Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Факторы внешней среды прямого воздействия

Содержание:

Введение

Внешняя деловая среда образуется в процессе деятельности фирмы, непрерывно испытывающей влияние множества разнообразных факторов и меняющейся с течением времени. Определенный состав потребителей товаров и услуг компании обусловлен полем ее деятельности, специфическими особенностями продукции и услуг, рынками сбыта, масштабом производства, ценами на товары и услуги и прочих факторов.

Актуальность исследования факторов внешней среды прямого воздействия состоит в том, что ее изучение дает руководству организации возможность определить свое место на рынке, факторы, влияющие на эффективность деятельности организации извне, а также понять направления дальнейшего развития на перспективу.

Целью данной работы – анализ факторов внешней среды прямого воздействия.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие внешней среды организации, ее элементы и методы проведения ее анализа;
- проанализировать факторы внешней среды прямого воздействия конкретной организации (на примере ТД ItalON);
- выработать рекомендации по устранению негативного воздействия факторов внешней среды прямого воздействия на эффективность деятельности исследуемой организации.

Объектом данного исследования является внешняя среда организации, предметом – процесс анализа факторов внешней среды прямого воздействия организации.

В процессе написания курсовой работы были использованы следующие методы: анализ научно-методической литературы, экспертные методы конкурентного и стратегического анализа (многоугольник конкурентоспособности, SWOT-анализ), а также методы математической и статистической обработки данных бухгалтерской отчетности исследуемой организации.

Структура работы включает введение, две главы, заключение и список использованной литературы.

1. Теоретические основы исследования факторов внешней среды прямого воздействия организации

1.1. Понятие внешней среды организации и ее составляющие

В современной экономике большинство компаний являются открытой системой, то есть существует постоянное взаимодействие между компанией и ее средой. В целях эффективного функционирования компании необходимо оценить потенциал, перспективы развития и определить влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым она подвергается, так и открывающиеся перед ней возможности. Именно анализ факторов окружающей среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения для дальнейшего развития.

Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX века анализ внешней среды как отдельного этапа стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации вышло на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как значимые факторы, влияющие на деятельность организации. Но постепенно реалии жизни требовали уделять пристальное внимание процессам, происходящим вне компании. Осознание глобальности этих процессов позволило в конце 60-х – начале 70-х годов Э. Эльбингу сделать вывод: «Внешняя среда организации все чаще становится источником проблем для современных лидеров... Руководители бизнес, образовательных, общественных организаций под Влияние последних событий в мире заставило сосредоточиться на быстро меняющейся среде и ее влиянии на внутреннюю структуру организации »[8].

В начале 70-х годов прошлого века Гарвардская школа бизнеса предложила рассмотреть все, что находится за пределами организации, внешней среды. Ключевой момент в формировании стратегии состоял в том, чтобы найти ситуацию, в которой возможности внешней среды будут поддерживаться внутренним потенциалом организации, и все вместе обеспечит достижение целей.

В 1997 году Минцберг, Б. Альстранд и Дж. Лампель опубликовали книгу, в которой он изложил свой подход к развитию понимания стратегического управления, предлагая десять школ стратегии. Только в девятой школе, основой сущности процесса стратегического управления, был заложен принцип построения стратегии как реактивного процесса, то есть реакции на воздействие окружающей среды. Предыдущие школы предполагали, что внешняя среда организации стабильна и не оказывает влияния на ее деятельность [1].

Осведомленность о глобальном влиянии внешней среды на деятельность компании и необходимость оценки этого воздействия возникла сравнительно недавно. В мире научной и практической деятельности это понимание появилось намного раньше, чем в России. Это было связано с тем, что в 70-е годы (начало эры школы внешней среды) и до начала 90-х годов XX века в нашей стране существовала централизованная экономика, в которой существовали только замкнутые типы предприятия. Предприятия этого типа в своей производственной деятельности были ориентированы только на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос.

Переход российской экономики на рыночный тип ознаменовал появление нового типа компаний - открытого типа, целью которого является получение большей выгоды, завоевание и поддержание конкурентной позиции на рынке за счет лучшего удовлетворения потребностей клиентов. Бизнес-лидеры в сложившейся экономической ситуации не могут игнорировать влияние внешней среды и в процессе стратегического управления должны учитывать экологические факторы и тенденции их изменения.

