Формирование группового поведения в современной организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы определяется тем, что группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин.

Рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы.

Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп. Что бы быть готовым к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, что бы повысить результативность групповой работы для достижений целей организации.

Степень разработанности темы. Вопросы групповой сплоченности и рассматриваются в работах по организационному поведению, по менеджменту, по психологии управления таких авторов как: Агафонова М.С.. Глухова О.В., Черникова В.Е., Григорьев Н.А. , Константинов А.А., Куулар А.Э., Любицкая Я.В. , Онучкина А.М., Муха В.Н. , Тихонова С.А. Туков И.В., Юнина А.А. . и др.

Однако в практической деятельности отечественных предприятий существует еще недостаточная проработанность данной темы, что определяет объективную потребность в проведении исследования формирования групповой сплоченности на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования в работе выступает ООО ««Электрон-М» являющийся магазином бытовой и электронной техники.

Предметом исследования являются факторы группового поведения в данной организации.

Целью курсовой работы является исследование формирования группового поведения в организации и оценка групповой сплоченности в организации.

В соответствии с поставленной целью были сформированы задачи работы:

-рассмотреть общую характеристику формирования группового поведения в организации

- охарактеризовать преимущества и недостатки групповой работы в организации

- раскрыть отдельные аспекты формирования группы в организации

-охарактеризовать кратко деятельность магазина «Электрон-М»;

-дать оценку групповой сплоченности коллектива «Электрон-М;

-разработать рекомендации по формированию эффективной команды в магазине «Электрон-М».

Методологическая и теоретическая основы работы базируется на системном подходе, сравнительном анализе, анкетировании, факторном анализе, табличном и графическом отображении данных, синтезе.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования группового поведения в организации

Общая характеристика формирования

группового поведения в организации

В любой компании сотрудники объединяются в группы. Изучение группового поведения является одной из задач менеджеров, поскольку более сложные задания эффективнее реализуются в группе, чем по отдельности.

Группой является объединение нескольких лиц, деятельность которых направлена на достижение определенной цели^[1].

Функции, выполняемые группой, подразделяются на те, которые воздействуют на организацию и в отдельности на членов группы. К функциям группы по отношению к организации относится функция сохранения, воспроизводства и развития. Группа представляет собой часть организации, обеспечивающую ее функционирование, а также выполняет функцию связи между отдельным сотрудником и организацией.

Рассмотрим функции группы по отношению к своим членам. Во- первых, участник группы может получить необходимую информацию разного рода, в том числе и о самой группе. Во-вторых, группа способствует обучению, осваиванию новых навыков и т.д. В-третьих, группа помогает достигнуть труднореализуемые в одиночку индивидуальные цели. В- четвертых, в группе сотрудник может удовлетворить свои социальные потребности:общение, признание и др. В-пятых, в группе индивид может чувствовать себя комфортнее в связи с защитой от внешних угроз. В-шестых, нормы в группе воздействуют на всех ее членов, накладывая определенные ограничения на их поведение^[2].

Группы в организации делятся на формальные и неформальные.

Формальные группы представляют собой постоянную часть структуры организации, имеют юридический статус и создаются руководством для улучшения организации труда. Существование таких групп определяется внутренними документами организации, например, уставом. Правила в группе регламентируются приказами, рабочим расписанием и т.д. Действия формальных групп строго направлены на решения поставленных задач.

Участниками неформальной группы становятся люди с общими интересами. Для успешного развития компании нужно, чтобы ценности неформальных групп совпадали с формальными. Если формальные группы создаются начальством компании, то неформальные по инициативе самих сотрудников для удовлетворения своих потребностей в общении, эмоциональной поддержке и т. д. Неформальные группы выдвигают своего лидера, который действует наряду с формальным^[3].

В организации существует множество групп, однако эффективность их работы может различаться. Основные факторы, определяющие эффективность работы группы:

-организация группового процесса;

От того, как члены группы обмениваются информацией, принимают совместные решения, зависит степень эффективности деятельности группы. -поставленные задачи;

Эффективность группы будет зависеть от сложности задач, от того, нужно ли проявлять нестандартный подход. Если задача является уникальной, то рекомендуется привлечь всю группу для ее решения. Если задача проще, то процесс ее решения необходимо формализовать.

-внешнее окружение;

-способности и возможности участников группы;

-характер взаимодействия членов группы;

Одним из условий эффективной работы группы является сплоченность ее членов. На сплоченность влияют как достигнутые результаты, так и текущая обстановка. Многими исследователями отмечено, что сплоченность группы может увеличиваться в неблагоприятных условиях^[4].

Однако, влияние сплоченности на эффективность работы является дискуссионным вопросом. Если нормы группы направлены на бесполезное использование рабочего времени, то в таком случае при усилении сплоченности, эффективность может снизиться. Поэтому одной из задач менеджеров будет контроль над нормами такой группы, он должен способствовать направлению их на повышение отдачи работников.

-состав группы;

В группе могут быть люди с различным темпераментом и характером. Важно то, насколько они психологически подходят для работы друг с другом. Также сотрудники могут различаться по половозрастному составу, уровню образования, способностям и т.д.

Вопрос о численности группы остается дискуссионным. Некоторые исследователи, рассуждая о нижней границе численности, предлагают 2 или 3 человека. Верхняя граница тоже размывается. Объединение до 20-45 человек можно отнести к малой группе.

Определение оптимального количества членов группы тоже довольно сложный вопрос. По Закервашевич М.И группа должна состоять не менее чем из 7 членов, но не более 15. Если будет меньше людей, то группа превратится в объединение друзей и приятелей, а если больше — не избежать частых конфликтов между участниками группы^[5]. По мнению Конева И.В., наиболее устойчивой является группа из 6-7 человек. Некоторые исследователи считают, что 7+2 человека - оптимальный численный состав группы с точки зрения способности ее членов принимать и перерабатывать информацию во внутригрупповой коммуникации и совместной деятельности^[6].

-тенденции и динамика группового процесса.

При групповом взаимодействии важно уметь давать объективную обратную связь. Для этого рекомендуется обращаться к фактам и в случае критики действий другого члена группы приводить конкретные аргументы.

У каждого члена группы есть своя определенная роль. В зависимости от ролей участников можно разделить на типы. В таблице 1 представлены типы людей, которых полезно иметь в группе.

