Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения)
Содержание:
Введение:
Актуальность этой курсовой работы, заключается в том, что организация считается независимым субъектом хозяйствования, исполняющим свою работа в обстоятельствах рыночной экономики.
Данное справедливо обуславливает затруднение его ориентации в организации финансовых взаимосвязей и, таким образом, увеличение роли функций управления предприятием, а именно:
в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятия. На первый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятий в интересах их владельцев. Перестройка предприятий с целью адаптации к рынку наступает с перехода к новейшим типам управленческой деятельности, а это, в свою очередь, приводит к изменению, равно как исполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, в первую очередь в целом, к дополнению организационной структуры новыми звеньями, пересмотру целой системы распределения прав, возможностей и ответственности. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
Получение такой информации на предприятии обеспечивается ведением бухгалтерского управленческого и налогового учета.
В рыночных обстановках, с увеличением конкурентной борьбы, увеличения нестабильности внешней среды продуктивность управления обусловливается оперативностью, экономической обоснованностью принимаемых решений, своевременностью вмешательства в экономический процесс.
В этой связи появляется необходимость совершенствования системы управления предприятием в направлениях:
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости в действиях предприятия;
- непрерывность отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;
Целью этой курсовой работы будет являться анализ эффективности принятия управленческих решений в современных условиях
Задачи:
Исследовать этапы и действие принятия результативного управленческого решения;
Проанализировать классификацию и исследование факторов характеризующих результативность управленческих решений в предпринимательских структурах;
Осуществить исследование эффективности управленческих решений;
Изучить тенденции улучшения принятия результативных управленческих решений.
Глава 1 Управленческое решение и его эффективность.
Термин «управленческое решение» включает организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Ряд специалистов под управленческими решениями понимают «продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему». Другие определяют их как «выбор определенного курса действий из возможных вариантов», «выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения» . В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии ».
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации;-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения .
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения .
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов
1.2 Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения.
Процедура принятия управленческого решения является главной в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимает полномочный линейный руководитель в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления.
Процесс принятия управленческого решения состоит из этапов подготовки, принятия и реализации принятых решений. Объектом управленческих решений являются техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; управленческая и маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; начисление заработной платы и премирования; социальное развитие; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и другие виды деятельности.
При планировании управленческих решений анализ внешней среды предпринимательской деятельности позволяет выявить соответствие целей, формулируемых предпринимателями, и целей, реализация которых субъектами предпринимательской деятельности необходима их партнерам, потребителям и обществу. Анализ внутренней среды позволяет увязать представленные цели и оценить возможности субъекта предпринимательской деятельности. В рамках данного подхода решение может быть принято только на основе системы приоритетов, которую используют руководители субъектов предпринимательской деятельности. В этой системе можно выделить ряд общих положений:
результаты работы субъекта предпринимательской деятельности оцениваются по совокупности финансовых показателей, а первоочередной задачей является получение максимума вновь созданной стоимости, завоевание преимуществ и создание для себя лучших условий хозяйствования;
основными принципами работы субъекта предпринимательской деятельности являются постоянное совершенствование и инновационное развитие, за счет которого он приобретает конкурентные преимущества.
Факторы первой группы -- управленческие -- влияют на результат на каждом этапе разработки управленческого решения. На этапах генерирования, оценки и выбора управленческого решения серьезное влияние на конечный результат оказывают факторы второй группы: возможности и ограничения в деятельности предпринимательских структур. Отдельные факторы из этой группы в конкретных условиях становятся ограничениями (или возможностями) для субъекта предпринимательской деятельности. Например, высокий технологический уровень отдельных компаний является для них возможностью, так как увеличивает количество вариантов решений, делая конечный выбор значительно более эффективным. Низкий технологический уровень часто влечет за собой более низкую конкурентоспособность продукции, более низкие цены, более низкую рентабельность, чем у конкурентов. В таком случае он является ограничением, так как многие варианты управленческого решения невозможны. На этапе реализации управленческого решения выделяется третья группа факторов: возможности персонала, реализующего данное решение.
Основными факторами первой группы являются человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура субъекта предпринимательской деятельности, четкость путей информации и характер контроля. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность управленческих решений, так как обеспечивает устойчивость связей между подразделениями и их целостность.
Она существенно влияет на организацию планирования, способы организации и координации работ, организацию информационного обеспечения каждого подразделения.
В секторе малого предпринимательства самыми распространенными являются двухуровневая вертикальная структура, когда между руководителем и подчиненными имеется один посредник, и одноуровневая, когда руководитель работает с персоналом напрямую.
Эти структуры являются наиболее гибкими, они быстро реагируют на изменение внешней среды, а информация при переходе с одного уровня на другой претерпевает минимальные изменения.
Существенным преимуществом этих субъектов предпринимательской деятельности является отсутствие лишней рабочей силы. В то же время руководители многих малых предприятий имеют недостаточный уровень квалификации и образования, с пренебрежением относятся к знаниям в области экономики и менеджмента.
Наши исследования показали, что в рыночной среде Калининграда имеются предпринимательские структуры с передовой управленческой практикой, у которых есть амбициозные цели, система менеджмента качества и достаточно высокий инновационно-технологический потенциал. Они соблюдают принципы социального партнерства со всеми участниками экономических отношений. Часть субъектов предпринимательской деятельности ориентирована на рост, но без качественного развития. Тем не менее, системы управления большинства из них ориентированы на выживание с преобладанием краткосрочных целей, рассчитанных на 1...2 года. В основном это малые и средние организации. Около половины из них нацелены на расширение предпринимательской деятельности и планируют в ближайшие 5 лет инвестировать в новые направления значительные суммы. В то же время многие малые и средние компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: нехватка финансовых средств, отсутствие производственных площадей, высокие налоги и т. п. В сложившейся ситуации решение проблем бизнес-партнерства, основанного на концепции маркетинга взаимодействия, может дать импульс для качественного развития предпринимательских структур. Бизнес-партнерство опирается на идею сотрудничества двух или нескольких участников предпринимательской деятельности. С его помощью можно решить следующие задачи:
- создать условия для беспроблемного осуществления коммуникативного обмена;
- достичь баланса конкурентных сил без утраты стимулирующей роли конкуренции;
- обеспечить прирост конкурентных преимуществ каждого из участников партнерских отношений;
- мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей;
- обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений;
- осуществить поиск дополнительных инновационных источников.
Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия:
- информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства;
- дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационно-экономических мероприятий по созданию партнерства;
- использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод;
- инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве.
Вся управленческая деятельность состоит из принятия решений, поскольку ни одна функция управления не может быть исполнена иначе как посредством управленческих решений. От качества и правильности принятых решений зависит эффективность деятельности всего предприятия. Разработка эффективных управленческих решений не только обеспечивает высокую конкурентоспособность компании, но и способствует созданию положительного имиджа организации. Поэтому каждый руководитель должен в совершенстве овладеть навыками принятия эффективных управленческих решений.
Целью нашего исследования является изучение эффективности управленческих решений. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
- определение понятия эффективности управленческих решений;
- выявление факторов, влияющих на эффективность управленческих решений;
- определение типов эффективности управленческих решений.
Под эффективностью управленческого решения понимает ресурсную результативность, полученную по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др..
Эффективность управленческих решений неразрывно связана с процессом их реализации. Самое качественное решение может быть абсолютно обесценено в результате неудовлетворительно организованного процесса реализации: несоблюдение заданных сроков (по некоторым данным, до 30 % решений «страдают» по этой причине), плохая организация, отсутствие контроля, в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого (дефект, присущий примерно 25 % решений).
В работе А.В. Пужаева были опубликованы результаты исследования, в соответствии с которыми было установлено, что около 40 % управленческих решений в российских компаниях не исполняются. В 28-30 % случаев причина этого - низкая исполнительская дисциплина, в 30-32 % причиной являются непредвиденные обстоятельства и 30-37 % решений не выполняются из-за их плохой проработки.
Эффективность управленческих решений зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, уровень риска, время, информационные ограничения и др. Личностные оценки руководителя содержат субъективное отношение к выбору альтернативы действий. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах, состояниях окружающей среды или при разных степенях риска. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих решений, поскольку в отсутствии времени и информации руководители вынуждены опираться на интуицию, тогда как в другой ситуации они предпочли бы рациональный анализ.
Эффективность управленческого решения требует от его исполнителей умения сопоставлять получаемый результат с материальными, финансовыми и другими затратами, чтобы намеченные результаты достигались наиболее полно и при меньшем расходовании сил, времени, средств. Показатели эффективности применяются для того, чтобы определять, насколько система приблизилась к целям и какие факторы сыграли к продвижению к цели определенную роль. Показатели эффективности играют ключевую роль при принятии решения о целесообразности проекта или дела.
Эффект ивность управленческих реш ений делится н а организационную, эконом ическую, социальную, техноло гическую, психологическую, прав овую, экологическую, этич ескую и политическую. Од ин вид эффект ивности может измен яться за сч ет другого. Т ак, уменьшая эконом ическую эффективность, мо жно увеличить социа льную. Если н а первое ме сто поставить эконом ическую эффективность и н е уделять вним ания организационной, т о все информа ционные процессы мо гут замедляться, и э то, естественно, отраз иться на са мой экономической эффект ивности.
Оценка эффект ивности управленческого реш ения представляет со бой количественную оце нку наибольшей сте пени достижения це ли. Можно опред елять эффективность вс ей системы, эффект ивность отдельных е е элементов и ли эффективность отде льных факторов, задейст вованных в деле. Лю бой показатель эффект ивности рассчитывается пу тем соотношения объ ема результата н а единицу зат рат.
Особенно сле дует остановиться н а таких дв ух аспектах, к ак экономическая и социа льная эффективность. Эконом ическая эффективность мо жет быть опред елена только в т ом случае, ес ли цель реш ения выражается как ими- то количес твенными показателями, относя щимися к деятельности орган изации в целом, и ли на опреде ленном этапе произв одства, к использованию ресу рсов, степени доход ности организации. Ес ли же це ль решения н е выражена конкр етными показателями, т о определить эконом ическую эффективность практ ически не возм ожно. Что каса ется социальной эффект ивности, то в больш инстве случаев о на выражается в психоло гическом климате в колле ктиве, степени преда нности сотрудников дан ной организации, следов ательно, не мо жет быть выра жена в каком б ы то н и было числ овом выражении. Ес ли решения прини маются по конкр етному поводу - вы бор поставщика (покуп ателя), проекта строит ельства или переобор удование цеха, - крит ерием их эффект ивности будут хозяйс твенные показатели: оптим альная стоимость сы рья нужного каче ства, поставленного в необх одимые сроки; сниж ение издержек н а производство прод укции или повы шение ее каче ства.
Итак, повы шение эффективности управле нческих решений им еет большое знач ение в управлении органи зацией. Важнейшая ро ль в успешной реали зации решения прина длежит руководителю, кот орый создает предп осылки для эффек тивной деятельности колле ктива, обеспечивает благоп риятный психологический кли мат и регулирует в се текущие проц ессы компании.
1.4 Этапы процесса принятия решения
Вос емь этапов проц есса принятия реш ений, который начин ается с этапа иденти фикации проблемы, опред еления критериев, влия ющих на реш ение, и распределения эт их критериев п о степени важн ости. Затем сле дует этап опред еления вариантов, и х анализ и вы бор способа, с пом ощью которого мо жно разрешить возн икшую проблему. Н а последующих эта пах выбранный вар иант реализуется; завер шается процесс ста дией оценки эффект ивности принятого реш ения. Данный пор ядок применим к ак при прин ятии решений лич ного характера, т ак и при опред елении корпоративных дейс твий. Кроме то го, этот про цесс можно исполь зовать для опис ания как индивид уальных, так и груп повых решений. Ни же представлена подр обная характеристика упомя нутых выше эта пов процесса прин ятия решения, позво ляющая в полной ме ре понять, ч то представляет со бой каждая ста дия.
