Основные функции в системе менеджмента (Классификация функций менеджмента и систем функций менеджмента )

Содержание:

Введение

В условиях формирования рыночной экономики управление органи­зациями существенно сложнее, чем в командно-административной системе. Появляется больше специализированных предприятий и, в связи с этим, воз­никают повседневные практические проблемы, связанные со снабжением предприятий квалифицированной рабочей силой, рынками сбыта товаров и услуг, сырьём. Все эти проблемы невозможно решить без такой обособлен­ной сферы управленческой деятельности как менеджмент.

Функции управления являются одной из значимых характеристик процесса управленческой деятельности, на которой базируется весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их роль в системе.

В практической части работы, объектом исследования является система управления ООО «KFC».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления предприятия ООО «KFC», как процесса реализации взаимозависимых функций, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

Задачей является раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

1. Сущность понятия «менеджмент»

1.1 Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Термин «Менеджмент» является синонимом термина «управление», но всё-таки небольшое отличие имеется. Менеджмент используется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент – это вид профессионально осуществляемой деятельности в пользу достижения поставленных целей посредством рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Менеджмент является тем «часовым механизмом», благодаря которому предприятие функционирует, достигает поставленных целей, развивается, повышает свой потенциал.^[1]

Управление представляет собой более широкое понятие. Например, управление государством, техни­кой, заводом. Управление понимается как процесс, то есть не какое-то однократное действие, а несколько непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями.

Функция в менеджменте – это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента представляет собой общность и непрерывную последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, которые направлены на осуществление целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает вид управленческой деятельности, а также совокупность обязанностей субъекта управления. Финальным

результатом управления является осуществление управленческого влияния, приказа, направленных на реализацию поставленной цели.

Любая функция менеджмента представляет собой область действия

определенного процесса управления, а система управления объектом или видом деятельности – это совокупность функций, объединенных

Анри Файоль – известный французский ученый, основоположник школы классического менеджмента, являлся разработчиком теории административного управления и в начале 20 века выделил 5 основных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть – взгляд в будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – создание структуры, которая соответствует целям и средствам, выбранным в ходе планирования. Распоряжаться – приводить в действие персонал организации. Согласовывать – объединение, связывание, сочетание всех действий и усилий. Контролировать – соблюдать, чтобы всё происходило по установленным правилам. Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 196 году. А.Файолем. Главной функцией менеджмента считается планирование. А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления.^[2]

Рис. 1. Основные функции менеджмента по Файолю.

1.2 Классификация функций менеджмента и систем функций менеджмента

Функции менеджмента делят по двум признакам: по направлению воздействия на объекты управления и по содержанию процесса.

Можно выделить три группы функций менеджмента, которые являются наиболее общими для всех видов организаций:

- общие;

- социально-психологические;

- технологические;

Рис. 2. Классификация функций менеджмента

Система функций менеджмента.

На любом предприятии эффективный менеджмент должен учитывать осуществление следующих общих функций:

- формирование целей;

- планирование;

- организацию;

- контроль;

Также к ним добавляют функции: координации, мотивации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны с характером производственных отношений в коллективе. К этим функциям относятся: делегирование и мотивация. Обе эти функции помогают определить полномочия каждого участника и сформировать благоприятные условия его деятельности для получения высоких результатов.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, которые составляют содержание технологии труда менеджера: коммуникации и решения.

Общие социально-психологические и технологические функции менеджмента взаимосвязаны между собой и создают единую систему менеджмента, позволяющую в точности определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Область деятельности, которая носит название менеджмент фирмы, разделена на отдельные функции, содержащиеся в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований, политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность.)

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовая структура, связи с другими предприятиями, организация, ликвидация, реконструкция, территориальные вопросы.)

- конкретные области управления (маркетинг, производство, НОИКР, кадры, финансы, основные фонды).

Функция управления – это вид деятельности, представляющий собой разделение и кооперацию менеджмента и характеризующийся конкретной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления можно разделить на общие и конкретные.

Общие функции распределяются по стадиям управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Конкретные функции – это функции, выделяемые по сфере деятельности. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое социальное планирование:

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытание;

- сбыт продукции;

-организация работы с кадрами;

-материально-техническое снабжение;

-капитальное строительство;

- финансовая деятельность;

Далее подробно рассмотрим функции в системе менеджмента.

