Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере ООО «Арт-Деко»

Содержание:

Введение

Руководители компаний полагают, что лучший метод обеспечить себе уверенное будущее — это получить прибыль, все остальное является лишь средством ее достижения. Для них важен только конечный результат — прибыль. Прибыль здесь является основным мотивом собственника, критерием инвестиционной привлекательности и кредитоспособности. Так всем понятно, что рациональное управление и взаимоотношения с потребителем, его удовлетворенность, является главным источником сегодняшнего и будущего дохода, залогом стабильности предприятия.

Высокая конкурентоспособность предприятия, выступающая гарантом выполнения обязательств перед участниками бизнеса, заинтересованными в его работе, а также государством, является залогом стабильного уровня прибыли предприятия. Но для оценки управления важным фактором является не прибыль, а «управленческие решения» способствующие стабильному получению этой прибыли. Корни управленческих решений уходят во внешнюю среду, где в случае необходимости и наличия возможности формируются управленческие задачи.

Управленческие задачи приводят в действие процесс принятия решения, который способствует достижению поставленных задач в заранее определенных ценовых и временных рамках. Будет управленческое решение иметь успех или нет, зависит от принятия или непринятия управленческого решения.

Для потенциальных акционеров и инвесторов привлекательность заключается в том, что будет делать организация, и каким будет ее развитие, а также какая будет у нее прибыль. Важным является и то, как руководитель решает вопросы инвесторов, акционеров, партнеров, сотрудников, покупателей и а также в какой степени руководство сможет выполнить свои обязательства, при этом обеспечивая развитие и функционирование компании. Таким образом, выходит, что управленческое решение зависит от окружающей среды, которая является основополагающей для его конечной оценки.

Цель исследования – изучить модели и методы принятия управленческих решений в муниципальной организации.

Исходя из целей были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты принятия управленческий решений

2. Провести Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере ООО «Арт-Деко»

3. Разработать предложения по использованию зарубежной методологии принятия управленческих решений в российских компаниях на примере ООО «Арт-Деко»

Объект исследования - ООО «Арт-Деко» .

Предмет исследования – методы управленческих решений в ООО «Арт-Деко» .

Методы исследования: анализ, диагностика, исследование.

Глава 1. Теоретические аспекты принятия управленческий решений

1.1. Понятие управленческого решения

Важная задача изучения принятия управленческих решений исходит из специфики сбора, обобщения и передачи информации, которая необходима и при принятии руководителями всех рангов качественных, а главное своевременных решений в управлении.

Одно из множества определений управленческого менеджмента формулирует сбор информации для оптимального варианта правильного управленческого решения , а также организации его выполнения, что подчеркивает высокое значение управленческих решений в системе менеджмента организации^[1].

Следовательно, процесс разработки эффективного управленческого решения — это предпосылка обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке, а также формирование его рациональности управления финансами и всей деятельности в целом.

Теория принятия решений разработана на основании математических расчетов и логики, которая используется в экономике и имеет возможности для широкого применения.

С позиции данной теории принятие решений — это выбор из варианта из предложенных альтернатив.

Под управленческим решением понимается определенный выбор руководителя для выполнения обязанностей, которые обусловлены занимаемой им должностью.

Процесс разработки эффективного управленческого решения — это предпосылка обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке, а также формирование его рациональности управления финансами и всей деятельности в целом.

Альтернативы управленческого решения – это варианты событий или решений, за которыми может последовать принятие того или иного решения.

Исходя из всего вышеизложенного, стоит отметить, что управленческое решение – это творческий акт, в котором субъект управления целенаправленно воздействует на объект. В основе управленческого решения лежит знание объективных законов и опыт, а также принятие управленческого решения приводит к практическому результату.

Управленческие решения должны быть:

эффективными,
своевременными,
рациональными,
обоснованными
реально осуществимыми.

В связи с вышеизложенным, были сделаны выводы:

1. Управленческие решения — это процесс взаимосвязанных операций, которые ведут к успешному или неуспешному результату.

2. Управленческое решение – это самый действенный вид деятельности, зависящий от профессионального уровня руководства.

Исходя из всего вышеизложенного отметим, что «управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам»^[2].

Отметим, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои знания и опыт на практике, тем самым он применяет субъективный момент, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

1.2. Классификация управленческих решений

Решения в сфере управления можно классифицируются по нескольким признакам^[3].

I. По характеру исходной информации:

1) В условиях определенности или, если говорить другими словами, в условиях, когда есть полная информация, когда у менеджера есть возможность принять правильное решение, так как он знает о последствиях своего выбора того или иного варианта и/или он более-менее уверен в итогах каждого решения.