Таблица 1

Типы членов команды

Типичные черты	Положительные качества	Допустимые недостатки
«Администратор»
Консервативный, обязательный, предсказуемый	Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность	Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
«Мыслитель»
Индивидуальный, серьезный, не ортодоксальный	Одаренность, воображение, интеллект	Рассеянность, «витание в облаках», склонность не замечать практические детали
«Исследователь ресурсов»
Экстраверт, любознательный, общительный	Умение сходиться с людьми и исследовать все новое	Склонность терять интерес к работе, когда проходит увлечение
«Оценивающий»
Рассудительный, хладнокровный, осторожный	Благоразумность, практичность	Недостаток вдохновения или способности стимулировать других
«Душа команды»
Социально ориентированный, чувствительный, мягкий	Умение адекватно реагировать на ситуации, способность поддерживать дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты
«Доводящий до конца»
Старательный, организованный, добросовестный	Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению работы	Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

Таким образом процесс взаимодействия членов группы является важным вопросом, поскольку влияет на деятельность всей организации в целом.

1.2 Преимущества и недостатки групповой работы в организации

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд.

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей, тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. Кроме того, сокращается время на реализацию коллективного решения и повышается ответственность за его результаты.

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение^[7].

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников^[8].

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу или функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд.

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы могут стать главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Большие затраты ресурсов. На принятие групповых решений требуется больше затрат ресурсов (временных, человеческих, финансовых), чем на принятие решений одним лицом.

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Доминирование одного человека в группе. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся или не могут высказать собственное мнение.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе^[9].

Условием появления данной проблемы является невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы.

Разделение ответственности - уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение задания является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту - уходу от индивидуальной ответственности. Общая ответственность переходит в безответственность.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Групповое вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно, и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

- Групповое мышление — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания ST противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация.

Затраты на координацию — это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.

1.3 Отдельные аспекты формирования группы в организации

На начальной стадии процесса формирования группы проводят диагностирование коллектива по следующим шести параметрам:

1. Размер группы – Слишком большой командой сложно управлять, а в слишком маленькой на плечи каждого из участников ложится чересчур много работы. Размер команды определяет менеджер.
2. Присутствующие групповые нормы – Каждая группа вырабатывает свои стандарты поведения. Это касается как отношения к работе, так и отношений между членами группы. Стандарты вырабатываются под воздействием ключевых участников группы^[10].
3. Наличие групповой сплоченности – или «командный дух». Чем он выше, тем легче новые участники адаптируются в команде.
4. Роли в группе – исследования показали, что в успешной команде должны быть представлены восемь типов участников:

- сотрудник компании – трудолюбив и дисциплинирован. Роль в группе организовывать других, воплощать идеи в реальные действия. Минус - слишком консервативен;^[11]

- председатель – спокоен и уверен в себе. Роль в группе – содействовать принятию решений, ставить цели, распределять обязанности. Минус – может быть излишне авторитарен;

- двигатель – активен, стрессоустойчив, легко идет на контакт. Чуток к фальши и неправильной организации процесса. Роль в группе преодолевать любые препятствия, не давать остальным участникам команды останавливаться на достигнутом;

- творческая личность – Его познания, творческие и интеллектуальные способности выше, чем у других участников группы. Роль в группе -генератор идей. Минусы – может испытывать трудности с общением. Иногда слишком далек от реальности;

- исследователь ресурсов – экстраверт. Легко заводит новые знакомства, находит полезную информацию и новые ресурсы. Охотно делится результатами с остальными членами команды. Роль – расширять возможности команды. Недостатки – немного поверхностен;

- командный игрок – мягкий восприимчивый человек. Командные цели ставит выше индивидуальных. Роль в группе – находить компромиссы, сглаживать конфликты. Минусы – нерешительность, часто отсутствие собственного мнения;

- доводчик – перфекционист, добросовестен и дисциплинирован. Роль в группе – находить ошибки и недочеты, организовывать остальных членов группы и доводить все проекты до логического завершения. Минусы – излишняя щепетильность, стремление все сделать самому^[12].

Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых необходимо командное взаимодействие

Организационная диагностика включает в себя два этапа: диагностический и подготовительный.

На диагностическом этапе проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:

- выявление уровня психологического климата на предприятии (анкетирование);

- выявление эмоциональной системы взаимоотношений (методика «Генограмма предприятия»);

- выявление формирующихся норм и правил на предприятии (интервью)^[13].

На подготовительном этапе происходит уточнение целей и задач формирования команды. Для этого проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим вопросам:

1. Уточнение понимания терминов «команда» и «командообразование» (интервью).
2. Выяснение мотивов создания команды (интервью).
3. Уточнение целей и задач формирования команды (методика «Логические уровни командообразования»).
4. Уточнение конечных целей команды, времени ее существования и критериев успешности достижения поставленных целей^[14].

Такие авторы как Резник, Игошина и Шестернина, различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды^[15].

Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотрудников в единую команду предполагает прохождение нескольких этапов.

Глава 2. Анализ групповой сплоченности коллектива и оценка возможностей формирования команды в ООО «Электрон-М»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Электрон-М»

Общество с ограниченной ответственностью «Электрон-М», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Для достижения своей миссии предприятие может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству РФ и уставу предприятия.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников. Один раз в год Общество проводит очередное (годовое) Общее собрание. Проводимые помимо очередного (годового) Общие собрания Участников являются внеочередными.

Очередное (годовое) Общее собрание Участников Общества проводиться в период с первого по тридцатое апреля.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор в лице Газеева Халила Хамитовича.

ООО «Электрон-М» осуществляет учет результатов работ, ведет бухгалтерский и налоговый учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Адрес: Томская обл., г. Томск, ул. Иркутский тракт, 102

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством России.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, и представляет собой магазин, торгующий различными товарами.

ООО «Электрон-М» имеет самостоятельный баланс, вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами в рублях или в иностранной валюте, владеет имуществом, вправе совершать разрешенные законом сделки, осуществлять внешнеэкономическую деятельность, получать лицензии. Имеет круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке и указанным местонахождением предприятия. Общество может изготавливать необходимые для его сферы штампы, фирменные бланки, иметь собственную эмблему и другие отличительные знаки, а также регистрировать товарные знаки.

Анализ основных показателей деятельности ООО «Электрон-М» выполнен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели результатов финансово – хозяйственной деятельности ООО «Электрон-М»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2016 г.	2017 г.
Выручка	35853	49482	+13629	138,01
Себестоимость продаж	27985	26546	-1439	87,71
Валовая прибыль	7868	22936	+15068	291,51
Управленческие расходы	1356	3659	+2303	269,84
Прибыль от продаж	6512	19277	+12765	296,02
Прочие расходы	828	2112	+1284	255,05
Прибыль до налогообложения	5864	17165	+23029	200,43
Текущий налог на прибыль	1137	3433	+2296	301,93
Чистая прибыль	4727	13732	+9005	290,50

Выручка от реализации ООО «Электрон-М» в 2017 году увеличилась на 13629 тыс. руб., по сравнению с 2016 годом или на 38% и составила 49482 тыс. руб. При этом, себестоимость товаров предприятия также уменьшилась на 1439 тыс. руб. или на 12,29%. Положительным моментом является то, что себестоимость уменьшается, а темпы выручки растут вверх.