Планирование.

Планирование – это вид деятельности по формированию целей, задач и действий в будущем. Суть планирования проявляется в точности целей развития предприятия: постановка хозяйственных задач, сроков и последовательности реализации, обнаружение материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование даёт преимущество раньше времени учесть внутренние и внешние факторы, которые гарантирующие благоприятные условия для успешного функционирования и развития предприятия, фирмы.

Выделяют следующие формы планирования и виды планов в зависимости от содержания целей и задач:

Формы планирования:

-перспективные

-среднесрочное

-текущее (оперативное, бюджетное)

Виды планов:

- В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: план сбыта, финансовый план, план производства, план рекламной работы, план по НОТ и др.

- В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, филиала, отдела и др.

Планирование подразумевает разработку мер и мероприятий для достижения целей.

Выделяют три вида планирования в зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач: стратегическое (перспективное) среднесрочное и текущее.

Стратегическое планирование – совокупность действий, решений, которые предусматривают разработку общих целей фирмы, определяют программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей. Оно нацелено на продолжительное существование фирмы и составляет срок 10-20 лет.

Стратегический план должен подтверждаться исследованиями и фактическими данными. То есть, чтобы предприятие могло конкурировать в мире бизнеса, нужно постоянно заниматься сбором и анализом большого количества информации об рынке, отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: построение планов от прошлого к будущему.

-стратегических планов: перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть выполнены так, чтобы оставаться не только целостными, но и быть гибкими для осуществления их модификации и переориентации.

Большинство фирм могут достичь определенного уровня успеха при этом не затрачивая большого труда на формальное планирование.

К тому же, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

- небольшой плановый отдел (менее 6 человек) фирмы дополняется планированием на низших уровнях.

- возраст функции планирования (менее 10 лет)

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно.

- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

- во многих организациях полагают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего охватывают пятилетний срок, так как именно этот срок больше всего подходит периоду обновления производства и ассортименту продукции. Эти планы предполагают разработку мероприятий для достижения поставленных целей, намеченных долгосрочной программой развития. Основные задачи плана: стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика, производственная стратегия фирмы. Среднесрочный план обычно имеет в своем составе количественные показатели.

Текущее (оперативное) планирование представляет собой определение промежуточных целей и задач. Оно реализуется с помощью детальной разработки планов для фирмы в целом и её отдельных подразделений. Детально разрабатываются: средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новых технологий. Как правило, это планирование осуществляется на год. Основными составляющими текущего плана служат календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы включают в себя сведения о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании. В календарных планах учитываются расходы на обновление оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы.

Организация.

Организация планирования на предприятии является важной функцией управления, которая заключается в регулировании постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениям фирмы, установлении порядка и условий функционирования фирм.

Функции организации осуществляются двумя путями: через административное - организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление учитывает определение структуры фирмы, укрепление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками фирмы.

Оперативное управление – это управление организацией в соответствии с утвержденным планом. Это управление заключается в сравнении фактически полученных результатов с результатами, отмеченными планом, и их изменении. Оперативное управление связано с текущим планированием.

Выделяют два аспекта организационного процесса:

- деление организации на подразделения согласно целям и стратегиям.

- передача (делегирование) полномочий

Организационная структура фирмы – это организация, включающая в себя отдельные подразделения с их взаимосвязями, которые определяются поставленными целями.

При разработке структур управления возникают следующие проблемы:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор подходящих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления включает в себя конкретизацию функций подразделений, установление прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков.

Основная задача здесь – это повышение эффективности управления.

Контроль.

Контроль – это основная функция менеджмента, обеспечивающая фиксирование состояния объекта управления для принятия решений по регулированию этого объекта. Для управления плановой, производственной, трудовой и финансовой дисциплины на предприятии необходим учет и контроль. Контроль – это процесс, объединяющий все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и деятельности объекта управления (учет), рассмотрением информации о процессах и результатах функционирования (анализ), работой по исследованию и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Выявление проблем, причин их возникновения и возможной корректировке отклонений от поставленных целей и задач менеджер осуществляет с помощью контроля.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль, как правило, реализуется до фактического начала работ и применяется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Основными средствами предварительного контроля являются соблюдение определенных правил, процедур и характера поведения.