Например: при выборе банка для вложения денег, мы заранее знаем годовую процентную ставку, предлагаемую этим банком.

2) В ситуации риска.

3) В условиях неопределенности, иначе говоря, в условиях неполной информации: максимум, что может сделать менеджер – это установить возможность успеха для каждого из вариантов принимаемого решения.

Под риском понимается действие на удачу, действие в надежде на положительный результат. Угроза потерять денежные, кадровые ресурсы и резервы, имидж компании.

Организационным решением называется выбор, который должен сделать руководитель компании для того, чтобы осуществить обязанности в соответствии с занимаемой должностью. Целью данного решения является движение к поставленным компанией задачам.

II. По принципам выработки решений:

1) Запрограммированные (ограниченное число альтернативных решений, и выбор необходимо сделать в границах ориентиров, которые задала компания). Существуют довольно простые проблемы. Цель лица, который принимает решение, прозрачна: с ситуацией знаком, информация по ней полная и детальная. Такие проблемы называют структурированными. Например, покупатель хочет вернуть покупку в торговую точку, поставщиком задерживается важная поставка и др. Для решения подобной проблемы менеджеры используют четкую инструкцию, соблюдая которую, ими совершаются последовательные действия, опираясь на четко установленные правила – указания.

2) Незапрограммированные – их принимают в новых, ранее не случавшихся ситуациях (в частности, когда выбираются цели, усовершенствуется структура и др.). К примеру: выбрать архитектора для проектирования какого-либо сооружения, принять решение, касающееся инвестирования финансов в новейшую технологию или сокращения убыточного подразделения компании и др.

III. По методам решения проблем:

1) Интуитивные решения – руководитель делает выбор, опираясь на свою интуицию. Это характерно для менеджеров с большим стажем управленческой деятельности.

2) Решения, основанные на суждениях – выбор происходит на основании профессиональных знаний и накопленного опыта, когда менеджер выбирает тот вариант, который в прошлом принес успех.

3) Рациональные решения – решения, которые не зависят от опыта и стажа работы менеджера; такие решения принимаются на основании глубокого анализа и синтеза всех явлений и процессов, которые происходят на фирме.

4) Решения, которые основаны на сочетании разных подходов (такие решения дают максимальный эффект) – сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера, а также использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия решений.

Личность руководителя сказывается на том, каким будет характер принятия решения. Так, если поведение менеджера уравновешенное, присутствует самокритичность, для него характерны уравновешенные или осторожные решения. Если менеджер недоверчивый и настроен скептически, он выберет инертное решение. Холерики достаточно легко генерируют идеи и принимают импульсные, рискованные решения.

IV. По частоте принятия:

1) Одноразовые (случайные);

2) Повторяющиеся.

V. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы:

1) Производственные (технические и технологические);

2) Сбытовые и снабженческие;

3) Финансовые, плановые, кадровые и другие.

VI. По формам принятия:

1) Единоличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);

2) Коллегиальные (проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение);

3) Коллективные (коллективом или на основе голосования, ответственность лежит на всем коллективе);

VII. В зависимости от инстанции, в которой принимается решение:

1) Высшего уровня;

2) Среднего уровня;

3) Низшего уровня.

VIII. Дифференциация по предмету выделяет:

1) Концептуальные решения (определяют принципиальные аспекты развития предприятия) относятся к высшему менеджменту;

2) Исполнительские (носят рутинный характер) осуществляются аппаратом среднего и нижнего звена.

IX. По решаемым задачам:

1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);

2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);

3) Оперативные (решения на действия «как действовать?»)

X. По широте охвата:

1) Общие (касаются всех сотрудников);

2) Узкоспециализированные.

XI. По жесткости регламентации:

1) Контурные (лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений);

2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);

3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).

Управленческие решения считаются качественными, если отвечают перечисленным требованиям:

1) Минимальное число корректировок.

2) Научная обоснованность, компетентность (управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций развития).

3) Полномочность (управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его).

4) Строгая ответственность (непротиворечивость) – управленческие решения не должны противоречить друг другу.

5) Своевременность (оперативность) – задержка решения снижает эффективность управления.

1.3. Национальные модели принятия управленческих решений

Изучая третий вопрос этой темы, студентом должно быть усвоено, что все подходы, которые менеджеры применяют к принятию управленческих решений, делятся на 2 типа: классический и административный. Менеджер выбирает тот или иной подход на основе своих предпочтений, программируемости решения, степени риска и неопределенности ситуации^[4].