Внешняя среда компании имеет в своей структуре два уровня: макросреда и микросреда (рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Взаимосвязь макро- и микросреды компании [17]

Макросреда компании – это совокупность глобальных экологических факторов, которые косвенно влияют на ее деятельность. В свою очередь, компания не может влиять на эти факторы, а может только реагировать на их изменения.

Непосредственная среда (внешние факторы прямого воздействия) находится в более тесном взаимодействии с компанией и влияет на принятие стратегических решений.

В то же время важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, активно участвовать в формировании новых возможностей и предотвращении угроз.

Глобальные факторы макросреды влияют не только на саму компанию, но и на ее непосредственную среду. В то же время организация взаимодействует с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказать противоположное влияние. Важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на предприятие зависит от его конкретных характеристик, характеристик (например, формы собственности, сферы деятельности, категории товаров и т.д.). При анализе окружающей среды, чтобы уменьшить вероятность выявления и оценки несущественных факторов, эти моменты должны быть приняты во внимание.

1.2. Методика проведения анализа факторов внешней среды

Для получения адекватного результата необходимо проводить комплексный анализ внешней среды компании, включающий в себя анализ микро- и макросреды. К таким методикам можно отнести SNW-анализ, анализ по И. Ансоффу и М. Мескону, по М. Альберту и Ф. Хедоури, составление профиля среды О.С. Виханского [4,5,7]. При этом стоит отметить, что первые две методики основываются только на выявлении факторов внешней среды и определении их позиций в заданной системе. На основании экспертных оценок определяется, в какой квадрант попадает тот или иной фактор, после чего можно определить его влияние на компанию. Последние две методики базируются на определении расчетных весовых коэффициентов влияния факторов внешней среды на деятельность компании с положительным или отрицательным направлением воздействия. Результаты анализа окружающей среды с использованием последних двух методик являются более адекватными и корректными.

Существуют и такие методики анализа внешней среды, в основу которых положен принцип соотнесения факторов внутренней среды компании и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Эти методики базируются на выявлении факторов, оказывающих существенное влияние как изнутри компании, так и извне.

Несмотря на то, что указанные методики достаточно просты в применении, лица, проводящие анализ, могут столкнуться с некоторыми трудностями: определение значимости каждого фактора, оценка степени влияния этих факторов. Следовательно, результаты такого анализа могут быть некорректными, искажать реальную ситуацию, что может существенно повлиять на выбор стратегической альтернативы. Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рис. 2).

Рис. 2. Схема проведения анализа внешней среды компании [17]

Первый этап основывается на проведении отраслевого анализа, то есть определяются специфические характеристики той сферы деятельности, в которой компания осуществляет свою деятельность.

На втором этапе необходимо провести анализ непосредственного окружения компании: конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории.

На третьем этапе нужно провести анализ факторов макроокружения, степени их влияния на компанию.

Четвертый этап основывается на осуществлении итоговой оценки всех факторов деловой среды компании. Результат итоговой оценки может быть использован для принятия стратегических решений, например, о выборе вида деловой стратегии компании, корректировки существующей стратегии.

Если говорить об особенностях анализа факторов внешней среды прямого воздействия, то проведение данного анализа имеет существенное значения для определения предоставляющихся возможностей и потенциальных угроз для деятельности компании, так как факторы макроокружения оказывают влияние не только на саму компанию, но и на факторы ее непосредственного окружения (таб. 1.1).

Таблица 1.1

Основные методы анализа факторов микросреды компании [17]

Компонент микросреды	Суть анализа	Источники информации	Методы анализа
Конкуренты	Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации	Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники	Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования
Потребители	Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации	Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники	Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования

Продолжение таблицы 1.1

Поставщики	Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками	Внутренняя отчетность компании, результаты мо-ниторингов	Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования
Контактные аудитории	Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества	Внутренняя отчетность компании, СМИ, официальные данные государственных учреждений	Сравнительный анализа, метод экспертного прогнозирования

Другим существенным аспектом данного анализа является то, что необходимо выделять не только настоящие факторы (то есть те, которые имеются здесь и сейчас), но и перспективные, которые могут появиться при определенных условиях внешней среды.

