых технологий в работе).

На уровне должности представлены профессиональные компетенции (функциональные и ролевые).

Функциональные компетенции - это требования должности к работнику, обусловленные функциями и действиями на рабочем месте и определяются профессиональным стандартом.

Ролевые компетенции, как было уже отмечено, формируются под влиянием факторов внешней и внутренней среды, и является способностями менеджера по персоналу эффективно действовать в соответствии выполняемой роли.

Сама роль, как рассматривалось выше отражает расширение, сокращение или изменение должностных обязанностей, а также способ их выполнения. Поэтому ролевые компетенции является составной частью профессиональных компетенций. Так, выполняя роль бизнес-партнера, стратега, менеджер по персоналу должен продемонстрировать топ-менеджерам способности по разработке стратегии развития организации, определение ее ключевых задач. Формирование этой ролевой компетенции происходит одновременно с делегированием традиционных полномочий менеджера линейным и функциональным руководителям.

Обобщая вышеизложенное, для определения видов компетенций, которые формируются в профессиональной деятельности менеджера по персоналу, предлагается их классификация по следующим признакам:

1. По уровню управления компетенциями:

- корпоративные (уровень организации);

- профессиональные (уровень должности, рабочего места).

2. По целевому назначению:

- стратегические (ключевые)

- социально-личностные (общекультурные, надпрофессиональные)

- ролевые;

- функциональные.

3. Проявлением:

- имеющиеся (продемонстрированы во время выполнения профессиональной деятельности);

- латентные (потенциально существуют у работника, но скрытые и даже неизвестные ему, пока нет необходимости их применения в определенных видах деятельности. Поэтому латентные компетенции является составляющей человеческого потенциала. Если латентные компетенции не востребованы на рынке труда, они не развиваются и теряются. Реализация латентных компетенций и их переход с человеческого потенциала в человеческий капитал возможен в условиях потребности в их применении, а также измеряемости и документального подтверждения их сформированности).

4. По уровню развития:

- пороговые (обеспечивают минимально необходимые требования для выполнения работы на уровне стандартов поведения)

- дифференцированные (выделяют профессионалов, выдающихся работников по оригинальности и высоким уровнем выполнения работы).

1.3. Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности

В последнее время роль HR-менеджера в компаниях претерпевает существенные изменения. На сегодня, менеджер по персоналу должен быть лидером, который принимает активное участие в развитии организации. Руководители прогрессивных компаний хотят видеть в HR-менеджере надежного и компетентного партнера, способного профессионально и качественно решать задачи компании. Еще до недавнего времени во многих компаниях HR-отдел обеспечивал выполнение стандартных функций: рекрутинг, адаптация, мотивация, развитие и оценка персонала, кадровое делопроизводство, то есть приоритетными задачами HR-менеджеров были - найти, научить и удержать персонал.

Но, на современном этапе, исходя из постоянных изменений экономических условий, все большее количество компаний хотят получить от HR-менеджера поддержку и инициативу не только на функциональном уровне, но и на уровне стратегического управления бизнесом. Современные HR-менеджеры должны участвовать вместе с высшим руководством в создании внутрифирменной политики управления персоналом, воплощении в жизнь инновационных идей, разработке мотивационных систем, разрешении трудовых споров и конфликтов. От их деятельности зависит оптимизация организационной структуры предприятия, своевременное распознавание основных угроз успешной реализации организационных изменений, использования новых методов и технологий работы с персоналом.

Сегодня основной ролью менеджеров отдела HR является развитие кадрового потенциала, содействие разностороннему, профессиональному вкладу персонала в достижение общих целей организации. Ранее интересы персонала преобладали над интересами потребителей и поставщиков, которые были вынуждены мириться с этим. Отношения менеджеров со своими подчиненными базировались скорее на чувстве страха перед ними, чем на чувстве уважения к профессиональным знаниям или ноу-хау. В наши дни ситуация изменилась. Акценты сместились на потребности потребителей. Полем битвы выступает внешний рынок - конкурентный рынок, а не внутренние взаимоотношения персонала. Это изменение приоритетов приводит и к изменению роли HR-менеджеров: отныне и впредь они должны сосредотачиваться на постоянном желании обеспечивать, развивать, обучать и мотивировать персонал в его действиях на благо организации.