Этап 1. Иденти фикация проблемы. Про цесс принятия реш ений начинается с возник новения и выявления опреде ленной проблемы и ли, что явля ется более точ ным, некоего расхо ждения между сущест вующим и желаемым состо янием дел. Иденти фикация проблемы - про цесс субъективный. Бо лее того, мене джер, сумевший реш ить изначально непра вильно идентифицированную проб лему, работает т ак же неэффе ктивно, как и е го коллега, кот орый не су мел правильно опред елить проблему и н е предпринял ник аких действий. Та ким образом, иденти фикация проблемы - важ ный и сложный эт ап процесса прин ятия решений. Пре жде чем ка кая-либо ситу ация обернется проб лемой, менеджер дол жен знать о несоотв етствии между жела емым и действительным полож ением дел, оказ аться в условиях, треб ующих определенных дейс твий, и иметь необх одимые для эт ого ресурсы. Д ля того, чт обы определить нал ичие несоответствия ме жду желаемым и действи тельным, менеджерам необх одимо сравнить тек ущее состояние д ел с определенным станд артом или нор мой. В качестве так ого стандарта мо жно использовать показ атели эффективности раб оты за про шлые периоды, намеч енные раньше це ли либо показ атели эффективности дру гих подразделений комп ании или дру гих организаций. П ри этом ес ли менеджер зн ает о каком-ли бо расхождении, н о условия н е вынуждают е го к определенным дейс твиям, решение проб лемы часто отклад ывается на неопред еленное будущее. Следов ательно, чтобы иниции ровать процесс прин ятия решения, проб лема должна «дав ить» на мене джера, принуждая е го к действиям. Та кое воздействие мо жет быть следс твием общей поли тики компании, поджи мающих сроков, финан совых кризисов, жа лоб потребителей и подчи ненных, требований и ожид аний начальства ли бо грядущая оце нка эффективности раб оты менеджера. В об щем и целом, к ак правило, мене джер не ста нет характеризовать ситу ацию как пробл емную, если о н чувствует, ч то обладает достат очными полномочиями, бюдж етом, информацией и про чими необходимыми ресу рсами для реш ения проблемы. Ес ли управленец пони мает, что опреде ленная проблема сущес твует, и ощущает прину ждение к действиям, н о при эт ом предвидит, ч то имеющихся в е го распоряжении ресу рсов для е е решения недост аточно, то ситу ация обычно рассмат ривается им к ак условия, в кот орых ему предъя вляются нереалистичные требо вания. После то го как мене джер идентифицировал проб лему, требующую разре шения, необходимо опред елить критерии, влия ющие на е е решение. Незав исимо от то го, насколько то чно определены крит ерии, влияющие н а решение, каж дый, кто сталки вается с этой зад ачей, руководствуется в проц ессе принятия реш ений некими крите риями. На дан ном этапе проц есса принятия реш ений не выбр анные менеджером крит ерии столь ж е важны, к ак и выделенные и м. Таким обр азом, если ли цо, принимающее реш ение, на эт ом втором эт апе не опред еляет конкретные характе ристики как крит ерии, влияющие н а итог дан ного процесса, о ни рассматриваются к ак не име ющие к этому реш ению отношения.
Эт ап 2. Распределение крит ериев по сте пени важности. Поск ольку критерии, опреде ленные на преды дущем этапе проц есса принятия реш ений, не равно ценны по сте пени важности, мене джеру необходимо опред елить весовой коэфф ициент каждого крит ерия с тем, чт обы назначить приор итеты в ходе прин ятия решения. Про стой способ заклю чается в том, ч то сначала са мый важный крит ерий оценивается 1 0 баллами, а за тем всем оста льным факторам присва иваются оценки п о мере убыв ания их важн ости. Таким обр азом, в отличие о т критерия, оцене нного 5 баллами, наиб олее важный фак тор будет в д ва раза вес омее. Разумеется, в каче стве высшей оце нки можно исполь зовать 100 и ли 1000 бал лов или лю бое другое чи сло по выб ору. Идея в т ом, чтобы н а основе св оих личных предпо чтений определить приор итеты критериев, спос обных повлиять н а то и ли иное реш ение, а затем ука зать их важн ость, присвоив каж дому из н их конкретный вес овой коэффициент.
Эт ап 3. Определение сущест вующих вариантов. Н а четвертом эт апе лицо, прини мающее решение, дол жно определить в се реальные вари анты, которыми мо жно воспользоваться д ля разрешения имею щейся проблемы. Эт ап 4. Анализ вари антов. После опред еления вариантов ли цо, принимающее реш ение, должно крити чески проанализировать каж дый из н их. Преимущества и недос татки каждого вари анта становятся очеви дными по ме ре того, к ак они сравни ваются с помощью крит ериев и их вес овых коэффициентов, устано вленных на эта пах 2 и 3. При эт ом каждый вар иант оценивается п о каждому назнач енному критерию.
Эт ап 5. Выбор оптима льного варианта. Шес той этап прин ятия решения мо жно считать реша ющим, поскольку име нно на н ем делается вы бор наилучшего вари анта изо вс ех перечисленных и оцен енных. Таким обр азом, после опред еления всех факт оров, влияющих н а решение, распре деления их п о степени важн ости и выделения наиб олее подходящих и выго дных вариантов про сто надо выб рать модель, получ ившую наивысшую оце нку на эт апе 4.
Этап 6. Реали зация выбранного вари анта. Процесс выб ора завершается н а предыдущем эт апе, однако, ес ли выбранный вар иант не реали зовать должным обр азом, он е ще вполне мо жет оказаться неуд ачным. Итак, эт ап 6 заключается в о внедрении прин ятого решения в жи знь. Реализация вари анта заключается в информи ровании лиц, ответс твенных за е го реализацию, о прин ятом решении и обесп ечение ими е го выполнения. Усп ешно реализовать прин ятое решение менед жерам помогают гру ппы, или ком анды. Замечено: ес ли люди, кот орые должны бу дут внедрять реш ение в жизнь, учас твуют в процессе е го принятия, т о вероятность и х стремления к дости жению положительного резул ьтата выше, ч ем если и м просто указ ывают, что сле дует делать.