Классическая модель принятия решения основана на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда есть доступ к информации, которая необходима. Это позволяет рассчитывать вероятности исходов. Ее основа заключается в следующих предположениях:

1. Лицо, которое принимает решение, старается достичь известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Сотрудник, который несет ответственность за выбор, стремится к определенности, старается получить всю нужную информацию, просчитать все варианты, которые допустимы, и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, которое принимает решение, осуществляет выбор варианта, приносящего наибольшую экономическую выгоду для предприятия.

4. Лицо, которое принимает решение, осуществляет свои действия рационально, оценивает варианты и расставляет приоритеты логически, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Административная модель представляет описание реального процесса решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже при большом желании не могут принять экономически рациональное решение.

Основные характеристики классической и административной моделей принятия решение можно увидеть в таблице 1. По сути, это две крайности, между которыми менеджеру нужно отыскать свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой – полная зависимость от цифр и рациональности. Как свидетельствуют исследования, рациональные, принятые «классически» решения характерны для организаций, которые работают в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени соответствуют переменам внешней среды, когда принятие решений в условиях высокой неопределенности осуществляется быстро.

Таблица 1 - Характеристики классической и административной моделей принятия решений

Классическая модель	Административная модель
Четкость целей, осознание проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Проблема и цели неочевидны Имеет место ситуация неопределенности Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями

Принятие управленческих решений может осуществлять лично руководитель, а также консультанты, специалисты, эксперты. Сравнительную характеристику индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого можно увидеть в табл.2.

Таблица 2 - Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений

Методы

Достоинства

Недостатки

Индивидуальный подход

Оперативность принятия решения
Высокий уровень творческого подхода
Требуют меньше времени для принятия решений

Риск принятия ошибочных (неэффективных) решений

Групповой

подход

Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок
Много вариантность разработок
В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий
Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность

Значительное время на разработку, согласование и принятие решения
Компромиссные решения могут не удовлетворять никого
Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений
Отсутствие ответственного за решение

Принятие управленческих решений почти всегда происходит в условиях неопределенности и риска, которые характерны для рыночной экономики. Это расширяет проблемы, решения по которым принимают руководители и специалисты торговых организаций, ответственность руководителей за принятые решения повышается. Оптимальность управленческих решений повышает применение методов принятия решений.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере ООО «Арт-Деко»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании

Студия фитодизайна «Арт-Деко» предоставляет весь комплекс услуг по озеленению интерьера, ландшафтному дизайну, а так же является официальным представителем кашпо с авто поливом Lechuza (Германия).

ООО «Арт-Деко» оказывает следующие вилы услуг:

Фитодизайн интерьера
Озеленение офисов и жилых помещений
Ландшафтный дизайн
Уход за садом и растениями

Студия Art Deco расположена в г. Нижний Новгород, ул.Невзоровых, д.85, пом.12.

Студия "ART DECO" - текстильный дизайн любых интерьеров от эскизов до воплощения.

Студия "ART DECO" - это профессионалы, которые занимаются "искусством декорирования": архитекторы и дизайнеры, опытные швеи, грамотные установщики.

Студии "ART DECO" - 16 лет опыта работы на рынке, привлечение дизайнера, расширение услуг и ассортимента.

ООО «Арт-Деко» является одной из первых организаций в Нижнем Новгороде, предложившей весь спектр услуг по озеленению и фитодизайну.

Миссия «Арт-Деко» - Мы добились солидных успехов — достаточно посмотреть список наших клиентов! Наш опыт — гарантия того, что ваш интерьер вдохновит каждого.

Целью ООО «Арт-Деко» является предложение огромнейшего ассортимента качественных и специализированных услуг в области дизайна, как для торговых компаний и предприятий г. Н. Новгорода и Нижегородской области, так и конечных покупателей.

Таблица 3 - Краткая характеристика ООО «Арт-Деко»

Наименование показателя	Содержание и количественные характеристики
Полное и сокращенное наименование организации	Общество с ограниченной ответственностью «Арт-Деко», ООО «Арт-Деко»
Организационно-правовая форма организации	Общество с ограниченной ответственностью
Почтовый адрес	603057, г. Нижний Новгород, пл. Бекетова,13, Строй Центр "БЕКЕТОВ"
Дата создания организации	ООО "Арт-Деко" основано в ноябре 2003 года.
Отрасль народного хозяйства	Торговля, услуги
Виды деятельности	Торговая деятельность, услуги
Основные виды продукции и услуг	Фитодизайн интерьера, озеленение офисов и жилых помещений, ландшафтный дизайн, уход за садом и растениями

Объектом исследования данного выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью «Арт-Деко».