Анализ факторов внешней среды прямого воздействия на примере конкретной организации будет проведен нами во второй главе данной курсовой работы.

2. Анализ факторов внешней среды прямого воздействия на примере ТД ItalON

2.1. Краткая характеристика деятельности организации

Компания ItalON, основанная в 1998 году, входит в состав лидирующих российских поставщиков межкомнатных дверей и перегородок премиум-класса.

В продуктовом портфеле ItalON двери премиум-класса от ведущих итальянских производителей, таких как New Design Porte, Lualdi, Laurameroni, Romagnoli, Agoprofil, Longhi, Casali и многих других.

Сфера деятельности ItalON охватывает несколько направлений: [20]

- поставка межкомнатных дверей со склада в Москве и под заказ;
- поставка межкомнатных перегородок со склада в Москве и под заказ;
- поставка входных металлических дверей Leganza;
- поставка напольных покрытий;
- поставка стеновых панелей и мебели.

Ассортимент реализуемых товаров ТД ItalON включает следующие группы: [20]

межкомнатные двери;
межкомнатные стеклянные перегородки;
входные двери;
гардеробные системы;
паркет.

В Москве и Санкт-Петербурге компания представлена сетью из 10 торгово-выставочных залов, общей площадью около 1 600 кв.м. Помимо этого дилерская сеть ТД ItalON представлена в крупных городах Российской Федерации, что позволяет обеспечивать владельцев объектов недвижимости качественной продукцией и гарантировать высококлассное сервисное обслуживание.

Компания ItalON является правообладателем четырех торговых марок и имеет несколько запатентованных разработок для межкомнатных и входных стальных дверей.

За 20 лет работы компанией накоплен уникальный опыт по формированию богатого ассортиментного предложения, отвечающего запросам самых взыскательных клиентов.

Высокое качество продукции компании отмечено дипломами самых престижных международных выставок MosBuild и АРХ-Москва. Участие в популярных телепередачах «Квартирный вопрос» на НТВ и «Школа Ремонта» на ТНТ, а также публикации в федеральных печатных изданиях по интерьеру делает продукцию ItalON широко известной на всей территории России.

Сегодня ТД ItalON это компания, которая объединяет современность и классику, предлагает лучшие образцы мирового дизайна высочайшего качества, подкрепляя всё это европейским уровнем сервиса и пост-продажного обслуживания.

Помимо этого по итогам исследования, проведенного порталом Superjob.ru среди работающих в России компаний-работодателей, компания получила статус «привлекательный работодатель».

К преимуществам компании ItalON можно отнести: [20]

- богатый ассортимент продукции;
- предложение лучших образцов мирового дизайна;
- гарантию высокого качества реализуемой продукции.

Организационная структура ТД ItalON представлена на рис. 2.1.

Данная оргструктура относится к функциональному типу. В рамках компании выделены следующие функциональные блоки:

функциональный;
блок по развитию компании;
производственный;
коммерческий;
логистический.

Рис. 2.1. Организационная структура ТД ItalON

Руководители всех перечисленных функциональных блоков находятся в непосредственном подчинении у генерального директора ТД ItalON.

К достоинствам функциональной структуры управления можно отнести высокий профессионализм сотрудников, отвечающих за выполнение функций; формализация и стандартизация управления; исключение дублирования функций; централизацию стратегических и децентрализацию оперативных задач.

В таб. 2.1 приведены основные финансово-экономические показатели деятельности ТД ItalON в период с 2015 по 2017 годы.

Согласно данным таб. 2.1 выручка ТД ItalON в рассматриваемом периоде постоянно увеличивалась, что говорит об увеличении спроса на продукцию торгоого дома.

В 2016 году наблюдался существенный рост объема прибыли от продажи, что было связано с ростом розничной сети.