Эт ап 7. Оценка эффект ивности решения. Посл едний этап в проц ессе принятия реш ения заключается в оце нке его резул ьтатов, с тем, чт обы определить, при вело ли е го внедрение к ликви дации соответствующей проб лемы. Достигнут л и желаемый эфф ект в результате внед рения на эт апе 6 варианта, выбра нного на эт апе 6. Если п о результатам оце нки выясняется, ч то проблема п о-прежнему сущес твует, менеджеру ну жно тщательно проанали зировать, на ка ком этапе допу щена ошибка. Прав ильно ли опред елена проблема. Н е допущена л и ошибка в оце нке различных вари антов. Возможно, вар иант выбран прав ильно, но н е надлежащим обр азом реализован. Отв еты на подо бные вопросы мо гут возвратить мене джера на од ин из преды дущих этапов. Быв ают ситуации, ко гда процесс прин ятия решения прихо дится начинать с сам ого начала.
Про цесс решения проб лемы не заканч ивается выбором альтер нативы: для полу чения реального эфф екта принятое реш ение должно бы ть реализовано. Име нно это и явля ется главной зад ачей данного эт апа.
Выводы по главе 1.
Таким образом, из выше сказанной информации, мы можем сделать вывод, что для успе шной реализации реш ения, прежде вс его, необходимо опред елить комплекс ра бот и ресурсов и распре делить их п о исполнителям и сро кам, т.е. предусмотреть, к то, где, ко гда и какие дейс твия должен предп ринять и какие д ля этого необх одимы ресурсы. Ес ли речь ид ет о достаточно кру пных решениях, э то может потре бовать разработки прог раммы реализации реш ения. В ходе осущес твления этого пл ана руководитель дол жен следить з а тем, к ак выполняется реш ение, оказывать в слу чае необходимости пом ощь и вносить опреде ленные коррективы.
Да же после то го как реш ение окончательно вве дено в действие, про цесс принятия реш ений не мо жет считаться полн остью завершенным, т ак как необх одимо еще убед иться, оправдывает л и оно се бя. Этой це ли и служит эт ап контроля, выпол няющий в данном проц ессе функцию обра тной связи. Н а этом эт апе производятся изме рение и оценка после дствий решения и ли сопоставление факти ческих результатов с план овыми.
Не сле дует забывать, ч то решение все гда носит врем енный характер. Ср ок его эффект ивного действия мо жно считать рав ным периоду относит ельного постоянства пробл емной ситуации. З а его пред елами решение мо жет перестать дав ать эффект и да же превратиться в св ою противоположность — н е способствовать реш ению проблемы, а обос трять ее. В св язи с этим осно вная задача конт роля — своевременно выяв лять убывающую эффект ивность решения и необхо димость в его коррек тировке или прин ятии нового реш ения. Кроме то го, осуществление эт ого этапа явля ется источником накоп ления и систематизации оп ыта в принятии реш ений.
Проблема конт роля управленческих реш ений весьма акту альна, особенно д ля крупных бюрокра тических организаций. Мо жно принять нем ало разумных и поле зных решений, н о без рацио нально организованной сис темы контроля испол нения они оста нутся в «недрах делопрои зводства» и не да дут ожидаемого эфф екта.
Глава 2
2.1 Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях.
Управле нческие решения н а ИООО «Грин Транс» проходят след ующие стадии: подго товку решения; прин ятие решения; реали зацию решения.
Н а стадии подго товки управленческого реш ения проводится эконом ический анализ ситу ации на ми кро и макроуровне, включ ающий поиск, сб ор и обработку инфор мации, а также выявл яются и формируются проб лемы, требующие реш ения. Как пра вило, сбором дан ной информации заним ается лица, компет ентные в каждом конкр етном вопросе. Напр имер, если руково дством поставлена зад ача разработать но вый маршрут дост авки грузов, т о подготовкой необх одимой информации заним ается транспортный от дел во гл аве с начальником отд ела и всеми сотруд никами данного отд ела. Т.е. можно ска зать информация подготав ливается коллективно.
Н а стадии прин ятия решения осущест вляется разработка и оце нка альтернативных реш ений и курсов дейс твий, проводимых н а основе многова риантных расчетов; произв одится отбор оптима льного решения; вы бор и принятие наилу чшего решения. Н а этой ста дии принятия реш ения обязательно присут ствует генеральный дире ктор предприятия, кот орый заслушивает в се варианты альтерн ативных решений и прин имает решение, с уче том мнения сотру дников.
На ста дии реализации реш ения принимаются ме ры для конкре тизации решения и дове дения его д о исполнителей, осущест вляется контроль з а ходом е го выполнения, внос ятся необходимые корре ктивы и дается оце нка полученного резул ьтата от выпол нения решения.
Управле нческие решения в ИО ОО «ГринТранс» прини маются на осн ове экономического ана лиза и многовариантного рас чета, интуитивные мет оды практически искл ючены, слишком вы сок риск прос чета и допущения оши бок, что н е допустимо д ля данного предп риятие, т.к. оно в трансп ортной отрасли. Прини маемые решения к ак правило основы ваются на досто верной, текущей и прогноз ируемой информации, ана лизе всех факт оров, оказывающих вли яние на реш ения, с учетом предв идения его возм ожных последствий.
Та ким образом, мо жно сделать вы вод, что н а предприятии исполь зуется метод прин ятия решений, основ анный на нау чно-практическом под ходе, предполагающий вы бор оптимальных реш ений на осн ове переработки бол ьших количеств инфор мации, помогающий обосн овать принимаемые реш ения.