Отделы кадров на предприятиях стали постепенно вытесняться службами персонала или становиться их структурными подразделениями, осуществляя свои традиционные функции. Современные условия ведения бизнеса требуют от менеджмента комплексных подходов, а не однозначных ролей, выполняемых специалистами кадровой службы [1].

Сегодня сформировался комплекс функций, HR-менеджер выполняет в организации:

- мероприятия по работе с руководителями, которые возглавляют структурные подразделения организации, а так же с руководителями рекрутинговых компаний, рекламных и кадровых агентств;

- изучение тенденций рынка труда, информирование руководителя компании о кадровой ситуации на рынке, мониторинг среднего уровня заработной платы по целевой области и профессии;

- мониторинг динамики изменения средних заработных плат по отраслям и профессиям;

- осуществление оперативного (целевого) поиска и подбора персонала (в том числе, сопровождение отбора кандидатов по компетенциям). Создание планов в кадрах на ближайшую (Тактическую, оперативную) и более (дальнюю) стратегическую перспективу. Создание, ведение и дальнейшее управление резервом кадров;

- анализ проделанной работы по направлению деятельности и составления отчетной документации;

- разработка локальных нормативных актов, положений, инструкций направленных на описание, систематизацию и четкую регламентацию процессов управления персоналом;

- создание мультифункциональной системы мотивации труда;

- создание правил корпоративной культуры, их поддержка и развитие: меры по формированию сплоченного коллектива единомышленников. В идеале, мотивированного и успешной команды (Как межличностные, так и групповые отношения, психологический климат, ориентированность на конечную цель, командная и личная заинтересованность результатом труда);

- планирование и проведение работ по организации профессиональной и психологической адаптации новоприбывших специалистов, обучение по соответствующим компетенциями; проведение оценки и аттестации сотрудников, психологическая помощь при необходимости регулирования взаимоотношений различных уровней;

- разработка и последующее внедрение эффективных методов управления персоналом: помощь при разрешении конфликтов, работы по предупреждению воздействия стрессовых ситуаций; участие в создании комфортных условий труда; создание и ведение схем работы с сотрудниками, приняли решение уволиться;

- внутреннее и внешнее обучение персонала. Создание корпоративных учебных программ для различных категорий специалистов; определение потребности во внешнем обучении (Необходимость переподготовки или повышения квалификации, посещение семинаров и тренингов);

- консультирование в области управления человеческими ресурсами для руководителей всех подразделений и рангов, ведение отчетности [2].

С учетом многогранности решаемых задач, весь процесс управления персоналом должен быть разработан в соответствии с общей стратегией развития компании.

Корпоративные цели будут достигнуты только в случае четко выработанной HR-концепции (Долгосрочное видение стратегии развития HR-бренда компании).

Выводы по главе 1

Таким образом, требования к HR-менеджера, постоянно растут, и подбор специалистов на эту должность предполагает не только их высокий профессионализм, но и наличие соответствующих личных качеств. Практика показывает, что руководители ценят в HR-менеджерах такие качества как:

• активную жизненную позицию, лидерский потенциал;

• самостоятельность, инициативность;

• способность к обучению, мобильность;

• умение работать в команде;

• исполнительность, ответственность;

• организованность, работоспособность

• гибкость [3].

Сказанное выше позволяет сделать вывод, о расширении и комплексность ролей и функций специалистов HR-служб с учетом новых требований ведения бизнеса, перемещения акцентов на качество их образования, формирование новых умений и навыков, необходимых для осуществления качественно новой деятельности в условиях усиления конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТСНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ АО «ЗАРА СНГ»

2.1. Содержание и специфика деятельности менеджера на примере АО «ЗАРА СНГ»

Цель первого этапа состояла в разработке концепции работы, определении целей, задач и выборе адекватных и взаимодополняющих методов исследования. С целью проверки надежности и эффективности выбранных методов было проведено пилотажное исследование.

На втором этапе был проведен основной эксперимент. Исследование проводилось на базе промышленного предприятия АО «ЗАРА СНГ». В эксперименте принимали участие менеджеры этого предприятия. На функциональном уровне они представляют три звена руководства. Нижнее звено управления - руководители технического уровня - 53 человека (заместители начальников подразделений управления, заместители начальников цехов, начальники установок) среднее звено управления - управленческий уровень - 39 человек (начальники отделов, начальники цехов) высшее звено руководства - конституциональный уровень - 8 человек (члены Правления, главный бухгалтер предприятия). Всего в эксперименте участвовало 100 менеджеров.