2.2. Сравнение японской и американской моделей принятия управленческих решений с практикой российского менеджмента на примере ООО «Арт-Деко»

По моему мнению, определение путей использования японского и американского опыта с целью усовершенствовать работу российских компаний неосуществимо без проведения сопоставительного анализа достоинств и недостатков как одной, так и другой модели. В связи с этим выполним такой сравнительный анализ, подводя результат оценкой выраженности того или иного подхода в российской практике.

1. В японской компании присутствует более низкая степень специализации, если сравнивать с американской. Последняя стремится к эффективности, используя высокую специализацию и жесткое разграничение обязанностей. Японская компания уделяет внимание способности групп рабочих принимать самостоятельные решения при возникновении локальных проблем. В этом вопросе для России более приемлем американский принцип.

2. В американской компании координационные задачи и непосредственно управление производством, как в цехах, так и на межцеховом уровнях четко разделяются и специализированы. В японской компании данные задачи интегрируются в одну. Отличительная черта сборочного завода японской компании - отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами. Хотелось, чтобы в России присмотрелись к японскому подходу, т.к. я считаю, что он более характерен для нашей страны.

3. В американской компании сумму вознаграждения рабочего определяют на основании категории рабочего места. Японская компания старается стимулировать сотрудников, используя систему заработной платы, учитывая при этом трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников за их индивидуальные заслуги; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, которую объединяет понятие «пожизненный найм»). Для России следует выбрать политику стимулирования работников посредством заработной платы, хотя в данный момент прогрессирует тенденция американских компаний на российских предприятиях.

4. В японской компании поведение сотрудника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всего предприятия. Американская компания работает в социальной атмосфере, которая проповедует равноправие. Следовательно, сотрудники здесь более мобильны, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. Для России лучше выбрать второй вариант, но, зачастую он бывает недоступен.

5. Заключение контракта на японском рынке труда о квазипостоянном найме отличается значительно более высокой неопределенностью, если сравнивать с теорией полноценных трудовых контрактов, применяемых в США. Они могут заключаться на несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована профсоюзами.

6. В США большая часть коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигается на уровне компании, в Японии соглашения на уровне компании одной отрасли зачасткую координируются отраслевой федерацией профсоюзов.

В настоящее время практика соревнования активно применяется в японских компаниях и в других странах. Как видно из таблицы, общие принципы управления персоналом в России в целом ближе к японским, чем к американским.

Таблица 4 - Различия и сходства американского, японского и применение в ООО «Арт-Деко» подходов к управленческим ценностям

N п/п	Американский подход	Японский подход	Применение в ООО «Арт-Деко»
1.	Технологический императив	Объединенная оптимизация	Ближе к американскому
2.	Люди – продолжение машин	Люди – дополнение машин	Ближе к японскому
3.	Люди как «запчасти»	Люди как ресурс, который необходимо развивать	Ближе к японскому
4.	Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций	Группировка работ, многоаспектные специальности	Практически как у американцев
5.	Внешний жесткий количественный контроль	Тонкий, неформальный внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы)	Почти как у американцев
6.	Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм	Плоская организационная схема. Партиципативный стиль	Как у американцев
7.	Конкуренция, политическая игра	Сотрудничество, коллегиальность	Несравненно ближе к японскому
8.	Только интересы организации	Интересы организации сочетаются с интересами общества	Несравненно ближе к японскому

Продолжение таблицы

9.	Отчужденность интересов работников от интересов организации	Приобщенность интересов работников к интересам организации	Ближе к японскому
10.	Низкая склонность к риску	Инновативность, связанная с тщательным предварительным анализом ситуации	Несравненно хуже, чем у американцев
11.	Краткосрочный найм	Пожизненный найм	Практически японский подход
12.	Быстрая оценка и продвижение	Постепенное продвижение	Ближе к американскому
13.	Специализированная деятельность	Неспециализированная (широко аспектная) деятельность	Сходен с американским
14.	Индивидуальное принятие решений	Коллективная многоступенчатая система принятия решений (решений)	Сходен с американским
15.	Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность	Сходен с американским
16.	«Человеческому фактору» в управлении придается важное, но все же второстепенное значение	«Человеческому фактору» в управлении уделяется главное внимание	Выражен слабее, чем у американцев

Таким образом, можно сделать вывод о том, что российские предприятия в большей степени нуждаются во внедрении японского опыта. Этому, вероятно, может способствовать и сходство менталитетов (например, тот же коллективизм). Поэтому рассмотрим опыт внедрения японских методов управления в работу одного из отечественных предприятий.