Текущий контроль осуществляется в процессе рабочей деятельности. Объектом является деятельность подчиненных, цель – исключить отклонение от плана. Присутствует обратная связь – это информация о полученных результатах.

Заключительный контроль выполняется по завершении работ или истечении отведенного для них срока. Основывается на обратной связи, то есть руководитель, который является по отношению к системе внешним элементом, имеет право вмешиваться в ее работу.

В процессе контроля выделяют три этапа:

Первый этап процесса контроля – установка стандартов, то есть конкретных целей. Цели определяются наличием временных рамок, в которых работа должна быть выполнена, и критерия, с помощью которого можно оценить уровень выполнения работы. Первый этап контроля показывает насколько близко связаны функции контроля и планирования.

Второй этап заключается в сравнении показателей функционирования с заданными стандартами, определении допустимых отклонений. Согласно принципу исключения, только значительные отклонения от заданных стандартов будут требовать срабатывание системы контроля, в противном случае она станет неустойчивой и неэкономичной.

Третий этап характеризуется измерением результатов. Он является самым затруднительным и дорогостоящим. Постоянные наблюдения и измерения результатов с заданными стандартами дают возможность менеджеру определить, какие действия необходимо предпринимать. Если контроль имеет стратегический характер, то он является эффективным и направлен на достижение конкретных результатов.

Мотивация.

В процессе организации и планирования работы руководитель устанавливает, что чётко должна выполнить данная организация, как, когда и кто должен это сделать. В том случае, если выбор решений сделан эффективно, то руководителю предоставляется возможность реализовать свои решения в дела, используя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побуждение, стремление к деятельности. Обогатив человека идеями, знаниями, определив объем вознаграждения, а также выявив систему ценностей человека можно побудить его к деятельности.

Теории мотивации разделяют на две категории: процессуальные и содержательные.

Для того чтобы усвоить теорию содержательной и процессуальной мотивации, необходимо сначала изучить понятия «потребность» и «вознаграждение».

Потребность – недостаток или отсутствие чего-либо. Чувство потребности пробуждает в человеке такое состояние как побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха), получаемые в результате самой работы. Содержательные теории мотивации стремятся определить потребности, побуждающие людей к действию.

Согласно теории Маслоу существует пять основных типов потребностей: физиологические, социальные, успеха, безопасности, самовыражения. В процессуальной теории рассматривается то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения.^[3] Процессуальные теории не отрицают существования потребностей, но полагают, что поведение людей определяется не только ими.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий базируется на мысли, что человек нацеливает все свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен, что это полностью удовлетворит его потребности. Ели вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко, то мотивация ослабевает.^[4]

Следовательно, если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать затрачиваемые усилия. В обратном случае, если он считает свой труд переоцененным, то объем затрачиваемых усилий останется на прежнем уровне или даже увеличится. Модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что он будет получено.

Стимулирование.

Стимулирование – инструмент управления мотивацией человека и трудовых коллективов, который обеспечивает повышение результатов их трудовой деятельности. Функция стимулирования гарантирует заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. В процессе стимулирования труда создаются такие условия, при которых работник осознает, что может трудиться более продуктивно, после чего возникают мотивы к более эффективному труду. Однако, стимулы склоняют человека к труду, но их одних недостаточно для производительного труда. Когда человек вступает в трудовые отношения, то он за заранее оговоренные вознаграждения выполняет некоторый перечень обязанностей. В этой ситуации для понятия «стимулирование» еще нет места. Здесь уже преобладают мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Наказания, связанные с потерей материальных благ, выделяют два: частичная выплата вознаграждения и разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их соблюдении и какое наказание последует в случае их нарушения.

Система стимулирования исходит из административно-правовых методов управления, но не заменят их. Цель стимулирования – побудить человека делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Вознаграждения, которые удовлетворяют стимулы, можно разделить на внутренние и внешние. Первые определяются чувствами удовлетворения от работы, значимости своего труда, чувства самоуважения. Внешние вознаграждения – это то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, социальные льготы, служебный рост, статус и престиж, похвала и признание, поощрения.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование – поощрение работников денежными выплатами за качественно выполненную работу.