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ТД ItalON в 2015-2017гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016-2015	2017-2016	2016/2015	2017/2016
Выручка от реализации, тыс. руб.	41 527	50 146	52 657	8 619	2 511	120,8%	105,0%
Себестоимость продаж, тыс. руб.	41 002	46 967	49 943	5 965	2 976	114,5%	106,3%
Прибыль от продаж, тыс. руб.	525	3 179	2 714	2 654	-465	605,5%	85,4%
Чистая прибыль, тыс. руб.	420	2 543	2 171	2 123	-372	605,5%	85,4%
Среднесписочная численность работников, чел	50	54	60	4	6	108,0%	111,1%
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	831	929	878	98	-51	111,8%	94,5%
Рентабельность продаж, %	1,3%	6,3%	5,2%	0	0	501,4%	81,3%

Однако в 2017 году прибыль от продаж снизилась, снизилась и рентабельность деятельности. Данный факт объясняется ростом цен на ввозимую из-за рубежа продукцию – мы видим, что в 2017 году темп роста себестоимости продукции торгового дома опережал темп роста выручки (6,5% и 5% соответственно).

Производительность труда в 2017 году также снизилась по сравнению с 2016 годом на 5,5%.

Таким образом, мы можем сделать вывод о снижении эффективности деятельности исследуемой организации, что может быть следствием воздействия факторов внешней среды прямого воздействия.

2.2. Анализ состояния и динамики внешней среды организации

Анализ внешней среды ТД ItalON начнем с анализа ниши, в которой функционирует организация.

За последние 15 лет отечественный рынок межкомнатных дверей активно прирастал российскими производителями, что постоянно снижало объем импорта межкомнатных дверей.

На сегодняшний день максимальная доля импорта (почти 50%) традиционно принадлежит белорусским дверям, при этом наибольший объём импортных дверей, поступающих в Россию из дальнего зарубежья, – итальянские (5,6%, рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура импорта межкомнатных дверей в РФ в 2017 году [16]

Правда, в последние несколько лет их заметно потеснила продукция из Китая и Финляндии. Вытеснение итальянской продукции происходит за счет увеличения доли Китая, а также Турции и Украины. Доля финских дверей держится примерно на одном и том же уровне.

Традиционно итальянские межкомнатные двери относятся к премиум сегменту наряду с немецкими и испанскими дверями.

Доля собственного производства в объёме рынка межкомнатных дверей России постоянно увеличивается с 2003 года, когда начался период активного производства дверей отечественными предприятиями, импортные дверные блоки отходят на второй план. С 2005 по 2008 год доля импортных дверей составляла порядка 13-15% в объёме рынка. С 2009 года она держится на уровне 11-12%.168] Согласно прогнозам экспертов, вероятнее всего, в ближайшие годы эта тенденция медленного вытеснения продолжится, в результате чего доля импортных дверей на российском рынке может понизиться до 8-9% к 2020 году. [16]

Присутствие импортной продукции на дверном рынке всегда более заметно при улучшении платежеспособности со стороны спроса. В настоящее время потребительские доходы практически не растут. А международные санкции настраивают российскую экономику на более интенсивное импортозамещение.

Если говорить о целевой аудитории покупателей межкомнатных дверей, то она во многом схожа с аудиторией товаров для ремонта.

Соотношение мужчин и женщин в аудитории покупателей дверей, а также в целом покупателей строительных и отделочных материалов соответствует статистической картине крупных городов: 55 % женщин и 45 % мужчин. Что касается возраста, то аудитория состоит из представителей разных возрастов, и все же основная масса находится в активном трудоспособном возрасте от 30 до 45 лет.

Почти половина целевой аудитории покупателей межкомнатных дверей имеют высшее образование или ученую степень. При этом можно сказать, что в целом уровень образования покупателей дверей выше, чем у обобщенной группы покупателей строительных и отделочных материалов.

Большинство покупателей дверей – работающие, имеющие самостоятельный доход люди. Большая часть из них по роду деятельности являются руководителями, предпринимателями или специалистами, что свидетельствует о достаточно высоком социальном статусе покупателей дверей.

Более 77 % покупателей дверей – это семейные пары, что характерно в целом для группы покупателей товаров для ремонта. Также вполне ожидаемой является большая доля автовладельцев.

По среднедушевому доходу более 65 % покупателей дверей относятся к группе со средним доходом (среднедушевой доход от 12 до 18 тыс. руб.) и выше среднего (среднедушевой доход более 18 тыс. руб.). [16]

Самым популярным форматом для покупателей дверей являются специализированные магазины. В них предпочитают совершать покупки более 81%. В строительных гипермаркетах и супермаркетах совершают покупки более 68% покупателей.