Процесс реш ения проблемы н е заканчивается выб ором альтернативы: д ля получения реал ьного эффекта прин ятое решение дол жно быть реали зовано. Именно э то и является гла вной задачей генера льного директора предп риятия.
Для успе шной реализации реш ения, руководитель ИО ОО «ГринТранс» пре жде всего, опред еляет комплекс ра бот и ресурсов и распре деляет их п о исполнителям и сро кам, т.е. кто, г де, когда и ка кие действия дол жен предпринять и ка кие для эт ого необходимы рес урсы. Руководитель пост оянно следит з а тем, к ак выполняется реш ение, оказывает в слу чае необходимости пом ощь и вносит корре ктивы.
2.2 Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях.
Прин ятие управленческих реш ений - это сло жный психический и организ ационный процесс, кот орый находится п од влиянием боль шого числа факт оров, обусловленных к ак психологическими особен ностями личности руково дителя, так и конкр етной ситуацией прин ятия решения. Поэ тому для дости жения успеха руково дитель организации дол жен не тол ько хотеть, н о и уметь прин имать решения, т.е. дел ать выбор альтер нативы осознанно с уче том знаний о се бе и знаний о ситу ации, в которой о н находится.
Ситуац ионные факторы.
Прин ятие решений зав исит не тол ько от психоло гических особенностей Л ПР (лица, приним ающего решения), н о также о т ситуационных факт оров, т.е. конкретных обстоя тельств, в которых прини мается управленческое реш ение. Эта гру ппа включает в се бя факторы вне шней и внутренней ср еды организации, кот орые влияют н а разработку, оцени вание, выбор и реали зацию альтернатив.
Вне шняя среда.
Мо жно выделить д ве составляющие вне шней среды, п о-разному влия ющие на деятел ьность организации и прин ятие управленческих реш ений. Они но сят названия макроок ружение и непосредственное окру жение (или дел овая среда) орган изации. Макроокружение вклю чает факторы, оказы вающие опосредованное вли яние на орган изацию. К ним отно сятся экономические усл овия, политика, пр аво, социокультурные, техноло гические, природно-географ ические факторы.
Внутр енняя среда.
В проц ессе принятия управле нческих решений лю бой руководитель выну жден учитывать н е только вне шние факторы, н о и ситуацию, сложи вшуюся внутри орган изации. Эта ситу ация характеризуется наб ором внутренних факт оров, или перем енных, которые вклю чают цели, стру ктуру, культуру, проц ессы и ресурсы орган изации.
Среда прин ятия решений.
П ри принятии управле нческих решений все гда важно учит ывать риск. Пон ятие «риск» исполь зуется здесь н е в смысле опас ности. Риск ско рее относится к уро вню определенности, с кот орой можно прогноз ировать результат. В хо де оценки альте рнатив и принятия реш ений руководитель дол жен прогнозировать возм ожные результаты в раз ных обстоятельствах и ли состояниях при роды. По су ти дела, реш ения принимаются в раз ных обстоятельствах п о отношению к ри ску. Эти обстоят ельства традиционно классифи цируются как усл овия определенности ри ска или неопреде ленности.
Определенность.
Реш ение принимается в усло виях определенности, ко гда руководитель в точн ости знает резу льтат каждого и з альтернативных вари антов выбора. Прим ером определенного реш ения может бы ть вложение избыт очной наличности в 1 0% - е депозитные серти фикаты. Руководитель зн ает, что з а исключением возник новения крайне малове роятных чрезвычайных обстоя тельств, вследствие че го федеральное правит ельство не смо жет выполнить св ои обязательства, орган изация получит ро вно 10% н а вложенные сред ства. Подобным обр азом руководитель мо жет, по мен ьшей мере н а ближайшую персп ективу, точно устан овить какими бу дут затраты н а производство опреде ленного изделия, поск ольку арендная пл ата, стоимость матер иалов и рабочей си лы известны и ли могут бы ть рассчитаны с выс окой точностью. Сравни тельно немногие организ ационные или персон альные решения прини маются в условиях определ енности. Однако о ни имеют ме сто и зачастую элем енты более кру пных решений мо жно рассматривать к ак определенные. Авт оры и исследователи экон омико-математических мет одов называют ситу ации с наличием определ енности детерминистскими.
Ри ск.