Цель третьего этапа состояла в разработке профессионально-психологического тренинга коррекции ответственности менеджеров промышленного предприятия, апробации этого тренинга и подтверждении гипотез относительно его эффективности.

В течение эмпирического исследования использованы совокупность взаимосвязанных методик: 16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла (16-ФЛО-105-С), методика изучения мотивации профессиональной деятельности (по К. Замфир, в модификации А. Реана), методика диагностики уровня субъектов объективного контроля "Локус контроля" (по А. Ксенофонтов), свободный ассоциативный эксперимент, методика экспертной оценки и ранжирования профессионально значимых качеств менеджера.

Анализ объективных детерминант ответственности менеджеров промышленного предприятия позволил сделать следующие выводы: данное предприятие (нефтеперерабатывающий завод) имеет стратегическое значение для экономики всего региона. Это, с одной стороны, обусловливает приток менеджеров-профессионалов именно на это предприятие, с другой стороны, ставит высокие требования к профессионально важных качеств, и, особенно, к ответственности менеджеров; предприятие представляет собой стратегическое производство с непрерывным производственным циклом, усиливает значение ответственности менеджеров предприятия за последствия профессиональной деятельности; в должностной инструкции обусловлен объем правовой ответственности каждого менеджера в зависимости от объема его полномочий, определенная подчиненность каждой должности высшему руководству. Соотношение различных составляющих ответственности правовой, морально-этической и социальной менеджеров-промышленников различается в зависимости от звена управления. Если уровень и объем правовой и социальной ответственности менеджеров-промышленников обусловливается определенной степени их должностным статусом, то уровень морально-этической ответственности как определяющей личностной характеристики управленца должно быть на высоком уровне у каждого менеджера.

К субъективным детерминантам ответственности менеджеров мы отнесли индивидуально-психологические черты личности, особенности мотивационной сферы, а также специальные знания и способности, которые интегрируются в профессионально важные качества менеджеров.

2.2. Компетентностный портрет менеджера на примере АО «ЗАРА СНГ»

Исследование корреляционных связей между объективными детерминантами и фактором G (ответственность - безответственность) показало наличие многозначных связей. Высокая корреляционная связь ответственности менеджеров (р≤0,001) зафиксировано между возрастом руководителя (r = 0,450), должностным статусом (r = 0,342), общим стажем (r = 0,342) и стажем на заводе (r = 0,363). Руководящий стаж и стаж на должности также имеют достоверные связи (р≤0,01) с ответственностью (соответственно, r = 0,313 и r = 0,305). Что касается значимых связей ответственности с субъективными детерминантами, то 10 из конституционных факторов (адекватная самооценка, доброжелательность, эмоциональная устойчивость, экспрессивность, подозрительность, креативность, дипломатичность, тревожность, радикализм и высокий самоконтроль) имеют тесную связь (р≤ 0,001) с исследуемым феноменом. Выявлено, что ответственность также значимо коррелирует со всеми шкалами методики локуса контроля за исключением шкалы склонности к самообвинению. Существует тесная связь ответственности с оптимальным мотивационным комплексом менеджера (р≤0,001, r = 0,383) по методике профессиональной мотивации К. Замфир.

Анализ проявления ответственности в зависимости от стажа работы показал, что в начале деятельности в качестве руководителя (стаж до 10 лет) ответственность сопровождается высоким уровнем напряженности, радикализма и высоким самоконтролем, на этапе получения профессионального опыта руководящей работы (стаж более 10 лет) она тесно связана с доброжелательностью и экспрессивностью.

Следующий этап работы предусматривал исследования гендерных различий ответственности менеджеров предприятия. Эмпирически установлено, что у женщин ответственность тесно связана с экспрессивностью (r = 0,537) и тревожностью (r = 0,588), у мужчин - с адекватной самооценкой (r = 0,462), эмоциональной устойчивостью (r = 0,313), радикализмом (r = 0,537) и напряженностью (r = 0,303) (р ≤ 0,05), а также на уровне тенденции к связи, с доброжелательностью, экспрессивностью, смелостью и высоким самоконтролем.

Дальнейший анализ полученных данных показал, что для всех руководителей, независимо от ранга, важно связь ответственности как личностной черты с самооценкой (r = 0,576; р≤0,001). Связь ответственности и эмоциональной устойчивости обнаружен в высшем и низовом звене. Тесная связь радикализма с ответственностью (r = 0,535; р≤0,001) обнаружен в низовом звене руководства.