Деньги – это наиболее очевидный и используемый способ, которым предприятие может вознаградить работников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание благоприятных условий труда: организация рабочего места, достаточная освещенность, отсутствие шумов, режим работы труда;

- стимулирование свободным временем. Из-за недостатка свободного времени многие работники устают и испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки;

- улучшение отношений в коллективе;

К внутренним условиям создания психологической обстановки в коллективе, влияющей на состояние работающих, является:

- авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства;

- продвижение по службе – один из наиболее действенных стимулов, так как при этом повышается оклад, расширяется круг полномочий, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать ошибок, повышается доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы – это стимулы, направленные на мотивацию человека как личности, а не только механизма, который должен выполнять производственные функции. В отличие от вышесказанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Менеджмент – это процесс планирования, организации, контроля и мотивации, необходимый для формулирования и достижения организационных целей.^[5]

2. Анализ деятельности предприятия ООО « KFC»

2.1 История развития компании

Все началось с того, что компания KFC была основана предпринимателем Харландом Сандерсом, который продавал куриные блюда во времена Великой депрессии. Гарланд Дэвид Сандерс родился в 1890 году в Генривилле, Индиана. В детстве ему было нелегко. В 5 лет у Гарланда умер отец, а его мать работала допоздна на консервной фабрике, чтобы обеспечить питанием и одеждой детей. Маленький Гарланд присматривалза младшими братьями и сестрами. Также, его обязанностью было еще и кормление. Именно по этой причине Сандерс рано научился готовить, за счет этого у него возрос интерес к собиранию оригинальных рецептов блюд. В 13 лет Гарланд Сандерс переехал из дома, и начал жить один, самостоятельно зарабатывая деньги. Далее в 16 лет его призвали в армию в США. По завершении срока службы Гарланд путешествовал по штатам. В процессе поездок он начал собирать рецепты и готовить своим друзьям экзотические блюда, которые те с удовольствием пробовали. К тому же Гарланд Сандерс работал помощником фермера, кондуктором в общественном транспорте и пробовал себя во многих других специальностях.

Первое кафе

В 1930 году Гарланд Дэвид Сандерсу было 40 лет и он выкупил автозаправку у компании Shell в Корбине, где в скором открыл свое первое кафе «Sanders Court and Cafe» («Двор и кафе Сандерса»), переделав кладовку автозаправочной станции в небольшую столовую. Меню столовой не отличалось особой оригинальностью и состояло из стейков, ветчины и напитков.

В 1934 году Гарланд Сандерс выкупил вторую бензозаправку, располагавшуюся на противоположной стороне шоссе. Там он разместил столовую уже на 6 столов. Сандерс прошел 8-недельное обучение на курсах управления ресторанами университета Корнелла.

После этого он впервые ввел в меню жареную курицу, которую он готовил по собственному оригинальному рецепту с травами и специями. Она пользовалась большой популярностью у посетителей заправки.

Рестораны KFC, которые раньше назывались Kentucky Fried Chicken («Кентуккская Жареная Курица»), стали настоящей сетью уже в 50-х годах 20 века, еще до своих конкурентов McDonald’s. Предприятие начало пользоваться большим спросом и тогда Сандерс начал продавать лицензионные права в других штатах. Первое кафе он открыл в 1952 году за пределами Кентукки в Юте. Сам Сандерс называл себя «полковником», и стал важной фигурой американской культурной жизни. В 1964 году из-за очень быстрого развития бизнеса Сандерс продал компанию группе инвесторов во главе с Джоном Я.Брауном-мл. и Джеком К.Мэсси.^[6]

Компания стала одним из первых участников индустрии быстрого питания, сумевших выйти на международный уровень. В середине 1960-х годов рестораны открылись в США, Мексике, Ямайке.

Сегодня «KFC» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 16 000 ресторанах, расположенных более чем в 110 странах мира и является крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире, уступая компании «Макдоналдс».

Работа в «KFC» открывает двери в мир возможностей людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. К примеру, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. В «KFC» ценят разных людей. Там работают люди различных национальностей и культур, компания не ставит препятствия при приеме на работу людей с физическими недостатками.