В среднем при покупке дверей покупатель объезжает 4,4 магазина. А практически четверть покупателей дверей (24,1 %) объезжают 6 магазинов, прежде чем совершить покупку. При покупке дверей покупатель сравнивает большее число предложений, чем в целом по группе «Строительные и отделочные материалы». [16]

Перейдем к анализу конкурентов ТД ItalON. Основными конкурентами исследуемой организации являются такие импортеры итальянских дверей, как Юнион «www.union.ru), Ландор (www.landoor.ru) и Порте Италия (https://porteitalia.ru).

Сравнение фирм-конкурентов проведем на основе атрибутов, важных при выборе и покупке межкомнатных дверей в премиум-сегменте:

Опыт работы на рынке межкомнатных дверей;
Подтвержденное качество товара (гарантия, срок службы, отзывы и прочее);
Уровень сервиса в магазине;
Цены, скидки, бонусы для покупателей;
Постпродажное обслуживание,
Возможность выбора различных вариантов оплаты, кредиты,
Количество фирменных магазинов,
Помощь дизайнера-конксультанта,
Возможность дозаказа товаров из смежных категорий (освещение, предметы интерьера, мебель и т.д.) для создания законченного интерьера.

Сравнительная характеристика фирм-конкурентов приведена в таб. 2.2.

Таблица 2.2

Атрибуты конкурентоспособности ТД ItalON и его ближайших конкурентов

Атрибут конкурентоспособности	ItalON	Union	Landoor	Porteitalia
Известность компании на рынке	3	5	4	3
Подтвержденное качество товара	5	5	5	5
Уровень сервиса в магазине;	4	4	5	4
Цены, скидки, бонусы для покупателей;	3	4	5	4
Постпродажное обслуживание,	4	4	4	3
Возможность выбора различных вариантов оплаты, кредиты,	2	3	3	2
Количество фирменных магазинов,	5	3	3	1
Помощь дизайнера-конксультанта,	2	5	4	4
Возможность дозаказа товаров из смежных категорий	4	5	5	4
Рейтинг	32	38	38	30
Место в рейтинге	2	1	1	3

На рисунке 2.3 представлен многоугольник конкурентоспособности, в котором графически представлено расхождение позиции ТД ItalON по отношению к основным конкурентам.

Полученные результаты позволяют наглядно оценить, по каким позициям услуги и продукция ТД ItalON наиболее полно отвечают запросам потребителей, а какие позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами, а также позволяют выявить конкурентные преимущества ТД ItalON.

Рис. 2.3. Многоугольник конкурентоспособности ТД ItalON по сравнению с ближайшими конкурентами

По профилю ТД ItalON видно, что из важных с точки зрения конкурентоспособности атрибутов он лидирует только по атрибуту «Количество фирменных магазинов».

Наименее выраженными являются атрибуты «Известность компании на рынке», «Помощь дизайнера-консультанта» и «Возможность выбора различных вариантов оплаты».

Средне выраженными являются такие атрибуты, как «Уровень сервиса», «Уровень цен» и «Возможность дозаказа товаров из смежных категорий».

Далее проведем SWOT-анализ исследуемой организации. SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды): [14]

Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) – недостатки организации;
Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ ТД ItalON приведен в таб. 2.3.

Таблица 2.3

SWOT-анализ ТД ItalON

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество реализуемой продукции Приемлемые цены на реализуемую продукцию Профессиональный персонал Большая сеть фирменных магазинов Отлаженные процессы управления	Слабая рекламная кампания по продвижению своей продукции Низкая узнаваемость на рынке Преимущественная ориентация на частных клиентов Недостаточно развитая услуга помощи покупателям дизайнера-консультанта
Возможности	Угрозы
Разработка и проведение рекламных активностей с целью повышения узнаваемости торгового дома; Работа с сегментом корпоративных клиентов; Автоматизация разработки дизайн-проектов для покупателей	Рост цен на материалы и услуги фирм-производителей за рубежом в связи с ростом курса валют Снижение покупательной способности населения из-за экономического кризиса Рост конкуренции

Исходя из проведенного SWOT-анализа видно, что к основным недостаткам ТД ItalON можно отнести следующие:

недостаточно эффективная рекламная кампания;
низкая узнаваемость на рынке;
недостаточная работа с сегментом корпоративных клиентов;
недостаточно развитая услуга изготовления дизайн-проектов.