Коммерческих расходов предприятие в анализируемом периоде не осуществляло, а управленческие расходы составили в 2017 г. 3659 тыс. руб., увеличившись за период на 2303 тыс. руб.

В 2017 году ООО «Электрон-М» осуществляло прочих расходов на 2112 тыс. руб., прочих доходов же за этот период не имело.

Структуру управления можно назвать линейно-функциональной. Данная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, продаж, рекомендаций.

Количество персонала в ООО «Электрон-М» в 2017 году.

При этом необходимо отметить, что персонал компании определяется с учетом организационной структуры предприятия. Так данная структура свидетельствует о том, что под руководством директора магазина находятся отделы продаж по группам продукции. В организационной структуре можно видеть такие отделы продаж как: отдел техники для кухни, отдел продаж климатической техники; отдел продаж техники для дома; отдел продаж компьютерной техники; отдел продаж ТВ, аудио, видео техники; отдел телефонии, средств связи и фото, видео камер. Данные отделы продаж обеспечены продавцами-консультантами и менеджерами продаж. Кроме того, в магазине работают кассиры, водители, грузчики, а также уборщицы.

На рисунке 1 представлена структура персонала магазина, в соответствие с которой осуществляется деятельность магазина.

Рисунок 1. Структура персонала ООО «Электрон-М» в 2017 году

Так в соответствии с данными рисунка 5 наибольший удельный вес занимают продавцы-консультанты (54,55%), а также управленческий персонал (15,91%) и кассиры (11,36%). Удельный вес грузчиков составил (9,09%), тогда как вес водителей (4,55%) и уборщиц (4,55%).

Изучаемые характеристики персонала представлены на рисунках 2,3

Рисунок 2. Структура персонала по

половой принадлежности ООО «Электрон-М»

Оценивая персонал по половой характеристике можно сделать вывод о том, что в магазине превалируют мужчины (73%), тогда как женщин всего треть (27%).

Рассматривая коллектив магазина с позиции возраста можно наблюдать распределение работников по возрастным группам представлено на рисунке 7.

Так согласно рисунка 7, 36% работников – это достаточно молодые люди в возрасте от 26 до 35 лет, 27% работников – люди в возрасте от 18 до 25 лет.

Рисунок 3.Распределение работников по возрасту

ООО «Электрон-М»

Так же необходимо отметить, достаточно весомый процент работников в возрасте от 36 до 45 лет, а именно 23%. Самый меньший процент работников приходится на возрастную группу от 46 до 55 лет.

Важной характеристикой работников является образование. В таблице 3 представлено распределение работников по уровню образования.

Таблица 3

Распределение персонала по уровню образования в ООО «Электрон-М»

	высшее	высшее неоконченное	среднее специальное	среднее
Мужчины	12	4	7	9
Женщины	6	2	2	2
Всего	18	6	9	11

Так высшее образование имеет 18 человек из 44, при этом в данной группе 12 мужчин и 6 женщин. Что касается высшего неоконченного образования то в магазине таких работников 6 (4 мужчин и 2 женщин). В отношении среднего специального образования можно видеть, что число данных работников составляет 9 человек (7 мужчины и 2 женщины). Таким образом, можно утверждать, что половина работников имеют достаточно высокий уровень образования, что может рассматриваться как положительный фактор развития коллектива.

Таким образом, подытоживая краткий анализ деятельности и персонала можно говорить, о том, что деятельность магазина достаточно успешная, несмотря на некоторое снижение продаж. Организационная структура управления определяется в соответствии со спецификой деятельности и определяет расстановку работников согласно выполняемым функциям. Негативным моментом управления персоналом стал рост показателя текучести кадров. Проанализируем особенности управления коллективом с позиции эффективности командной работы.

2.2 Оценка групповой сплоченности коллектива «Электрон-М» и определение потребности в формировании команд

Современная практика управления персоналом определяет важность эффективной командной работы, которая обуславливает более быстрое достижение целей, поставленных перед коллективом, высокие результаты труда. При этом определение насколько коллектив может быть эффективной командой зависит в определенной степени от групповой сплоченности. Поэтому на практике было проведено исследование групповой сплоченности коллектива. При этом, прежде всего была кратко составлена программа исследования.

Так на первом этапе исследования было осуществлено определение индекса групповой сплоченности в коллективе с помощью методики тестирования. Для этого был использован тест определения индекса групповой сплоченности Сишора. Заметим, что оценка проводилась методом сплошного тестирования работников магазина (от директора до уборщиц). Работникам были выданы бланки тестов, которые они должны были заполнить.

На втором этапе проводится тестирование психологического климата в коллективе с использованием адаптированной методики Лутошкина.

При этом стоит отметить, что первый этап несмотря на индивидуальную оценку групповой сплоченности в конечном итоге необходимо сформировать средние оценки по группам. Для этого опишем основные группы, работающие в магазине. Группировка персонала касается в первую очередь продавцов-консультантов, а именно в коллективе можно выделить группы, формируемые в рамках отделов продаж. В ниже представленном рисунке 4 отражены группы работников по отделам продаж в магазине.

Так в соответствии с представленной схемой рабочих групп можно отметить, что все группы находятся в подчинении директора магазина, который осуществляет непосредственное управление данными группами.

Рисунок 4.Рабочие группы персонала ООО «Электрон-М»

Стоит подчеркнуть, что на директора возложена не только функция не просто стратегического управления, но и формирование общего отчета по итогам работы магазина, а также решение кадровых вопросов, контроль за работой всего магазина.

В отделах продаж каждой товарной группы работает по 5 человек (1 менеджер отдела и 4 продавца-консультанта), исключение составляет отдел продаж климатической техники, где работает 4 человека.

Результаты расчета индекса групповой оценки по методике Сишора представлены в таблице 4.