Начиная работу в «KFC», любой человек сначала становится сотрудником на должности «члена бригады ресторана». Далее, работая лучше и приобретая опыт, работник может занять должность инструктора.

Следующая ступень – свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций – менеджер прилавка или менеджер кухни. Чтобы получить возможность управления в течение всей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Организация системы управления является самым главным делом руководителя на всех стадиях жизненного цикла организации: создания, роста, стабильности, упадка.^[7] Следующая должность – это должность второго ассистента, далее первого, и в конечном итоге появляется возможность занять пост директора ресторана.

Далее рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «KFC», они включают в себя:

- Политику против дискриминации и домогательств.

- Политику не столкновения интересов. Эта политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения ресторана и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

- Политику «3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, которые работают на участке, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация – работники должны друг другу помогать автоматически тогда работа будет идти успешно.

Координация – это способность организовать людей, оборудование и продукты до смены и контролировать все это во время смены.

Итак, корпорация «KFC» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

Рассмотрим применение основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «KFC». Рабочий состав компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в котором две ступени занимают разные категории менеджеров.

Более подробно разберем реализацию функций менеджмента в подпункте 2.2.

2.2 Реализация функций менеджмента в условиях компании

Функция планирования представляет собой совокупность действий и решений, установленных руководством, которые ведут к формированию отличительных стратегий, предназначенных для помощи организации добиться своих целей.^[8]

Цель компании – максимальное увеличение прибыли от работы ресторана. Для этого руководство компании предпринимает усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для повышения спроса:

- Акция совершай заказ на сумму от 300 руб. Получай купон «Ночная охота 2 сандвича по цене 1»;

- Акция две ножки и картофель фри всего за 99 руб;

- Акция соверши любую покупку и получи купон на скидку 50% на любой продукт;

- Акция при покупке любого твистера получи твистер джуниор в подарок;

- Акция соверши покупку на сумму от 299 рублей и получи в подарок Pepsi 0,5 л. и картофель фри малый;

- Акция посети в ресторан с 7:00 до 9:00 назови кодовое слово «Самое время», соверши покупку на 99 руб. и получи кофе за 1 рубль.

Образ Полковника Сандерса был ключевым компонентом рекламной стратегии «КФС»

Рис. 3. Портрет основателя компании

Функция организации осуществляется с помощью деления организации на подразделения и передачи полномочий. В компании «KFC» эти условия реализуются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должность включает свои четкие полномочия. Первая ступень – это члены бригады ресторана, они выполняют следующие работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень – это инструктора, занимающиеся обучением новых работников. Третья ступень – свит-менеджер, который контролирует и несет ответственность за свой сектор (зал, кухня). Четвертая ступень – свинг-менеджер, контролирующий и несущий ответственность за все происходящее в ресторане в его смену. Последние ступени – это ассистенты директора и сам директор занимаются руководством.

Таким образом, реализация функции организации помогает достичь более эффективного производства.

Функция координации проявляется в установлении рациональных связей (коммуникаций). В компании «KFC» принцип коммуникации является одним из основных. Этот принцип выявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. К примеру, если покупатель заказал сандвич и картофель фри малый, то кассир, принимающий заказ, должен громко и четко озвучить заказ работнику на станции. В том случае, если этого не произойдет, то время сбора заказа для клиента может увеличиваться, что негативно скажется в оценочном листе кассира.

В свою очередь постоянный обмен информацией происходит между менеджерами и членами бригады ресторана по поводу пределов продаж на сегодняшний день.

Функция контроля отражается в установке стандартов, изменении достигнутых результатов и проведении корректировок тогда, если эти результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

- установка стандартов;

- сопоставление с ними реальных ресурсов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «KFC» представлены стандарты работы для каждого сектора (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

- приветствие с улыбкой;

- принятие заказа;

- оплата заказ;

- подсказка;

- сбор заказа;

- приглашение прийти снова;

- время сбора заказа 60 секунд.

Сравнение результатов с заданными стандартами происходит в процессе работы ресторана. Свит-менеджер на станции следит за тем, чтобы от установленных стандартов не было отклонений. Чтобы этих отклонений не было, менеджеры проводят оценку с помощью специальных контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы и подводят итог в процентном выражении. Далее по нескольким КЛН, накопленным за три месяца, проводится аттестация.