К решениям, прини маемых в условиях ри ска, относятся та кие, результаты кот орых не явля ются определенными, н о вероятность каж дого результата изве стна. Вероятность опреде ляется как сте пень возможности свер шения данного соб ытия и изменяется о т 0 до 1. Су мма вероятностей вс ех альтернатив дол жна быть ра вна 1. В условиях определ енности существует тол ько одна альтер натива. Наиболее желат ельный способ опред еления вероятности - объект ивность. Вероятность объек тивна, когда е е можно опред елить математическими мето дами или пу тем статистического ана лиза накопленного оп ыта. Пример - прогноз ирование уровня смерт ности населения компа ниями, занимающимися страхо ванием жизни. Поск ольку все насе ление служит ба зой эксперимента, стра ховые актуарии мо гут с высокой точн остью предсказать, ка кой процент лю дей определенного оп ыта умрет в эт ом, следующем и т. д. го дах. По эт им данным о ни определяют, ско лько страховых взн осов они дол жны получить, чт обы оплатить заяв ления о выплате страх ового вознаграждения и, т ем не ме нее, иметь при быль. Руководство дол жно учитывать уро вень риска в каче стве важнейшего фак тора. Например, фи рма «Рэдио Корпо рэйшн оф Аме рика» потеряла 5 00 млн. до лл. вследствие неуд ачной попытки созд ания дискового видеопрои грывателя. Фирма «зе нит Корпорэйшн», зн ая об огро мных убытках конку рента, решила отказ аться от продо лжения исследований в эт ой области, посч итав эту техно логию слишком риско ванной. Однако, фи рма «Сони» по сле нескольких л ет неудачных поп ыток победила америк анских и европейских конку рентов, выпустив отли чный проигрыватель, завое вавший рынки С ША. Существует неск олько способов полу чения организацией релев антной информации, позво ляющей объективно рассч итать риск. Док лады федерального правит ельства по вопр осам труда, экон омики, результаты пере писей содержат огро мный массив дан ных по стру ктуре народонаселения, ро сту цен, распре делению доходов, инфл яции, заработной пл ате и т. д. Крупные торг овые организации предос тавляют информацию, име ющую особый инт ерес для конкр етных отраслей, напр имер, о том, ско лько женщин в возр асте от 1 9 до 2 5 лет чит ают ежемесячно жур нал «Космополитен» в проти вовес «Тайм». Ко гда внешняя инфор мация недоступна, орган изация может доб ыть ее сво ими силами, про ведя исследование. Ана лиз рынка наст олько широко исполь зуется для прогноз ирования восприятия нов ого продукта, телеви зионных шоу, киноф ильмов и политиков, ч то он с ам по се бе превратился в важ ную сферу деятел ьности почти вс ех крупных орган изаций, имеющих де ло с широкой публ икой. Однако ана лиз рынка н е имеет ста туса строго науч ного исследования. Напр имер, именно п о результатам подо бного анализа фи рма «Коламбиа Пик черз» решила н е участвовать в произв одстве фильма «Е.Т.». Э то решение после довало как реа кция на вы вод, оказавшийся неве рным, что фи льм рассчитан н а 8 - летних де тей, а на прак тике он ст ал самым касс овым за в се время сущест вования кинематографа. Вероя тность будет опред елена объективно, ес ли поступит доста точно информации д ля того, чт обы прогноз оказ ался статистически досто верным. Нельзя бы ло, например, предс казать, купят и ли не ку пят миллионы амери канцев персональные компь ютеры, опробовав ид ею всего н а нескольких деся тков семей. Ну жна была реа кция нескольких со тен респондентов. Кр оме того, вероя тность достоверна тол ько как сре дняя величина и в долгос рочной перспективе. Т ак, если стра ховая компания, име ющая полисы н а 50 т ыс. автомобилей, в сост оянии предсказать убы тки от ава рий с высокой степ енью точности, опир аясь на статист ические средние д ля всей попу ляции данные, руково дитель мелкой комп ании не смо жет этого сде лать. Одна и з 15 ма шин компании мо жет попасть в необ ычную аварию и прич инить ей многоми ллионный ущерб. В о многих слу чаях организация н е располагает доста точной информацией д ля объективной оце нки вероятности, одн ако, опыт руков одства подсказывает, ч то именно мо жет, скорее вс его, случиться с выс окой достоверностью. В та кой ситуации руково дитель может исполь зовать суждение о возмо жности свершения альте рнатив с той и ли иной субъек тивной или предпол агаемой вероятностью.
Неопреде ленность.
Решение прини мается в условиях неопреде ленности, когда невоз можно оценить вероя тность потенциальных резул ьтатов. Это дол жно иметь ме сто, когда треб ующие учета фак торы настолько но вы и сложны, ч то насчет н их невозможно полу чить достаточно релев антной информации. В ит оге вероятность опреде ленного последствия невоз можно предсказать с доста точной степенью достов ерности. Неопределенность харак терна для неко торых решений, кот орые приходится мен ять в быстро меняю щихся обстоятельствах. Наибо льшим потенциалом неопреде ленности обладает социоку льтурная, политическая и науко емкая среда. Реш ения министерства обо роны о разработке исключ ительно сложного нов ого оружия зача стую изначально неопре деленны. Причина в т ом, что ни кто не зн ает - как бу дет использовано ору жие и произойдет л и это воо бще, а также ка кое оружие мо жет применить прот ивник. Поэтому минист ерство часто н е в состоянии опред елить, будет л и новое ору жие действительно эффек тивно к тому вре мени, когда о но поступит в ар мию, а это мо жет произойти, напр имер, через 5 л ет. Однако н а практике оч ень немногие управле нческие решения прихо дится принимать в усло виях полной неопреде ленности. Сталкиваясь с неопреде ленностью, руководитель мо жет использовать д ве основные возмо жности. Во-пер вых, попытаться полу чить дополнительную релев антную информацию и е ще раз проанали зировать проблему. Эт им часто уда ется уменьшить нов изну и сложность проб лемы. Руководитель соче тает эту дополни тельную информацию и ана лиз с накопленным опы том, способностью к сужд ению или инту ицией, чтобы при дать ряду резул ьтатов субъективную и ли предполагаемую вероя тность. Вторая возмо жность - действовать в точ ном соответствии с про шлым опытом, сужде ниями или инту ицией и сделать предпо ложение о вероятности соб ытий. Это необх одимо, когда н е хватает вре мени на сб ор дополнительной инфор мации или зат раты на н ее чересчур выс оки. Временные и информа ционные ограничения им еют важнейшее знач ение при прин ятии управленческих реш ений.
Выводы по главе 2.
Таким обр азом, качество реали зации решения опред еляет его эффект ивность и позволяет сде лать вывод о т ом, насколько уда лось достичь постав ленной цели. П ри оценке эффект ивности управленческих реш ений необходимо соче тать как эконом ические, так и социа льные аспекты управ ления. А для повы шения эффективности реш ений необходимо зн ать и управлять факт орами, которые вли яют на и х реализацию.
Вы бор лучшего вари анта решения вед ется путем последов ательной оценки каж дой из предла гаемых альтернатив. Опреде ляется, насколько каж дый вариант реш ения обеспечивает дости жение цели орган изации. Этим обуслав ливается его эффект ивность. Другими сло вами, решение счит ается эффективным, ес ли оно отве чает требованиям, вытек ающим из пробл емной ситуации и це лей организации.
Заключение
Та ким образом, в заклю чение курсовой раб оты, хотело подв ести следующие ит оги.
Основным сред ством успешной деятел ьности предприятия явля ется эффективная сис тема управления с соответ ствующим набором мет одов, средств и фун кций управления, кот орая обеспечивает формир ование и реализацию вари анта развития орган изации, позволяющего полу чить наилучшие в сложи вшейся ситуации коне чные результаты и обесп ечить достижение постав ленной цели.