2.3. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия

Учитывая стагнацию и даже возможное уменьшение доли рынка импортных межкомнатных дверей, мы предлагаем повысить эффективность деятельности ТД ItalON путем внедрения следующих мероприятий:

автоматизация изготовления дизайн-проектов для покупателей ТД ItalON;
усиленная рекламная кампания ТД ItalON в социальных сетях с целью привлечения молодой платежеспособной аудитории частных клиентов;
заключение договоров с компаниями-застройщиками Москвы и Санкт-Петербурга с целью увеличения числа корпоративных клиентов.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.

1. До сих пор приходится сталкиваться с ситуацией, когда мебельные компании сначала от руки рисуют дизайн, а потом по этому эскизу делаются чертежи, формируются задания на производство, отдельно подбирается фурнитура. Специальное программное обеспечение (ПО) дает возможность все это делать автоматизировано и оперативно. Максимальное использование специальных программ для мебельной отрасли и повышение уровня автоматизации деятельности позволяет снизить влияние человеческого фактора, сократить время исполнения заказа от дизайн-проекта до установки готовой продукции и в общем повысить эффективность работы компании, а значит, и ее конкурентоспособность. Программное обеспечение позволяет «вписывать» оборудование в целый комплекс – в систему автоматизации проектирования мебели, технологической подготовки и самой реализации. В частности, речь идет об отечественном ПО «Базис».

Структура системы является модульной. Каждый модуль – отдельная программа, которая может работать как автономно, так и в едином комплексе. Основные модули – это «Базис-Салон», «Базис-Мебельщик» и «Базис-Шкаф». В программе создаются модели будущих изделий, делается проект. «Базис-Салон» позволяет смоделировать интерьер (к примеру, отделку стен), учесть расположение окон в помещении. Это позволяет дизайнеру уже в салоне, при обсуждении заказа с потенциальным клиентом сразу продемонстрировать готовый проект, наглядно показать, как тот будет выглядеть, и оперативно посчитать итоговую смету. Причем те компании, которые занимаются только торговлей, могут закачивать в этот модуль прайс-листы от разных производителей, прейскуранты по различным видам мебели, встраиваемой техники и аксессуаров. После утверждения заказ из «Базис-Салона» поступает в программу «Базис-Мебельщик», которая позволяет создавать изделия любой сложности с возможностью автоматического получения полного комплекта чертежей и спецификаций. Применение модуля «Базис-Мебельщик» сокращает время проектирования в 10–15 раз по сравнению с ручной работой. При этом значительно сокращается количество субъективных ошибок.

На сегодняшний день программное обеспечение «Базис» и оборудование KDT находит широкое применение на мебельных предприятиях во всех уголках России и некоторых странах СНГ. Полностью отлаженное производство и взаимодействие с точками приема заказов (салон – производство – салон) выводят компании на высокий уровень культуры производства, сокращение сроков изготовления мебели и снижение себестоимости продукции без потери качества, что бесспорно делает бизнес современным, эффективным и конкурентоспособным.

Таким образом, автоматизация, современные станки с числовым программным обеспечением и специализированные программы упорядочивают работу в компании, сокращают срок исполнения всего заказа с момента обращения клиента в салон до сборки готовой продукции и сводят на нет человеческий фактор, а также исключают субъективные ошибки и, как следствие, вероятность брака. Тем самым гарантируется высокое качество продукции и повышается эффективность мебельного производства в целом, что является неоспоримым преимуществом в условиях высокой конкуренции рынка.

2. Из всех социальных сетей, активно используемых на сегодняшний день, наиболее подходящей для поиска и привлечения новых частных клиентов ТД ItalON наиболее подходящей социальной сетью является Инстаграм.

Фотография является основным носителем информации в данной социальной сети – она притягивает все внимание пользователя и вызывает положительные эмоции и ассоциации.