Если заданные стандарты и требования по работе работниками не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. Если у работника накопилось три выговора, то он увольняется. Также за выполнением установленных стандартов следят менеджеры высшей ступени и директор.

Функция мотивации осуществляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «KFC» для мотивации работников используют различные программы. Например, бесплатные обеды, проведение корпоративных вечеров.

Очень важной составляющей мотивации работников считается еще

продвижение по службе вместе с повышением заработной платы.

Примером может послужить система премий, установленная в ресторане «KFC». Премия выплачивается каждые три месяца по итогам оценки рабочих показателей, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели – 25% от оплаты за отработанные часы.

Оценка «3». Значительные рабочие показатели – 15% от оплаты за отработанные часы.

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение – 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели – премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН. В том случае, если результаты КЛН высоки, проводится обучение по обязанностям выше занимаемой должности, и аттестация по результатам обучения.

3. Рекомендации по возможным улучшениям

Результатом использования вышеперечисленных функций для ООО «KFC» является успешное достижение поставленных целей, то есть увеличение прибыли. Следовательно, компания «KFC», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может быть образцом процесса управления для других организаций. Рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функций мотивации.

Рекомендация – управленческое решение рекомендательного характера, которое содержит в себе информацию для размышления и выработанное для улучшения работы учреждения.

Несмотря на тот факт, что мотивационная политика руководства «KFC» эффективна, в ней есть свои недостатки. Например, остро стоит вопрос о повышении. Работнику, только приступившему к работе возможность карьерного роста предоставляется в срок не менее, чем по истечение 3-х лет, по этой причине возникает такая проблема как нехватка опытного персонала. Из этого следует, что для продвижения по карьерной лестнице, необходимо наличие развитых коммуникативных качеств, а не трудолюбия. При этом, для того чтобы получить повышение, кандидат обязан прослушать несколько лекций и написать тест, по результатам которого будет принято решение о его назначении на новую должность. Тест заключает в себе проверку знаний о истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о необходимости сокращения сроков карьерного роста до 1,5-2 лет.

Также целесообразно приложить усилия для повышения престижа компании.

Большинство молодых людей, являющихся потенциальными соискателями, не имеют желания работать в ресторанах компании «KFC» из-за имеющегося в обществе недоверия относительно данной корпорации. ООО «KFC» необходимо непрерывно проводить различные акции, организовать эффективную рекламную компанию для привлечения новых кадров. В настоящий момент можно наблюдать развитие компании в данной области: в СМИ и на телевизионных каналах появилась реклама, которая представляет «KFC» как место работы, где приобретаются навыки, необходимые в жизни. Также рост престижа может быть достигнут за счет индивидуальной работы с каждым из сотрудников.

Таким образом, детально изучив функцию мотивации, появляется возможность разработать рекомендации по повышению мотивации на анализируемом предприятии.

Заключение

Подведем итог. Целью данной курсовой работы является теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели подразумевало решение следующий задач:

- Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

- Провести тщательный анализ функций менеджмента;

- На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента.

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы выяснили, что основой менеджмента является управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Также, мы подробно проанализировали систему основных функций менеджмента – вторая задача. По результатам данного анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют такие основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, сюда также относят и подфункцию координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие других функций.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции организации важным является управление выполнением общих целей. Функция планирования – составление плана работы. Мотивация – знание и учет потребностей работников, также своих возможностей. Функция контроля – выявление проблем.

Таким образом, в результате анализа мы пришли к следующему выводу – для эффективного и успешного управления организацией требуется выполнение всех функций в комплексе.

Изучив в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ООО «KFC», мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по возможным улучшениям функций мотивации была предложена новая система карьерного роста.

Следовательно, можно считать, что все поставленные в рамках курсовой работы задачи решены.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2016.

2. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2016.

3. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2017

4. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2018.

5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2015.

6. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.

7. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

8. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

9. URL: https://m.economicportal.ru/history_comp/kfc.html

1. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2018. ↑

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2016. ↑

3. . Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с ↑

4. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2016. ↑

5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2015. ↑

6. История Kentucky Fried Chicken (KFC) URL: https://m.economicportal.ru/history_comp/kfc.html ↑

7. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c. ↑

8. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2017 ↑