2.3 Предложения по использованию зарубежной методологии принятия управленческих решений в российских компаниях на примере ООО «Арт-Деко»

ООО «Арт-Деко» переживает значительные трудности, но, несмотря на это, руководство представляет собой основной центр управления. В ближайшем будущем руководство предприятия рассчитывает составить реальную конкуренцию западным подобным организация в категории «цена-качество». Новая «производственная философия» - важнейший инструмент сохранения позиций ООО «Арт-Деко» на рынке, а также реализации новых амбициозных планов. Основой данной философии являетсясистема организации труда, которую разработал концерн Toyota.

В качестве образца для задуманных на ООО «Арт-Деко» реформ не случайно выбрали японскую модель. В корпорациях этой страны, которые в середине 60-х прошлого века вышли на мировой рынок, быстро разобрались, что не смогут стать конкурентоспособными, используя традиционные методы организации производства. В связи с острой конкуренцией на автомобильном рынке необходимо было постоянно искать пути, которые позволят снизить себестоимость продукции в основном благодаря повышению производительности труда.

Если реализовать данную концепцию, можно устранить ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Несмотря на то, что снижение издержек производства представляет собой наиболее важную задачу на

«Toyota», его можно добиться, если решить три промежуточных подзадачи:

1) оперативно регулировать объем и номенклатуру производства, что позволит системе приспособиться к каждодневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечить качество, что способствует организации снабжения каждой следующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активировать сотрудников, что необходимо осуществлять, если система применяет трудовые ресурсы, стремясь к основной цели.

Данные подзадачи нельзя осуществлять изолированно. Нельзя достичь решения основной задачи, которая заключается в снижении производственных издержек, без решения подзадач, и наоборот.

Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.

В ООО «Арт-Деко» не всегда получается заранее спрогнозировать возникшую проблему и поставить диагноз, тем более сделать это коллективно. Делегирование полномочий идет по отделам, однако связь между отделами достаточно слабая.

В связи с этим рекомендуется:

1. Определять проблему на коллективном совещании.

2. Выявлять причины возникновения причины.

3. Формулировать ограничения решения проблемы (например, бюджет).

4. Определение альтернатив, которые устраивали бы всех членов управления организацией.

6. Выбор решения путем голосования.

Цель любого предприятия – это получение прибыли от своей деятельности. Помехами в достижении цели студии "ART DECO" служат различные факторы:

1. высокая конкуренция;

2. недостаточно квалифицированный персонал;

3. достаточно долго не обновляемый ассортимент;

4. низкая мотивация персонала.

Анализ деятельности студии "ART DECO" показал, что финансовое положение предприятия достаточно тяжелое из-за низкой платежеспособности. Причиной этому может служить неправильное распределение прибыли руководством и слабо развитая маркетинговая деятельность. Это также является проблемой в развитии предприятия, а следовательно неправильное делегирование полномочий.

Текучесть кадров может быть связана с плохой мотивацией.

Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся во мнениях о том, какой уровень текучести можно считать предельно допустимым. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год.

Рассчитаем коэффициент текучести за 2018 год:

4/13*100 = 31%

Процент текучести выше, запланированного. В 2018 году уволилось 4 человека. На их место пришли другие, однако новый персонал должен адаптироваться к предприятию, прежде чем будет приносить пользу, а на это нужно время.

Несмотря на вышеперечисленные проблемы, у предприятия все же высокая потенциальная база развития и это может быть главным атрибутом в перспективе развития студии "ART DECO".

У студии "ART DECO" достаточно крепко закрепились постоянные клиенты и поставщики, с которыми студия работает практически со дня основания.

Налаженные поставки материалов и продукции это хороший потенциал для развития и с развитой маркетинговой стратегией этим потенциалом можно управлять.

При расширении ассортимента можно добиться увеличения доли на рынке, а значит, увеличить доходность студии. Позиции, которые студия занимает на данный момент на рынке, выше среднего, а это означает, что при хорошей организации и правильном подходе к управлению коммерческой деятельности студии можно добиться гораздо больших результатов.

Для развития студии "ART DECO" были предложены следующие стратегии:

1. Краткосрочная стратегия.

Главным образом в студии ART DECO слабо развит процесс адаптации персонала.

При этом де-факто кадровые службы ART DECO при приеме на работу менеджеров сбытовых служб предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной» обоймы - в первый же день активно включаясь в организацию сбыта компании. Но эти представления в корне ошибочны.

Любая компания обладает своей спецификой, менеджеры по продажам должны адаптироваться к трудовому процесс1 в целом, а также к другим сотрудникам отдела сбыта.