Таблица 4

Определения индекса групповой сплоченности в коллективе

ООО «Электрон-М»

	1 респондент	2 респондент	3 респондент	4 респондент	5 респондент	средний балл
отдел продаж техники для дома	6	8	9	13	11	9,4
отдел продаж техники для кухни	12	5	17	15	5	10,8
отдел продаж климатической техники	18	16	19	14	0	16,75
отдел продаж компьютерной техники	11	7	15	8	17	11,6
отдел продаж ТВ, аудио видео техники	13	14	10	9	5	10,2
отдел продаж телефонии, средств связи, фото и видео камер	5	10	5	7	6	6,6

Результаты оценки обследования групповой сплоченности работников отделов продаж позволили рассчитать средний балл по каждой группе. Так средний балл по отделу продаж техники для дома составил 9,4, что по оценочной шкале означает средний уровень сплоченности коллектива. Оценка групповой сплоченности в отделе продаж техники для кухни составила 10,8 балла, что также соответствует среднему уровню сплоченности. В отделе продаж климатической техники средний балл составил 16,75 балла, что означает высокий уровень сплоченности данной группы. Отдел продаж компьютерной техники оценил свой уровень сплоченности в 11,6 балла, что свидетельствует об уровне выше среднего. Что касается отдела продаж ТВ, аудио и видео техники, то средний балл по группе составил 10,2 и соответственно уровень сплоченности является средним. Слабая групповая сплоченность была выявлена в отделе продаж телефонии, средств связи, фото и видео камер, так как средний балл по группе составил 6,6, что означает уровень сплоченности ниже среднего.

Обобщая оценку групповой сплоченности по методике Сишора, в таблице 5 были представленные оценки по каждой группе и определен индекс групповой сплоченности всего коллектива, работающего в магазине.

Таблица 5

Расчет индекса групповой сплоченности работников магазина

ООО «Электрон-М»

	группа вспомог. персонала	группа кассиров	отдел продаж техники для дома	отдел продаж техники для кухни	отдел продаж климатической техники	отдел продаж компьютерной техники	отдел продаж ТВ, аудио видео техники	отдел продаж телефонии, средств связи, фото и видео камер	индекс групповой сплоченности
средний балл	16	7,25	9,4	10,8	16,75	11,6	10,2	6,6	11,07

Как показывает таблица общий индекс групповой сплоченности коллектива равен 11,07, что определяет уровень сплоченности коллектива как средний. Необходимо отметить, что данный показатель позволяет говорить о недостаточности сплоченности среди работников и как следствие свидетельствует о формальности отношений между работниками, а также возможном недостаточно благоприятном психологическом климате в коллективе. Поэтом в рамках данного исследования целесообразным можно считать необходимость анализа психологического климата в коллективе.

Как выше было отмечено используется адаптированная методика Лутошкина.

Результаты опроса работников по исследуемым группам были сведены в аналитические таблицы, представленные в приложении 1. В данных таблицах осуществлен расчет средних оценок как по каждому анализируемому утверждению, а также средний балл в целом по группе.

Все средние оценки были сведены в ниже представленной таблице 5, при этом как средние оценки по группе в отношении каждого утверждения, а также средние оценки по группам.

Таблица 6

Средние оценочные значения психологического климата по группам работников ООО «Электрон-М»

№	отдел продаж техники для дома	отдел продаж техники для кухни	отдел продаж климатической техники	отдел продаж компьютерной техники	отдел продаж ТВ, аудио видео техники	отдел продаж телефонии, средств связи, фото и видео камер	группа кассиров	группа вспом. Персонала
1	0,4	0,4	2,25	2	0,2	-1	1,4	1,5
2	0,2	0,4	1,5	1,4	0,8	-0,2	0,4	0,88
3	-0,4	-2	2	-0,8	-0,4	-1,6	0,2	1,38
4	1,8	1,4	1	1,2	0,2	-0,4	0,4	0,38
5	-0,4	0,2	1,25	0,2	1	0,4	0,2	0,13
6	-0,6	-0,4	1,5	-0,6	-0,2	-0,2	1,6	1,5
7	1,8	0,6	2,5	-0,6	-0,8	-0,8	1	0,88
8	1,2	1,8	3,5	1,2	1,4	1,4	1	1,38
9	2,2	0,8	4,5	1	0,4	0,4	1	0,63
10	0	-1	4,25	0,4	0,2	0,2	1,6	1,63
11	-0,4	-1	3,75	0,8	1,4	-0,2	1	1,5
12	0,4	-0,2	4,25	1,6	1,4	-0,2	-0,2	0,13
13	-0,6	-1,4	5	-1	-0,8	-0,8	0	0,5
14	0,4	1,8	4,5	1,4	1,4	1,4	1,4	1,25
Всего	6	1,4	12,4	8,2	6,2	-1,6	11	13,63

Интерпретируем результаты обследования психологического климата магазина ООО «Электрон-М», по малым группам.

Так работники отдела продаж техники для дома оценили психологический климат как незначительно благоприятный (среднее значение 6 баллов). При этом факторами ухудшающими данный климат являются: наличие конфликтов в коллективе, наличие зависти и злорадства при оценке успехов и неудач членов коллектива, критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов. Работники считают что их коллектив пассивен, а также существует подразделение работников в коллективе на привилегированных и обычных.

Психологический климат в отделе продаж техники для кухни отражает низкую степень благоприятного климата (среднее значение 1,4), что обусловлено также наличием конфликтов, неприятной и задевающей работников критики, недоброжелательным отношением к новичкам, пассивностью коллектива, отсутствии желания выполнять совместные дела, деление на высших и низших в коллективе.

Что касается психологического климата отдела продаж климатической техники, то средний балл составил 12,4, что свидетельствует согласно оценочной шкале средней степени благоприятности социально-психологического климата.

Оценка психологического климата в отделе продаж компьютерной техники составила 8,2 балла, что соответствует средней степени благоприятности данного климата. Однако в процессе исследования были выявлены такие моменты как: наличие конфликтов, злобная критика, непринятие чужого мнения, а также деление коллектива на привилегированных и пренебрегаемых.

В отделе продаж ТВ, аудио и видео техники был определен климат в среднем в 6,2 балла, что соответствует низкой степени благоприятного климата. При этом факторами, ухудшающими психологический выступают те же факторы, что и предыдущей группе исследования.

В отделе продаж телефонии и др. средств связи, а также фото и видео камер психологический климат был определен на уровне начальной неблагоприятности данного климата, при этом практически все факторы психологического климата получили в среднем отрицательные оценки, что свидетельствует о высокой степени неудовлетворенности работников климатом, сложившимся в коллективе.

Что касается коллектива кассиров, то между ними достаточно благоприятные взаимоотношения, которые формируют благоприятный климат.

Так же стоит отметить выявленный благоприятный климат в коллективе вспомогательного персонала, а именно среди водителей, грузчиков и уборщиц.

Таким образом, подытоживая оценку психологического климата, стоит отметить, что наличие негативных факторов в данном коллективе сформировали недостаточный уровень сплоченности, как малых групп, так и коллектива магазина в целом.