Глядя на привлекательное фото, вероятность покупки возрастает. Инстаграм – идеальный инструмент для продвижения товаров и услуг.

Можно выделить 5 основных преимуществ Инстаграм: [18]

- формирование правильного имиджа. При регистрации аккаунта в Инстаграм, можно увеличивать узнаваемость бренда, вести коммуникацию с подписчиками;

- с помощью Инстаграм можно узнать, в какое время пользователи находятся онлайн, когда открывают новые посты, что им нравится. Если делиться с пользователями качественными фотографиями, можно автоматически увеличить запоминаемость бренда;

- в Инстаграм можно следить за реакцией людям и вносить коррективы в рекламную компанию;

- коммуникация с пользователями воздействует на их понимание и помогает формировать желаемый образ компании.

Инстаграм – отличная интернет-платформа для вовлечения нужной аудитории и для привлечения инвесторов. Этот площадку используют представители малого и среднего бизнеса, показывая деятельность своей компании в фотографиях. Визуальный контакт может оказаться важным пунктом в увеличении доходов. [18] Имеется много примеров, когда все продажи розничной компании осуществляются только через единственный канал продаж – аккаунт в сети Инстаграм.

Специалисты компании «Ingate» приводят следующие преимущества продвижения в Инстаграм: [19]

- узнаваемость. При формировании хорошего и качественного фото-контента пользователи сами будут подписываться на аккаунты компании;

- лояльность. Люди любят бренд, а не только продукцию. Необходимо вызывать положительные эмоции у покупателей. В этом важна визуальная составляющая и текст. Сегодня, когда у людей нет возможности читать огромные информативные тексты, проще и быстрее нанести сообщение посредством изображения;

- управление репутацией и обратная связь. Удобный интерфейс для общения с клиентом в комментариях и быстрая реакция на отзывы и негатив.

Стратегия продвижения в Инстаграм значительно отличается от продвижения в других социальных сетях. Главная особенность Инстаграм состоит в том, что пользователи приходят за интересным и красивым контентом (фото, видео). Прежде чем заводить аккаунт того или иного бренда, стоит понять, что может быть изюминкой бренда и определить стратегию продвижения. [18]

Для каждой площадки существует свой оптимальный формат материалов. В Инстаграм лучше всего работают яркие и запоминающиеся фотографии с коротким, но информативным текстом.

3. Ближайшие конкуренты ТД ItalON активно используют возможности работы с корпоративными клиентами. В сфере межкомнатных дверей такими клиентами для ТД ItalON могут быть компании-застройщики, которые могут заказывать межкомнатные и входные двери, перегородки, паркет для ремонта и обустройства жилья «под ключ».

Все новостройки можно условно подразделить на две категории – многоквартирные дома и индивидуальное жилье. Согласно статистике оперативно ремонтируется всего 25-30% всех квартир- новостроек, остальные могут ждать своих дверей по 3-4 года и более. [16] Для индивидуальных домов этот процент выше – до 40% новых домов укомплектовывается дверями практически сразу же. Средняя площадь современных квартир составляет около 75 кв. м, это двухкомнатные или трехкомнатные квартиры со средней потребностью в 6-7 межкомнатных дверях. Для квартир с готовой отделкой это число может быть больше, поскольку иногда происходит смена дверей – некоторые жильцы склонны менять дешевые двери, установленные застройщиком, на более дорогие. Таким образом, можно считать, что потребность одной среднестатистической новой квартиры составляет 6 дверей, а частного дома – примерно 10 дверей.

Таким образом, выбирая будущих партнеров из числа фирм-застройщиков, ТД ItalON необходимо ориентироваться, прежде всего, на застройщиков, специализирующихся на малоэтажном строительстве, строительстве коттеджей и домов, а также на застройщиков, занимающихся строительством многоэтажных жилых комплексов уровня премиум-класса.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена анализу факторов внешней среды прямого воздействия и их влиянию на эффективность деятельности организации.

Внешняя среда представляет собой совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, социальных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в среде предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами воздействия.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, поскольку внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, то есть существует независимо, что приводит к необходимости учитывать ее в своей деятельности. В связи с этим от эффективности и результативности деятельности организации зависит правильность учета всех аспектов внешней среды.