Логика нашей работы также предусматривала исследования локуса контроля менеджеров. Проведенный нами корреляционный анализ выявил тесные связи (р≤0,01) показателей интернальности со стажем на руководящей должности, стажу на заводе и руководящим стажем, дает основания утверждать о важности опыта и углубления профессионализма для формирования высокого уровня ответственности менеджеров. Самый высокий уровень интернальности оказался в среднем звене руководства, причем почти по всем шкалам методики. У мужчин-менеджеров интернальность в профессиональной деятельности статистически значимо выше, чем у женщин; интернальность в профессиональной деятельности значимо коррелирует с общим и руководящим стажем. Факторами 16-PF опросника Кеттелла, которые тесно коррелируют с уровнем интернальности в профессиональной деятельности (р≤0,001), оказались: высокий интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, ответственность и дипломатичность.

С целью определения психологического профиля "идеального менеджера" было проведено специальное исследование, суть которого заключалась в описании опытными специалистами собственного представления о профессионально важные качества, характерные для наиболее подготовленных специалистов.

С помощью экспертной оценки планировалось получить ответ по априорного предположения важности ответственности как черты личности для профессии руководителя с точки зрения самого менеджера. По данным экспертной оценки менеджеров ответственность рядом с профессионализмом является важнейшей профессиональной характеристикой современного управленца. Выявлено существенное преобладание деловых характеристик (75,4%) по сравнению с личностными чертами менеджеров.

В процессе изучения профессиональной мотивации менеджеров обнаружено, что у руководителей с различным стажем работы преобладает оптимальный мотивационный комплекс. Одновременно, что касается негативного мотивационного комплекса, то, вопреки ожиданиям, процентный показатель у работников со стажем работы на руководящих должностях более 10 лет почти в 2 раза больше, чем у руководителей начинающих (соответственно 34,63% и 17,74%). Дальнейший анализ мотивационных комплексов обнаружил существование существенной разницы по гендерному признаку. Если для мужчин-менеджеров общая доля оптимального и нейтрального мотивационных комплексов составляет 84,4%, то у женщин - только 53,4%.

Контент-аналитическое исследование данных свободного ассоциативного эксперимента позволило построить общую матрицу психических образов понятие ответственности. В ходе контент-аналитического анализа выявлено следующее соотношение представлений руководителей о сущности ответственности наибольшее количество ассоциаций получила категория близких по смыслу к понятию "ответственность" черт личности (почти 40% от общего количества реакций). Дежурными по количеству реакций психические образы объекта ответственности (общие ассоциации) и когнитивные компоненты ответственности (соответственно 13,46% и 9,58%). Относительно предмета ответственности количество профессионально направленных ассоциаций значительно выше общие (соответственно 7,78% и 2,1%), что свидетельствует о преобладании ассоциативного восприятия менеджерами ответственности как профессионально важного личностной черты. Исследование показало, что подавляющее большинство менеджеров воспринимает ответственность как личностную черту в системе профессионально важных качеств; положительное отношение к ответственности преобладает у мужчин, отрицательное - у женщин-менеджеров; высокие показатели позитивного отношения обнаружено в высшем звене руководства; профессиональный аспект предмета ответственности значительно преобладает над общим.

Выводы по главе 2

Подведение итогов этой части работы позволило сделать вывод о том, что большинство профессионально важных качеств менеджера окончательно формируются в результате профессионального обучения и опыта, а следовательно поддаются коррекции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение компетентностного подхода в управлении персоналом предусматривает определение видов компетенций, необходимых для успешной деятельности менеджера по персоналу соответственно выполняемой роли.

Исследование процесса формирования ролевых компетенций предполагает проведение анализа стейкхолдеров. Играя свою роль, менеджер по персоналу существует не в изоляции. Он взаимодействует с стейкхолдерами (коллегами по организации и людьми за ее пределами), которые являются членами группы или так называемой ролевой постановки.

Роль менеджера по персоналу есть результат взаимодействия его должностных обязанностей, личных качеств, ценностей корпоративной культуры, стейкхолдеров, модели управления персоналом, использование информационных технологий и делегирования полномочий линейным и функциональным руководителям.