Кроме того, в ходе оценки психологического климата было выявлено наличие в коллективе конфликтов, при этом они не всегда являются явными и открытыми. Такая ситуация может свидетельствовать о недостаточно качественной политикой управления персоналом, которую осуществляет директор магазина и менеджеры отделов. Данная ситуация может формировать разобщенность как в отдельных малых группах, так и в коллективе в целом.

Еще одним фактором, который требует внимания руководства, выступает наличие и непринятие работниками определенной кастовости в коллективе, что определяет возможность возникновения конфликтных ситуаций.

Немаловажным фактом является тот факт, что в коллективе отсутствует конструктивная критика и присутствует критика, которая отрицательно сказывается на психологическом климате в коллективе. Такая ситуация может объясняться не умением в первую очередь управленческого персонала работать с подчиненными, в соответствии с чем любые замечания руководства работники воспринимают отрицательно.

Проблемой на которую руководству стоит обратить пристальное внимание можно считать, тот факт, что в ходе обследования психологического климата многие работники отметили отсутствие желания работников к совместной работе и наличие пассивности коллектива. Таким образом, работники подтверждают своими оценками недостаточность сплоченности в коллективе, что в конечном итоге приводит к формированию потребности в организационных и структурных изменениях.

Соответственно результаты оценки групповой сплоченности привели к выводу о необходимости организационных изменений, обусловленных неэффективностью работы малых групп, в частности отделов продаж. Поэтому можно утверждать, что в настоящее время предприятию необходимо направить все управленческие усилия на формирование эффективной самоуправляемой команды. Именно такого рода организационные изменения позволят изменить сложившуюся ситуацию, как в отношении текучести кадров, так и в отношении результативности работы коллектива предприятия.

2.3 Разработка рекомендаций по формированию эффективной команды

в ООО «Электрон-М»

В настоящее время практика управления определила тенденцию по все более активному использованию командной работы персонала. Именно командная работа в итоге является более успешной и эффективной, а также определяет возможность взращивания резерва кадров.

Как показали результаты исследования групповой сплоченности коллектива, а также краткая оценка результативности работы предприятия и системе управления персоналом определила настоятельную потребность в изменении организационной структуры с целью повышения эффективности работы магазина.

Для формирования эффективных самоуправляемых команд на предприятии необходимо осуществить ряд управленческих мероприятий и в первую очередь определить цели существования таких команд, а также определить границы самоуправления. При этом, несмотря на то, что именно директор магазина должен инициировать возникновение самоуправляемых команд, но и заинтересовать самих работников в командной работе.

Таким образом, предприятию необходимо рекомендовать программу по формированию самоуправляемых команд в коллективе. Основные контуры программы можно обозначить через следующие стадии по формированию таких команд:

Стадия 1. Подготовка

Стадия 2. Создание рабочих условий

Стадия 3. Формирование и построение команды

Стадия 4. Содействие в работе

В рамках первой стадии рекомендуется осуществить подготовку работников к командной работе и сформировать целевые установки для команды. Заранее принимается решение о сфере компетенции команды и определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.

Так для исследуемого предприятия необходимость формирования команды является насущной, в силу того, что работа отделов продаж не достаточно эффективна и требуется изменение условий для работы. На данном предприятии основной целью формирования самоуправляемых команд является увеличение продаж.

Кроме того, на данной стадии необходимо осуществить подготовку персонала к организационным изменениям, обусловленных необходимость создания самоуправляемых команд, а именно:

- провести собрание всех работников предприятия с целью объявления новой концепции управления;

- определить с помощью коллективного решения состав команд. Рекомендуется реализовать задачу через игровой аспект, т.е. директор предприятия определяет количество команд и определяет по одному участнику в каждой команде. Затем каждый из данных работников выбирает по одному следующему участнику команды. Такой подход позволит в определенной мере определить взаимоотношения в коллективе и сформировать команды, в которых будут существовать положительные установки, обусловленные самостоятельным выбором коллег в коллектив. При этом важным аспектом, который руководитель должен подчеркнуть – это совместная ответственность за формирование того или иного состава команды.

- определить и четко сформулировать основные цели команд. При этом стоит подчеркнуть необходимость закрепления целей и задач в письменном виде. Цели и задачи должны быть ограничены сроками их достижения.

На второй стадии действия программы работы автономных команд осуществляется создание условий в рамках, которых будет проводиться работа команд такого рода условиям следует отнести:

- команда самостоятельно выбирает лидера команды, который должен осуществлять функции менеджера и поддерживать связь с директором как представитель команды;

- решения в команде должны приниматься коллегиально и каждый член команды в равной степени несет ответственность за результаты, принятых решений и результаты работы команды;

- срок работы выбранного менеджера определяется в одну неделю, по завершении которого команда осуществляет перевыборы менеджера;

- споры и конфликты, возникающие в процессе работы команды должны так же решаться в пределах данной команды;

- показателями эффективной работы команды является достижение цели, обозначенный уровень продаж, отсутствие жалоб от клиентов.

На третьей стадии осуществляет непосредственно определение рабочих мест, в командах осуществляется распределение ролей и расстановка кадров по рабочим местам. Подчеркнем, что для того, чтобы команды смогли достаточно эффективно функционировать директор должен предоставить каждой команде свод основных правил работы в команде, где будут оговариваться основные правила корпоративной этики.

С позиции организации продаж товаров команда имеет право реализовывать весь ассортимент, предлагаемых магазином товаров, т.е отсутствует у команды ограничение по товарным группам. Такой подход обеспечит наличие здоровой конкуренции между командами и обеспечит возможность соизмерения результатов работы данных команд. Кроме того, условием работы команды должно стать самостоятельное определение командой работников, осуществляющих продажи отдельных видов товаров. Директор предприятия при этом должен выступать в качестве наблюдателя за работой команд и в конце недели получать от команды отчет о продажах.

Кроме того, необходимо визуально разграничить членов разных команд, так например можно присвоить каждой команде определенный цвет и распечатать бейджики каждой команды в выбранный ими цвет. Такой подход в разделении членов команды позволит четко видеть команду и наблюдать за ее работой.

На четвертой стадии команды должны начать функционировать, при этом рекомендуется менеджерам команды определить правила и процедуру взаимодействия между членами команды, сформировать вместе с командой стратегию продаж (имеется ввиду определить правила работы с клиентами), распределить роли каждого члена команды и зону их ответственности. Кроме того, необходимо согласовать с командой процедуру оценки результатов работы и возможности их обсуждения.