В данной работе нами был проведен анализ факторов внешней среды прямого воздействия на примере ТД ItalON, специализирующегося на торговле итальянскими межкомнатными дверями, перегородками и паркетом.

Организационная структура ТД ItalON относится к функциональному типу.

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ТД ItalON в период с 2015 по 2017 годы выявил их отрицательную динамику в 2017 году. Основной причиной стал тот факт, что темп роста себестоимости продукции торгового дома опережал темп роста выручки (6,5% и 5% соответственно). Производительность труда в 2017 году также снизилась по сравнению с 2016 годом на 5,5%. Таким образом, мы сделали вывод о снижении эффективности деятельности исследуемой организации, что могло быть следствием негативного влияния факторов внешней среды прямого воздействия.

Конкурентный анализ ТД ItalON показал, что наименее выраженными у организации являются следующие атрибуты:

Известность компании на рынке,
Услуга помощи дизайнера-консультанта,
Возможность выбора различных вариантов оплаты.

SWOT-анализ ТД ItalON позволил выявить следующие недостатки:

недостаточно эффективная рекламная кампания;
низкая узнаваемость на рынке;
недостаточная работа с сегментом корпоративных клиентов;
недостаточно развитая услуга изготовления дизайн-проектов.

С целью исправления сложившейся ситуации, а также, учитывая стагнацию и даже возможное уменьшение доли рынка импортных межкомнатных дверей, нами были предложены следующие мероприятий по повышению конкурентоспособности ТД ItalON:

1. автоматизация изготовления дизайн-проектов для покупателей ТД ItalON;
2. усиленная рекламная кампания ТД ItalON в социальных сетях с целью привлечения молодой платежеспособной аудитории частных клиентов;
3. заключение договоров с компаниями-застройщиками Москвы и Санкт-Петербурга с целью увеличения числа корпоративных клиентов.

Список использованной литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами; 10-е изд /пер. с англ., под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2013. – 383с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА М, 2014. – 576 с.
Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности: учебное пособие /В.М. Власова. – М.: Финансы и статистика,2011. – 514с.
Волков О.И. Экономика предприятия: Учебное пособие / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 264с.
Головков А.Н. Теория внутренней и внешней среды в управлении процессами интеграции бизнеса/ А.Н. Головков // Российское предпринимательство. – 2011. – № 12 – С. 46-51.
Командообразование как способ идеального управления персоналом // Коммерческий директор. – 2016. – №1 январь. – С. 52-56.
Купцов М.М. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014.
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Изд-во «Экзамен», 2012. - 288 с.
Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. / Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012 – 672с.
Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /В.Н. Парахина, Т. М. Федоренко. – М.: Кнорус.2014. –296с.
Парментер Д. Ключевые показатели эффективности: разработка, внедрение и применение решающих показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2011.
Петров В.В. Стратегическое управление: Учеб. пособие. Модуль 4, – Саратов: Сарат. гос.техн. ун-т, 2004. – 288c.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. – Минск: Новое знание, 2014. – 320с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов – М.: Маркетинг, 2015. – 892с.
Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ]. – Режим доступа: (http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/) (дата обращения: 16.05.2019)
Исследование российского рынка межкомнатных дверей ABARUS MARKET RESEARCH [Электронный документ]. – Режим доступа: http://www.abarus.ru/cnt/complete/rawmaterials/WindowsDoors/088 (дата обращения: 16.05.2019)
Михайлова А.В. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на эффективность деятельности организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XLVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(48). [Электронный документ]. – Режим доступа: https://sibac.info/archive/economy/11(48).pdf (дата обращения: 16.05.2019)
Школа электронного бизнеса. 5 преимуществ Instagram для развития бизнеса. http://www.eb-school.ru/2015/01/5-preimushchestv-instagram-dlyarazvitiya-svoego-biznesa.html ). [Электронный документ]. – Режим доступа: (дата обращения: 16.05.2019)
Энциклопедия маркетинга. Instagram как инструмент для продвижения бренда). [Электронный документ]. – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/internet/instagram.htm (дата обращения: 16.05.2019)
Официальный сайт компании ItalON http://www.ital-on.ru/