При этом даже в ART DECO, в которой действуют разработанные корпоративные стандарты и внешне отработанные адаптационные процедуры, процесс включения менеджеров в активные продажи замедляется, а, зачастую, просто не складывается. Причиной этому является однобокость и формализм подходов, при этом не учитывается специфика и болевые точки предприятия.

Следует понимать, что понятие «испытательный срок» не предполагает, что менеджер по продажам будет заниматься той работой, которой решит заниматься сам. Он получит план по продажам, при этом не будет учитываться специфика, организация рабочего места и др. Испытательный срок приравнивают по времени к периоду адаптации, он может составлять до 3-х месяцев. За этот период менеджеру необходимо включиться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, освоить программное обеспечение и делопроизводство, которое применяется в данной компании, и начать показывать какие-то результаты. Только в этом случае можно считать, что основная цель достигнута.

На первом этапе своего существования в ART DECO остро не хватало квалифицированных кадров.

После того, как будет пройдена программа адаптации, сотрудник должен заполнить ряд анкет, а его руководитель написать отзыв с рекомендациями.

Представим краткосрочный план в таблице.

Таблица 5 - Краткосрочное планирование (на год)

№	Мероприятие	Срок	Ответственное лицо
1	Программа адаптации	С 01.06.2019 г. по 1.06.2020 гг.	Менеджер по персоналу
1.1.	Разработка программы	С 01.06.2019 по 01.04.2020	Менеджер по персоналу
1.2.	Оценка качества программы, принятие решение о ее принятии	01.04.2020 по 1.06.2020 гг.	Директор
2	Внедрение повышения квалификации персонала	С 5 .07.2019 по 10.07.2020	Менеджер по персоналу
2.1.	Разработка программы	С 5.07.2019 по 06.04.2020 гг.	Менеджер по персоналу
2.2.	Оценка качества программы, принятие решение о ее принятии	06.04.2020 по 10.07.2020 гг..	Директор

Оценка качества программы проводится по окончании срока ее внедрения комиссией, во главе комиссии стоит директор, который и принимает решение продолжить или нет развивать программу.

2. Среднесрочная стратегия развития.

Устойчивость финансового состояния "ART DECO" может быть повышена путём:

ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдёт относительное его сокращение на рубль оборота;
обоснования уменьшения запасов и затрат (до нормативного);
погашения собственного оборотного капитала за счёт внутренних и внешних источников.

В таблице 6 проведен сравнительный анализ планируемых затрат на рекламу на 2019 год.

Таблица 6 - Планируемые затраты на рекламу новой продукции в 2019 гг.

Виды рекламы	2019 г.		2020 г.		2021 г.		Итого затрат
Виды рекламы	Сумма, руб.	Уд. вес,%	Сумма, руб.	Уд. вес,%	Сумма, руб.	Уд. вес,%	Итого затрат
1	2	3	4	5	6	7	8
Транспортный баннер	40300	28, 55	51250	78,00	59350	81,9	150900
Буклеты	5005	18, 51	5200	10,2	6220	8,6	16425
Наружная реклама	6500	39, 66	6700	10,2	4850	6,7	18050
Календари	6695	5, 68	2550	3,9	2050	2,8	11295
Всего	58500	100, 00	65700	100	72400	100	196600

Следует также отметить, что эффективность принятия принципиальных маркетинговых решений, в частности в сфере рекламы, во многом определяется уровнем организации функциональных взаимосвязей между руководителями и администратором в процессе принятия маркетинговых решений.

Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения.

Целью контроля до начала операции является прогнозирование успеха или неудачи, выбор наиболее подходящего типа стимулирования и приведение его в соответствие с особенностями целевой аудитории.
Целью контроля в ходе стимулирования является обеспечение развертывания операции в соответствии с планом, а так же готовность противостоять возникающим проблемам или вмешательству каких-либо внешних факторов.
После операции целью контроля является подведение итогов и общая оценка ее эффективности.

Оценка результатов программы стимулирования сбыта имеет решающее значение, однако ей редко уделяют должное внимание.

Мероприятия по стимулированию сбыта можно оценивать анализируя опросы проведенные среди клиентов.

3. Долгосрочная стратегия развития.

На долгосрочную перспективу поставлено обновление ассортимента и стратегия его продвижения. Новый товар показан в таблице 7.

Таблица 7 - Перечень новых товаров

Наименование	Поставщик	Стоимость
Люстры	ООО «Дом 21век»	От 15000
Постельное белью и принадлежности	Миссони	От 4000
Декор для квартир	ООО "Лейро", ООО "Евростиль" ООО "Формаком"	От 2000

Представим программу в таблице 10. Долгосрочная программа принимается на 3 года. В период с 2019 по 2023 гг.