Исслед ования показали, ч то в большинстве ма лых и средних предп риятий корпоративная куль тура формируется стих ийно, ее целенапр авленным созданием ни кто не заним ается. В части кру пных компаний присут ствуют отдельные элем енты корпоративной куль туры: совместное прове дение досуга, поощ рение здорового обр аза жизни, премир ование за хор ошие результаты раб оты, подбор сотру дников с учетом лично стных качеств и ценн остей, соответствующих ценн остям организации, и д р. В то ж е время отсут ствуют такие необх одимые элементы формир ования и воспроизводства корпор ативной культуры, к ак мониторинг ценн остей персонала, соответ ствующие программы повы шения квалификации и д р. Такая ситу ация связана с недоо ценкой генеральным руково дством компаний корпор ативной культуры к ак ключевого фак тора их эффект ивности.
В о-первых, реш ение должно бы ть эффективным, т.е. дол жно наиболее по лно обеспечивать дости жение поставленной органи зацией цели.
В о-вторых, реш ение должно бы ть экономичным, т.е. обеспе чивать достижение постав ленной цели с наиме ньшими затратами.
В-тре тьих, решение дол жно быть своевр еменным. Речь ид ет не тол ько о своевременности прин ятия решения, н о и о своевременности дости жения поставленных це лей. Ведь ко гда решается проб лема, события разви ваются. Может получ иться так, ч то прекрасная ид ея (альтернатива) уста реет и потеряет см ысл в будущем, хо тя она бы ла хороша в про шлом.
В-четвертых, обоснов анность решения. Испол нители должны бы ть убеждены, ч то решение обосн ованно. В связи с эт им нельзя пут ать фактическую обоснов анность и ее воспр иятие исполнителями, пони мание ими аргум ентов, побуждающих мене джера принять име нно такое реш ение.
В-пятых, реш ение должно бы ть реально осущес твимым, т.е. нельзя прин имать нереальные, абстр актные решения. Та кие решения вызы вают досаду и разде ление исполнителей и в св оей основе неэффе ктивны. Принятое реш ение должно бы ть эффективным и соответ ствовать силам и сред ствам коллектива, е го выполняющего.
В дости жении эффективности реш ений особую ро ль играют мет оды доведения прин ятых решений д о исполнителей. Дове дение решений д о исполнителей начин ается обычно с разб иения альтернативы н а групповые и индивид уальные задания и под бора исполнителей. В резул ьтате каждый сотр удник получает конкр етное задание, кот орое находится в пря мой зависимости о т его служ ебных обязанностей и цел ого ряда дру гих объективных и субъек тивных факторов.
Вышеизл оженное свидетельствует о т ом, что эффект ивность решения зав исит не тол ько от е го оптимальности, н о и от фо рмы доведения д о исполнителей (оформ ления решений и лич ных качеств руково дителей и исполнителей).
Орган изация исполнения прин ятых руководством орган изации решений к ак специфическая деятел ьность менеджера предпо лагает, что о н держит в по ле зрения реш ения, находит спо соб влияния н а них, упра вляет ими. Ком анда «приступить к испол нению решения» н е может бы ть дана ран ьше, чем у руково дителя не бу дет уверенности, ч то все зве нья, участвующие в испол нении, правильно пон яли свои зад ачи и имеют в се средства д ля их выпол нения.
Следует им еть в виду, ч то для то го, чтобы мод ель деятельности испол нителя была выпо лнена в соответствии с первона чальной идеей мене джера, к ней (к мод ели) предъявляют р яд требований.
Пол нота модели реш ения описывает е е соответствие, с од ной стороны, зам ыслу руководителя, е го решению и постав ленным им зад ачам, а с другой - содер жанию, структуре и усло виям исполнительской деятел ьности. Идеальным вари антом была б ы такая пол нота модели, п ри которой о на будет наст олько развернута, ч то еще д о начала раб оты исполнитель мысл енно может предс тавить себе в се тонкости предс тоящей деятельности.
Точн ость модели необх одима потому, ч то если зад ача ставится абстр актно, в общем ви де, то о на не выпол няется вообще и ли выполняется форм ально. Система управ ления, в которой точн ость формирования опера тивных моделей реш ения не ст ала законом, п о существу распа дается.
Глубина отра жения первоначальной ид еи характеризует опера тивную модель с то чки зрения предста вленной в ней вс ей динамики предс тоящей деятельности.
Стрессоус тойчивость и прочность мод ели предполагает спосо бность исполнителя че тко реализовать пл ан действий, сложи вшийся в его созн ании, в любых сло жных ситуациях.
Гибк ость модели - крит ерий, который к ак бы против оречит всем указ анным выше. Очев идно, что абсо лютно жесткий, н е поддающийся измен ениям образ мо жет быть прием лемым в застывших и неизм енных структурах, кот орых в природе и обще стве нет и бы ть не мо жет. Проблема в т ом, чтобы выб рать оптимальное соотн ошение между стабил ьностью (неподвижностью) и гибк остью модели.
Согласо ванность модели реш ения связана с т ем, что испол нитель чаще вс его выполняет реш ение в одиночку. Поэ тому его дейс твия должны согласо вываться по зад ачам, времени, ме сту и т.п. с другими исполн ителями.
Мотивация мод ели решения. Изве стно, что пони мание решения и усво ение его идеа льной модели н е в полной ме ре обеспечивают дол жную мобилизацию с ил исполнителей, поэ тому и нужно мотиви ровать деятельность исполн ителей решений. Возде йствие на мот ивы, побуждающие исполн ителей к проявлению актив ности, внутренней потре бности для выпол нения заданий - осно вной смысл мобил изации трудового колле ктива на выпол нение принятых руково дством организации реш ений.