В силу того, что на четвертой стадии директор магазина уже выступает в качестве наблюдателя и поэтому его вмешательство в процесс работы команд должно быть сведено к нулю.

Контрольными точками, по которым можно судить о динамике результативности работы команд являются сроки в 1, 3 месяца. По истечении данных сроков директор осуществляет анализ результатов работы каждой команды и сравнивает общие результаты работы всех команд с данными предыдущих период, когда еще не была внедрена система командной работы. Промежуточные результаты – это результаты работы команд за неделю.

В процессе развития работы команд директор может увеличивать число вопросов, решение которых может приниматься командой самостоятельно.

С учетом организационных изменений в работе магазина структура управления предприятия будет выглядеть, так изображено на схеме рисунка 5.

Рисунок 5.Предлагаемая организация управления предприятием

Следует подчеркнуть, что для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах ее становления и функционирования. Таким образом, менеджеры команды должны осуществлять следующие функции:

– оценку;

– сокращенный инструктаж;

– разрешение конфликтов;

–постановку целей;

– обратную связь;

– развитую коммуникацию;

– поощрение;

В соответствии с чем каждый работник стремящийся стать менеджером должен понимать какой объем работы он должен выполнять.

Таким образом, можно рекомендовать директору предприятия осуществить проведение экспресс-тренинга для каждой команды по основам менеджмента «эффективный управляющий в команде». Такие обучающие тренинги позволят понять членам команды насколько они хотят быть менеджерами, их возможность выполнения данных функций, а также понимать содержание труда управленца в команде.

Заключение

В любой компании сотрудники объединяются в группы. Изучение группового поведения является одной из задач менеджеров, поскольку более сложные задания эффективнее реализуются в группе, чем по отдельности.

Группой является объединение нескольких лиц, деятельность которых направлена на достижение определенной цели.

Функции, выполняемые группой, подразделяются на те, которые воздействуют на организацию и в отдельности на членов группы. К функциям группы по отношению к организации относится функция сохранения, воспроизводства и развития. Группа представляет собой часть организации, обеспечивающую ее функционирование, а также выполняет функцию связи между отдельным сотрудником и организацией.

В практической части работы было проведено исследование деятельности предприятия, осуществляющего свою деятельность под торговым названием ООО «Электрон-М». Данное предприятие является магазином реализующим бытовую и электронную технику. На основе кадровой отчетности был охарактеризован коллектив предприятия и функциональное распределение работников. Следует отметить, что для характеристики коллектива предприятия был использован биографический метод.

Основной этап исследования заключался в оценке групповой сплоченности коллектива магазина, результатом которой стало определение индекса групповой сплоченности Сишора. Индекс сплоченности оценивался в рамках функциональных групп, действующих на предприятии, а именно в отделах продаж. Общий индекс сплоченности всего коллектива был определен как средний, свидетельствующий о недостаточности сплоченности в коллективе предприятия. В рамках более углубленного анализа, для выявления причин недостаточной сплоченности коллектива было проведено обследование психологического климата, факторы которого оказывают негативное влияние на сплоченность коллектива. Негативными факторами, оказывающими разрушительное действие на сплоченность коллектива являются: наличие открытых и скрытых конфликтов, наличие и непринятие в коллективе кастовости, деконструктивная критика, пассивность и нежелание работать совместно. Таким образом, недостаточно благоприятный психологический климат в коллективе и отсутствие сплоченности определили необходимость организационных изменений.

В рамках основной рекомендации было предложено формирование самоуправляемых команд. Так вместо отделов продаж было рекомендовано сформировать три команды, включающие продавцов-консультантов и менеджеров по продажам. Условия, на основе которых должны формироваться команды включают:

- команда самостоятельно выбирает лидера команды, который должен осуществлять функции менеджера и поддерживать связь с директором как представитель команды;

- решения в команде должны приниматься коллегиально и каждый член команды в равной степени несет ответственность за результаты, принятых решений и результаты работы команды;

- срок работы выбранного менеджера определяется в одну неделю, по завершении которого команда осуществляет перевыборы менеджера;

- споры и конфликты, возникающие в процессе работы команды должны так же решаться в пределах данной команды;

- показателями эффективной работы команды является достижение цели, обозначенный уровень продаж, отсутствие жалоб от клиентов.

Руководитель предприятия должен при этом осуществлять роль стороннего наблюдателя, а по итогам работы команд проводить оценку эффективности их работы.

Для усиления сплоченности вновь созданных командах было рекомендовано проводить корпоративные мероприятия, направленные на формирование командного духа и единства (спортивные игры, конкурсы, соревнования)