Средняя стоимость:

Люстры – От 15000 до 40000

(15000+40000)/2 = 27500

Постельное белью и принадлежности:

От 4000 до 15000

(4000+15000)/2 = 9500

Декор для квартир:

От 2000 до 45000

(2000+45000)/2 = 23500

Таблица 8 - Программа реализации на 2019- 2023гг..

Продукция	Выручка	Затраты на продажу	Налог на прибыль	Чистая прибыль
2019	602500	241000	64980	296520
2020	3870000	1548000	417960	12266040
2021	7510000	3004000	703350	3802650
2022	7842500	3137000	739260	39669240
2023	8330000	3543500	861570	3924930

Предполагаемая прибыль прогнозируемая, у предприятия существует множество рисков, связанных с не окупаемостью и нерентабельностью долгосрочной программы. Среди них можно выделить следующие:

1. Риск отсутствия покупательского спроса.
2. Рост дебиторской задолженности.
3. Риск отсутствия у предприятия дополнительных средств на покупку у поставщиков именно этой продукции.

Определяем эффективность внедрения новой должности «менеджер по персоналу». Для этого определяем его основные функции, представленные в табл. 9.

Таблица 9 - Основные функции менеджера по персоналу

Общие положения:	Права и обязанности
Менеджер должен знать: постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, кадровую политику предприятия.	Осуществлять найм персонала (проводить собеседования, анкетирования).
	2. Следить за эффективной адаптацией новичков
	3.Решать внутрипроизводственные конфликты персонала.
Не допускать к работе рабочих, не знающих правил и инструкций по технике безопасности.	4. Проводить аттестацию работников.
Следить за правильной расстановкой кадров.	5. Контролировать эффективность мотивационной деятельности

Определим необходимые затраты на эту должность:

Затраты на менеджера:

Оклад – 12000

Выплаты – 3500

Начисления на з/п – 1500

Затраты на рабочее место - 1000

Итого – 18000 рублей.

Определим эффективность внедрения должности «менеджера по персоналу». Увеличение дополнительной прибыли от внедрения новой должности будет получена за счет расширения функций отдела персонала ,перечень которых приведен в табл. 10. Анализ, проведенный нами от других предприятий показал, что доходы могут возрасти на 5%-7%.Мы принимаем 5%.Рассчитаем доходы и экономическую эффективность.

Таблица 10 - Эффект от внедрения должности «менеджер по персоналу»

Функции	Результат
Найм работников Контроль за адаптацией новичков Решение внутрипроизводственных конфликтов Контроль за мотивацией персонала, внедрение мотивационных программ	Повышение компетентности знаний в управлении персоналом, Уменьшение текучести кадров, Повышение производительности труда
Расходы на введение новой должности: Оклад – 144000 руб. Дополнительные выплаты – 42000 руб. Начисления на з/п – 18000 руб. Затраты на рабочее место – 12000 руб. Итого – 216000 руб.	Доходы: 11966 *5% = 598,3 руб.
Экономический эффект	5983000-216000 = 5767000 руб.

Из анализа таблицы видно, что введение нововведений эффективно повлияет на деятельность предприятия не только в экономическом плане (экономическая эффективность от внедрения мероприятий составит 5767 тыс.руб.), но и в стимулирующем, то есть будет иметь перспективы в дальнейшем.

Выводы по главе 2.

В ходе исследования было отмечено, что российские предприятия в большей степени нуждаются во внедрении японского опыта. Этому, вероятно, может способствовать и сходство менталитетов (например, тот же коллективизм). Поэтому рассмотрим опыт внедрения японских методов управления в работу одного из отечественных предприятий.

ООО «Арт-Деко» переживает значительные трудности, но, несмотря на это, руководство представляет собой основной центр управления,. В ближайшем будущем руководство предприятия рассчитывает составить реальную конкуренцию западным подобным организация в категории «цена-качество». Новая «производственная философия» - важнейший инструмент сохранения позиций ООО «Арт-Деко» на рынке, а также реализации новых амбициозных планов. Основой данной философии являетсясистема организации труда, которую разработал концерн Toyota.

Для развития студии "ART DECO" были предложены следующие стратегии:

1. Краткосрочная стратегия.

Главным образом в студии ART DECO слабо развит процесс адаптации персонала.

2. Среднесрочная стратегия развития.

Устойчивость финансового состояния "ART DECO" может быть повышена путём:

ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдёт относительное его сокращение на рубль оборота;
обоснования уменьшения запасов и затрат (до нормативного);
погашения собственного оборотного капитала за счёт внутренних и внешних источников.