Основные требо вания к организации прин ятия решения свод ятся к следующему: формули рование проблемы, разра ботка и выбор реш ения осуществляются н а том уро вне иерархии управ ления, где ес ть для эт ого информация; инфор мация должна пост упать от вс ех подразделений фи рмы, находящихся н а разных уро внях управления и выпол няющих различные фун кции; принятие реш ения должно отра жать интересы и возмо жности тех уро вней управления, н а которые бу дет возложено е го выполнение и ли которые заинтер есованы в его реали зации; принятие управле нческих решений предпо лагает использование иера рхии, целевых межфункц иональных групп, фирм енных правил и проц едур, планов, горизон тальных связей; прин ятые решения дол жны учитывать национ альные особенности работ ников, реализующих э ти решения; п ри подготовке менед жеров следует учит ывать специфику сис темы управления в орган изации, особенности национ альной культуры управ ления, менталитет нар ода страны, г де эти реш ения принимаются и реали зуются.
При оце нке стратегических альте рнатив первым эта пом является пров ерка соблюдения п ри формулировании реш ения основных стратег ических принципов предприни мательской философии: ориен тация на ры нок, обеспечение спосо бности к изменениям, эффект ивность, осознание св оих сильных сто рон и их разв итие, использование синерге тических эффектов, уч ет разработанной стра тегии, понимание происх одящего и наличие моти вации.
Центральный эле мент решения — опред еление стратегии и меха низма его реали зации. Это мо жет быть предла гаемая программно-цел евая стратегия с цел евой комплексной прогр аммой как осн овой механизма управ ления. Целевая компл ексная стратегия предст авляет собой ме тод организации та ких стратегий: производ ственной, развития, марке тинга, финансов, кадр овой (управления челове ческими ресурсами) и управ ления. Стратегия управ ления «организует» меха низм управления реали зацией всего комп лекса внедрения реш ений и их механ измов.
На ста дии реализации реш ения принимаются ме ры для конкре тизации решения и дове дения его д о исполнителей, осущест вляется контроль з а ходом е го выполнения, внос ятся необходимые корре ктивы и дается оце нка полученного резул ьтата от выпол нения решения.
Список использованной литературы
1. Ас аул А. Н, Бизнес-партн ерство в реализации интегра тивного управления инвест иционно-строительным компл ексом/А. Н. Асаул, В. П. Гра хов//Вестник гражд анских инженеров. -- 20 05. -- № 4 (5). -- С. 99-1 07.
2. Асаул, А. Н. Взаимод ействие государства и биз неса в решении социа льных проблем/А. Н. Ас аул//Экономическое возро ждение России. -- 20 10. -- № 2 (24). -- С. 4-7.
3. Ас аул А.Н. Социальная ответст венность российского предп ринима-тельства/ А. Н. Ас аул//Науч. т р. ВЭО Рос сии. -- 2005. -- Т. 1 5. -- С. 305-3 21.
4. Асаул, А.Н. Высту пление на кру глом столе п о теме: «Социа льная ответственность росси йского предпринимательства»/А. Н. Ас аул//Науч. т р. Вольного экономи ческого общества Рос сии. -- 2005. -- Т. 5 5. -- С. 349-3 51.
5. Бирман Л.А. Управле нческие решения [те кст]: учеб. по соб. / Л.А. Бирман. - 2-е и зд. - М.: Дело А НХ, 2008. - 2 08 с.
6. Богомазов, С. В. Проб лемы принятия управле нческих решений в предприни мательских структурах Рос сии/С. В. Богомазов//Росси йское предпринимательство. -- 20 09. -- № 8. -- С. 92-9 6.
7. Головизнина А.Т. Бухгал терский управленческий уч ет: учебное пос обие //А. Т. Головизнина, О.И. Архи пова. М.: ТК Ве лби; Проспект, 20 13. 184 с.
8. Законом ерности и тенденции разв ития современного предприни мательства/А. Н. Асаул [и д р.]. -- СПб.: А НО «ИПЭВ», 20 08. С.6.
9. Культура орган изации: проблемы формир ования и управления/А. Н. Ас аул, М. А. Асаул, П. Ю. Еро феев, М. П. Ерофеев. -- С Пб.: Гуманистика, 20 06. -- 216 с.
1 0. Мишин Ю.А. Управле нческий учет: управ ление затратами и резуль татами производственной деятел ьности: монография / Ю.А. Ми шин. М.: Дело и Сер вис, 2012. 1 76 с.
11. Модерн изация экономики н а основе техноло гических инноваций/А. Н. Ас аул [и др.]. -- С Пб.: АНО «ИП ЭВ», 2008. -- 6 06.С.10.
1 2. Организация предприни мательской деятельности/А. Н. Ас аул. -- СПб.: А НО «ИПЭВ», 20 09. -- 336 с.
1 3. Пужаев А.В. Управле нческие решения [те кст]: учеб. пос обие / А.В. Пужаев. - М.: КНО РУС, 2010. - 1 92 с.
14. Разра ботка управленческих реш ений [текст]: уч еб. пособие / п од. ред. Н.М. Пили пенко. - М.: Современная Гумани тарная Академия, 20 06. - 61 с.
- Понятие и границы суверенитета государства (Понятие государственного суверенитета).
- Пенсионная система России: современное состояние
- Судебная защита прав и свобод человека и гражданина в Российской Федерации (Организация судебной защиты прав и свобод человека в Российской Федерации)
- Бюджетная политика Российской Федерации
- Бюджетная политика Российской Федерации (Бюджетная политика Российской Федерации)
- Особенности коммерческой деятельности в сфере малого бизнеса (на примере ООО «Центр Пола»
- Международный валютный фонд: цели, функции, особенности
- Финансовая политика и ее реализация в РФ ( Теоретические основы финансовой политики и ее задачи )
- Финансовый рынок и его роль в мобилизации и распределении финансовых ресурсов
- Кредитная и банковская системы в экономике (Банковская система: понятие, сущность и современное состояние в России)
- Понятие предпринимательского договора (Договор в системе гражданских прав и обязанностей предпринимателей)
- Ситуационный подход к менеджменту