Список использованных источников

1. Агафонова М.С., Подгорная Т.А. Управление поведением персонала в организации//Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. № S39. С. 161-165.
2. Агафонова М.С., Угодина А.С., Перевалова О.С. Организационное поведение и его роль в управлении организацией//В сборнике: Современные научные исследования в сфере экономики Сборник результатов научных исследований. Киров, 2018. С. 197-199.
3. Березанов А.Ю. Условия организационных изменений в управлении персоналом//Экономика и социум. 2018. № 2 (45). С. 131-135.
4. Богомолов А.В., Белимова Е.А., Кушекбаев Е.Б. Формирование и значение корпоративной культуры в системе управления//Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2017. Т. 79. № 1 (71). С. 416-421.
5. Вавринович Ю.В. Организационная культура: ее влияние на эффективность работы и организационное поведение//В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 155-165.
6. Вовна О.С., Климов А.А. лидерское поведение руководителя, ориентированное на развитие подчиненных: различия на организационных уровнях//Организационная психология. 2016. Т. 6. № 2. С. 89-104.
7. Ганиева А.К., Кашара К.Б. Компетенции менеджеров в организационном поведении//В книге: дни науки кфу им. В.И. Вернадского. Сборник тезисов участников II научной конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов, студентов и молодых ученых. 2016. С. 738-739.
8. Глухова О.В., Черникова В.Е. Управление поведением сотрудников как один из факторов эффективного функционирования организации//В сборнике: инновационные механизмы решения проблем научного развития. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 43-45.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации//Молодежный научный вестник. 2018. № 5 (30). С. 298-326.
10. Горбунова Г.Н. Организационная культура как основной элемент развития коллектива//В сборнике: Профессиональное развитие педагога Материалы Второй Международной научно-практической конференции. 2017. С. 45-47.
11. Григорьев Н.А. Организационное поведение, и факторы повышения качества труда//Аллея науки. 2018. Т. 2. № 1 (17). С. 572-575.
12. Ершова Е.Ю. Значение группового влияния в управлении организационным поведением//В сборнике: Актуальные проблемы теории и практики управления Сборник научных статей VII Международной научно-практической конференции. 2017. С. 62-65.
13. Жуковская П.Г. Взаимосвязь организационной культуры и поведения со стратегией организации//В сборнике: Проблемы современной экономики Материалы VII Международной научной конференции. 2018. С. 44-48.
14. Закервашевич М.И. Влияние группы на организационное поведение персонала//В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 261-265.
15. Конев И.В., Евминов К.Н. Технологии оптимизации группового влияния на организационное поведение//В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 276-282.
16. Константинов А.А., Куулар А.Э.О. Управление поведением персонала организации//В сборнике: психология, педагогика, образование: актуальные и приоритетные направления исследований. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 97-100.
17. Кузубов А.А. Формирование нематериальной составляющей групповой трудовой мотивации//Азимут научных исследований: экономика и управление. 2018. Т. 7. № 1 (22). С. 147-150.
18. Левина Е.В. Особенности применения тестовых методик в подборе и аттестации персонала//Интерактивная наука. 2017. № 4 (14). С. 101-104.
19. Любицкая Я.В. Факторы, определяющие развитие трудового коллектива в современных условиях//В сборнике: образование в XXI веке Материалы Всероссийской научной заочной конференции. 2017. С. 223-227.
20. Нестик Т.А. Доверие и групповая рефлексивность в российских организациях//Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2018. № 1 (86). С. 22-26.
21. Никишина А.Л., Агишева Ю.Р. Управление поведением персонала при проведении организационных изменений//Альманах современной науки и образования. 2017. № 4-5 (118). С. 73-75.
22. Новиков И.С. Управление поведением персонала как элемент стратегического управления организацией//В сборнике: аграрная наука в xxi веке: проблемы и перспективы. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. Саратовский государственный аграрный университет им. Н.И. Вавилова. 2018. С. 448-451.
23. Онучкина А.М., Муха В.Н. Инновации и их влияние на организационное поведение//В сборнике: Сборник лучших научных работ молодых ученых Кубанского государственного технологического университета, отмеченных наградами на конкурсах в 3-х частях. Краснодар, 2016. С. 32-34.
24. Попова А.Ю. Роль неформальных лидеров в структуре организационного поведения//В сборнике: Первая ступень в науке Сборник трудов по результатам работы V Международной научно-практической студенческой конференции. 2017. С. 296-299.
25. Соболева Е.С. Стили и методы руководства и их влияние на организационное поведение сотрудников//В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 350-359.
26. Тихонова С.А. Анализ корпоративной культуры как элемента управления организационным поведением//В сборнике: техника и технологии: проблемы и инновационные решения. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Под редакцией Г.Ю. Гуляева. 2016. С. 114-118.
27. Тонгоёсов С.А. Формирование групп в современном обществе и организационное поведение//Проблемы науки. 2018. № 7 (31). С. 101-102.
28. Туков И.В. Основы организационного поведения//В сборнике: стимулирование инновационного развития общества в стратегическом периоде.Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 217-221.
29. Федотова К.К., Демченко Т.С. Управление социальным развитием персонала в организации с помощью коррекции организационного поведения сотрудников организации//Новое поколение. 2017. № 14-2. С. 354-358.
30. Шапиро С.А. Проблемы управления организационным поведением в компании//Управление развитием персонала. 2017. № 3. С. 216-225.
31. Юнина А.А., Никонова Я.И. Управление поведением организации на различных этапах жизненного цикла//В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях. 2017. С. 152-156.

Приложение 1

Результаты оценки психологического климата

Таблица 1

Отдел продаж техники для дома

номер утверждения	1	2	3	4	5	итого	средний балл
1	3	-2	1	1	-1	2	0,4
2	2	2	-1	1	-3	1	0,2
3	-3	-1	2	1	-1	-2	-0,4
4	2	1	1	2	3	9	1,8
5	1	-2	-2	-1	2	-2	-0,4
6	2	1	-2	-3	-1	-3	-0,6
7	2	3	1	1	2	9	1,8
8	3	1	-1	2	1	6	1,2
9	3	2	3	1	2	11	2,2
10	1	1	-2	-1	1	0	0
11	1	1	-1	-1	-2	-2	-0,4
12	2	1	-2	-2	3	2	0,4
13	-1	-2	1	-3	2	-3	-0,6
14	1	-1	-1	1	2	2	0,4
Всего	19	5	-3	-1	10	30	6

Таблица 2

Отдел продаж техники для кухни

номер утверждения	1	2	3	4	5
1	2	-2	1	2	-1	2	0,4
2	1	3	-1	2	-3	2	0,4
3	-3	-1	-2	-3	-1	-10	-2
4	-1	1	2	2	3	7	1,4
5	1	1	-2	-1	2	1	0,2
6	2	1	-3	-3	1	-2	-0,4
7	-3	1	1	2	2	3	0,6
8	1	3	-1	3	3	9	1,8
9	2	-2	3	-1	2	4	0,8
10	-2	1	-2	-3	1	-5	-1
11	-2	-1	-1	1	-2	-5	-1
12	1	2	-2	-3	1	-1	-0,2
13	-1	-2	-2	-3	1	-7	-1,4
14	3	2	-1	2	3	9	1,8
Всего	1	7	-10	-3	12	7	1,4

Таблица 3

Отдел продаж компьютерной техники

номер утверждения	1	2	3	4	5	итого	средний балл
1	3	2	1	1	3	10	2
2	2	3	-1	2	1	7	1,4
3	-1	-1	2	-3	-1	-4	-0,8
4	1	1	3	-1	2	6	1,2
5	1	1	-2	2	-1	1	0,2
6	-1	2	-3	-3	2	-3	-0,6
7	-2	-2	-1	1	1	-3	-0,6
8	1	1	-1	2	3	6	1,2
9	3	-2	3	-1	2	5	1
10	3	1	-2	-2	2	2	0,4
11	1	-1	1	1	2	4	0,8
12	1	3	2	1	1	8	1,6
13	-1	-1	-2	-2	1	-5	-1
14	1	2	-1	2	3	7	1,4
Всего	12	9	-1	0	21	41	8,2

Таблица 4

Отдел продаж ТВ, аудио видео техники

номер утверждения	1	2	3	4	5	итого	средний балл
1	1	1	-1	1	-1	1	0,2
2	-1	1	1	1	2	4	0,8
3	2	1	-2	-1	-2	-2	-0,4
4	1	-1	2	-2	1	1	0,2
5	2	1	1	-1	2	5	1
6	-1	1	-1	-2	2	-1	-0,2
7	-2	-2	-2	1	1	-4	-0,8
8	2	1	1	2	1	7	1,4
9	1	-2	2	-1	2	2	0,4
10	3	1	-2	-2	1	1	0,2
11	1	-1	3	2	2	7	1,4
12	1	3	3	1	-1	7	1,4
13	-1	-1	-2	-2	2	-4	-0,8
14	1	2	-1	2	3	7	1,4
Всего	10	5	2	-1	15	31	6,2