3. Долгосрочная стратегия развития.

На долгосрочную перспективу поставлено обновление ассортимента и стратегия его продвижения.

Введение нововведений эффективно повлияет на деятельность предприятия не только в экономическом плане (экономическая эффективность от внедрения мероприятий составит 5767 тыс.руб.), но и в стимулирующем, то есть будет иметь перспективы в дальнейшем.

Заключение

Если обратить внимание на полный цикл управленческой деятельности, в составе которого представлены целеполагание, планирование, организация, координация, контроль и корректировка целей, - то можно сделать вывод, что он представляет собой два управленческих элемента: подготовку и осуществление управленческих решений.

Каждая управленческая функция находится во взаимосвязи с общими, жизненно важными решениями, которые требуют их реализации в жизнь.

Решения, применяемые в управлении, довольно разнообразны. Разные звенья управления создают большое количество решений. Они обусловлены различными причинами и основаниями, их зона распространения распределяется по самым различным объектам. Они регулируют общественные отношения и взаимосвязи, которые могут возникнуть в любой сфере экономики и общественной жизни.

Важная задача изучения принятия управленческих решений исходит из специфики сбора, обобщения и передачи информации, необходимой для того, чтобы руководители всех рангов могли принимать качественные, и, главное, своевременные решения в управлении.

Объект исследования - Студия "ART DECO" .

В структуру ООО Студии "ART DECO" входят различные подразделения, штат – 12 человек.

Для развития студии "ART DECO" были предложены следующие стратегии:

1. Краткосрочная стратегия.

Главным образом в студии ART DECO слабо развит процесс адаптации персонала.

2. Среднесрочная стратегия развития.

Устойчивость финансового состояния "ART DECO" может быть повышена путём:

ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдёт относительное его сокращение на рубль оборота;
обоснования уменьшения запасов и затрат (до нормативного);
погашения собственного оборотного капитала за счёт внутренних и внешних источников.

3. Долгосрочная стратегия развития.

На долгосрочную перспективу поставлено обновление ассортимента и стратегия его продвижения.

1. Риск отсутствия покупательского спроса.
2. Рост дебиторской задолженности.
3. Риск отсутствия у предприятия дополнительных средств на покупку у поставщиков именно этой продукции.

Общий экономический эффект составит 50867,05 тыс. руб.

В связи с предложенными мероприятия ART DECO не только улучшит свою финансовую устойчивость, но и поднимет свой имидж и станет более конкурентоспособным.

Список использованной литературы

Абчук В.А. Курс предпринимательства. - СПб.: Альфа, 2017 — 544 с.
Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. - Пер. с англ. - М.: Юнити-Дана, 2017 — 400 с.
Астахов, В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М., 2017 – 521 с.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. - М.: Кнорус, 2017— 672 с.
Васецкий А.А., Тарасов Н.А., Яновский В.В. Основы менеджмента. - СПб.: СЗАГС, 2016 - 269 с.
Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. - М.: Владос-Пресс, 2016. — 220 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент - 4-е изд., перераб. и доп.- М: 2017 - 512 с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: 2015 - 416 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2017 - 230с.
Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления. - М.: МарТ, 2014 — 256 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: 2016 — 320 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента. – Н.Новгород: 2016. – 563 с.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. - 2-е изд., доп. - М.: Инфра-М, 2016. — 455 с.
Злобина, Н.В. Управленческие решения. - Тамбов: ТГТУ, 2007 - 280 с.
Касьянов А.В. Все о малом предпринимательстве. Регистрация. Учет. Налоги. Полное практическое руководство. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016 — 544 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: 2017 - 304 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: 2017 - 528 с.
Максимцов М.М., Горфинкель В.Я. Менеджмент малого бизнеса. - М.: 2016 — 269 с.
Пивнев Е.С. Теория управления. - Томск: ТМЦДО, 2018 - 246 с.
Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2016 — 330 с.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2017 — 669 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2017 — 304 с.
Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://tourlib.net, свободный.
Болотов П.А. Методы принятия решений[Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.ippnou.ru , свободный.
Воренов П.А. Типология управленческих решений[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.
Гориков А.Д. Классификация управленческих решений[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.
Желязников А.Г. Принятие решений: типология и классификация[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studyspace.ru, свободный.
Каврокин В.С. Типология и классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecouniver.com, свободный.

Пивнев Е.С. Теория управления. - Томск: ТМЦДО, 2018 - 246 с. ↑
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2017 — 669 с. ↑
Воренов П.А. Типология управленческих решений[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный. ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2017 — 304 с. ↑