Экспериментальное исследование объективных и субъективных детерминант ответственности управленца позволило установить ряд характерных особенностей и закономерностей:

• высокая корреляционная связь ответственности менеджеров (р≤0,001) зафиксировано между возрастом руководителя (r = 0,450), должностным статусом (r = 0,342), общим стажем (r = 0,342) и стажем на заводе (r = 0,363)

• на начальном этапе руководящей деятельности (стаж до 10 лет) ответственность сопровождается высоким уровнем напряженности, радикализма и высоким самоконтролем, на этапе получения профессионального опыта руководящей работы (стаж более 10 лет) она тесно связана с доброжелательностью и экспрессивностью;

• гендерный анализ выявил, что у женщин ответственность тесно связана с экспрессивностью (r = 0,537) и тревожностью (r = 0,588), у мужчин - с адекватной самооценкой (r = 0,462), эмоциональной устойчивостью (r = 0,313), радикализмом ( r = 0,537) и напряженностью (r = 0,303) (р ≤ 0,05), а также на уровне тенденции к связи, с доброжелательностью, экспрессивностью, смелостью и высоким самоконтролем;

• выявлено, что для всех руководителей, независимо от ранга, важно связь ответственности как личностной черты с самооценкой (r = 0,576; р≤0,001). Тесная связь радикализма с ответственностью (r = 0,535; р≤0,001) обнаружен в низовом звене руководства;

• тесная связь выявлена между ответственностью как индивидуально-психологической чертой и интернальностью локуса контроля как проявлением ответственности в профессиональной деятельности менеджеров. Самый высокий уровень интернальности оказался в среднем звене руководства, причем почти по всем шкалам методики. У мужчин-менеджеров интернальность в профессиональной деятельности статистически значимо выше, чем у женщин; интернальность в профессиональной деятельности значимо коррелирует с общим и руководящим стажем;

• психологический профиль "идеального менеджера" построен с помощью метода экспертной оценки позволил подтвердить исключительное значение ответственности в системе профессионально важных качеств руководителя. Выявлено существенное преобладание деловых характеристик (75,4%) по сравнению с личностными чертами менеджеров;

• полученные эмпирические данные дают основания констатировать преобладание оптимального мотивационного комплекса в большинстве менеджеров промышленного предприятия. Значительное количество женщин-менеджеров имеют отрицательный мотивационный комплекс с преобладанием внешней отрицательной мотивации. Обнаружено существование существенной разницы по гендерному признаку: если для мужчин-менеджеров общая доля оптимального и нейтрального мотивационных комплексов составляет 84,4%, то у женщин - только 53,4%.

• психосемантический анализ понятия "ответственность" с помощью свободного ассоциативного эксперимента и контент-аналитического исследования позволяет определить, что подавляющее большинство менеджеров воспринимает ответственность как личностную черту в системе профессионально важных качеств; положительное отношение к ответственности преобладает у мужчин, отрицательное - у женщин-менеджеров; высокие показатели позитивного отношения обнаружено в высшем звене руководства; профессиональный аспект предмета ответственности значительно преобладает над общим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Адаменко Е., Коняева А., Керанчук А., Тысячная В. и др. Точка зрения. HR-менеджер нового образца / Е. Адаменко // Обучение персонала – журнал об управлении людьми. – 2009. – № 7–8.
  2. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
  3. Зимняя И.А. Ключевые компетентности – новая парадигма результата образования / И.А. Зимняя // Высшее образование сегодня. – 2003. – №5. – С.34‑42.
  4. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с.Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
  5. Лазорко О. В. Психологические основы формирования ответственного отношения спортсмена к процессу спортивной тренировки // Wspуіczesny sport olimpijsky i sport dla wszystkich.– Warszawa, 2002.– Р. 326−329.
  6. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. — М.: НІРРО, 2005. — 384с.
  7. Маткин В.В. Теория и практика развития интереса к профессионально‑творческой деятельности у будущих учителей: ценностно‑синергетический подход / В.В. Маткин: дисс. … докт. пед. наук: 13.00.08. – Екатеринбург, 2002. –255 с.
  8. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
  9. Сара Холлифорд, Стив Уиддет. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. — М.: НІРРО, 2003 — 224с.
  10. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
  11. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — Т.1. — М.: Педагогика, 1986 — 289с.
  12. Чемеков В.П. Грейдинг: построение системы управления персоналом. — М.:Вершина, 2007.
  13. Шепель В. М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология / В. М. Шепель. – М. : Народное образование, 19999. – 432 с.