Таблица 5

Отдел продаж телефонии, средств связи, фото и видео камер

номер утверждения	1	2	3	4	5	итого	средний балл
1	-2	-2	-1	1	-1	-5	-1
2	-1	-1	-2	1	2	-1	-0,2
3	-1	-2	-2	-1	-2	-8	-1,6
4	-2	-1	2	-2	1	-2	-0,4
5	2	-2	1	-1	2	2	0,4
6	-1	1	-1	-2	2	-1	-0,2
7	-2	-2	-2	1	1	-4	-0,8
8	2	1	1	2	1	7	1,4
9	1	-2	2	-1	2	2	0,4
10	3	1	-2	-2	1	1	0,2
11	-1	-1	-1	1	1	-1	-0,2
12	-2	-1	2	1	-1	-1	-0,2
13	-1	-1	-2	-2	2	-4	-0,8
14	1	2	-1	2	3	7	1,4
Всего	-4	-10	-6	-2	14	-8	-1,6

Таблица 6

Отдел продаж климатической техники

номер утверждения	1	2	3	4	итого	средний балл
1	3	2	1	2	9	2,25
2	2	-1	2	1	6	1,5
3	1	1	2	1	8	2
4	-2	-1	2	1	4	1
5	2	-2	1	-1	5	1,25
6	-1	1	-1	1	6	1,5
7	2	2	-2	1	10	2,5
8	2	1	1	2	14	3,5
9	1	3	2	3	18	4,5
10	3	1	1	2	17	4,25
11	2	-1	2	1	15	3,75
12	1	1	2	1	17	4,25
13	2	2	1	2	20	5
14	1	2	-1	2	18	4,5
Всего	19	11	13	19	62	12,4

Таблица 7

Группа кассиров

номер утверждения	1	2	3	4	5	итого	средний балл
1	1	2	2	3	-1	7	1,4
2	2	-1	-2	1	2	2	0,4
3	1	2	-2	-1	1	1	0,2
4	1	-1	2	-2	2	2	0,4
5	2	-2	1	-1	1	1	0,2
6	3	2	-1	1	3	8	1,6
7	-1	1	2	1	2	5	1
8	2	-1	1	2	1	5	1
9	1	1	2	-1	2	5	1
10	3	2	1	1	1	8	1,6
11	2	1	-1	2	1	5	1
12	-1	-2	2	1	-1	-1	-0,2
13	-1	1	-1	-1	2	0	0
14	2	1	-1	2	3	7	1,4
Всего	17	6	5	8	19	55	11

Таблица 8

Группа вспомогательного персонала

номер утверждения	1	2	3	4	5	6	7	8	итого	средний балл
1	2	2	2	3	2	1	1	-1	12	1,50
2	2	-1	1	1	1	-1	2	2	7	0,88
3	1	2	2	-1	2	3	1	1	11	1,38
4	-1	1	2	-2	1	-2	2	2	3	0,38
5	-2	1	-1	-1	-2	3	2	1	1	0,13
6	3	2	-1	1	1	2	1	3	12	1,50
7	-1	1	2	1	3	1	-2	2	7	0,88
8	1	-1	2	2	3	1	2	1	11	1,38
9	1	2	-1	-1	1	2	-1	2	5	0,63
10	3	2	1	1	2	2	1	1	13	1,63
11	2	1	2	2	3	-1	2	1	12	1,50
12	1	-2	-1	2	1	-2	3	-1	1	0,13
13	-1	2	1	-1	-3	2	2	2	4	0,50
14	2	1	3	2	-1	-1	1	3	10	1,25
Всего	13	13	14	9	14	10	17	19	109	13,63

1. Ершова Е.Ю. Значение группового влияния в управлении организационным поведением//В сборнике: Актуальные проблемы теории и практики управления Сборник научных статей VII Международной научно-практической конференции. 2017. С. 63 ↑

2. Агафонова М.С., Угодина А.С., Перевалова О.С. Организационное поведение и его роль в управлении организацией//В сборнике: Современные научные исследования в сфере экономики Сборник результатов научных исследований. Киров, 2018. С. 198 ↑

3. Попова А.Ю. Роль неформальных лидеров в структуре организационного поведения//В сборнике: Первая ступень в науке Сборник трудов по результатам работы V Международной научно-практической студенческой конференции. 2017. С. 297 ↑

4. Юнина А.А., Никонова Я.И. Управление поведением организации на различных этапах жизненного цикла//В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях. 2017. С. 153 ↑

5. Закервашевич М.И. Влияние группы на организационное поведение персонала//В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 263 ↑

6. Конев И.В., Евминов К.Н. Технологии оптимизации группового влияния на организационное поведение//В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 276-282 ↑

7. Константинов А.А., Куулар А.Э.О. Управление поведением персонала организации//В сборнике: психология, педагогика, образование: актуальные и приоритетные направления исследований. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 98 ↑

8. Кузубов А.А. Формирование нематериальной составляющей групповой трудовой мотивации//Азимут научных исследований: экономика и управление. 2018. Т. 7. № 1 (22). С. 148 ↑

9. Нестик Т.А. Доверие и групповая рефлексивность в российских организациях//Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2018. № 1 (86). С. 25 ↑

10. Никишина А.Л., Агишева Ю.Р. Управление поведением персонала при проведении организационных изменений//Альманах современной науки и образования. 2017. № 4-5 (118). С. 74 ↑

11. Федотова К.К., Демченко Т.С. Управление социальным развитием персонала в организации с помощью коррекции организационного поведения сотрудников организации//Новое поколение. 2017. № 14-2. С. 357 ↑

12. Любицкая Я.В. Факторы, определяющие развитие трудового коллектива в современных условиях//В сборнике: образование в XXI веке Материалы Всероссийской научной заочной конференции. 2017. С. 226 ↑

13. Глухова О.В., Черникова В.Е. Управление поведением сотрудников как один из факторов эффективного функционирования организации//В сборнике: инновационные механизмы решения проблем научного развития. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 44 ↑

14. Вавринович Ю.В. Организационная культура: ее влияние на эффективность работы и организационное поведение//В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 157 ↑

15. Горбунова Г.Н. Организационная культура как основной элемент развития коллектива//В сборнике: Профессиональное развитие педагога Материалы Второй Международной научно-практической конференции. 2017. С. 46 ↑